移动通信市场现状分析论文

3G在中国早已不是一个让人激动的新鲜话题了，但由于牵涉到数万亿人民币的投资，一直牵动着电信和媒体等各行各业的敏感神经。随着最近信息产业部陆续颁布了TD-SCDMA、WCDMA和CDMA2000的技术标准规范，让人感觉到3G的脚步离我们又近了一些。今天小编给大家找来了《移动通信市场现状分析论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

移动通信市场现状分析论文 篇1：

国内开展３Ｇ业务的前期策略浅析

日前，从世界3G运营的情况以及我国移动通信市场发展的现状来看，无论是从产业链各环节的成熟度上，还是从增值业务的培育上，或是从消费者的预期上来看，中国3G牌照的发放近在咫尺。那么，在这个酝酿期，我们应借鉴其它国家3G业务运营中的哪些经验和教训？根据我国的移动通信市场特点，把握住哪些重点环节？本文将就此问题，从我国3G业务应用初期的市场定位、网络部署策略、营销模式、业务内容导向等方面进行探讨。

3G应用初期的业务市场定位

世界上各国在推出3G业务前，无一例外的对客户群进行了定位与分析。例如，日本NTT DoCoMo推出3G业务前，曾主要将目标用户定位在商务用户，并将商业用户和个人用户的比例定为7:3，而实际应用过程中针对个人用户的娱乐业务却远远比商业应用受欢迎。定位失误也是NTT 3G业务引入前期发展缓慢的原因之一。相比之下，韩国电信（SKT）对3G客户的定位就更为清晰与切合实际。SKT将其早期的3G用户群确定为15－35岁的年轻人，认为这一群体年轻、充满活力且愿意尝试新事物，并将之划分为五个细分赋予不同定价、服务和品牌。

由于中国的社会人均消费能力不及经济较发达的日韩，因此不能像SKT一样简单的将早期用户定位于年轻的时尚人群（如高中生），因为他们虽然有尝试新鲜事务的兴趣和热情，但收入水平却不能支撑较大的数据业务支出。另一方面，也不能将3G目标客户单纯的锁定于有较高支付能力的高端客户。结合中国居民的收入特点和消费习惯，3G引入初期最有希望的目标客户将是以下人群：

（1）有一定经济基础的时尚人事/青春一组——他们永远是时尚的赶潮儿，只要是时尚新潮的东西，他们都会不吝金钱，不惜一切代价的去追求，他们将使移动流媒体的第一批用户，并将为移动流媒体的业务推广起到关键作用。

（2）科技精英/白领人士/中产阶级——他们普遍消费能力很高，并且很快能接受新鲜事业，也喜欢用手机这种彰显个性的通讯工具他们将会成为移动流媒体的稳定用户群。

（3）具有较强消费能力和闲暇时间——中国的消费市场庞大而复杂，消费者在社会中扮演的角色也各式各样，具有较强消费能力和闲暇实践者是一个相对宽泛的概念但是它确实是提升市场份额的一支生力军。

3G的业务内容导向和发展策略

3G最大的优势不是技术、不是传输速率，而是凭借这种技术、传输速率的优势可以为消费者提供哪些更好的业务。因此，3G的成功与否很大程度上取决于业务的开展情况。

从业务发展的角度来看，从2G、2.5G向3G的演进不会是一夜之间的“蜕变”，它需要一个渐进的过程，应该满足多层次需求的业务。总体上看，3G的业务应主要分为两个方面，一个是2G、2.5G业务的延续和升级，如话音、短消息，充分发挥3G带宽和技术上的优势，更好的满足用户的需求。二是只有3G所能提供的充分满足用户需求的业务和应用，如移动流媒体等。根据需求特点对3G的目标客户进行客户类型细分，将3G所能提供的业务进行选择和打包，有针对性的设计出符合其需求的业务组合产品，将不失为3G业务成功推向市场的一种策略。

