中国移动广东分公司东莞分公司市场运营管理实习生职位怎么样？

中国移动广东分公司东莞分公司市场运营管理实习生职位怎么样？（精选5篇）

篇1：中国移动广东分公司东莞分公司市场运营管理实习生职位怎么样？

明天要去面试这个了，是实习生，所以想听听大家对这个职位的看法和面试中的建议。谢谢。

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篇2：中国移动广东分公司东莞分公司市场运营管理实习生职位怎么样？

事实证明投递财务管理岗位的，不是硕士生基本流拍，周围投财管的全挂了。第二天收到了东莞的面试通知，很开心，看了一天的广移面经，发现都是2008年的。。看完面经我发现广移动一般有三面（HR小面、专业技术面、压力面）于是我就悲催了，我的成绩不是很好，关键市场跟我的专业不怎么对口，所以只能疯狂看面经，能看一点是一点了。

第二天去面试我约的是11点，但9点半就到了，原来是谁先到谁就进去面试，跟预约无关，排了一个队伍，默默等待，广移这边比较注重形象，我穿了正装。第一面我不是很在意，比较纠结的是技术面。周围转转看到了我的面试官在面试别人，他半躺着有点“醉卧沙场君莫笑”的感觉，对面的那人正襟危坐。。瞬间就压力老大。

轮到我了，他开口第一句话就是，我这还有很多人，你们面完的可以先回去，下午才有二面通知，你自己估量，觉得你能过二面的就在这附近转转等等，觉得不能的就可以直接回学校了。--！我这时候我成了正襟危坐的人了，没靠背的椅子，不占地利，气场巨大劣势。不断的点头说好。然后正题开始，没让我自我介绍，接着问我简历上的事情，在校职务实习经历等等。我就顺着回答。他问我做过什么市场营销的实践没，重点来了，我回答做过微博推广，帮一些人气不高的淘宝店做微博推广装饰店门。于是接下来的时间，我们一直在微博这里纠缠着，“你们怎么寻找淘宝店？”“他们的愿意接受你们吗？”“你们怎么去做？”“活动资金是淘宝方出吗？”“你觉得微博推广有什么优势”“你觉得微博推广好还是微信推广好？”“你们活动前和活动后他们店的数据有这么样的变化（要很具体回答）”“他们对你们的评价怎么样？”等等。。最后可能他觉得没什么好问了吧，就把目标转向了微信。。微信的优势劣势，微信和短信飞信微博的区别。微信的前景等等，因为淘宝和微信微博我还是比较了解的，所以说的时候，越来越顺，整个人也进入了状态，我觉得话题是自己经历过的事情的时候你会很占优势。东莞这边也是，只揪着一个方向深挖，如果开始你引导的方向错了，那么接下来你肯定很被动。

结束了二面在咖啡厅等着，坐着开始总结，一点多我收到了二面的通知。

篇3：中国移动广东分公司东莞分公司市场运营管理实习生职位怎么样？

赶前抓早, 制定活动的方案

任何工作要想做好, 关键是要赶前抓早。为了抓好改善经营管理建议活动, 我们提前谋划, 在2011年年底就制定了实施方案, 在2012年1月5日召开了动员大会。

这个方案是我们开展这项活动的行动纲领。

第一, 思路清晰, 主旨突出, 把开展这项活动放到重中之重的位置。为了发挥广大员工的聪明才智、不断改进和优化经营管理工作, 大力倡导“每条建议都有价值”的理念。只有集思广益, 发动员工提建议、用建议, 才能不断促进经营、改进管理。

第二, 目标明确, 考核严格, 力争在2012年实现建议数量和质量双提高。公司提出了“各职能部室、经营管理部月均上报至少2条建议, 加油站月均上报至少1条建议”的数量要求, 还提出了建议获奖率和实施率等质量要求。有数量没有质量不行, 有质量数量太少也不好。这些数量、质量目标, 都是看得见摸得着的硬杠杠。公司强调要大力营造“提建议、奖建议、用建议”的氛围, 要在实践中摸索和建立一套长效机制, 从而持续地推进各项经营管理工作上台阶。通过搭建献计献策平台, 充分调动各层面员工的积极性, 真正使员工从“要我提建议”转变为“我要提建议”。

