移动电话市场产品管理论文

［摘要］随着现代管理科学和计算机技术的迅速发展，CRM作为企业客户管理理念与信息技术相结合的最新成果，其研究具有重要理论意义和实践价值。CRM系统是由以客户为中心的市场管理、销售管理和服务管理3个部分所构成的有机系统，本文在阐述CRM系统组成及其相互关系的基础上，对其功能结构进行了分析研究，这将为CRM系统的实际应用奠定一定的基础。下面是小编为大家整理的《移动电话市场产品管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

移动电话市场产品管理论文 篇1：

信息集锦

中科院计算所与A&M大学合作成立联合实验室

11月9日，中科院计算所(ICT)、中科院网络中心和美国德克萨斯A&M大学(TAMU)宣布成立“德计宽带网络技术联合实验室”。根据协议，中科院计算所与A&M大学将共同推进在IT领域的国际交流合作，开展在IT领域的学术研究，推进在IT领域的人员交流和互访，合作争取或配合对方争取科研项目，并建立从事IT领域研究的联合实验室。

德计宽带网络技术联合实验室设在中科院计算所内。实验室一方面瞄准信息网络领域的国际前沿开展基础性和前瞻性的学术研究，努力做出国际高水平的研究成果；另一方面，研发创新技术与算法，开发相应的原型系统，并努力面向市场产品化。近期的研究重点包括服务质量（QoS）控制理论、保障算法和实现机制研究、大规模互联网络行为测量和分析方法研究、网络实时监控技术研究、IPv6网络关键技术研究等，并将于近期开发完成可商业化的实时通信管理系统、互联网络行为测量和分析平台、网络性能实时监测系统等。北京神州网信科技有限责任公司对此已表示极大兴趣，将努力为这些新技术实现市场转化，为社会提供优质的服务。

另据有关领导透露，计算所现正加紧产业链后端的建设，加强院地合作，已先后在苏州、宁波、无锡、南通、深圳等地建立联合实验室或人才培养基地，致力于产业关键共性技术的建立，希望对我国的高科技发展产生更大作用。

构建新经济宽带IP网

10月份召开的“中国国际通信设备技术展览会”上，以“构建新经济宽带IP网”为己任的北京港湾网络有限公司展出了其Hammer全系列交换机：128G骨干智能多层交换机BigHammer800、64G骨干智能多层交换机bigHammer400、全光口全线速堆叠式智能多层交换机FlexHammer16i、堆叠式智能多层交换机FlexHammer24、增强型千兆以太网交换机uHammer24、智能扩展型以太网交换机uHammer2、快速以太网交换机uHammer1016、VDSL交换机uHammer20 VDSL Switch。港湾网络城域网解决方案全面基于IP和光以太网技术架构，实现LAN、VDSL综合接入，拥有完善的安全、运营、管理体系，采用HammerView综合网管。港湾网络交换机具有更多的智能特性，比传统三层交换机具备了更多的智能特性和多层交换能力，符合新一代宽带城域网功能合理分布的要求。

北京港湾网络有限公司是在国际著名大型投资机构和国内大型国有企业投资机构支持下，引进国际先进管理经验，实行规范化运作的网络设备供应商。港湾网络专注于研究开发宽带IP基础网络设备，集产品研发、产品销售、技术支持和售后服务于一体，向运营商、企业、政府机构、业务提供商等提供全面的新经济时代下的宽带IP网解决方案。

爱立信再创世界“第一”

爱立信公司近日在英国宣布，在全球率先完成了一项移动信息技术领域的突破性业务演示。今后，数以百万计的移动电话用户即使没有使用具备多媒体信息服务（MMS）功能的手机，也将一样能够接收多媒体信息。

多媒体信息服务是将两种或两种以上的不同媒体信息集成在一起，并将它们以同步信息的方式发送出去。

“爱立信移动信息中心”（MMC）基于WAP论坛及3GPP制定的标准，能够帮助运营商快速地将多媒体信息服务集成到他们的网络中，并能确保与现有网络的良好兼容。这种特性将能够帮助运营商启动GPRS市场，并快速回收其在GPRS和3G方面的投资。