在业务引入的顺序上，最初提供3G业务时，首先，要保证高性能实现现有的全部2G业务，包括：语音业务、通信管理类业务（如呼叫转移等）、简单的通信类增值服务（彩铃、新闻）。其次，要迅速引入3G的特色业务，如视频新闻等资讯媒体类服务、各种娱乐类服务、位置类服务、家庭数码平台。第三个阶段，推出个人财经、移动支付等高级业务，并可以提供企业通信及网络应用平台/行业解决方案（宽带增值服务）等。

3G在中国的网络部署策略

从日本的3G发展可以看出，NTT DoCoMo最初部署3G网络时，由于最初的覆盖范围仅限于东京及周边区域，且与自身的二代PDC网络不能兼容，极大限制了3G业务的使用范围，不仅给用户造成极大的不便，也严重影响了其早期用户的发展。相反，KDDI由于是在原有的CDMA网络基础上部署3G网，其网络铺开速度较快，且与原来的2G CDMA系统完全兼容，因此在用户发展上明显快于NTT DoCoMo。对于中国未来的3G运营商，应根据自身网络资源、用户规模、网络情况等，有针对性的确定自身的网络部署策略。

对于拥有2G GSM网络的中国移动来说，在部署3G时，无论是采取WCMDA或TD-SCDMA单独组网，或是WCDMA与TD-SCDMA混合组网的模式，都将面临庞大的网络建设投资。因此，在网络建设初期，一定要吸取NTT DoCoMo的教训，也合理设计资金支出计划的同时，一定要保证网络的覆盖率。一方面，应该先实现数据业务和客户群较集中的大中城市的热点覆盖，培育市场和用户，在随着3G业务的成熟，需求的增加，逐步以点带面，将网络扩大。另一方面，在3G网络铺开的过程中，要注意保证3G用户的业务覆盖率，即通过多模终端，实现其3G网络与2G网络的兼容。具体的说，就是在推出3G时，提供GSM/WCDMA、GSM/TD-SCDMA双模手机，甚至是GSM/WCDMA/TD-SCDMA三模手机。在有3G网络覆盖的地方，3G用户充分享受更高速、更优质的3G数据和语音业务，在3G网络无法覆盖的地区，仍可以通过现有的2G GSM网络实现语音和低速数据业务。

对于拥有2G CDMA网络的中国联通来说，现有2G CDMA网络的平滑升级决定其3G网络的部署速度将会更快。但在3G网络迅速铺开的过程中，同样也要注意新推出3G手机与原有2G CDMA网络的兼容性。

对于拥有小灵通用户、且即将在3G涉足移动通信领域的中国电信与中国网通来说，无论选择了哪种制式，其组网的难度比先入者中国联通和移动难度都要大，都将面临庞大的建设投资。因此，必然也将采取热点覆盖的方式，以点带面。但在热点城市的选择上，应该避开中国移动和中国联通可能会最先部署3G业务的一类城市（如北京、上海等这些用户密集、业务量大同时也是竞争最激烈的城市），而选择中国移动和联通将在第二阶段建设中部署3G网络的二类城市。因为，作为移动通信领域的后进入者，中国电信和中国网通即使与中国移动和中国联通同时完成对一类城市的3G热点覆盖，由于缺乏移动网络的建设、运营和业务开发的经验，在建成后的3G网络优化、维护和新业务开发上，很难与后两者抗衡，先期已具备的良好用户基础也是中国移动与联通的先天优势，中国电信与中国网通要想在一类城市的3G用户争夺上取得优势，所能采取得就只有价格战一条路了。但是对于3G的巨额投资，价格战必然是一场两败俱伤的下策，这是运营商不愿意看到的，更是中国政府所不希望的。而在二类城市，若中国电信与中国网通先于中国移动与中国联通部署3G网络，还是可以凭借领先优势争取到相当规模的3G用户，并逐步培育市场与业务，积累运营经验。

在保证网络覆盖方面，建议措施有二。一是通过PHS/WCMDA 或PHS/CDMA20001X或PHS/TD-SCDMA的双模手机依托小灵通网络实现全网覆盖，在没有3G业务的地区利用小灵通网络实现服务。另一个措施是与现有的2G运营商达成（租用）协议，在中国电信、中国网通3G网络没有覆盖的地区，使用中国移动或中国联通的2G或是3G网络提供服务。

