移动通信市场寡头竞争分析

2024-04-16

移动通信市场寡头竞争分析（精选6篇）

篇1：移动通信市场寡头竞争分析

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移动通信市场寡头竞争分析

作者：孙超安乐

来源：《沿海企业与科技》2007年第11期

[摘要]中国移动和中国联通一直是我国移动通信市场的两大寡头，随着人们收入水平的提高和手机价格的不断下降，移动手机用户的数量迅速增长。移动和联通为了争夺客户资源展开了激烈的价格战。文章通过对斯坦克尔伯格(stackelberg)模型和库诺特(cournot)模型的分析，指出协调博弈中双方都没有达到纳什均衡，并在此基础上提出一些政策性建议。

[关键词]寡占市场；移动通信；斯坦克尔伯格；库诺特

[作者简介]孙超，上海师范大学商学院硕士研究生，研究方向：企业管理，上海，200234；安乐，上海师范大学商学院硕士研究生，研究方向：企业管理，上海，200234

[中图分类号]F626 [文献标识码]A [文章编号]l007-7723(2007)11-0135-0003

篇2：移动通信市场寡头竞争分析

案例分析

垄断和油源供应

有专家指出，目前成品油流通环节中的问题主要存在于销售渠道管理和成品油定价机制两方面，有集团通过垄断油源供应和政府给予的加油站特许经营权把持了国内成品油市场，达到了操控油价、获取暴利的目的。

“油价又涨啦，钱包又瘪下去一块。真搞不懂老美一天闹个啥？油价涨了，对他也没好处，还带着坑了咱。现在挣点儿钱容易吗？”面对3月31日再次被调高的汽油价格，的士司机老宋无奈地摇摇头。

然而一位研究宏观经济的不具名专家指出，由于中国成品油流通体制中存在很多问题，导致国际油价波动的影响在国内被人为放大了，这给中国国民经济发展造成了极大危害。若不及早解决这些问题，“它们将成为未来（中国）发展的瓶颈。”

这位专家指出，目前成品油流通环节中的问题主要存在于销售渠道管理和成品油定价机制两方面，有集团通过垄断油源供应和政府给予的加油站特许经营权把持了国内成品油市场，达到了操控油价、获取暴利的目的。

两大巨头把持下的市场

据了解，目前中国成品油零售市场中，中石化、中石油两大巨头以旗下的5万余座加油站占据了半数以上的市场份额，其余市场被数量众多的社会加油站和数量不多的外资公司加油站（以下称非石油石化系统的石油产品经销商）所掌握。市场看起来实现了比较充分竞争，但是这一表象掩盖的却是中石化、中石油对市场的垄断。

据国务院发展研究中心市场所邓郁松先生介绍，国家出于对能源开发的保护，基本上将国内所有的石油开采和炼制能力都纳入到中石油、中石化两大集团旗下。

两大集团垄断了国内全部的炼油能力后，形成了对成品油供应渠道的完全控制（即油源垄断）。虽然每年尚有数量不多的成品油进口配额，但进口的成品油却是以燃料油为主，汽油每年的进口量几乎可以忽略不计。

虽然非石油石化系统的石油产品经销商也占据了一定的零售市场份额，但他们的成品油供应却完全依赖于两大集团。由于在零售市场，两大集团和非石油石化系统的石油产品经销商是竞争关系，所以两大集团就可能利用其在批发市场上的垄断地位对非石油石化系统的石油产品经销商进行排斥，以达到提高自身经济效益的目的。

该年报显示，中国石化2003年国内成品油总销量达7592万吨，较2002年的7009万吨提高了8.3％。其中，零售量3885万吨，较上年的3473万吨提高

1..9％；批发数量却从上年的2273万吨下降到2174万吨，同比下降了4.4％。

众所周知，零售比批发毛利率高很多。

一位熟知内幕的业内人士介绍，在中石化、中石油内部存在一个“省级结算价”，即中石化、中石油系统内的炼油厂与省级石油公司间的成品油结算价格。这个价格适用于获得了成品油批发经营许可证的非石油石化系统的石油产品经销商。

由于国内几乎所有加油站销售的成品油都是由两大集团公司下属的石油公司进行批发，因此两大集团公司可以通过内部价格转移的方法，大幅度提高成品油的批发价，从而大幅度缩小非石油石化系统的石油产品经销商的利润空间，使他们无利可图甚至亏损。而中石化、中石油旗下的石油公司却可以通过内部的利润调剂实现生存与发展（即“内部紧密化、外部市场化”）。

据了解，在今年2月一次中石化的会议上，其集团总经理陈同海分析中石化去年收购加油站成本下降的一个重要原因是，成品油批发和零售之间的差价小，让社会加油站业主自感无法生存。

利用油品供销合同中对供货数量的限制，就是两大集团又一招。

据一家非石油石化系统石油经销商的内部人士介绍，该公司自建立以来，一直是从中石化进油，承受着很高的“省级结算价”。经过多年的发展，公司目前已经拥有加油站点几十座，“在消费者心目中，公司品牌美誉度甚至比‘中国石化’还高”。2003年，该公司利润总额“若是在中石化系统内省级石油公司利润中排名，位置肯定很靠前”。可他们却不敢加快公司发展的步伐，因为怕引起中石化的反感。“现在每月还能得到几万吨的成品油，如果他们不高兴了，断了我们的油源，那怎么办？”

而更为典型的一个例子是2003年“油荒”发生时，很多非石油石化系统的石油产品经销商处于无油可卖的境地，而中石化、中石油旗下的加油站却依然照常经营。对此，中石化广东省石油公司办公室主任董光明在接受媒体采访时表示：中石化公司有规定，按常量供应民办油站，也就是说，如果该加油站平时每天向中石化入货100吨，则现在也是供给100吨，超过则自寻进货门路，中石化不予解决。

“省级结算价”、油品供销合同再加上1998年中央政府为支持两大集团上市和做大做强民族工业的目的给予两大集团的加油站建设权和特许经营权，非石油石化系统的石油产品经销商继续发展的空间被控制了。

被诟病的“98定价机制”

据了解，1998年之前，由于中国原油产量足以满足国内需求，因此石油价格基本上是由石油产品销售企业自行决定的。那时，各地石油销售企业自行采购成品油、自己决定成品油的销售价格，中国成品油定价完全是市场化的。随着中国成为石油净进口国和原属地方的石油销售企业上划至中石化、中石油两大集团，中国无法继续维持过去游离于国际价格之外自行定价的模式，原国家计委于1998年推出与国际市场挂钩的定价制度。

具体来讲，就是以目标市场的成品油交易价格为基础，根据典型运杂费及国内关税，加上由国家确定的成品油流通费用，形成由国家发改委颁布的国内成品油零售中准价；再由中石油与中石化在中准价上下浮动8％的范围内，制定出旗下石油销售单位具体的成品油零售价格。

为保证油价的平稳，制度规定建立价格稳定机制，在国际油价上涨或下跌不是很剧烈时，由两大集团内部自行消化波动成本。当然，什么时候调整价格，幅度多少，还要受当时国内形势发展状况而定。

然而，这个定价模式却有一处致命的“死穴”。

一位不具名专家介绍，出于技术上的原因，与国际市场成品油价格直接挂钩，就存在一个价格滞后期，即国内市场价格的确定必然要对照前一个时期的国际市场价格。根据目前国内的技术条件与管理水平，国家规定这个滞后期为一个月。

但在现代通信技术不断发展的条件下，这个滞后期就为国内成品油市场交易各方都赢得了一个掌握市场价格行情的时间。对价格管理者来说是“事后价格”的中准价，对成品油交易者来说则是个“事前价格”。既然价格已经事先确定，就必然起调节市场交易行为的作用：价格上涨，就会出现生产者惜售、流通领域囤积、消费者多购或抢购的市场行为，放大甚至有时过度地放大对成品油的市场需求，推动国内成品油市场价格呈现进一步上涨趋势；反之，价格下跌，就会相应出现生产者多售、流通领域减少购进量并积极抛售、消费者减少购买的市场行为，缩小有时甚至过度地缩小对成品油的市场需求。

“现在中国油品消费者既不能有效预见石油市场的风险，也不能采取有效的经济措施和市场手段化解危机。2003年长三角地区发生的‘油荒’，虽然主要原因是当地电力紧张，企业大量采购柴油发电，但国际油价高企和中国成品油定价机制过于透明，使市场产生强烈的价格继续上涨预期，从而引发抢购狂潮，也是重要的推动因素之一。如果能有更为合理的定价机制，也许造成的经济损失就不会那样大了。”

据了解，改革成品油定价机制的呼声近些年一直都没有停息，但由于石油问题事关国家战略安全，改革需要涉及多个部门，所以对成品油流通体制和定价机制改革一直是举步维艰。

在中国较早进行油价波动研究的上海源复投资有限公司总经理刘涛介绍说，现在对国际油价波动的研究还很薄弱，因此经常会出现对未来油价波动预测的失误。

两大集团的“商业理性”

两大集团在现有的成品油定价体制中，承担着维护成品油价格稳定的“重任”，然而它们却都是海外上市公司。是毅然承担起国家赋予的“重任”，还是维持一个“商人的本色”，两大集团面临抉择。