全面的爱立信多媒体信息解决方案包括：一个多媒体库用于储存图片、图像和声音，照相机及PDA可支持并接入“爱立信移动世界”中的大量业务应用。“爱立信移动世界”是一个全球化的支持开发商业务开发的网络。爱立信多媒体信息解决方案同时还提供完整的安全特性、一个WAP网关、索尼爱立信手机及包括系统集成在内的一系列产品和服务。

朗讯科技第三季度全球通信设备市场夺魁

朗讯科技近日宣布，根据Cahners In-Stat、Dell‘Oro以及Synergy Research等三家领先市场研究企业的最新市场研究报告，朗讯在2001年第三季度继续在全球通信领域保持着多项世界第一的桂冠。其中包括面向服务提供商的通信设备、光通信设备、SONET/SDH复用设备、远程接入设备以及全球领先的通用端口技术等领域。

Dell‘Oro的报告指出，第三季度朗讯占据了总价值35亿美元的全球光设备市场20.3% 的市场份额以及总价值20亿美元的SONET/SDH复用市场22.8% 的市场份额，连续两个季度保持着光通信设备领域的领先地位。Synergy Research的报告则指出，朗讯在全球面向服务提供商的通信设备市场总体收入方面位居首位，市场份额达15%。

Cahners In-Stat的报告指出，朗讯在第三季度取得了全球通用端口发货量48% 的市场份额。Synergy Research的报告则称朗讯在通用端口市场的份额为44%。此外，Dell‘Oro报告说，朗讯在第三季度继续保持了领先地位，在通用端口收入方面占56% 的份额，在出货量方面占51% 的份额。

移动电话市场产品管理论文 篇2：

客户关系管理（ＣＲＭ）系统功能分析

［摘 要］随着现代管理科学和计算机技术的迅速发展，CRM作为企业客户管理理念与信息技术相结合的最新成果，其研究具有重要理论意义和实践价值。CRM系统是由以客户为中心的市场管理、销售管理和服务管理3个部分所构成的有机系统，本文在阐述CRM系统组成及其相互关系的基础上，对其功能结构进行了分析研究，这将为CRM系统的实际应用奠定一定的基础。

［关键词］CRM系统；功能结构；模块

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.12.025

［

客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM），是以信息技术为媒介，以客户及其价值为中心，通过管理和保持企业与客户之间的良好关系，持续实现企业价值和客户价值最大化的一种新型“双赢”的营销理念和一整套应用策略。CRM系统应能实现对市场、客户销售、支持和服务的全面管理，能实现对客户基本数据的记录、跟踪，对客户订单的流程追踪，对客户市场的划分和趋势研究，以及对客户支持服务情况的分析，并能在一定程度上实现业务流程的自动化。为了更好地实施CRM系统，需要深入研究CRM系统应具有的功能，明晰CRM系统组成部分及其相互关系，构建其科学、合理的功能结构。

一、CRM系统组成及其关系

CRM系统一般由市场管理、销售管理和服务管理3个部分组成。它们之间的相互关系是以客户为中心，把企业市场、销售和服务等活动链接起来，形成一个网链。先从市场寻找机会开始，然后从营销中找到商机，最后促成销售，在销售的过程中以及销售完成之后都会有相应的服务，服务的信息又将反馈给市场，以达到留住老客户、吸引新客户，提高客户利润贡献度的目的。CRM系统的组成如图1所示。

市场管理能为市场人员识别和确定潜在顾客和目标顾客群，通过对人口、地理区域、收入水平、以往的购买行为等信息的分析，更科学、更有效、更精确地制定出产品和市场策略，同时还可以提供企业业务为何出现盈亏的分析依据。

销售管理能为销售人员有效地跟踪所有销售过程，用自动化的处理过程代替原有的人工整理分析过程，将销售信息集成为数据库，使所有销售人员可以共享客户资料，这也最大限度避免了因销售人员的离职而损失客户的现象发生。同时，CRM还集成了每个时段产品、定价、货量、出货等重要的信息，缩短了销售周期，也减少了销售过程中的错误和重复性的工作。

服务管理能通过强大的客户数据库把销售过程、营销宣传、客户关怀、售后服务等环节有机地结合起来，为企业提供了更多的机会，向企业的客户销售更多的产品。客户服务的主要内容包括：客户关怀、纠纷处理、订单跟踪、现场服务、问题及解决办法的数据库、维修行为安排和调度、服务协议、服务请求管理等。