3G业务应用初期的定价策略

对于拥有2G网络的移动运营商，主要希望通过其3G网络充分发掘数据业务的潜力来带动收入的增长，语音业务是基础，而数据业务才是3G的亮点和收入增长点所在。因此，在语音业务资费方面，已有2G网络的运营商可能会像NTT DoCoMo采取的定价策略一样，略高于或基本与2G的资费持平，而数据业务资费将会相对2G大幅降低。

对于没有2G网络基础的新进入移动运营商来说，进入3G属于攻城略地的时期，争取更多的客户是今后业务发展的基础，因此，将会像H3G进入欧洲市场一样，无论是语音还是数据，均采取低于目前2G水平的低价策略。

针对不同的用户群制定多种套餐。无论是话音业务还是数据业务，或是话音与数据的组合，都可以针对不同消费群体的特点，制定不同的套餐。目前中国移动已推出的99套餐（语音），随e行（数据），都是很好的资费套餐定价模式。

定价要有地区差异性。由于中国各地的经济水平和居民消费能力的差异性非常大，因此，在3G的资费定价上，仍应采用2G的分地区定价方式，而不能照搬国外的同一个运营商全国统一定价的方式。

3G产业链各环节的有效互动

3G时代，运营商更是面临着转型和重新定位商业模式的挑战。运营商需要选择一定的价值链环节建立自己独特的价值链系统，然后在每个环节主导发挥联合的力量。

加强终端定制和新业务的合作营销。2004年开始，中国移动和中国联通启动了与终端厂商、内容开发商等产业各方建立更加紧密的合作关系的进程，旨在打造更加成熟、完善的产业价值链。如2004年5月，中国移动联合摩托罗拉等五家手机厂商推出的带有全球通标志的“心机”，宣告了中国移动手机定制模式的启动。这种做法一方面宣传了运营商的品牌，而且将终端厂商牢牢地锁定在自己搭建的产业链上。

在3G的产业链各环节的互动上，现有的国际3G运营商早已经在这方面先行一步。如NTT DoCoMo一直采取排他性手机定制方式，由自己开发新业务所需要的技术，然后把技术提供给厂商去生产。而KDDI则采取了较为宽松非排他性定制。结合中国的移动通信市场现状，显然KDDI的非排他性终端定制模式更适合我国3G的发展。

通过定位自身在产业链的优势环节，确立最佳商业模式。3G与2G最大的不同是其丰富的移动数据业务，数据业务同语音业务相比，产业链更加复杂，组成部分更加繁杂，新的业务模式和盈利模式也层出不穷，产业链的各环节的专业性也越来越强，运营商必须在产业链中找准自身的优势环节，充分发挥作用并引导整个产业链的健康发展。

编辑/京生chengjingsheng@txbl.net

作者：阎雅茜

移动通信市场现状分析论文 篇2：

３Ｇ前夜

3G在中国早已不是一个让人激动的新鲜话题了，但由于牵涉到数万亿人民币的投资，一直牵动着电信和媒体等各行各业的敏感神经。随着最近信息产业部陆续颁布了TD-SCDMA、WCDMA和CDMA2000的技术标准规范，让人感觉到3G的脚步离我们又近了一些。那么，3G上马将带给我们什么样的机会呢? 本文将从产业链的角度，结合三个3G标准的市场现状，对目前国内移动通信市场进行简要的分析。

在经济层面，电信业的一个突出特点是规模经济，即一个电信技术或业务，当用户数越多时其边际成本越低，收益越高。而在政策层面，由于电信业天然具有的网络自然垄断和高投资额、与国家信息安全密切的特点，又决定了电信业的技术标准选择和项目招标从来都不是技术和商务条件的简单比拼，而是牵涉到国家间政治、经济利益的综合博弈。因此在近期国内提倡自主创新的政治背景下，选择哪种3G技术早已不是一个简单的技术问题，而是上升为关系到中国在国际上的搏弈筹码和话语权的政治高度。正确理解政策的各项真正含义，将会帮助企业在3G的庞大市场中尽可能多地分得一杯羹。