第三, 分工明细, 职责到人, 成立专门机构, 使活动有人过问, 细节处有人跟进。公司成立了活动领导小组, 下设处理日常事务的办公室, 负责建议的收集、奖项的审批和成果的应用等统筹协调工作。此外, 还成立了几个兼职小组:一是专家委员会, 下设业务经营类、企业管理类、财务资产类、工程投资类四个专家小组, 分别负责各类建议的评审和实施;二是效益评估小组, 负责评估建议的投用成效;三是帮扶指导小组, 负责对各单位进行督促检查, 协助其扬长避短跟上行动步伐。各机构各司其职、各负其责, 各个环节实现了无缝对接, 疏通了提建议、用建议的渠道。

第四, 分步落实, 稳步推进, 把活动划分为三个阶段, 每个阶段都有详细的要求, 让员工清楚在何时该做何事。2012年1月5日前为宣传发动阶段, 主要是宣讲方案、介绍流程, 激励员工积极投入到活动中。12月16日到年底为总结奖评阶段, 对各单位活动进展情况进行梳理、评比和奖励。中间为实施推进阶段, 是活动正式启动和全面开展时期。

思路有了, 目标有了, 责任人有了, 再加上连贯的“三段”迈进, 必然能一步一个脚印走向成功。“早起的鸟儿有虫吃”, 年初就摆好棋布好局, 肯定能胸有成竹地走好每步棋。

如影随形, 跟踪活动的过程

为了使这项活动落到实处, 我们建立了严密的全程跟踪机制。

第一, 月度通报, 就是用工作简报的形式每月通报一次情况。哪些单位做的好、哪些单位做的差, 在简报上都看得一清二楚。月度通报还能提醒各单位要“知己知彼”, “领跑者”要再接再厉继续保持领先优势, 落后者要采取措施迎头赶上。月度通报分为“工作开展情况、存在问题和不足、下一步措施和要求”三部分。第一部分主要包括:建议申报情况, 即各单位当月、累计提交建议数量, 人均提交建议数量及排名;建议获奖情况, 即各单位获取一、二、三等奖及参与奖的多少, 拿奖多表明工作扎实、建议的质量高, 拿奖少表明工作飘浮、建议的质量差;建议实施情况, 对费用低、操作易的建议即时采纳, 对成本相对较高、操作难度较大的建议, 明确牵头人, 制定相应的推广计划。第二部分重点分析活动中存在的共性问题, 以引起各单位高度警觉并“对症下药”采取措施。带有普遍性的问题主要有:一是建议的质量有待提高。少数单位和个别人态度不端正, 为提建议而提建议, 而不是为了出谋划策而提建议, 更不是为了改善经营管理而提建议。一些建议的内容空洞, 缺少可操作性, 还有一些建议不是集中在某个点上, 而是漫无边际地泛泛而谈, 根本无法在经营管理实践中运用。二是各单位重视程度不一, 推进力度不平衡, 人均数、获奖数和实施数等衡量工作好坏的指标差别大, 明显存在不合理的差距。三是提建议的主动性还不强, 抓一抓, 建议的数量就会增加, 质量也会提升;松一松, 建议的数量就会减少, 质量也会滑坡。说到底, 员工未实现从“要我提”到“我要提”的过渡, 公司也未形成提建议、奖建议、用建议的良好局面。这三个问题都是“老大难”, 需要在实际工作中不断磨合和调整。第三部分主要是提出下一步措施和要求, 明确努力方向和主攻目标。

第二, 半年小结, 与月度通报的内容大同小异, 只是总结得更全面、剖析得更彻底。在1～7月的小结会上, 我们提出了2012年后五个月要确保“数量和质量双提升”、“评审和实施双提速”的阶段性目标。

第三, 年度奖评, 在月度通报和半年小结的基础上, 增加了表彰和颁奖。不能认为制定了一个方案就万事大吉, 不采取配套措施确保落实, 最后肯定是“竹篮打水一场空”。正因为我们对这项活动反复抓、抓反复, 才取得了实实在在的成绩。

领导重视, 营造活动的氛围

“领导重视”其实不是一句“假大空”的套话, 如果领导对某项工作不重视, 员工肯定也不会重视。有人说, 所谓企业文化就是领导文化或“一把手”文化, 这话有一定道理。为了把这项工作落到实处, 我不停地在大会小会上吆喝, 希望引起员工们的共鸣。