有学者认为，中国原油开采成本较国际先进水平相差太远。前期壳牌因为每桶原油开采成本达到7.9美元，股票遭到抛售，而中国石油企业开采成本却

比这还要高许多。1998年国际原油价格跌到9美元一桶时，国际市场成品油价格也降到很低，但中国的成品油价却依然维持高位，这为国内几大石油公司分流改制上市提供了一个好的外部环境。现在国际油价高企，几大国企也应为国分担一些成本。

可是在目前成品油流通市场中，这种善良的期待能实现吗？

据了解，2003年中国共进行了两次成品油零售价调整：一次发生在上半年5月份，成品油价向下调整；另一次发生在下半年12月，油价上涨。

而这两次价格调整的背景是新加坡、纽约、鹿特丹三地油价已有较长时间的同向调整，为此两大集团承受了巨大的国际油价波动成本。

有不具名的两大集团旗下炼油厂老总坦言，“国际油价上涨意味着我们的原料成本增加，可是市场价却还维持不动，这意味着我们的利润被稀释，甚至可能出现亏损。我们也有利润考核指标啊，这怎么能有生产积极性呢？”对此，那位学者指出，“目前中国原油的对外依存度并不高，炼油厂所需原油大部分是可以由国内自己供应的，且随着生产技术进步和分流改制的推进，两大集团的吨油加工成本实际上还在下降。此时选择涨价不过是两大集团的力量使然罢了。毕竟两大集团垄断着油源，而油源对于成品油市场来讲才是最重要的。”

1．导致油价上涨的因素有哪些？油价是怎样拉高的？怎样看“98定价机制”？

2．中国石油市场是否存在垄断？有什么特点？与油价上涨有什么相关？

篇3：移动通信市场寡头竞争分析

关键词：移动通信业,寡头,Bertrand竞争,产品差异化

引言

中国移动通信市场是一个典型的寡头垄断竞争市场, 进入3G时代以来, 竞争主体是中国移动、中国联通和中国电信。2000年4月, 中国移动从中国电信分离出来, 在香港成功上市, 经过几年的迅速发展, 到目前为止其网络规模和客户规模均列全球第一。1994年, 中国联通成立, 是我国最早的全业务电信运营商。1995年, 中国联通引入GSM数字移动通信技术。1995~2009年期间, 中国移动通信市场形成了由中国电信 (2000年4月20日以后是中国移动) 与中国联通构成的双寡头垄断竞争格局。这段时期, 中国移动通信市场发展迅速, 中国移动和中国联通的用户数量都呈现快速增长的势头, 两家寡头的价格竞争十分激烈。2009年1月7日, 工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放3张3G牌照。这标志着中国进入3G时代。根据电信业重组方案, 3G牌照的发放方式是:新中国移动获得TD-SCDMA牌照, 新中国电信获得CDMA2000牌照, 中国联通获得WCDMA牌照。重组之后的中国移动通信业形成了中国移动、中国联通及中国电信三足鼎立之势。

本文的分析重点是进入3G时代以后, 中国移动通信市场的寡头价格竞争行为。三家寡头垄断企业针对信息产品提供的配套服务和品牌形象都各具特色, 电信业产品的服务方面差异化很大, 可以看出差异化在三寡头竞争中越来越扮演着重要的角色。

移动、联通和电信之间的竞争分析

在下文的分析中将不考虑中国移动在中国联通进入时可能采取的进入遏制, 或者是移动和联通在中国电信进入时采取进入遏制, 因为目前包括中国在内的各国都普遍地对通信业实行管制, 企业进入市场更多是受到政策的影响。2008年底的中国电信运营商重组, 正是政府管制政策的结果。价格管制也不被考虑进去, 事实上, 中国移动通信市场的价格在移动和联通的双寡头时代呈现出“降价—管制—暂停降价—继续降价”的特征, 忽略价格管制并无太大影响。基于移动通信业作为信息产业具有复制成本低、一定范围内生产成本不受产量限制的特点, 本文将采用Bertrand模型分析移动、联通及电信的价格博弈过程。

1.移动和联通价格竞争的Bertrand悖论

电信业重组之前, 中国移动通信业为移动和联通的双寡头竞争局面。由于中国电信首先引入GSM数字移动通信技术, 而中国联通公司成立及引入此项技术都比中国移动 (2000年从中国电信分离出来) 晚, 因此所占市场份额比中国移动小, 这一因素使得中国联通具有强烈的降价动机。从动态竞争的角度来看, 也依然认为中国联通选择降价, 与中国移动形成合谋的可能性很小。由于企业的目标是利润最大化, 以及移动通信业所具备的信息产业特性, 使得在Bertrand模型中两家企业在竞争的驱动下价格向边际成本移动。

2G时代, 中国移动和中国联通在业务品种、服务水平等方面十分相似, 产品和服务的替代性极强, 导致双方竞争的重点集中在价格上, 具体表现为不断推出各种优惠的价格策略, 两家企业轮番降价。

2.产品差异化时的Bertrand竞争

2009年初中国工信部将3G牌照颁发给重组后的中国移动、中国联通和中国电信, 我国移动通信业进入3G时代。在面临多标准的3G市场竞争的同时, 伴随着我国市场经济体制的不断发展与完善, 移动通信企业在企业形象、品牌宣传和产品配套服务等方面水平不断提高, 我国移动通信业的产品差异性更趋明显。

(1) 分析目的。运用Hotelling模型来分析存在产品差异时的Bertrand竞争。由Hotelling模型导出了利润最大时三家寡头企业的均衡价格函数, 证明产品差异化可以减轻中国移动、中国联通和中国电信之间的价格竞争。

(2) 基本模型。假设:存在N (N>0) 个消费者, 他们均匀地分布在长度为1的线性空间内, 并且消费者Ci, j+1位于厂商i和i+1之间;每个消费者只购买一件产品, 对产品的保留价格为V;厂商i处于空间ai处 (=1, 2, …, n) , 各个厂商的位置不重叠, 即0≤a1﹤a2﹤…﹤ai…an-1﹤…﹤an≤1;消费者x在处选择厂商或者厂商时效用无差异;各个厂商的产品完全相同, 并同时制订价格, 厂商的产品价格为Pi;单位距离交通成本为t (t>0) 。

消费者C12选择厂商1, 或厂商2的效用函数分别为

由于消费者x12在处选择厂商1, 或者厂商2时效用无差异, 解得

同理, 消费者选择厂商或效用无差异时, 其位置是

因此, 厂商1, i和n的需求函数可分别表示为

利润函数则分别表示为

n个厂商同时定价, 使得各自的利润最大化, 令。为了求解均衡价格时方便, 左右两边乘以常数, 且令P*= (p1, p2, …, pn) T,

求解n个厂商的均衡价格的方程组可表示为AP*+b=0, 从而得到均衡价格的表达式

(3) 三寡头产品差异化时的Bertrand竞争。假设中国移动、中国联通和中国电信分别位于线性空间中的位置, 根据前面的推导可解得均衡价格分别为

(4) 模型分析。在这个Hotelling的空间竞争模型中, 将厂商的地理距离理解成产品能的差异性, 此时单位交通成本t经衡量了产品不完全符合消费者需求而造成消费者效用损失的程度。对12) 、13) 、14) 式进行分析可以知道, 寡头企业为弥补消费者这部分效用损失所花费的成本体现在其均衡价格中。产品差异化是均衡价格影响因素之一, 企业提供差异化产品而弥补的消费者效用体现在了制定的价格P*中, P*随着t的增加而上升, 企业竞争的均衡价格不再徘徊于边际成本。因此, 差异化减轻了寡头之间的价格竞争。

我国电信业三大运营商的差异化策略现状

差异化策略具体可分为三个方面:1.技术差异。采用先进的技术提升网络质量, 提供更新更优的服务以适应多层次的市场需要, 培养企业核心竞争力, 形成持久的竞争优势, 创造出新的市场需求。2.品牌差异。通过主品牌的宣传实现用户对不同品牌价值认识的差异, 可以减少用户对价格下降的敏感性。3.产品差异。对市场进行细分, 并确定各自与竞争对手有所不同的目标市场, 并制订出相应的差异化产品策略。

中国移动、中国联通和中国电信近两年来, 正是通过差异化策略来满足不同消费者群体的需求, 将价格竞争转为提高产品质量、提供优质并个性化的服务, 不断进行创新, 开拓新市场的竞争。目前三家企业已经陆续推出了自己的3G移动业务品牌:电信的天翼, 移动的G3和联通的“沃”。

中国电信在2008年率先推出了天翼品牌, 2009年5月26日, 中国电信和微软MSN共同发布联合品牌即时通信软件天翼Live 1.0版本, 并宣布天翼Live开始试商用。“天翼”强调“互联网时代的移动通信”的核心定位, 面对语音、数据等综合业务需求高的中高端企业、家庭及个人客户群, 提供移动互联网应用和便捷话音沟通服务。在服务方面, 中国电信的策略是充分发挥其融合业务优势, 更满足广大客户特别是中高端企业、家庭及个人客户的综合信息服务需求。

2009年1月工信部正式发布3G牌照之际, 中国移动同步提出基于TDSCDMA标准的服务品牌G3。品牌强调是3G时代移动生活方式的领先者, 引领另外两家友商进入3G时代、为消费者提供一种便捷高效和精彩丰富移动生活方式;在服务方面中国移动积极支持国家自主科技创新, 架起全新沟通平台, 为客户提供精彩、高效的数字化信息生活。

2009年4月中国联通发布了全新业务品牌——“沃”。该品牌以活力、进取、开放、时尚为形象特性。在产品服务上, 一方面为顾客提供更优质的通信服务, 一方面积极联合众多合作伙伴, 共同推动国民经济和社会信息化的发展, 力争将中国联通建设成为国际领先的宽带通信和信息服务提供商。

结论

移动通信业本身具有成本沉没性、规模效应等特点。通过Bertrand悖论分析显示出, 在具有这样特点的移动通信业中, 寡头企业发生价格战的原因及其必然性。在引入产品差异化因素的Bertrand竞争模型中, 显示出差异化能够减轻移动通信业寡头企业的价格竞争, 使企业以更高的价格出售其产品, 通过使用者高度依赖产品的差异化特征而获得忠实的顾客群, 可以看出产品差异化使三家寡头企业的均衡价格得到改善。因此, 文章认为三大运营商将竞争重点转移到产品及服务本身上来, 生产独特的产品以满足消费者独特需求, 这样的竞争策略将使我国移动通信业三大运营商过于激烈的价格竞争得到缓解, 提高企业利润, 促使寡头企业间的竞争和我国移动通信行业都步入良性发展的轨道。

参考文献

[1]李明志, 柯旭清.产业组织理论[M].北京:清华大学出版社, 2004.