虽然到目前为止中国还未发放一张3G牌照，但目前国际三大3G标准中，WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA在中国其实都早已遍地开花。中国联通的CDMA网络在几年前就已升级到CDMA 1X网络，成为名副其实的准3G网络。根据业界的普遍推测，如果需要，联通的CDMA网络只要短短的二三十天就可以通过以软件升级为主、硬件升级为辅的方式快速升级到CDMA2000。而TD-SCDMA虽然在发展的过程中屡遭挫折，但在今年也通过中国移动招标的方式开始在几个奥运会城市布局，真正进入了大规模试商用阶段。

在这三者之中，发展速度最慢的反而是原来在国际上应用范围最广、用户数发展潜力最大、成为3G标准呼声最高的WCDMA。可以说在某种程度上正是出于对国外标准继续垄断国内市场的担忧，中国政府才鼎立支持国有标准TD-SCDMA的发展。由于前些年各大电信运营商对上马WCDMA试验网充满了热情，导致信息产业部三令五申要求各电信运营商停止未经批准建设的WCDMA试验网。虽然如此，由于遍布全国的GSM网络可以说都是WCDMA的未来发展的根据地，因此可以说三者之中WCDMA的发展后劲最足。

CDMA2000市场

根据中国联通香港上市公司近日公布的数据，截至4月底，联通用户总数达1.48505亿，当中GSM占1.10298亿，CDMA占3820.7万。其中，今年4月份联通新增用户数为162.3万，GSM新增用户114万，CDMA新增用户数为48.3万，后者增长数比去年同期大幅增加，比半年前的2006年11月CDMA新增用户数也多了11万。另据市场研究公司赛诺最新的调查报告显示，2007年第一季度，中国累计销售手机3513万部，比去年同期增长26%。其中，全国GSM手机市场规模为3304万，同比增长25.7%；第一季度全国CDMA手机市场规模为209万，同比增长30%。虽然CDMA手机市场规模的增长率暂时超过了GSM手机市场规模的增长率，但考虑到两者的基数相差太大（中国联通的CDMA用户数是中国移动和中国联通的GSM用户总数的约十分之一），可以说在相当长的时间内，国内GSM市场规模领先CDMA市场的现状不会改变。

在系统设备方面，由于CDMA2000标准源自北美，因此北美的厂商实力最强。目前中国联通的C网设备市场上，摩托罗拉、原朗讯（现在阿尔卡特朗讯）和北电网络居于前三位，三家瓜分了超过55%的市场份额。但由于这几家企业现在都有各自的问题，如朗讯已经被阿尔卡特并购，正处于企业的重组和整合期，暂时无力扩张；而摩托罗拉和北电的经营都遇到了困难，加上调整了企业战略，如加强了对以WiMax为代表的下一代移动通信技术（4G）的研发，导致对现有产品的持续研发和服务方面投入减少，因此这几家的既有市场份额存在下滑的可能。而中兴作为唯一一家具有重要市场地位的国内CDMA系统设备供货商，其市场份额在国家的政策支持和运营商的不断深入的合作中正稳步提高。

值得注意的是，由于爱立信卖掉了其CDMA部门，正式退出CDMA市场，因此其目前在联通约8%的核心网和10%的无线网份额将成为今后各厂家的争夺焦点。而在终端方面，则是韩国厂商如三星、LG等以时尚、个性化的特点占尽优势，老牌的摩托罗拉虽然仍然处于第一阵营，但在新产品的开发和推出上已然经渐渐落后。虽然诺基亚在GSM市场上独领风骚，但由于进入CDMA市场的时间较短，因此还处于厚积薄发的积累阶段。而国内手机厂商由于缺乏核心技术，一般是采用CKD的方式大量从韩国等地进口手机散件进行组装，还远未形成真正的竞争力。