第一, 讲清道理。一年来, 我反复向员工灌输提建议、用建议的重要性。一是员工提建议能为企业这座大厦添砖加瓦, 是员工参与经营管理的有效渠道, 我们要利用好这个渠道。二是公司的经营管理当前还存在着不少薄弱环节, 需要不断调整和完善。每个员工都自觉地查找问题并采取措施, 问题自然就迎刃而解。三是好建议实施后, 能带来意想不到的效果。对一些习以为常的老习惯, 一旦我们转变观念, 就会另辟蹊径来处置它。比如, 对开会时使用一次性塑料杯, 有位员工“不因事小而不为”, 提出了建议:取消一次性杯子, 与会人员自己带杯子。这样不仅避免了不必要的浪费, 而且还“低碳环保”。小建议正因其“小”, 反而容易推行、收效快, 往往也是好建议。

第二, 做出表率。喊破嗓子不如做出样子。我不仅要求员工踊跃提建议, 自己也带头提建议。公司有一个较为固定的“提案模式”, 包括涉及事项的现状、已经或准备采取的措施、实施效果三部分内容。针对管理人员出差互不知情的情况, 我提出了《关于对机关管理人员出差提前予以公告的建议》。“现状”是机关管理人员到基层或省公司出差, 未提前在一定范围内公告, 结果造成重复派车、派人现象, 增加了不应发生的车辆费用和人员浪费;“措施”是由综合管理办公室负责, 对出差人员的出行计划和车辆安排等信息, 提前在公司内部网上公布, 以便合理配置车辆和人员;“效果”是通过告知出差情况, 达到统筹安排、节省费用、提高效率的目的。针对会议较多、效率不高的情况, 我提出了《关于做好会议安排、提高议事效率的建议》。“现状”是因日常工作千头万绪, 很容易形成用会议解决问题、用会议传达会议、用会议代替工作的局面, 不仅大量消耗了时间, 也消磨了人的精神。“措施”是少开会、开短会、开有准备的会;综合利用会议, 多个事项统筹安排, 不要一件事就开一个会;尽量召开电视电话会议, 不要把时间浪费在路途上。“效果”是改善了会风、节省了时间、提高了效率、降低了管理成本。领导者要求员工做某事, 自己一定要带头, 就像带兵打仗一样, 大喊“跟我上”与“给我上”, 虽然只有一字之差, 但是结果却大不相同。

第三, 奖励先进。领导者既要“紧盯”员工的不足, 还要大张旗鼓地激励他们的优点。对员工所提的建议, 我们分一、二、三等奖和参与奖四个奖项, 按月进行评奖。对在市公司获奖者每条建议分别给予600元、300元、100元、50元奖励, 对在省公司获奖者每条建议分别给予1500元、1000元、600元、50元奖励。人天生都有荣誉感, 多给员工一点儿掌声, 再加上一点儿奖金, 他们必然会做得更出色。定期的月度通报和不定期的优秀建议汇编, 对员工而言都是很好的亮相平台。做得好感觉脸上有光, 做得不好感到难为情;榜上有名会乘胜前进, 榜上无名要奋起直追。除了月度奖项之外, 我们还设置了年度奖项:市公司优秀建议奖、省公司优秀建议奖、实施成果奖、年度优胜奖, 并给予一定的物质奖励。同时, 向省公司推荐二等奖以上的优秀建议, 在省公司范围内参与评奖。对获得省公司奖项的, 我们以同等标准给予奖励。对优秀建议转化为成果的, 还给予实施成果奖。一等奖不超过1个, 奖励1000元;二等奖不超过2个, 分别奖励800元;三等奖不超过3个, 分别奖励600元。另外, 还设置了年度优胜奖三名, 对各单位此项工作情况进行总体评价, 分别奖励2000元、1500元、1000元。我们按建议的数量和质量情况, 分别给相关单位加分:所提建议初审合格, 每条建议对应建议人所在的部门计3分;按各单位人均提交建议数量排名, 从高到低计分, 第一名50分, 每降一个名次减5分;对获得市公司优秀建议奖的, 按一、二、三等奖, 每项分别给相应的单位计30分、20分、10分;对获得省公司优秀建议奖的, 按一、二、三等奖, 分别计60分、45分、30分。“大奖”能让员工成为提建议的“勇夫”, “小奖”也能让员工怦然心动。

注重实效, 创新活动的形式

总是坐在办公桌前, 很难提出好建议;不与别人进行思想碰撞, 很难提出好建议;与经营管理实际脱节, 更难提出好建议。一句话, 提建议也要打破常规、勇闯新路。我们围绕提建议活动方案的整体要求, 在下半年加大了力度, 特别是在后五个月提出了“数量和质量双提升”、“评审和实施双提速”的目标, 在创新活动形式、增强活动实效上采取了三个针对性极强的对策。