[2]周鑫, 季建华.基于Hotelling模型的港口企业价格比较[J].河南大学学报 (自然科学版) , 2009, 7 (4) .

[3]李晓华, 谭旭东.对中国移动、中国联通价格竞争的一种解释——存在转换成本的双寡头价格博弈[J].经济管理, 2006, 7.

篇4：中国彩票市场的双寡头竞争分析

一、中国彩票市场的发展态势

自1987年，新中国第一张彩票面市以来，中国彩票业迅速发展。从刚开始几百万的年销量到现在每天几百万，一年几百亿的销售量，从开始只有福彩到现在福彩、体彩同时发行，从原来分散低效的传统即开型彩票到现在集中高效的电脑型彩票，中国彩票业发生了巨大的变化。

相关统计数据显示，1987年，新中国发行彩票第一年销量为1739.50万元，此后我国彩票市场不断壮大，尤其是近年来销量增长较快。2004年销售380.57亿元，上涨至713.85亿元；2006年则突破800亿，达到819.3亿元；2007年的总销量已经超过1000亿元，刷新了我国彩票发行20年以来年销量的最高纪录。

虽然，我国彩票市场在2007年突破千亿大关，有专家表示，与欧美等很多国家相比，我国彩票业市场规模还存在一定差距，我国彩市在未来还有很大的发展潜力。

二、双寡头垄断的彩票市场

根据西方经济学，市场结构有四种类型，竞争不受任何阻碍和干扰的完全竞争型市场结构；只有一家企业控制整个市场的垄断型市场结构；只有几家大企业的寡头垄断型市场结构；垄断与竞争相结合的市场结构。

目前，中国彩票市场存在的福利彩票和体育彩票，两者分属国家民政部和国家体育总局领导，接受国家财政部的监管。除了竞猜型体彩独有之外，福彩和体彩同时发行即开型、乐透型和数字型彩票，福彩有3D、七乐彩、双色球、刮刮乐等，体彩相应的就有排列3、29选7、金银彩、喜刮刮等。这样看来，福彩和体彩提供的是相类似产品，替代性很强，同质竞争非常严重；同时，两大发行机构的销售量占据了整个彩票市场。因此，中国的彩票市场是只有两个单位提供某些相类似产品的双寡头垄断市场，两个寡头之间存在着激烈的双寡头竞争。

三、彩票市场寡头竞争的博弈分析

寡头市场中企业行为的本质特征在于其行为的相互依存性。由于市场中企业的数目有限，每个企业在决定自身产量和价格的同时，必须考虑自己的行为对竞争对手有何影响，以及如何对竞争对手的反应采取行动。换言之，就是企业的利润不仅取决于自己的决策，也取决于其他企业的决策。因此，在分析寡头市场中企业的决策行为时不可避免地会运用到博弈的思想。

按照参与者之间是否合作进行分类，博弈可以划分为合作博弈和非合作博弈。非合作竞争策略主要可以分为两大类：价格竞争和产量竞争。与一般的其他企业有所不同的是，两大发行机构所提供的彩票价格是国家规定的，固定不变的。利润来源也是根据国家规定，按销售总额的15％通过财政部作为发行成本拨给两家发行机构。所以，两大发行机构所发行彩票的数量越多，其所得的收益也就越大。因此，对于彩票行业来说，竞争的优胜主要通过销售量体现。

在当前形势下，两大发行机构所发行彩票的数量离整个彩票市场的容量还有相当的距离，在这种情况下，由于规模效应的作用，发行成本是随着发行量的增大而下降的。因此，两个彩票机构除了正常的广告宣传、站点扩张外，还采取了一些促销方式，其中最有效的促销方式就是降价。由于彩票是一种特殊商品，国家明文规定不可溢价或降价发行，所以目前两个发行机构所采取的促销方式都是变相的降价，譬如3D和排列3在某一时期直接增加单注获奖彩票的奖金；还有购买某种彩票达到一定金额，给予某种现金或其他奖励的方法。这些促销措施，在某种程度上都促进了彩票发行，提高了彩票销售量。

为了更好的分析，我们假定：

1、福彩、体彩提供的彩票玩法完全相同。

2、福彩、体彩的品牌知名度完全相同。

3、福彩、体彩的站点数量相同。

也就是在这种假定条件下，福彩、体彩提高销量的最有效措施应该是促销，也就是变相降价。描述价格竞争的理论模型以伯川德模型(Bertand)为代表。每个发行机构在决定促销决策时，虽无法知道另一方的实际策略选择，却无法忽视另一方的选择对自己的影响，因此会根据对方的两种可能决策考虑自己的最终选择。让我们来看一下，福彩、体彩在这种情况下的支付矩阵和博弈结果。

通过比较支付矩阵各表格的支付水平可以看出，双寡头陷入了类似囚徒困境的两难境地。我们来分析福彩的策略，假设体彩促销，那么，福彩采取促销策略带来的收益为5，而他采取不促销策略带来的收益只有2。因此，福彩将采取促销策略。假设体彩不促销，那么，福彩采取促销策略带来的收益为18，而若采取不促销策略带来的收益只有10，在这种情况下福彩将采取降价的策略。同理，我们可以分析体彩也将采取促销策略。因此，这个博弈的最终结果一定是两寡头即福彩和体彩都采取促销策略，收益各为5，(促销，促销)构成了纳什均衡，而且是一个占优战略均衡。显然，对于双方来说这并不是最大利益方案，他们都将获得较小的利润，而受益者是彩民；对彩票发行机构来说(不促销，不促销)才是最优方案，他们都能获得较大的利润10，但是这种结果是不可能的，它不是纳什均衡解。

四、中国彩票市场的出路

事实上，市场发展到今天，促销的“同质”化与彩民的“习惯”化，已使大部分促销活动成本上升，而效果却一天天下降。在没有外力的作用下，两个发行机构只能处于这种低效率纳什均衡状态之中，中国彩票市场正面临这样的尴尬局面。面对现实囚徒困境，应该怎么做才能破坏这种低效率均衡呢?

如果根据彩票的游戏规则、发行方式和趣味性可以将目前中国彩票市场上的产品分为三大类型：即开型、数字和乐透型、竞猜型。每种类型都有其特定的消费群体，即开型由于中奖面比较广，但奖金不高，属于随机型彩票，其主要适合于风险意识不强的、购买支出比较少的、随机购买或农村的一些消费者；数字和乐透型由于其采用电脑销售，效率高、中奖概率低、高奖级的奖金高，其主要适用于长期稳定购买的、大中城市的消费者；竞猜型由于其需要一定的知识面，比较适合于关注体育运动和参与体育运动的消费者。

既然各种彩票玩法间存在一定的差异性，那么最理想的状态是将彩票市场分成三部分，由不同的主体发行。这样，发行主体之间就不存在直接的竞争，都是各自独立的垄断主体，每一块市场都处于垄断状态了。这样，三个发行主体间的产品同质性下降，彩票市场被分成替代性不强的三块，垄断主体之间就不再是同质化竞争而是差异化竞争了，分别负责三块市场的发行主体之间的竞争也随之下降，也就相当于各发行主体之间倾向于合作状态了，从而使整体收益逐渐接近于帕累托最优，解决了囚徒困境。

篇5：市场竞争分析

市场竞争分析：经过调查了解，汉中市目前的网上商品销售店以及促销信息发布网站都是代理店的模式。这类网站颇具影响力的主要有亚马逊在汉中的网上代理店，大华猎铺网的代理店，地球城网的代理汉中打折网。其中前两者的运营是以销售商品为核心的。亚马逊中国承诺“天天低价，正品行货”，致力于从低价，选品，便利三个方面为消费者打造一个百分百可靠信赖的网上购物环境。它的优势在于满足了消费者网上购物的需求，产品种类多样化给消费者提供更多的选择机会，相对于汉中地区的消费水平而言，低价更能吸引消费者，方便快捷的购物模式在很大程度上提升了顾客的满意度。而大华猎铺网的经营模式是将实体商城的现有优势与虚拟网络商城全面结合，并以其全国数千家商品供应商，数百万家实体商户和全国日益增多的网购群体为依托，实现以网络购物，电话购物，视频购物互动交易，三位一体的供应商，生产商，销售商及消费者全面服务的网上，网下联合互动的网络平台。与上述两大网络经营店相比，我公司与之相同的是提供了全面的产品销售服务，产品种类同样涉及到消费者所需的方方面面，但与之有较大差别的是我们网店的产品销售不但消费者可以网上支付购买，同时为消除消费者在产品质量，性能等方面的疑虑，我们会提供实体店家的具体地理位置，消费者可因自己的条件选择去实体店进行验证，购买。鉴于汉中地区的网上购物运营店多以代理模式进行，与之相关的其他网上销售店大同小异，故不作分析。