TD-SCDMA市场

在今年的三四月间，坊间一直风传将承建TD-SCDMA标准的中国移动终于开始了第一次大规模的TD-SCDMA试商用网络的招标活动。虽然在国家发改委的介入下采购金额从中国移动最初计划的180多亿上升到约260亿元，但这并不表明中国移动已经放弃其他的标准。在TD-SCDMA第一轮招标之后，中国移动紧接着开始了今年的GSM大采购，招标的载频数达到了70万，远远超过了采购TD-SCDMA的载频数量。

在第一次TD-SCDMA标准招标中，中兴通讯依靠良好的政府关系和强大的研发实力毫无悬念地占据着第一把交椅。6月7日，中兴通讯正式发布公告称，已经与中国移动签订了总金额约23.7亿元的TD-SCDMA试验网产品，以及工程服务合同（其中产品销售合同金额约占合同总金额的90%），市场份额约46%。虽然中兴在本次招标中获得了超乎人们想象的成绩，但考虑到整个产业链均衡、稳定的发展，我们有理由相信今后中兴很难像这次招标一样垄断TD-SCDMA的设备市场。以大唐移动和上海贝尔阿尔卡特为代表的第二梯队总共获得中标金额约17亿元，占市场份额的34%。原来一直期望能获得一半市场份额的鼎桥（西门子与华为的合资企业）则只拿到了13%的份额，沦为第三梯队，中标金额约为6.5亿元。与诺基亚合作的普天获得3%的份额，中标金额约为1.5亿元，市场份额小到几乎可以忽略不计。

国外电信制造商中只有爱立信通过与中兴合作的方式，靠OEM中兴设备获得了约1%的份额，金额只有5000万。从这个招标结果看，国内的电信设备制造商占据着绝对的优势，今后在TD-SCDMA的网络设备总投资中有望获得超过90%的市场。据报道，由于对招标结果不满，华为负责TD的副总裁及其他直接相关负责人被降薪处理。这可能预示着华为会加大对TD的投入，甚至有可能独立进行研发。

与网络设备相比，虽然目前国际手机巨头如诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱等暂时没有加入供应商的阵营，但一旦TD-SCDMA的市场正式启动，这些国际巨头显然不可能忽视这块新出现的蛋糕，一定会全力争夺。而在终端领域，国际手机制造商所具有的技术、资金等优势比在系统设备市场上的优势还要大。一旦这些巨头开始行动，一方面TD-SCDMA的产业链将快速成熟，有利于市场的培育和发展；另一方面也将对国内的手机生产企业构成巨大的压力和冲击。这将是柄锋利的双刃剑。由于国内企业普遍技术积累和资金积累少，加之重视短期经营目标，有意无意地忽视对技术的投入，因而普遍缺乏自己的核心技术，在面对国际手机大厂商的竞争时往往简单采用价格战等同质化严重的低级竞争手段，进一步恶化了自己的资金链和处境。

作为国内企业的一个特例，近期华为表态将积极参与中国移动TD终端的首轮招标，主攻运营商定制手机的批量采购。目前华为依靠自己的研发能力，增大投入，已经开发出两款支持TD/GSM双模自动切换的手机。而今年四季度，华为还将推出TD HSDPA/EDGE双模数据卡。可以预测，在TD-SCDMA市场正式启动后，与现有的GSM和CDMA手机市场类似，TD的手机终端市场也将是国外品牌占据中高端，国内企业通过来料加工等方式占据中低端的格局。TD-SCDMA手机市场的大部分仍将被外资企业所占有。

WCDMA市场

毫无疑问，由于承袭了在2G时代占有全球移动通信市场份额近75%的GSM标准的Install Base，WCDMA是目前全球发展前景最被看好的3G标准。在中国，GSM网络无论从用户数，还是网络容量来说都对CDMA形成了压倒性优势。目前中国移动通信用户总数已超过4.6亿（其中中国移动的手机用户超过3.16亿），中国联通的3800余万CDMA用户占中国总移动通信用户数的比例还不到10%。而且与CDMA 1X网络升级到CDMA2000的方式不同，GSM网络要升级到WCDMA除了核心网是以软件升级为主外，无线网络则需要大批量的替换，以新的WCDMA设备替换GSM系统的BSC（基站控制器）和BTS（基站），其网络的建设和优化的难度比CDMA要大很多，速度也慢许多。因此可以说从起跑点来说，WCDMA已经大大落后于其他两个标准了。