第一, 结合省、市公司的工作重点, 每月确定一个或几个主题, 引导员工围绕这些主题多动脑筋、多找窍门。许多员工也有提建议的想法, 却苦于无从下手。究其原因, 就是整天待在自己岗位上, 局限于自家“一亩三分地”, 不太容易发现问题。指定一个或几个主题, 员工提建议就不会跑题、不会走弯路。有时每月只有一个主题, 有时有几个主题;有些主题只安排一次, 有些主题则多次安排。比如, 10、11两个月就以“我为扩销增量献一计”为主题, 掀起了一次提建议小高潮。我们还引导员工有针对性地提建议, 不“放空炮”。选好某个时段经营管理工作的主题, 就可让员工有的放矢地提建议、用建议。

第二, 采取灵活多样的“招数”, 大处着眼小处着手, 不断提高建议的“含金量”。第一招, 召开小规模“头脑风暴”研讨会, 就是把相关人员召集起来, 就某个或某几个议题进行深入探讨, 互相交流、互相启发, 从而提出饱含集体智慧甚至迸发奇思妙想的建议。第二招, 采取“调查研究提炼”法, 就是要求各级管理人员把身子“沉”到基层去, 就相关课题进行调查研究和分析提炼, 从而提出想基层之所想、急基层之所急的建议。第三招, 分门别类“开小灶”, 就是因人制宜, 提出不同的任务和要求, 从而使每个人不管能力大小, 都能参与其中并提出好建议。我们对管理人员要求较高, 建议的数量不仅要达标, 而且质量要有保证。对一线操作人员则鼓励他们积极参与, 对建议的数量和质量都不作硬性规定, 引导他们多提“立竿见影”的实用建议, 哪怕只有三五句话, 只要确确实实管用、好用, 也算做一条建议。

第三, 把“为用而提”作为活动的出发点和落脚点, 加快建议提交、评审、奖励和实施的速度。提建议也要讲究时效性, 此时是个不错的主意, 彼时可能就派不上用场了。抓改善经营管理建议活动与抓其他工作一样, 绝不能拖拖拉拉, 否则必然会把员工的精神拖垮, 把这项活动拖进“死胡同”。公司要求各环节缩短流程耗时, 尽快把“纸上谈兵”的设想转化为“真枪实弹”的生产力。如果态度不端正, 把“为用而提”搞成“为提而提”、为了完成任务而提, 就没有任何意义了。

“横看成岭侧成峰, 远近高低各不同。”同样一片风景, 换个角度欣赏, 就会别有一番天地。同样一个目的地, 换条新路走, 可能到达更快。提建议也是如此, 唯有善于变通、敢于创新, 才能真正体会到其中的奥妙。抓改善经营管理建议工作, 不能一成不变、固步自封, 而要不断地求变求新、开拓思路, 否则探索之路只能越走越窄。

篇4：中国移动广东分公司东莞分公司市场运营管理实习生职位怎么样？

而作为中国最早通过UFI国际化认证的专业家具展-国际名家具（东莞）展览会已经走过了18年36届的历程。得益于UFI强大的国际影响力和我司自身的努力，名家具展已经成为中国大陆八成以上著名家具品牌的首选展会，并成功实现由产地办展向展贸一体的转型升级，成为全球最大的家居展贸一体化平台。

UFI是世界展览业最重要的国际性组织之一，为促进全球展览事业作出了巨大的贡献，也为会员提供了跨国交流的平台。在UFI的积极推动下，国际名家具（东莞）展览会和全球各大专业家居展览会建立了良好的合作交流关系，并且成为国内外最具品牌影响力的家具展览会之一。同时，在名家具展多年的推动下，举办地也被中国家具协会评为“中国家具展贸之都”。接下来，名家具展将继续提升展会在全球业界的地位与影响力，进一步加强与全球家居展览高地的合作交流，举办更多规格高、影响力大的全球性交流活动，使展会成为全球家居品牌集中、行业地位高的专业展会和国际采购中心。

今年，UFI年会在上海举办，我们派出了公司、展馆和项目负责人，希望通过交流学习，持续提升东莞会展业的软硬环境，进一步确立我们广东现代和东莞会展业在全国的优势地位。同时，作为全球UFI会员最多的国家，我们衷心希望UFI能在国内举办更多的交流活动，并充分发挥行业带头作用，推动中国会展业特别是绿色会展的深入发展。

GDE will send the directors of our company and major projects to attend the annual meeting. We aim to continuously improving the software and hardware of the Dongguan exhibition industry through this meeting， and finally achieve our superiority in the exhibition industry of China. In the same time， since the country with the most members is China， we sincerely hope that UFI could hold more exchange activities in China， and play a leading role to push the depth developments of Chinese exhibition industry， especially for the Green Exhibition.