前者只提到了两大网店的运营优势，但我公司的主营业务是为各实体商店通过我网店发布其促销信息并提供广告服务，目前汉中地区与我公司相类似的已经上市的网站是地球城网在汉中的网上代理店，即汉中打折网。汉中打折网，是包括商家促销打折活动信息，商家打折券，商品直销信息的综合城市打折信息发布与查询平台。它秉承地球城网的理念，摒弃了新浪等传统综合门户网站的做法，成为专门以“本地同城”为概念主题，为城市人的生活和工作信息查询，个性发布，互动参与的“一揽子”网络应用平台。其运营强调只有本地VIP商家，才能在城市打折网发布各类促销信息，消费者可在此网站下载打折券模式。与我公司在汉中地区的最大竞争者--汉中打折网相比较，不同点在于我公司不要求商家注册成为VIP，同时消费者也不必进行下载打折券等操作，一旦消费者获取促销信息并有意愿购买只需点击相应的产品获取产品条码，即可以此条码为凭证去实体店领取打折券购买产品，这样极大地方便了消费者与商家。针对我公司经营的业务细分其市场不难发现目前的竞争者较少，潜在市场需求很大。

篇6：SWOT市场竞争策略分析

专题: SWOT

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市场竞争策略分析--戴尔/联想

等案例

华南理工大学

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SWOT市场竞争策略分析--戴尔/联想等案例

孙子兵法：知自知彼，百战不殆麦肯锡：以事实为基础菲利蒲.科特勒：探察

前言：SWOT分析是企业战略研究中一种常用的分析工具，被广泛运用在企业战略管理、市场研究、竞争对手分析等领域中。

1、SWOT分析原理

2、SWOT的意义

2.1优势与劣势分析（SW）2.2机会与威胁分析（OT）

3、SWOT分析的过程

4、企业管理人员操作SWOT法步骤

5、案例1：戴尔的SWOT分析（1995）

6、案例2：联想数字电脑“天麟”、“天麒”营销策划案

7、案例：某百年老字号餐饮店的SWOT分析：

8、练习题：A广告公司的SWOT分析

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1、SWOT分析原理

SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其它的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显着的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。

SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

2、SWOT的意义

SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。

2.1优势与劣势分析（SW）

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那幺，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，http:// 大量管理资料下载

它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那幺，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?(2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

2.2机会与威胁分析（OT）

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。

比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响：政治的／法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；经济的：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本；社会文化的：人口统比收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；技术的；政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧和报废速度。

哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法，有时也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是：

产业新进入的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？

供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商http:// 大量管理资料下载

之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。

买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。

替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什幺措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？

现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。显然，最危险的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。

在SWOT分析的基础上，可以得到可供选择的四种基本战略类型：SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略；WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略；ST战略就是利用企业的优势,去避免或减轻外部威胁的打击；WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

3、SWOT分析的过程

好的SWOT分析的前提是正确识别出优势、劣势、机会与威胁因素。而评价某种因素优劣与否，该因素又预示着机会或威胁，取决于企业的生存环境，而企业的生存环境主要由行业背景与主要竞争对手构成。

行业背景主要指行业的关键成功因素，即在本行业中要想获得良好的效益、声望和市场表现而必须具备的几项关键的技能与资源，这决定了企业拥有的某项资源的优劣性。同时，行业背景还揭示机会与威胁，即当前和未来一段时间内，行业环境中存在的、或可能出现的，将对企业和竞争对手都发生重大影响的外界因素。竞争对手决定了行业的竞争程度激烈与否，直接反映企业的竞争力强弱。因此，一个从企业生存环境出发来考察企业竞争实力的SWOT分析步骤可以用图1来表示。

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4、企业管理人员操作SWOT法步骤

A确定SWOT：从外部战略环境分析作业所形成的《外部战略分析报告》和内部战略环境分析作业所形成的《内部战略环境分析报告》中，得出外部机会和威胁及内部优势和劣势，作为分析表的基础。如有必要，要对《外部战略分析报告》和《内部战略环境分析报告》的结论进行审核。

B编制SWOT分析表：在SWOT的基础上，编制《SWOT分析表》。

C提出分析报告：根据《SWOT分析表》，提出本企业可供选择的竞争战略，并形成《SWOT分析报告》草案，报本岗位直接上司审核。

要注意的是：

1.外部机会和威胁及内部优势和劣势的确定要恰当； 2.按SWOT分析方法，正确地编制SWOT分析表； 3.竞争战略要与SWOT分析表相一致；

4.SWOT分析报告要经直接上司审核，如有必要修改，要按直接上司要求修改。

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5、案例1：戴尔的SWOT分析（1995）

5.1机会——Opportunity(1)个人电脑产业的成长前景依然诱人。在今后的几年中可以预期高终端个人电脑有15％的收入增长率、产业有12％的综合增长率

(2)应用于企业的成长最快的部分将是其顶尖系统。这个部分在今后的几年中预计年增长率可达20％

(3)尖端技术、网络作业、顾客服务与支持以及成本是企业计算机系统购置的基本决定因素(4)1995年后顾客更换过时系统的数量将超过首次购买者(5)欧洲和亚洲市场是尚未饱和的市场之一

(6)个人电脑的美国市场饱和度相对还很低。只有33％的白领在工作中使用个人电脑，只有17％的国内家庭拥有个人电脑

(7)最大的成长机会当属于那些中小企业(雇员不足500人)

5.2威胁——Threat(1)个人电脑行业的竞争非常激烈，其中包括传统的制造商如IBM与康柏，以及不断增多的增值再售者、克隆厂商与顾客自行克隆

(2)对零部件制造商的依赖使得组装再销售者对价格的变化与零部件可获得性非常脆弱(3)零售计算机商店通常不会固定地忠诚于他们商店内所出售的某一特定品牌的系统(4)一些行业分析家们认为个人电脑产业的增长率随着经济增长率的放慢而变得不确定(5)大型、资源充裕的竞争者的研究与开发可能使得一些专利技术很快过时

(6)由创新者和最早模仿者所启动的美国市场预计在今后的几年中会停滞，75％以上的顾客不能担保有购买一套家用计算机系统的财力。(7)市场衰退减缓了产品更新改良的速度

5.3强势——Strength(1)70％以上的戴尔的客户已成为重复购买者；(2)企业文化以业绩为导向，并强调顾客满意；(3)提供高绩效、低成本的产品和顶尖系统；

(4)正在开发专利技术以提高系统的绩效，同时改善其作为顾客系统开发者的形象；(5)被认为是在顾客满意、售后服务方面的行业领袖之一。1991年后戴尔在美国、英国、德国和法国开展的顾客满意民意测验中名列前茅；

(6)在过去的两年中，国际市场对戴尔设计系统的需求有所增加，戴尔进军欧洲市场的举动使戴尔得以进入占据世界70％的个人电脑市场；

(7)与施乐公司签订了为戴尔的个人电脑实施现场服务的合同。戴尔顾客中97％以上都在施乐标准化服务的范畴内

(8)国际销售已连续3年成倍增长，反映出所有的分支机构的运作以及在法国和瑞典的第一的运作都有利可图

(9)与美国康柏公司签订了专卖合同。根据此合同，戴尔的所有产品都将通过美国康柏在全http:// 大量管理资料下载

美的超市出售

(10)报告在对大公司、政府部门和教育部门的销售中有54％的销售增加

5.4弱势——Weakness(1)迈克尔·戴尔被批评缺乏耐心，并不能倾听其它管理人员的意见。一些产业观察家们质疑随着公司的发展和成熟，迈克尔·戴尔是否还有能力继续运用他的管理手段

(2)戴尔公司的员工构成反映出组织的潜在的弱势，即缺乏有经验的员工和对企业的所有权。尽管员工中男性与女性大约各占50％，但是，在管理层中，只有一名女性管理人员——顾客服务经理

(3)戴尔在对产品的宣传和新产品的导入方面远远地落后于竞争对手

(4)公司在促销上着眼于电讯营销战略，戴尔没有抓住其它的渠道进行促销活动(5)戴尔在营销规模小的市场上，缺乏对产品的优选(6)应收帐款及其平均回收期在不断增多和延长

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6、案例2：联想数字电脑“天麟”、“天麒”营销策划案 6.1背景

2002年，在入世大背景下，经济高速发展，市场潜力广阔，中国（不含港澳台，下文同此）已成为国际各大公司亮相争夺的目标。中国企业面对入世，既存在危机，又是难得机遇。如何稳定国内市场，并以此作为拓展海外市场的基础，是众多中国公司面临的共同问题，2002年，对联想集团来说，也是关键的一年，为此，联想推出“天麟”、“天麒”两款新型计算机，作为开拓市场的急先锋，应对中国市场的机遇与挑战。假定本小组作为联想公司营销部门，对“天麟”、“天麒”进行营销策划。（1）营销环境研究：