当然，要完成以客户为中心的3个系统各部分的顺畅衔接和运作，客户管理本身的建立和完善是必不可少的，只有建立在完整的客户数据库管理的基础上，协调3个部分进行统一的客户关系管理才能顺利实现。

二、CRM系统功能结构分析

CRM系统由市场管理、销售管理、服务管理及客户管理和系统初始设置等功能模块构成（见图2）。

（一）市场管理模块

市场管理模块能帮助市场专家对客户和市场信息进行全面的分析，从而对市场进行细分，产生高质量的市场策划活动，指导销售队伍更有效地工作。市场管理功能可以对市场、客户、产品和地理区域信息进行复杂的分析，帮助市场专家开发、实施、管理和优化相应的策略。市场管理功能还可以为销售、服务和呼叫中心提供关键性的信息。比如产品信息、报价信息、企业宣传资料等都由市场管理模块提供。市场管理功能通过数据分析工具，帮助市场人员识别、选择和产生目标客户列表。市场管理功能可与其他的应用模块相集成，确保新的市场活动资料自动地发布给合适的销售、服务人员，使活动得到快速的执行。

市场管理功能主要是通过市场营销活动的开展和市场计划的实施来完成市场的开发与客户的挖掘，以便更好地提供销售线索进而形成商机。此模块应设置的功能有：营销活动管理、市场计划管理、市场情报管理、市场分析等，

（二）销售管理模块

在CRM系统中销售管理模块主要管理商业机会、客户账目以及销售渠道等方面。该模块把企业的所有销售环节有机地组合起来。这样在企业销售部门之间、异地销售部门之间以及销售与市场之间建立一条以客户为引导的流畅的工作流程。销售管理模块能确保企业的每一个销售代表（包括移动和固定销售代表）能及时地获得企业当前的最新信息，包括企业的最新动态、客户信息、账号信息、产品和价格信息以及同行业竞争对手的信息等。这样销售代表同客户面对面的交流将更有效，成功率将更高。

销售管理模块主要是从市场管理模块中获取销售线索信息并转化商机后，提出销售报价，签订销售合同，结算佣金，开出销售订单，收回销售货款，编制销售计划，进行销售分析等，实现全过程管理。同时为下一环节提供销售服务需求，形成服务管理模块的数据来源。销售管理模块应设置的功能有：线索管理、商机、销售报价、销售合同、佣金、销售订单、收款、销售计划、销售分析等功能。

（三）服务管理模块

服务管理模块可以使客户服务代表能够有效地提高服务效率，增强服务能力，从而更加容易捕捉和跟踪服务中出现的问题，迅速准确地根据客户需求解决调研、销售扩展、销售提升各个步骤中的问题，延长每一个客户在企业中的生命周期。服务专家通过分解客户服务的需求，并向客户建议其他的产品和服务来增强和完善每一个专门的客户解决方案。

服务管理模块提供易于使用的工具和信息（包括服务需求管理，服务环境配置及多种问题解决方案）。这些方案包括相关案例分析，问题的分析诊断（包括横向决策树），可在巨大的科技文档库、常见问题解答数据库中和已有的客户服务解决方案中查找基于客户、话务员、服务渠道和服务许可等的广泛的信息，客户咨询通过合适的渠道被发送给合适的话务员进行处理。服务管理模块可以从空闲的话务员中选择最称职的话务员来解决客户咨询。通过对服务许可管理的全面支持，采用自动的工作流并增强对每一个咨询的路由、监控和解决，服务管理模块可以确保客户的要求及时满意地得到解决。

服务管理模块是通过呼叫中心接受客户服务请求信息，在校验销售合同后，对需要维修的产品提供产品维修服务，对于需要装箱的配件进行装箱处理，并进一步完成客户商品的管理、维修项目的服务管理，以及产品缺陷的管理。服务管理模块应设置的功能有：服务请求、服务合同、产品维修、装箱单、商品、项目服务、产品缺陷等功能。