篇5：中国移动广东分公司东莞分公司市场运营管理实习生职位怎么样？

一、广东联通项目投资闭环财务管理体系实施前的问题

在电信企业中, 最大的投入就是网络投资项目建设, 而目前在项目的计划与控制中, 网络规划与设计部门偏重技术要求, 轻视投资回报分析;财务部门则偏重计算资金的流量与融资的投入, 缺乏正确精细的成本核算和控制, 忽视网络效益;工程建设部门偏重工程进度, 兼顾不了网络运行质量与企业的效益;网络运维部门不关心项目成本核算。

二、广东联通项目投资闭环财务管理体系涉及的概念

(一) 工程财务关键控制点是指为了对项目阶段性的可交付成果及时作出评估, 保证工程项目按照计划实施, 防止重大失误的出现, 在项目的生命各阶段设立的关口。在每个关口, 财务部门须及时审核和检查项目的阶段性成果和各项工作的落实情况, 确保推进各项工作。

(三) 项目后评价是指项目投资建成并运营一段时间之后, 通过对项目前期决策、实施过程、运行效果等情况的分析评价, 检查预期目标是否达到, 主要的效益指标是否实现, 分析偏离与变化乃至项目成败的原因, 提出对策建议, 通过信息反馈与绩效问责, 改善投资管理和决策, 达到提高投资效益的目的。

三、广东联通项目投资闭环财务管理体系的实施

广东联通项目投资闭环财务管理体系是以项目管理任务流程分解为思路, 以项目立项评审、设计会审、工程实施进展情况、项目初验、竣工验收、竣工决算审计、项目后评估等六个环节构成的管理体系。

(一) 项目立项评审

1.财务部门参与编制公司长期滚动规划和年度综合投资计划。

2.财务部门参与建设项目立项审批工作, 审查项目建议书包含的建设内容、投资规模、建设规模、建设必要性与经济效益分析等内容。重点审核项目立项是否纳入年度投资计划, 以及审查经济效益评价内容是否准确、投资估算是否合理、经济上是否可行等。

3.财务部门参加可行性研究报告评审会议, 重点:

(1) 审查项目可研报告是否包括项目财务效益分析相关内容;检查项目财务效益分析方法是否以定量分析方法为主, 定性分析为辅。

(二) 项目闭环管理是指投资建设项目管理从项目提出开始, 首先进行可行性研究工作, 然后是项目申报、项目审核, 根据需要同时开始技术选型的工作, 项目立项后, 在项目建设的同时进行项目的监控, 在项目验收后投入运行的同时, 开始项目的评估工作, 评估的结果又对以后的项目可行性工作起指导作用, 形成项目管理的闭环体系。

(2) 审查项目可研报告中的投资估算是否合理、完整, 经济上是否可行。

(3) 审查项目可研报告中项目市场前景和收益方面的预测数据, 以及项目运营成本、设备维护成本、税金的预测数据的估计是否合理。

(4) 审查项目可研报告中是否有编制项目财务报表, 计算项目动态财务指标进行项目财务可行性评价。在计算财务指标时, 必须考虑资金的时间价值。对于不同时间点上发生的项目现金流量, 要采用折现的方法将其换算为现在或者某一等同时点上的现金流量值, 以保证不同项目方案或不同项目的财务评价具有同等的价值基础。

(二) 设计会审

财务部门参加建设部门组织的项目初步设计评审会议, 重点:

1.审查项目建设内容和建设规模、项目概预算、实施进度要求等内容, 概预算是否在可研估算范围内。

2.审查概预算所列项目是否符合国家和集团公司规定的工程成本开支范围及取费标准等。

项目设计概预算原则上不得超过立项或可研批复的投资额度, 建设规模不得超过立项或可研批复建设规模的10%。

项目设计概预算超过立项或可研批复投资或设计建设规模超立项或可研批复建设规模10%以上的, 建设部门需重新编制项目建议书或可研报告并报原立项或可研审批部门履行相关审批程序。

(三) 工程实施进展情况

1.对合同执行情况以及合同支付情况进行监控。工程建设部门负责跟踪合同的设备到货、验收、服务等执行情况, 并维护和更新工程形象进度表中的合同执行情况以及合同付款情况。财务部门定期对工程形象进度表进行审阅, 以全面掌握合同执行情况以及合同付款情况。

