供应商伙伴关系演变分析论文

摘要:2008年的金融危机席卷全球,给全球的企业造成了不可估量的影响。许多企业在金融危机中都遇到两大难题:一是库存多;二是应收帐款收不回来。为降低库存,很多企业只好再降价再销售,但是这样并不能帮助企业顺利的度过危机。特别是对于工程机械行业来说,产品成本相比其他行业来说很高,如果只是一味的降价销售,就会使得企业丧失利润,更别提度过金融危机了。下面是小编精心推荐的《供应商伙伴关系演变分析论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

供应商伙伴关系演变分析论文 篇1：

基于作业成本法的供应商选择方法

摘要：供应商的选择是供应链管理中开发供应商伙伴关系的一项重要内容。本文在现有文献的基础上对供应商选择模型进行了改进，建立一个供应商选择混合整数规划模型，在模型中考虑每个潜在供应商的生产能力约束。供应商的选择与评价过程在本质上是多目标的，本文采用作业成本法计算由供应商引起的各种成本，由于作业成本法能将供应商在质量、价格、配送水平等各方面所引发的多个成本归结为单个成本，使得多目标的供应商选择问题变为单目标问题，从而增加了供应商选择过程的客观性。

关键词：供应链管理；供应商选择；作业成本法；混合整数规划

Key words: supply chain management; vendor selection; activity based costing approach; mixed-integer programming model

随着市场由“卖方”市场转化为“买方”市场，顾客对产品和服务在性能、款式、质量、价格、交货期等方面的要求越来越高，企业原有的“纵向一体化”的管理模式已经不再适合现有的市场竞争环境。制造商为了保持市场的竞争力，把很多不重要的业务外包给它的供应商，主要精力集中在企业的核心业务上。这样供应商对企业能否快速满足顾客需求显得越来越重要。在供应链条件下，供应商和制造商的关系不应仅局限于技术合作，而应提高到战略角度，通过增加产品的价值来将“蛋糕”做大，达到“双赢”（Win-Win）的效果。市场的竞争从企业之间的竞争扩展为供应链之间的竞争。制造商与供应商之间的关系由个体之间的竞争关系演变为各供应链群体之间的竞争关系，在每个供应链的群体中，个体之间的关系也演变为合作关系。

Ghodsypour等将供应商选择问题分为两种：一种是无约束供应商选择，及所有的候选伙伴都能满足卖方在数量、质量和交付等方面的要求，买方只需确定哪一个供应商是最优的，这就是所谓的单方采购；另一种是有约束供应商的选择，即任何一个供应商都无法独立完成所有要求，因此不仅要确定哪些供应商是最优的，而且要确定对这些入选供应商的采购订单数量分配，这就是多方采购[1-2]。

Srinivas Talluri等将现有文献对供应商选择和评价的研究分为三类：理论性方法（conceptual approaches）：主要强调供应商评价/选择的战略重要性；实验性方法（empirical approaches）主要集中在研究供应商不同的评价标准比如价格、质量和配送绩效等的相对重要性；建立数学模型方法（modeling approaches）：从简单加权法到复杂的数学规划法，而最近的更多方法将供应商多种目标集成在其模型中[3]。

大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或是实证的，主要处理的都是辩明准则或者将这些准则综合成一个加权公式。考虑到经济上的重要性，以及采购决策中的内在复杂性，供应商选择决策应是非常适合于定量化分析的。目前，供应商选择方法主要有以下几种：线性加权方法、线性规划法、混合整数规划法、组合法、AHP、ANP、矩阵法、多目标规划法、DEA、博弈模型、统计/概率方法等等。

1供应商选择的评价准则

Dickson是最早系统研究供应商选择问题的学者，早在1966年他通过对采购经理和采购代理的调查整理出23条供应商选择准则，并按重要性对其进行了排序，产品质量、价格、配送水平是选择供应商最重要的三个准则[4]。1991年，Weber等人在Dickson研究的基础上回顾了自1966年以来与供应商选择相关的74篇文献，将注意力着重于供应商选择过程中所采用的准则以及分析方法，同时提供了在供应商选择中的JIT效应分析，认为产品质量是最重要的因素，其次是配送水平和价格[1]。