（四）客户管理模块

客户管理模块将企业所有的客户资源进行集中全面的管理，帮助企业建立客户全方位视图，从而能够延长客户生命周期，更深地挖掘客户潜力，提升客户价值。包括客户基本信息、客户信息查询、客户关怀、客户分析等功能。

在客户管理模块中，既对客户进行新增、修改、删除、复制、合并、查询、导出等方面的管理，也要对客户的联系人进行相应的管理。客户管理的主要内容包括：客户助记码、客户编号、客户名称、办公地址、主要电话、邮政编码、电子邮箱、所在城市、所属行业、客户级别、客户类型、客户状态、信用等级、信用额度、上级单位、财务电话、公司主页、备注信息、注册时间、负责人、负责部门等信息。客户联系人的主要内容包括：联系人姓名、性别、年龄、所在部门、职务、上级主管、办公电话、移动电话、电子邮箱、住宅电话、传真号码、生日、个人爱好、备注信息、负责员工、负责部门等信息。

（五）系统初始设置模块

系统初始设置模块主要完成系统初始化和系统初始设置，以及系统的登录等功能。主要包括：系统参数设置、部门员工设置、权限管理和产品管理等功能。

系统参数设置应包括：管理员的电子邮件地址，应收款提前提醒天数，客户生日提醒提前天数，销售合同、销售订单、报价单、产品等数值应保留的小数位数等。部门员工设置：部门指的是内部组织架构，采用树形结构表示。顶级部门可以是集团、公司总部、工厂等，下级部门可以是子公司、分公司、办事处、车间、二级子公司、车间小组等。员工是指所有使用CRM的用户，可以是系统管理员、销售人员，销售部门领导，公司领导等。权限设置是系统初始化时非常重要的功能，权限设置分为：部门权限、特殊权限和数据权限的设置。产品管理包括：可以给企业带来销售收入、销售利润的有形产品和无形产品，它既可以包括企业自制产品、外购产品、代销产品，也可以包括企业提供给客户的培训、服务等无形产品的管理。

总之，在目前市场竞争激烈、客户资源作用凸显的环境下，越来越多的企业开始选择应用CRM系统。由于CRM系统本质上是面向企业前台应用的管理信息系统，其本身蕴含了CRM的管理理念和管理思想以及先进的信息技术，因而其实施具有一定的程序性和复杂性。只有深入分析研究CRM系统功能，建立完善的、科学的CRM系统，才能使企业主动开展组织架构、工作流程的重组，同时面向客户的各项信息进行集成，实现对客户活动的全面管理。在实现客户满意度和忠诚度全面提高的基础上，真正形成以客户为中心的企业经营理念，从而建立企业不可复制的核心竞争优势。

主要参考文献

[1] 黎文导.客户关系管理系统的设计[J] .科技创新导报，2008（8）.

[2] 梁瑾，王咸伟，陈虹.客户关系管理系统的设计与实现[J] .电脑与信息技术，2008（2）.

[3] 潘翔.客户关系管理系统[J] .商场现代化，2007（8）.

[4] 杨剑，贾仁安，危凯.企业客户关系管理（CRM）研究[J] .商场现代化，2007（10）.

[5] 贾淑玉.论企业客户关系管理[J] .机械管理开发，2006（4）.

作者：谷再秋　于　福

移动电话市场产品管理论文 篇3：

“中国先生”

当新兴市场逐渐能反向为跨国公司全球体系输出产品和经验时，诺基亚选择送出的是一位经理人

2001年，赵科林(Colin Giles)第一次来到了他在北京北三环附近的办公室。作为刚刚升任诺基亚移动电话中国区的副总裁兼总经理，他似乎并不喜欢成天坐在办公室等待总部的指令，而是马上来到了合作伙伴中邮普泰——全国最大的手机分销商之一——副总经理胡玉忠的办公室。

一开始，胡玉忠以为这只是新官上任后的例行拜访。当时赵科林刚刚从诺基亚中国台湾区总经理的职务升上来，胡玉忠此前也和很多与中邮普泰合作过的跨国手机公司外籍高管打过交道，后者给胡的印象并不好——大多数看起来都是过分自信和傲慢。因此这一次会面，胡估计也不会例外。