1、经济方面

中国自1978年实行改革开放以来，年均经济增长率约为8%，其中，在911现象下，2000年和2001年均为7.3%，是全球经济增速最快最稳的国家，国民生产总值列世界第七位，外汇储备列世界第三（仅次于日本和欧盟），居民储蓄达7万亿元（人民币）世界第一。中国工业类型齐备，自然资源丰富。在过去十年中，东部经济发展迅速，重要城市有上海、广州、北京、深圳等。2000年中国启动西部大开发，同时青藏铁路动工修建，预计在未来十年，中国经济仍将有极大的发展潜力。2001年中国正式成为世贸组织成员，中国市场逐步与国际市场接轨，国内不规范的经济秩序将被扭转。同时，国内市场的竞争将更加激烈，2002年政府主要的经济目标仍是努力增加人民的收入，刺激居民消费。这些都为联想新机型的推出提供了极好的外部经济条件。

2、政治方面

自1990年以来，中国政局持续稳定，为经济的发展提供非常有利的条件。全国各地区基本形成了各具特点的区域市场。随着第三次科技革命浪潮的冲击，政府采取了对高科技企业积极扶持的战略，希望以此发展本国的高科技，推进国家现代化进程。同时，不同地区、城市也相应的制定了各自的网络、高科技发展规划。工厂产业作为高新科技的重要组成部分，将尤其受到鼓励。

3、文化方面

中国主要受传统的儒家及佛教文化影响，对新事物主要采取较平和的接受态度。同时，随着改革开放和全球的影响，广大群众普遍愿意尝试新事物，乐意甚至积极与外界进行交流。在生活质量上，由于国家经济的发展，居民收入仍将持续增加，拥有较大消费能力的中产阶级将逐步扩大。同时，教育普及率的提高，掌握计算机基本技能的要求也不断升高，这将促使越来越多的中国居民购买计算机。在科技发展上，由于政府政策的倾斜，法律保护的加强，以及拥有自主知识产权的科技成果对企业重要性要求的提升，企业将加大科技开发的投入，竞争方向也将由价格竞争转为科技的竞争。同时，随着中国居民消费者要求的提升，企业服务水平也将提升。消费者分析目前，根据现今经济发展状况，PC的主要消费群体将主要集中在中国的东部及中部发达城市地区，同时在未来几年内，在西部地区也将出现具有购买计算机产品的潜在消费者。这些消费者，普遍具有以下特征：①他们普遍具有较高的文化水平。其中、大学以上文化水平的比例很高。②他们都是收入较为宽裕的中产阶级；家庭年收入在4万元左右。③普遍对家用计算机配置要求较高，用以满足不同目的使用需求。④他们重视产品的价格。鉴于中国勤俭的传统，中国消费者会比其它地区的消费者显得更加精打细算。http:// 大量管理资料下载

此外，品牌因素也逐渐成为消费者选择计算机的一大考虑因素。因此，消费者在准备理性消费的时候，随时都有可能倾向其它竞争对手。（2）竞争对手研究：

1、IBM IBM即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司全球营业收入达880多亿美元。IBM于80年代中后期，重新进入中国，1992年于北京成立了国际商业机器中国有限公司，到目前为止，已将分公司及扩展至上海，广州、西安、深圳等，8座城市，拥有8有合资企业，2家独资公司，员工3000人。近期IBM对其企业进行改组成立大中华区，实施以行业划分为基础的发展战略，以此涉及中国经济各战线。1995年，IBM在京成立中国研究中心，作为其全球八个科学实验室之一，服务于中国市场，并在深圳设立了采购中心。1998年IBM宣布将电子商务作为其今后在华业务重点。IBM在网络管理，系统管理，庞大数据库系统集成上，有强大优势。其家用计算机A系列、采用P4处理器，128M内存40G硬盘，Win2000操作系统，价位约11000左右。两者均属于中高家用计算机。

2、清华同方

清华同方股份有限公司是一家以信息产业和人工环境产业为主营业务的高科技股份制公司。同方信息产业是以网络技术为核心，以计算机，软件与系统集成，光盘IC卡等相关技术为内容的具有自己特点的信息产业。同方人工环境专业从事人工环境工程和节能改造工程。清华同方股份有限公司计算机事业部作为清华同方总公司信息产业的领军企业，一直专注于INTERNET接入设备的研发、生产、销售和服务。他以高新技术为先导，紧密依托清华大学的人才、科技优势，坚持“技术+资本”的发展战略，经历四年的奋斗实现了超常规的发展。2000，同方计算机在国内厂商产销量排名列第三（CCID统计）清华同方计算机事业部的产品线主要涵盖台式机PC、移动办公用品以服务器和行业应用解决方案。目前，在遍布全国各地6大区、27个办事处的基础上，清华同方计算机1000余家代理商和800家专卖店已形成辐射全国的强大的营销网络。

3、北大方正北京北大方正集团公司是北京大学创建的高新技术企业。方正集团拥有3个控股的上市公司，在香港上市的有：方正（控股）有限公司，方正数码（控股）有限公司；在上海上市的有：上海方正延中科技集团股份有限公司，17家独资、合资企业。员工总数约6000人，总资产50亿元，2000年销售规模达到100亿元。集团拥有企业技术中心，中心下设方正技术研究院和5个研究所（指纹技术、信息技术、信息产品、精细化工、稀土科技）。其中文文字信息处理技术和指纹信息识别技术均处于世界领先水平。1997年，集团已成为国家120家大型试点企业集团之一，国家首批6家技术创新试点企业之一，国家重点支持的5家PC生产厂家之一。集团在基于Internet的软件开展和系统集成方面有雄厚的实力。其主要机型有卓越Z系列。均采用PⅢ处理器，40G硬盘，128MB内存，2000年推出新型采用P4的卓越计算机，但并未受市场注目。

4、台湾宏基

1976年在台湾成立，它通过实施“国际品牌，本土价位”的行销策略，年营业额达85亿美金，自有品牌产品畅销全世界，个人计算机市场占有率全球第十，在美国名列第九；意大利第一。其计算机有Aspire EL, Aspire CL,Aspire3300系列，均采用无WNN的Linux操作系统，P4处理器，40G硬盘。此外，惠普、DELL、明基、TCL、海尔等计算机品牌，虽http:// 大量管理资料下载

暂不具较大市场分额，但他们是国际，国内名牌，实力强劲，是潜在的对手。

（3）自身分析：

联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。于1994年在香港上市（编号992），目前拥有员工9000余人，1999年和2000年联想集团曾连续2年被评为中国电子百强企业第一名；于2000年7月，入选香港恒生指数成份股；2000财年联想计算机整体销量达262万台，截至2000年四季度，联想计算机已连续5年位居国内市场销量第一，并连续三季度获得亚太市场（除日本外）第一；联想昭阳笔记本销量2000年达到11万台，连续5个季度居中国市场销量第一。在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为因特网全面技术与服务的提供者，联想将以因特网为核心，全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。为此，联想集团组成了六大业务群组，即：为个人和家庭客户提供各种接入端设备和ISP、ICP信息服务的消费IT、手持设备、信息运营业务群组；为企业和大行业客户同样提供针对性的产品和服务的企业IT业务群组和IT服务业务群组；在QDI主板业务的基础上构筑部件/合同制造业务群组，以期发展更大规模的制造业。在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立，加强软件产业的发展。到2003年，联想对研发的投入将达到20亿元人民币左右。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。在2001年5月，联想软件业务通过了CMM2的国际认证，为新世纪联想技术的发展和腾飞奠定了基础。目前，联想在信息领域取得了丰硕的研究成果，现已申请专利231项，获授权112项。申请的专利中，发明专利12项，实用新型91项，外观设计128项，已初步形成了具有自主知识产权的核心技术体系。2000年联想的专利申请数量比1999年增长了一倍，专利质量也有很大提高，部分项目已申请PCT专利。

为实现战备目标，更好地迎接各种挑战，提高企业的竞争力，联想集团制定了完整的战略路线：

一、立足国内市场，积极备战海外；

二、以客户为中心发展业务并设立组织结构；

三、以服务促进产品增值拓宽市场，以产品带动服务成长。

四、积极采用联盟和投资的方式进行业务拓展；

五、建立竞争力保障体系，实施矩阵式管理；

六、建立科学、系统的人力资源体系。

七、加大研发投入，建设研发体系，提升研发能力。

目前联想在国内设有北京、深圳、上海分部，在武汉、成都、西安、沈阳设有外埠平台，在国外设有欧洲、美洲、亚太三个海外平台。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，年生产能力共达到400万台以上。2000年联想以辉煌的业绩取得了世界的关注。美国《商业周刊》评选为2000年全球前100名最佳科技公司排行榜上，联想集团排名第八，作为大陆厂商首次在排行榜中荣登前10强。《投资者关系》杂志评选联想为2000“最佳投资者关系亚太公司”。在路透社2000（中国大陆及香港）调查报告中，联想的投资者关系在调查报告的十三项评选中联想获得十一项第一。美国《财富》杂志评选了“全球十大热门科技股”，联想集团是唯一入选的香港科技股。面向新世纪，未来的联想将是http:// 大量管理资料下载