与GSM网络建设初期几乎全部是国外电信设备制造商提供设备不同，随着GSM网络的建设、优化和发展，这些年来中国本土电信设备制造商也不断的发展壮大。在中国移动的本次GSM大规模招标中，华为和中兴中标份额合计上升到25%，北电、西门子及摩托罗拉的设备则被大量替换，可见国内GSM的市场集中度还在不断提高，而且向着有利于国内电信设备制造商的方向发展。

目前GSM市场正在形成以爱立信、原诺基亚（现诺基亚和西门子）为代表的国际电信设备制造商，和以华为、中兴和上海贝尔阿尔卡特为代表的国内电信设备制造商两个阵营齐头并进的局面。在外资通信制造企业中，爱立信的实力无疑最为强大。在GSM时代，由于具备业界屈指可数的全系列GSM及配套产品的能力，爱立信占据了中国移动约45%的GSM市场份额（按合同金额计算）。而就在今年的6月10日，爱立信在瑞典首都斯德哥尔摩宣布，与中国移动签署广东、山东、江苏、辽宁、四川等19省、市、自治区的GSM网络扩容框架协议，金额约为10亿美元。可以预计，虽然今后爱立信在WCDMA时代的中国市场上仍将是第一阵营的设备提供商，但很难重现2G时代独占中国半壁江山的辉煌。而另一家外资企业诺基亚西门子，在中兴华为与爱立信等的多面夹击下能维持原有的市场份额已实属不易。而原来的电信设备巨头，现已沦落为二流企业的北电及摩托罗拉则将加速退出中国的GSM市场，其现有市场将被华为、中兴和上海贝尔阿尔卡特所瓜分。实际上上海贝尔阿尔卡特在中国移动的本次招标中也获得了约20%的市场份额，证明自己有实力参与这场强者间的竞赛。

综上所述，可以清楚地看到，未来中国的3G市场上， 对WCDMA和TD-SCDMA的投资将占3G投资的绝大部分，但CDMA的3G应用将以最快的速度抢占市场先机。根据GSM的建设经验粗略估算，3G投资周期将长达10年左右，总投资额将高达2万多亿人民币（不含土建等配套工程）。按移动通信系统的常规计算，其中系统设备约占40%-45%，而手机终端市场将占55%-60%的份额。WCDMA的系统设备市场上，未来将是爱立信、华为领跑，中兴、上海贝尔阿尔卡特、诺基亚西门子紧紧追赶的形势；而在TD-SCDMA系统设备竞争中，中兴、大唐和上海贝尔阿尔卡特将是表演的主角，而诺基亚西门子（包括合作伙伴普天），以及华为至少在短期内难以摆脱陪太子读书的尴尬局面；对于CDMA2000来说，将很可能是中兴的市场份额不断成长，北电、摩托罗拉和阿尔卡特朗讯市场份额不断下降的格局。参考每一种标准的可能投资金额及其他因素综合判断，相信今后几年内中兴、爱立信将成为中国3G系统设备的最大赢家。而诺基亚和三星、LG将在三个标准上赢家通吃，成为受惠于3G的主要手机厂商。提前投资这些厂家的股票，或采用代工和其他合作方式将会为企业带来重大商机。此外，3G的投资还将大大带动芯片制造、配套设备（如电源、配电柜、UPS等） 、物流、手机终端销售、手机售后服务，以及进出口贸易和移动增值业务和内容提供等多个行业的投资和发展，直接和间接的推动国民经济的持续、稳定地发展。