供应商的选择与评价过程在本质上是多目标的[5]。文献[3-4]等利用DEA技术选择合作伙伴，Weber和Current是比较早使用多目标规划方法（MOP）在采购环境下进行合作伙伴的选择[6]。他们通过改变不同标准的权重对供应商进行选择并分配定货数量。他们指出许多选择标准是相互冲突的。最近的研究有Charls和Current等对采用MOP对单阶段供应商进行了选择[7]。Roodhooft和Konings提出了运用作业成本法的单阶段供应商选择和评价方法[8]，作业成本法可以系统计算企业生产过程中供应商引发的总成本，提高供应商绩效评价的客观性。但他们在应用作业成本法选择供应商时并没有考虑到各个供应商的生产能力约束，一般来说，供应商选择包括选择合适的供应商以及确定被选供应商应分配的订货数量。所以本文在应用作业成本法的时候，充分考虑了各个供应商的生产能力。

2成本分析法

传统的供应商选择和评价是基于票面成本最小，而忽视了其它重要（间接）由供应商引发的成本，如延迟交付、生产中断、质量低劣而增加的成本。作业成本法可以系统计算企业生产过程中供应商引发的总成本，提高供应商绩效评价的客观性，因此是一种供应商选择和评价的好方法。

作业成本法有很多优点：可以定量化由供应商引起的生产问题；可以将多目标优化问题转化为一个绝对的成本数值；企业可以针对不同的成本动因使不同的成本改良策略，提高成本改善效率；有利于改善采购商和供应商之间的关系，有利于建立跨组织的成本管理系统。

3问题描述

本文研究一个制造商向n个供应商进行采购，由于各个供应商在可能会出现这样那样的问题，采购者就要对在这些问题采取一些应急措施，采购者的这些活动往往会给他们带来许多额外成本，所以采购者就必须根据这些由供应商带来的总成本来选择供应商。作业成本法能将供应商在质量、价格、配送水平等各方面所引发的多个成本归结为单个成本，使得多目标的供应商选择问题变为单目标问题，从而增加了供应商选择过程的客观性。所以本文采用作业成本法建立了一个供应商选择的混合整数规划模型，在模型中考虑了每个潜在供应商的能力约束，即单个供应商可能无法满足的客户的采购量，所以在进行供应商选择的同时，需要确定对这些入选供应商的采购订单数量分配。我们认为每个企业的单位成本因子、以及供应商引发的成本因子的数量已经确定，所以我们这里只需要考虑供应商的情况。

4供应商选择模型

5案例分析

制造商上游有六个潜在的供应商，这九个供应商生产能力有一定的限制，供应商的数据如表1。由于供应商在质量、配送的准确性和数量存在一定的问题，会给采购商带来一些额外的活动见表2。这些活动是：生产订货计划、配送产品的接收、停产、机器设备的组装和管理。跟这些活动有关的成本因子和成本因子单位费用见表3。

假设制造商计划采购10.8M产品，10 000单位产品定为一个采购批次，所以这里被拒绝率、配送延迟率、数量问题都是针对一个批次。

第二种情况，我们考虑供应商选取的数量，制造商往往选择比最理想的供应商数量多，这样虽然目前会受到一些损失，但它可能带来很多好处：一是制造商应该考虑到今后生产能力的扩大可能会向更多的供应商采购产品，如果事先早早就有合适且有剩余生产能力的供应商，将会使得制造商能很容易采购到所需的产品；二是多余的供应商的存在能够对其它供应商产生竞争等等。假设d=6，则供应商的选择和订货数量就会发生变化：

6结束语

本文建立了基于作业成本法的供应商的选择混合整数规划模型，采用作业成本法计算由供应商引起的各种成本，由于作业成本法能将供应商在质量、价格、配送水平等各方面所引发的多个成本归结为单个成本，使得多目标的供应商选择问题变为单目标问题，从而增加了供应商选择过程的客观性。但是作业成本法需要确定由供应商应起活动因子，以及这些活动因子的费用，但这些确定确是有些麻烦的。

参考文献：

[1]Weber C. A. Current J R, Benton W C. Vendor Selection Criteria and Method[J]. European Journal of Operational Research, 1991,50:2-18.

[2]S.H. Ghodsypour, C.O’Brien. A Decision support system for supplier selection using an integrated analytic hierarchy process and linear programming[J]. International Journal of Production Economics, 1998,56(57):199-212.

[3]Srinivas Talluri, Ram Narasimhan. Vendor evaluation with performance variability: A max-min approach[J]. European Journal of Operational Research, 2003,146:543-552.

[4]Rohit Verma, Madeleine E. Pullman. An analysis of the supplier selection process[J]. Omega, International Journal of Management Science, 1998,26(6):739-750.

“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文”

[5]Charles A. Weber, Anand Desai. Determination of path to vendor market efficiency using parallel coordinates representation: A negotiation tool for buyers[J]. European Journal of Operational Research, 1996,90:142-155.

[6]Lee H, Whang S. Decentralized multi-echelon supply chains: incentives and information[J]. Management Science, 1999,45:633-641.