2.对于需要付款的工程劳务款、设备材料款, 财务部门要对建设部门提供的可研、设计批复文件、合同和批次计划等付款资料进行认真审核, 重点审核发票、到货验收单据、初验证书、终验证书等付款资料是否完备合法, 付款审批流程是否完整合规。

3.在建工程形象进度计划、控制和对账制度。财务部门负责牵头组织计划管理、物资管理、建设管理以及财务管理部门四位一体的月度对账工作, 并定期发布对账报告, 重点核对工程概预算执行情况、合同 (订单) 签署和录入情况、工程物资到货接收和领用情况、施工进度以及财务入账情况, 确保资本性支出按照权责发生制及时入账。

(四) 初验

1.财务部门参加工程建设部门组织的初验总结会, 核对建设项目立项、可研和设计文件的批复, 确保项目核算的依据充分以及列账是否控制在概预算范围内;检查核对建设项目项下所有合同是否正式签署、分发送达工作, 财务列账是否准确;检查是否有未完工工程、未建工程;检查工余料是否已经办理好实物退库并完成ERP系统操作等, 并在项目管理系统内完成初验报告 (通知) 的会签工作。

2.工程项目完成初验并开通运行后, 财务部门与建设部门在一个月内 (但不得跨会计报告期) 共同完成资产暂估工作。财务部门应根据建设部门提交并经运行维护部门签收的“资产交付清单”做好如下工作:根据初验批复、开通通知书、资产交付清单, 转资前审核PA拟转资资产规模的一致性;审核转资资产规模是否与初设规模相对应;审核转资资产物理信息是否规范完整;检查待分摊的费用中无经出入库的设备和物料;依据建设部门提供的建安费用分摊原则完成建安费用的分摊;依据成本占比原则完成待摊费用的分摊;确认无误后将转资资产传送至资产模块。

(五) 竣工验收

财务部门参加建设部门组织的终验总结会, 审核初步竣工决算报表, 检查是否项目支出控制在批复的设计、概预算范围内;根据建设项目的验收文件、各项经济合同及工程结算资料和相关财务核算制度、办法等, 清理发生的所有工程款项并检查是否已按要求支付;对需要结算审计的项目, 是否完成结算审计并出具审计结果, 是否在ERP完成施工费结算审计调整系统操作;认真检查是否有漏记或多记成本, 待摊费用是否按规定分摊, 并在项目管理系统内完成终验报告 (通知) 的会签工作。

(六) 竣工决算审计

1.在工程竣工验收 (终验) 后一个月内, 财务部门牵头组织财务决算审计, 要求建设部门及时提供工程决算资料及财务决算审计报表建设部门填报部分的内容。审计部门委托外部审计机构进行审计。外部审计机构在约定时间内提交初步审核意见, 经内部审计部门审核后最终出具竣工财务决算的审计意见。

2.竣工决算批复下达当月, 财务部门通知工程建设部门录入审计费, 生成订单并接收入账。

3.财务部门根据决算批复结果对工程项目进行账务或摊销调整, 完成正式转固工作。

4.发起项目关闭申请流程, 通知项目模块关键用户关闭项目。

5.财务部门要配合建设部门做好工程尾款的审核和支付工作、审计费的审核和支付工作。

(七) 项目后评估

项目后评价的工作实质就是对已产生的数据进行统计分析, 得出评价结果, 因此项目后评估系统的重点在于已有数据的收集。广东联通项目后评价所需要的收入、成本、资产等数据以项目编号、接入点编码作为索引, 通过电信企业中已广泛应用的ERP、BSS、OSS提取, 实现资产根据客户或者接入间进行归集, 相应地, 在ERP、BSS、OSS中应设定相应的字段编码, 形成投资项目后评价的系统。投资项目后评价工作由财务部门发起, 评价对象以网络物理节点为基本颗粒展开后评价工作。在项目达产后, 资产会通过WBS分解到各个地点 (网络物理节点) , 同时, 业务流量与各个地点之间具有清晰的关联关系 (固网进一步体现为用户与地点间的归属关系) , 收入、成本、资产均以地点为统计单位进行归集, 进而模拟成为一个相对独立的经济个体进行效益分析评价, 得出的结果会相对准确合理, 在此基础上, 再根据需要通过二次分析进行项目、区域、产品 (专业) 、客户评价, 得出的结果会相对客观公正, 才能更加有助于投资决策机制持续优化, 提升公司投资效益。