但很快，胡玉忠就感受到了赵科林的不同。一进门，赵科林就用并不流利的中文向胡问好，并且试图与之全程用中文交流。说到重要的问题，赵科林会立刻严肃的解释：“我们现在说的问题很重要，为了表达清楚，请允许我用英文来说。”这样的场景在胡玉忠看来是个友好并且认真的信号，他从未感觉到一个管理者能够如此认真地倾听分销商的话，同时也在试图最大程度地了解真实的中国市场。“我们可以跟赵科林对等的讨论问题，别人不行。”胡玉忠告诉《环球企业家》。

无疑这位当时37岁的澳大利亚年轻人是在用自己的方式来贴近这个全球最大的手机市场，并试图找到一条和其它跨国同行们不一样的行事方式。幸运的是，由这次拜访为开端，随着诺基亚开始重调整个营销体系，这家全球最大的手机制造商终于在华走上了一个高速增长之路。结果仅仅三年后诺基亚在华打败劲敌摩托罗拉，一跃成为市场排名第一的手机公司。到了2005年，中国市场更是成为诺基亚全球最大的单一市场。即使是受到金融危机影响的2009年，在诺基亚全球收入开始出现下滑时，中国市场预计依然能贡献约70亿欧元的收入。

而创造这一业绩的主要功臣之一，赵科林自然也成为整个中国市场，甚至全球新兴市场内晋升最快的职业经理人。他用八年时间，从诺基亚移动电话中国区的副总裁升任到中国区总裁，后来又成为同时负责东半球销售业务的全球高级副总裁。到2010年1月1日，他又成为诺基亚全球主管销售业务副总裁，主要工作地点也从北京搬到了芬兰。

这看上去似乎只是一个敢于对自己下注的职业经理人，因为做出漂亮业绩而获得更大发展空间的故事——要知道在很多跨国手机公司的全球CEO看来，中国市场的复杂程度远远超过欧洲和北美，而赵科林为了让自己适应这种繁芜而高强度的工作，一直坚持“铁人三项”运动，也曾在短时间内让自己瘦了十公斤。他的中国同事经常在早上七八点的健身房中见到他一但如果放在整个跨国公司群体来看，或许赵科林的成长曲线具有更大的示范意义。

一直以来，跨国公司在华都以本地化为目标，无论产品、研发还是人才，都希望越贴近本地实际需求越好，这自然没错。但随着中国市场的成长，以及和全球市场的对接，一些有远见的跨国公司开始希望反过来把中国本地培育出的优秀产品、思路、经验和人才推向全球。

比如通用电气就一直尝试把在中国研发制造的一些医疗设备销往世界，并已经取得了不错的成绩(详情请于Gemag.com.cn查询《起搏器》一文)。而赵科林则是这股新趋势中，关于一流职业经理人才从中国走向全球体系的代表——尽管他并不是黑头发黄皮肤的中国人，但他却显然早已把中国当做自己安身立命的市场。“我相信我是因为中国的成功给了自己很大的力量。”他对《环球企业家》说。在未来工作安排中，尽管地点在芬兰，但他也肯定，会以各种形式在中国工作很长时间。

中国之外的经验

从表面看，赵科林这次最新的晋级，有偶然因素的成份。2009年第三季度，诺基亚公布了近八年来的第一次亏损的数字，达到了8.34亿美元。除去整体市场的原因，诺基亚把这一次损失的部分原因归咎于配件的短缺，这意味着产品的出货量跟不上需求变化。为此诺基亚特意在人事上做出调整以改变局面，任命原CFO西蒙森(Rick Simonson)负责整个设备部门的战略性采购，而全球销售主管依穆迪拉(Timo Ihamuotila)则接替CFO职务——这样全球销售主管的位置自然就空了出来。

但熟悉赵科林的人知道，他实际是这一职务最有力的备选人物。从2008年1月开始，赵科林开始管理诺基亚东半球的销售事务。这似乎是为他量身定做的职位，因为东半球所包含的主要市场是印度、东南亚、中东、非洲这些新兴市场，赵科林的中国管理经验对于这些市场显然比欧美这样的发达市场更加有效。

赵科林也早已为此准备好，首先的做法依然是他在中国市场用到过的第一招：接近市场。和他拜访中邮普泰的思路一样，他也几乎跑遍了印度和中东，了解更多当地市场的渠遭隋况和真正的需求。此外他还经常参与一线的工作，比如某些产品的营销计划、广告策略、渠道安排，甚至还参加新品发布会。