[7]Charles A. Weber, John R. Current, Anand Desai. Non-cooperative negotiation for vendor selection[J]. European Journal of Operational Research, 1998,108:208-223.

[8]Roodhooft, Konings. Vendor selection and evaluation——An activity based costing approach[J]. European Journal of Operational Research, 1996,96:97-102.

作者：王建峰

供应商伙伴关系演变分析论文 篇2：

工程机械行业大规模定制时代保供策略研究

摘 要:2008年的金融危机席卷全球,给全球的企业造成了不可估量的影响。许多企业在金融危机中都遇到两大难题:一是库存多;二是应收帐款收不回来。为降低库存,很多企业只好再降价再销售,但是这样并不能帮助企业顺利的度过危机。特别是对于工程机械行业来说,产品成本相比其他行业来说很高,如果只是一味的降价销售,就会使得企业丧失利润,更别提度过金融危机了。这时的企业更应该通过有效的管理来消除企业的库存和应收账款等问题,使整个企业的管理有效提升。

关键词:工程机械行业;大规模定制;零库存;保供策略

文献标识码:A

1 最新的发展趋势分析

美国的安德森在《长尾理论》里两句话,“在信息化时代每个企业应该是低成本提供产品,高质量地帮用户找到它”。如果低成本提供所有的产品,就不是中国企业现在的大规模制造,而应该是大规模定制。大规模定制就要求零库存下即需即供,企业没有库存,不压货。如果用户需要产品,企业可以马上交给客户,不会缺货;在销售淡季时,企业也不会形成库存。这既保证了供给,又使企业的库存成本降至最低。即要从以往的以卖方为主导的“为产品找客户”转变成“为客户找产品”的买方为主导。即满足不同客户的不同需求,为客户量身定制,以最好的满足客户的需求,提高客户的满意度。这种客户定制的整个操作流程如图1所示。

要做到零库存下的即需即供是非常困难的。这就要求企业的采购部门要有非常强大的保供能力,即供应的及时性与准确性。及时性即能使生产按计划顺利进行,不会延误生产。准确性即采购的物料能准确的与产品匹配,以保证产品的高质量。工程机械企业要保证原材料的生产供应,即要求采购部门工作的有效性同时也要求高效率,又要供应商的密切配合,需要与供应商有良好的合作伙伴关系。不论是哪一个环节出了问题,不仅会使采购成本上升,又会影响正常的生产计划,使生产暂停。采购成本一直以来都是制造业企业中最大的成本开支,有数据表明,制造业企业经常性开支不会超过平均制造成本的3%,劳动力成本不会超过6%,而采购则占到55%-80%。

随着经济的全球化,企业之间的竞争越来越激烈,企业之间的竞争不再只是局限在产品的价格、质量、或者服务等的其中的一方面,而是逐渐演变成整个价值供应链的竞争。而对于工程机械制造业来说,研发、生产和服务就成为整个价值供应链环节中最重要的三个环节。为了打造企业的价值供应链的核心优势,企业逐渐开始采取前向一体化、后向一体化和水平一体化的发展战略,但是对于工程机械制造企业来说,每个产品所涉及到的零部件多达上千,如果企业全部选择自制的话,既耗费人力资源、物质资源又耗费资金,同时降低企业的整体生产效益,最主要的是这根本就不符合成本效益原则,同时也是不现实的。因此企业主要采取的是在核心零部件上掌握核心技术,其他一般性的物料则采取生产外包的形式。这样既能保证生产的高效率同时又能保证最经济的采购成本。2 保供过程中存在的问题

高质量的为客户找到他需要的产品,现在用户面对的不是你一个企业,而是全球很多企业,要高质量的帮助用户找到他需要的产品,要求产品在全球具有非常的竞争力,而且还必须保证企业的正常盈利,这对中国的企业来讲,是相当大的挑战。现以工程机械行业的市场领导品牌为例,来探讨一下工程机械制造企业的保供问题。

目前该企业正在学习日本的精益生产方式,即JUST IN TIME的生产方式。这就要求零库存下的即需即供。也许是由于改革的初期,因此整个的实施流程不是特别流畅和成熟。在企业内采购工作主要是由商务部负责的,整个采购工作存在的问题主要有以下几个方面:

(1)整个商务部的办公区域嘈杂拥挤,办公条件和环境没有和人员相配套;

(2)员工的工作积极性不高,没有激情,容易急躁;

(3)不能按时按质按量的完成工作指标,需要跟单员或者上司的三催四请,但是仍然不能很好完成工作;