“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。联想将自身的使命概括为“四为”，即：为客户、为员工、为股东、为社会。为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。为社会：服务社会文明进步。为投资人：回报股东长远利益。为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。近年取得荣誉如下：1997年，联想集团成为国家120家试点企业集团之一。1999年，联想计算机在99年第三、四季度连续在亚太市场位居销量冠军、荣获全国电子百强第一名。2000年，美国《商业周刊》评出“全球信息100强”联想集团名列第八。2000年，联想集团连续两年荣获全国电子百强第一名。2000年，联想集团成为国家技术创新企业集团之一。

6.2战略决策SWOT分析

一、优势·机会

（1）声誉（品牌）联想已连续5年位居国内市场销售量第一，连续三季度亚太市场销售量第一，1999年与2000年被评为中国电子百强企业第一名。2000年，联想首次入《商业周刊》评选的2000年全球100名最佳科技公司前十名，名列第八，同时还被《投资者关系》杂志评为“最佳投资者关系亚太公司。在《财富》杂志选评的“十大热门科技股”中，联想是唯一选的香港科技股。由于得到政府的有力支持与推崇，以及市场的广泛认可，联想知名度得到极大提高。在一次对计算机的品牌认知度调查中，在品牌第一提及率上有55%的受访者选择联想，品牌记忆度方面，联想达到了86.2%。如此高的声誉，为联想新产品的推出提供极端有利的条件。

（2）技术开发联想原为中科院的一家下属企业，有非常强大的技术开发人员，现已申请专利231项，获授权112。其中发明专利12项，实用新型91项，这表明联想已初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。有部分项目申请PCT专利。2000年，联想集团成为国家技术创新试点企业集团之一。此外，联想将至2003年，在新产品的R&D上投入资金20亿，大加发展新科技，综上所述，尽管与国际大企业IBM、HP、COMBAQ相比，联想不是优势，但在国内市场，联想可是独占鳌头。

（3）零件采购联想的上游采购与IBM、DELL等国际厂商享有同等待遇，70%的材料采购价格皆与国内其它厂商有几个最量级的差距。由此，联想所有系列的降价空间大于其它国内公司，一旦爆发价格战，联想系列产品仍将处于优势地位。

（4）产品联想新推机型“天麟”“天麒”均采用P4或同等水平处理器，同时，硬盘均达40G，最高达80G，内存256~512M，56KMODEM，采用WINXP是同类产品中配置最高的，比其它产品更能适应未来大信息交流而要求高存储，空间的需要。加装的光盘刻录机使用户能更容易的扩展存储量及信息交换，这一配备其它厂商也不多见。在视觉方面，普遍采用液晶显示器，16×DVD，64GeForce2M×400显卡，立体声全双工合成音效12.1低音炮箱，及32M高性能图形加速显卡。高配置多媒体，能满足要求家庭影院效果用户的需要。预留的高速接口，以及163漫游账号方便用户链接获得信息。独有的“幸福之家”使联想更具个性化。利用Boot Easy 核心与Recovery Easy技术解决了开机时间过长及系统崩溃问题，对新老用户都很有吸引力。

二、劣势·威胁

（1）“入世”后的潜在危胁尽管外国企业进入中国PC市场已多年，但我们认为外企的能量尚未完全发挥。依靠高配置低成本，联想一直雄居全国第一，但与像IBM这样的大企业http:// 大量管理资料下载

相比，联想竞争力仍显不足。主要表现为：①资金实力不足。②技术能力有限。IBM、DELL，和HP均有8个以上的全球研发中心。③市场竞争上，经过国际上竞争脱颖而出，这些外国企业无论在竞争手法与经验上，都是成立十余年的联想无法相比的，随着“入世”之后外商投资手续更加简便，跨国企业的追加投资将加大，国外品牌原本高昂成本将下降。鉴于全球经济下滑，唯中国一枝独秀的现状，这些跨国企业将尽全力争夺中国市场这一黄金宝地，预计市场上的竞争将更加激烈。

（2）营销网络及服务的相对劣势尽管联想在国内，国外有几十个内外平台埠及服务店，但与主要竞争对相比仍有不具优势、甚至稍显下降。例如方正为用户提供的支持服务体系，TCL利用其在家电业编织的庞大销售网络，以及成熟的营销手法将其产品分散进入各级市场，将蚕食联想在农村市场的占有率。

（3）产品虽然联想新进机型有诸多优势，但也存在着不足：

①联想产品稳定性上有待提高，这也是中国品牌与外国品牌在产品方面的最大差距。②在关键核心技术上，联想不具有自主知识产权，受国际市场价格波动或垄断影响。主操作系统、硬盘、处理器均系进口。这直接导致了联想在开发高配置产品的同时，成本也。必然较高。虽联想已投入大量资金用于RVD上，仍这个劣势仍为联想系列产品的软肋。

三、营销目标

自1984年以来，联想已在中国市场占据领头羊地位，同时迈出了海外扩张的脚步，目前，公司已具备了成为跨国企业的雏形。根据业已制定的整体战略体系要求，我们认为在2002年的营销活动中，联想将采取以下举措：①增加扩大对关键核心技术的开发，降低对外的依赖性，同时提高产品质量的稳定性，提升品牌，与外国PC公司抗衡。②以目前处于增长期、成熟期的“天禧”“同禧”及新推的“天麟”“天麒”为拳头，立足大众，提高服务水平，以培养并扩大客户市场，达到品牌响，质量优，价格适合，高热消的目标，明确贯彻“让用户得更好”的原则。

四、市场定位及目标市场

根据联想“天麟”、“天麒”产品性能、价格等特点，我们将其定位为家庭用中高文件计算机，并对不同的市场做出不同决策。我们将市场分为以下几类：

第一、学生市场。这个市场的特点是具有一定的知识学历，信息的来源渠道比较畅通、及时，但是在经济上尚依赖家长，我们选择这个目标市场最终是根据他们对知识的渴求度。因此企业对于学生市场，应采取“知识信息”采购。强调产品的高科技性能，“天麟”、“天麒”——家庭数码港全新上市，无论在数码吞吐、导航、资源的共享以及绿色、安全、易操作方面都具有很强的优势。

第二、家庭市场。对于家庭市场最终要促动家庭主导成员的购买动机。企业一方面要考虑目标市场的家庭收入状况。成员组成，另一方面也要考虑产品对该家庭的利益程度。对之人家庭组，并且家庭成员有一定学历，收入固定的市场，企业应着眼于产品品牌的推广。对于有老人的家庭，可以根据老人的休闲娱乐需求推销产品的放映功能。

第三、企业亚市场。这主要是针对学校，休闲网吧等多台购买市场。这部分市场的特点是产品购买次数少的需求、量大，对产品的配置要求比较低，但稳定性要好，“天麟”、“天麒”产品液晶显示器的更换可以使市场与企业双方获利，一方面目标市场可以降低成本；另一方面，对于企业可以获得较大销售增长，并通过售后服务保障其利益。

第四、股民亚市场。中国的经济持续增长，股市行情在正常情况下都是比较乐观的，因http:// 大量管理资料下载

此对于股民来说，他们希望独立拥有一台内存大，硬盘大的便于操作，能及时获取所需的信息的。计算机以更好、更快、更及时地了解行情。“天麟”、“天麒”正好符合他们的要求。因此，我们应对这一亚市场进行必要的营销活动，如为其配装股市软件，以满足其需要。

6.3策略决策

根据以上分析，我们做出以下决策。

一、产品策略

1、产品组合主要方面有产品线的扩展。联想集团虽具有一定的规模效应，但可以在原有规模基础上，在生产能力过剩情况下，适时适量拓宽生产线。为联想“天麒”、“天麟”产品的推出，企业应生产与之相适应的、有自己特色且满足消费者要求的软件配套设施，以满足顾客“一次性购足”的需求。另外，为了满足消费者所需信息量的扩大和宽带网接入的需要，企业应在高新技术和市场信息反馈的基础上，在计算机容量上不断扩大。

2、产品导入期“天麒”、“天麟”产品尚处于导入期，企业应全力、及时推向产品于市场。首先作广告宣传，借助媒体，为产品造势，扩大“天麒”、“天麟”的知识面及影响力及产品理念。

3、产品的R&D“天麒”、“天麟”产品的推出，必然会激化竞争，企业在应付竞争的同时，还必须着眼于新产品的研发，一方面新产品研发应及时，有效的对产品进行改进，以适应市场需求。另一方面充分考虑研发成本。适时适当的调整企业的资金结构，降低企业成本，扩大企业营利能力。

二、价格策略作为国内的知名的民族品牌计算机——联想计算机。其计算机产品本身其有高级质优的形象，所以不能采取渗透定价策略。特别对于“天麒”“天麟”这两种新型机，无论在中央处理器上、硬盘容量上，还是在内存、配件上，相对于其它同类产品都具有极大的竞争优势，对于新产品初上市利用顾客求新的心理，以较高的价格刺激消费，可以较早的开拓早期市场。而此时，对于新产品未来需求无法准确估计的前提下，我们应先以高探路，一旦竞争者大量进入市场时，主动调整价格，增强竞争能力，也可符合顾客对待价格由高到低的心理，所以在产品上市初期，我们应采取“撇脂”定价策略。联想计算机的品牌好，知名度高，价位也比较高，所以我们宣传、促销的侧重点名突出在功能质量上。在心理定价方面，应采取威望定价和分级定价相结合，以吸收更多的中高档消费者，也更能使消费者产生货定价实、按值或按功能论价的感觉。