调查结果让他找到了方法论。一是先要比别人提早进入这个市场(尤其是非洲)，然后推广低端手机，让因贫困没有电脑的用户能够通过诺基亚的手机完成互联网的体验，并配以较低的资费。二是要利用好中国研发中心的资源。诺基亚在华的研发中心主攻方向是入门级产品——这正好是新兴市场的主打产品，赵科林可以借助这个优势，相对从容地在最初产品的源头进行规划。最终经过一年的努力，东半球市场的销售情况都有上升，而印度市场在同事们的一起加油下，更是成为诺基亚在全球和中国一样重要的市场。

但是在2009年初，赵科林迎来了一个挑战。诺基亚对市场区域做出调整，赵科林要负责的区域由东半球变成了大中国区、韩国和日本。相形之下，赵科林的中国经验再放到韩国或者日本，恐怕并不适合。因为韩国和日本电信市场相较中国更加成熟，但也更加封闭，跨国品牌在此成功的案例并不多。诺基亚全球CEO康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)将这两块儿硬骨头给了赵科林，—方面是看重了赵科林的执行力以及对每一个市场的洞察力，另一方面也是想尽可能地平衡诺基亚的全球布局。

在韩国市场，赵科林X-次证明了自己。2001年诺基亚曾经试图进入这个市场，但是2003年就宣布退出。到2009年4月7日，赵科林带来的好消息是，第一次在韩国销售3G手机：与韩国第二大运营商KTfreetel合作推出一款滑盖WCDMA手机6210。“我们的目标是用几款手机在重回韩国的第一年从容地进入这个市场，并且在此后的发展中学习更多，建立自己的产品线。”赵科林将此行称为“馆动之行”，他期待以此作为与韩国市场交好的开始。

而在日本，诺基亚为此所作的市场推广除了高端手机Vertu之外。几乎没有任何策略。对于赵科林来说，与总部策略保持一致是最大的原则，电就是说，总部决定在2009年退出日本的普通手机市场，只保留Vertu高端手机，这是目前要坚持的。尽管在

此赵科林并没有展现太多销售经验，但对芬兰总部来说，这已经足够。

沟通下的变革

在成为全球销售主管后，赵科林的工作会和以往大大不同。过去无论在中国市场还是其它新兴市场，销售模式大体可以分为利用各个类型的渠道进行终端销售，以及运营商定制两类。而在诺基亚高调宣布要转型为互联网公司后，内部也将业务部门分为普通手机、智能手机和移动电脑三类，而这三类都和诺基亚的互联网服务，如地图位置、音乐以及Ovi store等紧密联系在一起。这就要求销售部门不再单纯是卖终端概念。而是整体服务营销。

对此，最好的办法无疑是和总部最新的思路保持同步。在一位诺基亚内部人士看来，赵科林在中国和新兴市场的成功，得益于他对本地需求的了解，并敢于做出和全球其它市场不一样的做法。而在新职位上，由于要规划全球市场的整体销售情况，因此和芬兰人保持步调一致，显然是最正确的选择。

赵科林在这方面不乏经验，并很早就知道得到总部支持的重要性。在2002年，当赵科林开始着手诺基亚在华渠道改革时，他利用诺基亚全球手机事业部负责人马蒂·阿拉胡塔(Matti Alahuhta)来华的机会，直接到马蒂一阿拉胡塔在北京下榻的酒店寻求会面。因此赵科林根据调研结果，决定抛弃过去只有单独区域代理的模式，将诺基亚的渠道营销网络体系变得更为精细，渗透到全国—二三级甚至四线五线城市。但麻烦是，当时这种渠道策略在诺基亚全球其它市场并不多见，赵科林必须得到总部的支持。

最终马蒂·阿拉胡塔同意了赵科林的想法，并同意让他放手一搏。结果很快就取得了成效。2003年，诺基亚开始建立省级代理商，次年，又建立了省级直控分销商，将渠道深入到三、四线城市，此后用一年的时间在全国铺设了100多家省级分销商，平均每三天就有一家分销商开业。这种速度不仅超过了老对手摩托罗拉，也让当时一向以渠道见长的国产手机公司都相形见绌。