作者：李　坤

移动通信市场现状分析论文 篇3：

浅谈电信运营商新业务经营管理

摘 要：移动通信市场的飞速发展给电信运营商带来了前所未有的挑战，电信运营商运营模式正在发生深刻变革，传统的以网络通信产业为依托的经营模式逐渐向突出内容、服务、创意的信息通信产业演进，移动通信行业必将向深入发掘用户需求、积极开拓新业务、不断推进行业价值增长的集约型阶段过渡。为了在日趋激烈的竞争中立足，运营商必须加强对新业务的开发、经营与管理，不断推陈出新，以迎合用户和市场的需求。为此，运营商必须创新营销，打造O2O运营模式，增强消费者体验，整合资源，推动新业务能力融合，加强对新业务的评估，科学选择移动互联网合作模式，以强化新业务经营管理，拓展利润空间，全方位提升产品和服务的核心竞争力。

关键词：电信运营商;新业务;营销;经营管理

一、电信运营环境分析

移动通信领域发展速度日渐提升，电信运营商所面临的内部与外部压力也与日俱增，通信领域寡头垄断的格局已经不复存在，通信市场日渐饱和，运营商获取新用户的难度不断增大。终端厂商为了扩大利润空间，也开始通过精品化、自主化、开放化等多种渠道探索社会化运作模式，用户也已经从过去被动接受信息转变为目前主动搜索信息的消费方式[1]，移动互联网带给用户更多的权利与更为便捷的通道。在如此严峻的市场环境下，电信运营商必须立足行业发展态势，适时调整经营管理战略，不断创新营销模式，始终强调用户体验与感知，通过加强对新业务的经营管理提升核心竞争力。

二、电信运营商新业务经营管理

（一）创新营销

1.加强品牌营销。用户使用移动业务主要通过号码、套餐和终端三个入口，目前越来越多的终端更加支持全网通，这种终端日趋开放化的趋势不断加剧。此外，移动电信業营改增税制改革以及销售费用下降等政策调整都迫使终端补贴费用降低。可见，移动业务优势的形成必须依靠号码和套餐等业务，为克服号码和套餐较为分散的营销策略，运营商必须大力构建完善的品牌体系，强化推广品牌营销方案，建立用户基础。例如中国电信在近年所推出的OTT业务、IDC、云业务、天翼高清、DICT和物联网业务等品牌体系混乱，内涵并不清晰，难以准确到达用户[2]。可见，运营商必须基于粉丝文化，加强品牌体系构建，基于品牌内涵不断提升营销策略的针对性，增强用户忠诚。

2.开展事件营销。在目前互联网思维普遍盛行的情况下，事件营销能够博取公众眼球，快速引起公众关注。电信运营商必须主动迎合时代潮流，果断跳出传统的营销思维模式，立足特定场景下用户的实际需求加大事件营销力度，逐渐建立起依托新媒体和社交网络的营销策略。

（二）打造O2O运营模式，增强消费者体验

O2O线上线下商务模式的核心在于消费者体验的创造与创新，这一模式的构建要求号码、套餐、终端等线下产品必须同步进入线上平台，运营商搭建起线上线下服务融合的个性化平台并打通线上线下业务场景。将O2O运营模式嵌入运营商供给层和用户需求层后，同时打通流量、会员、支付、商品流程，才能形成O2O商务模式闭环：基于全业务领域，通过营销活动、品牌市场和价格体系的连通，确保用户可以自主选择个性化流量产品;针对高忠诚度的用户，通过会员数据的打通，完成线上线下一体化的精准营销;无线支付场景等设计能大大简化用户支付流程;加强二维码布点完成商品电子化，实现库存物流与销售体系的连通。

（三）整合资源，推动新业务能力融合

首先，运营商必须突破传统的产品与服务体系，尝试与网络、计费、客服，以及后端网发部、网运部和信息化部等部门的全方位结合，突出运营商业务产品所具有的网速快、计费准、体现会员权益等优势。其次，运营商还可以整合不同业务领域，不断合并和打造全新的业务平台，5G、工业PON、SD-WAN、宽带数字集群等通信技术的不断融合与创新的趋势必将打破垂直型行业壁垒[3]，对于运营商而言必须不断整合资源，加强新业务能力的融合与拓展。