三、分销策略

1、加快富裕农村地区分销网络的拓展目前联想公司一直采用多家经销的方式。经过近十年的发展，分销网络已遍布各大中小城市。在销售量扩大的同时，也出现了一些问题。首先，城市的分销网络仍未扩及到农村。鉴于中国的国情，虽国家一直在发展城市化进程，但农民人口仍占统治地位。富裕的农民逐渐成为一个不可忽视的市场。在已有购买能力及需求的农村地区建立销售网络非常必要。针对个别竞争对手在分销网络上的优势，我们应加快农村销售网络的建设，扩大市场的覆盖面积。

2、调整部分零售商目前，由于联想公司品牌效应不断提升，使零售商的数量飞速扩大。但零售商的水平也出现分化，出现部分零售卖场与联想市场定位不相搭配的情况。因此，在继续扩大联想计算机零售网点的同时，有必要对联想的零售商进行一定调整，去除不合要求的零售商。

3、加强“联想俱乐部”的作用目前，联想已初步建立了针对联想用户的会员制的“联想俱乐部”，但目前其作用仍未完全得到发挥，用户仅是从“俱乐部”获得关于联想最新产品的信息。随着早期联想用户更换计算机的时间的到来，如何留住用户，保证用户群的稳定是关键。据此我们可以给予这些用户多优惠，如在更换计算机时，继续采用联想计算机的，可给予价格的优惠，并负http:// 大量管理资料下载

责收回旧的计算机。由此我们也可以从收回的旧计算机中获得可再利用的零件，还可降低产品的成本。增强产品价格优势，同时树立绿色企业的形象。另外，应持续向用户提供最新应用软件信息，介绍同类软件的优缺点，为用户着想。

4、扩大产品维修渠道由于维修渠道及维修人员的不足，使部分用户的计算机无法得到及时维修。因此，联想公司应继续增加维修网点，透过零售商，方便用户维修。与此同时，保证维修员上门维修的质量，同时充当公司在小区域市场的分支机构，及时从市场上得到反馈信息，以改进产品。做好对用户与潜在用户的服务工作，推出五星级服务，消费者个性化需求。同时，开遍售后服务监督热线，专人跟踪，将服务承诺落实到实处，对消费者的疑问与投诉，要尽快解决。通过这些扎扎扎实实的服务措施，解除消费者后顾之忧，提高企业及产品的美誉度，树立企业完美形象。

四、整合促销策略充分认识促销是一柄双刃剑重要含义，对消费者行为的透彻了解，是制定广告和促销策略的基础。单纯的促销是一种短期行为，很容易给消费者造成“打折商品”或者“掉价”的感觉。促销必须依据其特性，成为整合营销的有机组成部分，才能为品牌形象、产品销售贡献最大的力量。生动化促销与产品销售量促销的整合：在各个卖场，挂上了大量的联想Logo，精心准备很多的宣传品，烘托了良好的卖场气氛，给消费者以视觉上和感觉上的冲击。而在这时配合商品售量的促销，能让客户产生购买行为的冲动。公关促销与媒体促销的整合：公关的意义在于间接地为销售服务，间接地为品牌服务。在这个时候，抓住公众对联想的良好印象，“趁热打铁”，充分利用媒体促销，为品牌传播和销售创造良好时机。我们不能忽视大学生对家用计算机的消费影响力，我们要热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等。并乐于在大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化和我们的心理理念，以建立良好口碑，提高企业美誉度，从而占领尽可能广的目标市场。广告促销与媒体促销、形象促销三者的整合：该整合的目的是全面提升联想品牌形象，是建立品牌的忠诚必经之路，也是我们促销的升华。在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，绝不应吝惜花钱，继续依靠大规模的广告战，使联想品牌持续较高的市场份额。运用大量新的媒体新的意境，让消费者处处感受到联想数字计算机的存在和魅力。利用公益效应，直接扩大企业、产品知名度，提高企业形象，且广告对象十分广泛。不仅广告效果持久，而且投入少，好维护。在高速公路两旁我们以合理布置适当的户外广告。因地制宜，设计促销战役，与此同时，充分利用2002年的体育、文化事件，转向广告和公共关系，以建立长期的消费偏好。促销与商品销量促销、产品生动化促销的整合：该整合的目的是在提升联想品牌形象的同时，保证计算机在销量和品牌表现上保持一致。培养具有进取心的销售人员，以卓有成效地争取到准客户，参与现场展销和促销，这也是提升联想形象的直接策略。在长期能产生利益的公益事业上有所投入，是一项长期的投资，它有利于提高品牌知名度，提升联想形象。总之，联想促销整和的唯一目的就是更好地实现与消费者的双赢，打响中国入世后的第一仗。

6.4附件：家用电脑问卷调查

为了对家用电脑的市场信息有更深入的了解和掌握，以便我们知道您的需要，能够更好的为您服务，我们特做此问卷。衷心感谢您的积极参与。

1目前您是否拥有家用电脑：

A.台式机电脑B.笔记本电脑C.暂时没有 2如果有，是什幺品牌：

A.联想B.戴尔C.IBMD.方正E.TCLF.兼容机G.其它＿＿＿＿ http:// 大量管理资料下载

3您家中是否准备或再次购买电脑： A.是，正在考察B.不，以后再说C.还未确定 4您购买电脑的主要依据是什幺：

A.品牌知名度B.价格C.特色功能D.售后服务E.外观样式F.其它＿＿＿＿ 5您认为家庭电脑的最佳装机总价应在：

A.5,000以下B.5,000-8,000C.8,000-11,000 D.11,000-15,000 E.15,000以上 6您比较了解的电脑品牌有(最多可选三项)：

A.联想B.戴尔C.IBMD.方正E.TCL F.同方G.康柏H.海信I.长城J.其它 7对于功能相近的品牌电脑，您认为价格是否为决定因素A.是B.否

8您对联想电脑的了解程度如何A.非常了解B.比较了解C.知道一些D.没听过 9您认为联想电脑最让您满意的是A.性价比B.稳定性C.售后服务D.民族品牌E.其它＿＿＿＿

10您认为联想电脑在以下哪些方面需要改进 A.销售价格B.产品性能C.售后服务D.销售渠道E.其它＿＿＿＿

11您能否很快地知道联想电脑最新机型的相关讯息： A.能B.否

12您家里购买电脑的方案来源于A.自己决定B.广告传媒C.亲戚朋友D.销售商建议 13您怎样应用家庭电脑A.数字体验B.发烧音响C.家庭影院D.平面设计E.其它＿＿＿＿