(4)效率不高,主动性不够。生产物料的按时平均回货率在60%—70%左右,一般都在月底时仓促的完成工作任务,而且过程中需要上级主管不断的催促。

3 存在问题的原因分析

商务部的采购流程如图2所示。

首先由ERP系统产生计划订单,然后由系统自动转换为采购申请,然后由物流工程师转换为采购订单,日常性的生产物料不需要经过审批直接把采购订单下达给供应商,然后就跟踪供应商的生产送货状况,使供应商能按时按质按量的送货。商务部的基本工作流程大致就是这样。一般出问题的环节:

(1)物流工程师没有及时将采购申请转换成采购订单,导致订单过期,不能及时转换成采购订单,因而也就不能及时发送订单给供应商,

(2)采购订单没有及时下达给供应商。导致订单不能及时发送到供应商,因而供应商不能及时供货。

(3)采购订单分配额度不合适。基本上每种物料都有对应的比较长时期合作的供应商,一般为独家供应商,当然也有两家以上的供应商供应同一种物料。一般两家以上的供应商供应同一种物料就存在着一种额度问题,一般是物流工程师根据自己的感觉判断然后来分配供应额度,这就存在着一个隐患。

(4)物流工程师没有及时跟进供应商的交货情况。供应商是否及时组织生产,是否能按时按量按质交货,期间是否发生意外情况导致供应商不能及时送货。没有把供应商的供货情况及时进行反馈,需要跟单员三催四请。

(5)供应商没有及时安排生产或者产能不够。主要有三种情况,一是供应商没有及时及时接受订单;二是供应商接受订单之后没有及时安排生产;三是供应商的产能不够,不能按需求量供应。一般的物料给供应商的生产周期一般为3-6天,再加上以上的三种情况导致供应商不能保证供应。

(6)采购计划不明确。采购计划一般是由系统在每月初下达到商务部的,但是在采购时有些物料已经回货,因此系统的计划就会与实际有出入,因此每天会由跟单员进行手工更新计划,这样就同时存在着系统计划与手工计划,采购人员不清楚以哪个计划为标准,导致最后不能按期按量的完成订单。

(7)员工的工作量大且繁琐。每个物流工程师所负责的物料在300-1000项之间,要把这些物料采购申请一一转换成采购订单,然后下达给供应商,最后是跟进落实到货情况。

4 保供策略研究建议

4.1 若是采取手工下达订单

(1)明确统一遵循的采购计划。手工计划是最新的采购计划,因此应该明确告知采购人员以手工计划为标准。

(2)明确采购人员的日常工作内容,使员工对于自己的工作能了如指掌,避免遗忘一些重要的工作。這个可以借鉴中国电信的“开门七件事”的做法,即在公司的内部办公系统列出员工每日的工作内容。

(3)员工加强自身的时间管理。可以对每天的工作内容进行级别设置,设置类别如图3所示。

区域一:这是既紧急又重要的事,因此需要第一时间完成这类工作。

区域二:这是紧急但是不重要的事,因此可以这类工作可以在完成区域一和三的工作之后着手完成。

区域三:这是不紧急但是很重要的事,因此需要提到次优先完成工作日程上。

区域四:这是既不紧急也不重要的事,因此可以最后完成这类工作。

员工对自己每天的工作进行这样的划分之后,就明确了工作的轻重缓急,既不会遗忘工作内容,又能提高工作效率。

(4)着力提高员工的工作积极性。采购工作是一项技术含量不是很高的工作,这项工作的挑战性主要是工作量大且繁琐,加之公司对员工的考核方式主要是惩罚方式,即罚钱,严重的话就降级或者辞退。这就导致员工的激情和积极性很容易被消磨掉,进而影响工作的质量和效率。

(5)加强与供应商的沟通与交流,与供应商建立良好的合作伙伴关系。很多大型知名品牌企业,会挟企业的市场地位与大额采购优势,逼迫供应商大幅降价以节省采购成本。或者在与供应商的合作过程中颐指气使、盛气凌人,这样的合作方式必将失去供应商的忠诚与信赖。

(6)建立并且充分利用好供应商数据库。可采用供应商门户系统软件对供应商进行管理,系统记录下每次与供应商的合作情况,结合供应商的服务态度,对供应商的企业信誉、供应能力等进行评价,在分配订单额度时,以这些评价为依据在供应商之间进行合理的分配,以保证生产的正常进行。

4.2 若是采取系统自动向供应商下达订单

可采用供应商关系管理系统(SRM)。

虽然ERP系统能够根据产品订单计算原材料的使用情况,但是这仅仅是总量层面,并不涉及每一个供应商的具体配额,也不涉及送货时间,采购人员的主观意识很强。一旦企业出现人事变动,由于很多的零部件是定制件不能用于别家厂商,很容易造成供应商的产品浪费,并损害双方的长久关系。