（四）加强对新业务的评估

通过分析电信运营商投资情况的变动不难发现，近年来，电信运营商为实现向规模效益型经营模式的转变，在新技术、高质量新业务开发等领域的投资不断增大，其新业务在收入总额中的贡献份额也不断增大。如此大规模的投资，除了加强业务过程经营管理外，还必须进行新业务投资的评估分析，电信运营商新业务的成功离不开整个价值链的联动，为此，必须基于整体价值链加强新业务评估。

1.新业务与用户匹配度的评估。新业务的核心利益能够在多大程度满足用户需求是新业务与用户匹配度评估的重点，为此，必须深入分析新业务的核心利益、目标用户及各自具备的特点。新业务的核心利益就是其核心卖点，即业务能满足用户哪方面的需求。通过业务运营支撑系统（BOSS）、经营分析系统、市场调查等，便可得知新业务所对应的主体用户群的职业、性别、年龄、学历、爱好、消费习惯、使用时间等特征要素。运营商将上述要素与计划中的目标要素进行比对，发现差距和不足后有针对性地进行改进，确保新业务能满足用户需求。

2.新业务价值链支撑评估。终端和内容都属于电信新业务中较为关键的内容，只有终端和内容都具有强大的支撑力度，才能保证新业务的成功。终端对新业务发展的影响表现在三个方面：一是在网终端用户对新业务的支持程度，决定了新业务的使用率;二是新业务受终端性能的支持程度，决定着用户对新业务的接纳程度;三是终端的数量、自费水平，决定着新业务延伸的空间。运营商所提供新业务的丰富程度与吸引程度对于快速吸引目标用户较为关键，内容对新业务的支撑与发展也存在几个方面的影响：一方面，业务应用领域的丰富性，通过分析信息类、商务类、娱乐类、聊天类等新业务的应用领域，找出其发展空间，并分析新业务可能的渗透领域;另一方面，运营商与服务提供商的合作模式，是否能促进服务商积极开发新业务。

3.运营商内部对新业务的支撑评估。运营商内部主要通过网络和运营两个方面支撑新业务，其中运营支撑主要包括渠道、宣传推广及定价三个方面：首先，新业务对渠道有很强的依赖性，良好的渠道能有效消除用户对新业务的误解，建立信任，达成销售;其次，运营商的宣传是提升用户对新业务认知率和使用率的最直接途径;最后，定价方式直接影响用户对新业务的接受意愿，定价不明确、难以理解的新业务必将影响用户的使用。

4.影响评估。首先，内部业务环境的影响性评估。新业务的经营既能为企业带来收入和利润，还会对企业内部资源占用、生产管理效率的促进等方面产生影响，所以必须进行相关业务的对比分析，加强对新业务的准确定位，进行其可替代程度的评估和未来发展前景的评价。其次，外部市场竞争影响性评估。电信运营商新业务包括效益拓展型和战略竞争型两大类，其中效益拓展型业务基于市场导向，注重经营效益，构成运营商收入的主体;而战略竞争型业务短期盈利能力差，前景不明朗，主要是基于战略高度，更多立足于运营商之间竞争的需要，着眼未来。

（五）移动互联网合作模式的选择

移动互联网存在管道模式、封闭模式、半封闭模式和半开放渠道模式等合作模式（见下表），其中管道模式和封閉模式与移动互联网产业价值链核心思想不符。所以，运营商应依据用户对网络资源和服务内容的依赖度选择半封闭渠道合作模式和半开放渠道合作模式。

三、结论

对于电信运营商而言，新业务具有很大的特殊性与风险性，运营商必须开放观念，大胆设想，同时更加关注新业务的经营管理，注重新业务的创新性营销，通过打造O2O运营模式以增强消费者体验，整合资源，推动新业务能力融合，加强对新业务与用户匹配度、新业务价值链支撑、运营商内部对新业务支撑以及新业务对内部业务环境影响、对外部市场竞争影响的评估，加强移动互联网合作模式的选择，不断为用户提供个性化、多样化的移动通信产品与服务。

参考文献：

[1]  胡春霞，杨子羿.电信运营商能力开放现状与发展策略研究[J].电信网技术，2018，（1）：53-57.

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作者：曾豪