再次感谢您的积极参与！

http:// 大量管理资料下载

7、案例：某百年老字号餐饮店的SWOT分析：

7.1SWOT分析（1）企业优势

1、传统的百年老字号，历史悠久，具备得天独厚的品牌知名度；

2、支撑品牌的XX制作工艺独特，品质一流；

3、已客观形成了多元化经营模式，具备了发展规模经济的潜在条件；

4、技术人员较充裕，具备研制开发新产品的力量；

5、各级主要管理者长期在本行业工作，具备了丰富的行业阅历；

6、员工多数是在企业长年工作的职工，于企业有浓厚的感情与较高的企业忠诚度；

7、由于是冠有“津门三绝”等众多荣誉与称号的举头产品，政府相对更重视企业的成长与发展；

8、从发展连锁的数量与辐射面来讲，已初具连锁业态规模；

9、已建立了产品销售网络(食品厂产品销售)；

10、饭店客房具有相对稳定的客源。（2）企业劣势

1、品牌形象严重老化，品牌认知单一，品牌美誉度日趋淡化，具备相对品牌忠诚度的顾客群年龄偏大，后备的潜在消费者群体对形象老化的品牌没有认同感，无法形成品牌吸引力；

2、当前企业形象极不鲜明，难以获得广泛的认识与关注，不利于宣传与传播；

3、没有深入研究并明确企业的经营理念，不利于统一全员的思想；

4、内部管理模式不合理，无法提高运营效率与统一配置、整合各方面资源；

5、管理制度不健全，在企业高速发展时必然失控；

6、企业市场化导向不足，对市场的研发能力十分薄弱，直接影响企业产品开发与市场拓展的针对性与准确性；

7、营销方式与技巧简单、落后，无法实现效益最大化；

8、人力资源配比不均衡，专职的营销人才及可作为发展后备的管理人才匮乏；

9、品牌产品的制作无法实现标准化生产，难以保证质量与口味的统一，尤其对发展连锁十分不利；

10、正是由于XX给人们根深蒂固的印象，所以对品牌延伸带来了困难，除非采取强势的宣传手段配合，但亦存在着一定的风险性。（3）发展机会

1、食品消费市场十分广阔。

2、国内的连锁市场渗透率很低。

3、餐饮市场增长速度很快。

4、有很多潜在的顾客群有待研究开发。

5、有广阔的区域市场有待开发。

6、有许多潜在的内、外部资源可以挖掘并充分利用。

7、国家积极鼓励发展品牌连锁经营，政策条件将日趋有利。

8、已形成气候的中式快餐连锁企业不多。

9、消费者越来越趋向消费名牌产品与服务。http:// 大量管理资料下载

（4）市场威胁

1、食品工业发很快，竞争激烈。

2、中式与西式各类型快餐连锁企业增长迅猛，竞争日趋残酷。

3、经济较宽裕人士及其子女，以及追求时尚的青少年对洋快餐已形成极高的认同感与品牌忠诚度。

4、随着餐饮市场快速增长的吸引力，纷纷涌入的同行业越来越多，在同等条件下，必然会有一些条件相近的同行会采取价格大战甚至其它一些不良竞争手段。

5、由于发展连锁的企业越来越多，对于本发展连锁经营可选择的理想受许加盟者将越来越少。

6、消费者对食品品质、营养、口味以及对健康的影响越来越挑剔。

7、消费者对就餐环境、服务质量要求越来越高。（5）SWOT分析图说明

由SWOT坐标图我们可以很清晰地看出当前企业的优势、劣势与外部环境的机会与威胁关联度，及其主次、轻重的程度。

在坐标图上半部，其横纵结点为企业的优势在发展机会中的“在有作为”的关联点，以及在市场威胁下“抵御抗衡”的关联点。其横向结点越多，证明其优势的作用程度越大。

在坐标图下半部，其横纵结点为企业的劣势在发展机会中“力不从心”的关联点，以及在市场威胁下“不堪一击”的关联点。其横向结点越多越说明其劣势的危害程度越大。

对于外部环境条件的机会与威胁，属于我们企业不可控的因素，其客观存在于企业发展环境中，我们无法主观地将其改变，故必须要对其欣然接受，并充分适应。而对于我们企业自身的优势与劣势则属于完全可以控制与改进的因素结合，其对外部机会与威胁的相关性，对优势部分要充分巩固，并按其主次、轻重有计划地使其逐步变级放大，而对劣势部分要大力改进，并按其轻重缓急分步骤地使其陆续消除或缩小。http:// 大量管理资料下载

7.2企业发展战略定位

一、战略类型确定

根据企业发展力研究我们可以清楚地了解到我们所处的现实环境及其带给我们企业的巨大机遇与客观威胁，同时也可以充分地认识到我们企业自身的相对优势与劣势。根据SWOT分析图我们可以分步骤地进行战略选择。

结合当前现状，企业目前在第二象限的结点最多，所以短期内应侧重扭转型战略，积极而有条不紊地实现短期目标——迅速对经营发展形成障碍与风险的自身劣势。此一目标达成后，则第一象限的绝对优势便充分展现，届时即可毫不犹豫地实施典型地辅以多元化经营的增长型战略。

二、经营单元的资源配置

三、短期目标与战略定位(为期1~2年)(一)目标：消除与改进企业的自身劣势，构筑起长期稳定而快速发展的平台。(二)战略重点：实施“三到位”战略

定位依据：无论是发展连锁经营、品牌经营，还是规模经营、集团化发展，企业现行的带有明显国营体制下遗留的旧有管理模式、整体形象以及市场操作水平都极难与之配伍，必须尽快改善，否则一切都是空谈。

1、管理上到位

(1)建立健全企业行政、财务、人事等相关管理制度； http:// 大量管理资料下载

(2)根据长期发目标，完善组织结构与岗位设置；(3)研究并制定合理的激励机制与薪酬体系；

2、形象上到位

(1)深入研究企业的传统文化与时代潮流的契合点，以确立XX个性鲜明而又易于被公众接受的企业文化；

(2)设计并制定企业MIS理念识别系统方案；(3)设计并制定企业BIS行为识别系统方案；(4)设计并制定企业VIS视觉识别系统方案；(5)贯彻并实施方案内容。

3、营销上到位

(1)深入研究食品厂之目标市场、产品策略、价格策略、渠道策略、广告策略与促销方式，并实施整合营销策划；

(2)研究并制定特许经营的拓展方案；

(3)通过内部甄选或对外招收选拔出企业各经营单元所需的业务人才，组建一支高效的行销组织。

四、理念支撑(一)全员理念

1、在“原地踏步”就是“倒退”的危机意识

市场经济最为残酷的一面就是使企业只存在于两种类型，一种是各方面不断创新，竞争力持续发展的成功企业，一种是满足于暂时性状态，保守发展式发展或发展相对迟缓，竞争力相对外部逐步下降，以致最终走向衰退直至倒闭的企业。这里所说“原地踏步”还并非“原地不动”，而是相对于整体行业与社会发展处于较低发展速度。

2、“大富方安”的理念

传统保守的“小富即安”的思想已完全不适合当前的社会发展状态，其无法经受市场经济状态下的随时可能发生的威胁与挑战，抗风险与抗压力的能力十分薄弱，随时有被突如其来的外部打击击垮的危险。因此，各级管理者决不能“安于小富”，而必须有雄心与魄力树立“大富方安”的理念。

3、品牌“银行”理念

每位员工都要树立这样一种观念，即XX企业的每一个店面、每一个产品、每一项服务以及与品牌发展相关的每一件事情，如果做好了，就等于在为XX品牌存钱，否则就是在支取，而且是在支取本可以有极高回报率的资本金。

(二)管理者理念

(1)一切围绕长远性发展的意识

为了企业健康、稳定地发展，各级管理者必须要能够做到在长期利益与眼前利益有矛盾时，为了长远目标而不惜放弃眼前现实利益，能够具有从全局的角度考虑问题的意识。

(2)投资与回报的意识

作为管理者必须要对各项投资有正确的观念，必须充分辨别资金使用中些是费用，哪些投入是投资，对于能带来直接与间接利益的投入要果断而坚决，而对于与经营无利益关系的http:// 大量管理资料下载

费用支出要层层把关，严格控制。

(3)人才就是财富的观念

当前的竞争很大程度上是人才竞争，对于能为企业带来各种利益的各类人才要你对待财富一样高度重视，以利于留住现有人才并吸引更多的外部人才。

(4)不断学习新知识，掌握新技能，接受新事物的观念。

当前的市场竞争日趋复杂，企业在经营与管理过程中依照陈旧的传统观念、传统方法与经验是很难有竞争力可言的，必须要适应此时代潮流，积极接受新事物，学习新知识，掌握新方法、新技能。

五、长期目标与战略定位(一)目标

1、天津市发展品牌经营成功的“老字号”餐饮企业。

2、全国知名的现代化餐饮产业集团(而绝非只知道XX)。

3、国际知名的中国现代化“百年老店”。(二)战略定位：多品牌发展战略

从SWOT分析图中，我们可以清楚地看到XX品牌在企业优势中的重要程度，如能将此品牌优势保护好、管理好、利用好，并使其繁衍生息，那幺企业亦将持续地向前发展。母、子品牌战略：此战略可解决企业诸多发障碍与难点。实施此战略可通过现有母品牌的优势带动其衍生出的子品牌快速成长与扩张，并由子品牌去涉及母品牌不宜直接延伸的或很难直接延伸的领域，从积极地一面来讲，子品牌的代母延伸，可能会通过新的概念、新的形象打破固有的公众认识定式(XX就是XX，XX就是XX)，更易于获得认同与接受，那幺此一子品牌便成为新的名牌，作为企业又一品牌资产，当企业需要时其甚至可以替代母品牌来进行品牌经营发展；从消极的一面来讲，毕竟当前的母品牌为企业唯一的品牌资产，是企业生存发展的根本，因此在某些领域的延伸存在着极大的风险性，严重时可能会带来毁灭性的灾难，但如果以派生出的子品牌来冒此风险，则安全得多，万一失败了，代价很小，不会伤到元气。这不仅对企业是一种保护，更是对传统民族品牌的一种保护，是我们神圣的义务。

六、战略指导思想(一)长远发展的思想

企业发展必须着眼于未来，这是战略的长远性特征决定的，企业采取任何行动都要考虑对长期发是否有利。为企业能健康、稳定地发展，要不惜放弃一些眼前利益。(二)系统化思想

企业发展必须注重系统化原则，这是战略的全局性特征决定的。用系统论的观点来研究全局性发展规律和方向，树立整体观点、动态平衡点和协调观点，把企业方方面面有机地结合起来。

(三)市场导向的思想

市场的需求是企业存在和发展的前提条件，企业必须以满足顾客需求和为顾客提供最大利益的服务为宗旨，以求得自身发展，尤其是当前呈现出的全球市场一体化的趋势，就更需要我们在更大的市场广度上来考虑顾客的需要。(四)竞争性思想 http:// 大量管理资料下载

在日趋白热化的市场竞争中，优胜劣汰更加明明，且速度加快，企业若想长期立于不败之地，就必须要不断地寻找、解决关系企业存在与长期发展的关键性问题，创造出超于同业或直接与间接对手的相对优势。

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8、练习题：A广告公司的SWOT分析

A公司是年销售额50万的地方广告代理公司，以G市为中心经营着与地域密切联系的广告业务，主要顾客有当地宾馆，旅游景点和当地餐馆，主要经营报纸、电视等广告业。

这个行业特点是，受IT影响，特别是互联网的标识广告和电子邮件广告的出现。近年来，各企业利用网络广告的费用支出每年都在成倍地增长，但A公司在应用IT 技术方面已经大大落后，现在仍没有从事网络广告业务。

由于旅游业的兴旺，G市旅客大增。A公司在G市是土生土长，信息收集能力强，对现有顾客通过改进经营，扩大广告订单，特别在温泉旅店的广告交易上，取得了全市第一的娇人成绩。

可是，A公司现在的营业范围只限定在150km，并且顾客以中小企业为主。根据以上的企业环境，请对A公司今后进一步发展的方向进行探讨。