而在这个过程中，赵科林也不断以自己的方式，让总部知道中国市场发生了什么。2004年，诺基亚中国区成为诺基亚总部直接管辖的区域，并直接向芬兰汇报。赵科林会利用每次康培凯来华的机会，详细说明市场的最新进展；研发部门的同事来到北京，他会和同事们详谈新兴市场机型的重要性；他也会利用到芬兰出差的机会，让总部的高管分享中国的案例。当然，日常的电子邮件、电话也必不可少。

在诺基亚宣布转型为互联网公司后，他也身体力行地体验产品。比如在参加长跑后，他会把长跑的情况通过手机放在社交网络上，让他在澳大利亚的哥哥、纽约和迈阿密的朋友都能分享自己的心得。然后再把这些经验分享给公司更多的人，以推动诺基亚在互联网上的转型变化。最终连诺基亚全球CEO康培凯都以中国的案例教导美国市场的负责人：“你们和中国市场一样，都必须做到所有诺基亚产品都能让人看到”。颇具意味的是，赵科林成为全球销售主管后，他与CEO康培凯开的第一个会议就将讨论美国市场的发展策略。

学习者的顿悟

赵科林在华八年的经验，以及他在全球其它市场推动的一些销售方式，可能在每个时间点都不相同，但整体来说，都是在实践销售层面最核心的原则——真正了解市场的需要，并以比对手快半拍的速度接近消费者。

这种看似朴实的道理，很难想象是来自他在中国西南一个当时并不发达的城市成都的体验。2001年来到中国大陆市场后不久，他一度想把诺基亚在台湾市场的经验搬过来，但有些做法合适，而另一些做法却被证明并不能复制。毕竟中国大陆市场比台湾要庞大数十倍，而且当时大陆市场有很多国产品牌竞争，这也是他从未遇到过的情况。赵科林形容第一次在成都街头，看到满眼几乎都是红红绿绿国产手机的户外广告，“都有点摸不着头脑。”而且也找不出原因，为何国产手机如此受欢迎。

赵科林在成都待了三天。这三天里他自称把“所有我能见的人都见了”，包括运营商、零售商以及诺基亚自己的销售人员。随后赵科林顿悟般地认为自己真正把握了诺基亚在华的市场状态，以及问题结症的在哪里。—方面是产品出货速度太慢，形象单一；另一方面就是渠道建设落后，不能有效快速地到达消费者。

因此整改势在必行。首先是放低姿态，学习国产手机细化和下沉渠道的做法，并和所有的合作伙伴坦诚沟通。此外赵科林还招募了更多的销售人员到一线促销，这让他可以随时了解市场最新的变化。“他是个非常善于分析市场的人。”LG中国移动通信事业部总经理任伟光对《环球企业家》说。任伟光曾在诺基亚和赵科林有过半年的同事之谊。而最终诺基亚一些销售和渠道的做法，比如在业内备受推崇的省级直供分销FD模式——一种在省级市场层面的物流和资金流平台——就一度被其他跨国同行效仿。

不难想象，有了这次顿悟式的经历，即使在未来要面对的美国市场和中国市场完全不一样，赵科林还是会用最基本的市场原则去迎战。而且抛开各种复杂因素不谈，在整体层面上，现在诺基亚要面对的美国市场和当年的中国市场依然有—定的相似性—摩托罗拉—直是市场老大，但并非没有弱点。

难能可贵的是，就在赵科林将赴芬兰总部就职时，他还是反省了在中国市场最大遗憾：没有在中国的农村市场做得更好。2006年，诺基亚开始将自己的低端产品随着运营商的“村村通”进入了农村市场。但是这个开始并不够扎实，除了延续自己在省级分销渠道推广低端手机的老战略外，诺基亚似乎就没再针对中国农村市场有任何举动。直到2008年实行“家电下乡”之后，才有一些手机进人农村。但现在的形势是，中国每年新增的移动终端用户中，至少有一半是来自农村市场，这已经说明了农村市场的重要性。“我们几年前在农村市场做了很好的工作，但是并没有持续做工作。”赵科林对此并不讳言。

作者：王文静