在SRM平台下,企业的零部件需求可以被分成两部分,一部分是需求计划,供应商可根据其备货;另一部分是ERP系统管理生产排程,而SRM平台可以将生产排程中的缺货状态反馈给供应商,供应商则按时间送货。这样就可以使生产计划与供应商的配合程度很高,从而使库存占用率和缺货率持续下降。既节省了库存成本和管理成本,又能保证生产的顺利进行。这就形成了一个迅速的反应机制,即采购部门对生产部门的迅速反应机制。这样的话采购部门的工作流程就变得异常简单:

从图4我们可以看出,采购员的工作量减少了很多,大部分的工作都由系统自动完成,采购员只需要负责跟催供应商的供货情况。这样既可以有效的减少或者避免由于员工的工作失误导致的延迟供货,又能有效防止供应商产能不足导致的供货不足。

制造企业零库存下的即需即供,是对企业的整个供应链流程的一个优化再造,将会极大的提高整个供应链的工作效率。而采购部门高效的保供工作,将是整个供应链的关键一环。高效的保供既需要采购人员的细致工作又需要供应商的精诚合作,因此企业应在这些关键环节寻求效率的提高。

參考文献

[1]张瑞敏.从大规模制造到大规模定制《开启中国制造的新时代》[J].经理人,2010,(04).

[2]马建勋.欧普照明的成长共同体《携信息化打造全新管理模式》[J].经理人,2010,(04).

作者：聂春艳

供应商伙伴关系演变分析论文 篇3：

大数据驱动的供应商管理策略研究

[摘要]根据大数据理论，将供应商行为进行数据化描述，搭建了供应链大数据平台，并将供应商大数据来源进行了详细的解释，通过供应商大数据构建供应商画像，提出了基于供应商画像的供应商管理新模式。根据供应商画像，将供应商划分为初级适应型、关系成长型、关系成熟型、战略稳定型四类，并提出了相应的管理策略，实现了供应商的精细化管理，帮助企业合理配置资源，优化供应链运行效率。

[关键词]大数据；供应商管理；供应商画像；管理策略

1前言

供应商管理是企业降成本，增利润的重要手段，从供应链管理的概念出现之初，就有学者关注到诸如客户关系管理、供应商管理等重要概念。马士华教授提出的双赢（win-win）关系管理机制，要求制造商对供应商的管理集中在如何与供应商构建及保持双赢的关系上。张亚莉等学者提出的基于利益相关者视角的供应商管理模式，从利益相关者与供应商之间的信任程度，从合法性、影响力、紧急性和新任性四个维度构建了新的供应商管理模式。宋华运用实证的方法证明了供应商对企业成本的影响是通过其参与程度来实现等结论。孔令夷比较了生态型供应商管理模式、精益供应商管理模式等传统供应商管理方法，为企业的决策提供了一定依据。

近年来，越来越多的学者运用大数据理论来对供应链管理中的诸多问题进行深入的研究。吉峰、张东翔、吴成霞等学者都基于大数据理论对供应链管理问题做了不同方面的研究。本文着眼于供应商的分类管理，通过对供应商大数据的挖掘、分析，提出供应商画像的概念，并以此为依据实现不同供应商的细分管理，并提出了相应的管理策略，以优化供应链各成员之间的关系，在保证服务质量的前提下，降低供应链运行成本，帮助企业建立竞争优势，占领市场。

2大数据理论与供应商管理

制造业的生产模式逐渐由纵向一体化转向“制造商一供应商”组成的多层级价值链，供应商管理在生产领域中的地位不断地凸显出来。当然，經过十多年的发展，供应商管理已经有了很成熟的模式，但是由于信息化的必要性，传统的供应商管理机制暴露出供应商和制造商间的关系实际上是一种“隐性信任”，即双边关系中用于建立信任关系的数据仍得不到有效的传递和共享，并没有实现真正的可视化。依托大数据理论的供应商管理模式应该得到学者们足够的重视。

2.1供应商大数据来源

企业在构建大数据供应链时，要打破传统思维。对于供应商的管理要依靠供应链上各成员企业共同打造的大数据平台（如图1）。在过去，供应商和制造商的信息交换存在一种繁杂无序的状态，制造商难以进行信息的查询、反馈，很难通过获得的信息对多个供应商进行有序、有效的管理。各节点企业共同打造供应链大数据平台后，这一平台能够对信息进行萃取、整合、优化，依靠信息聚合，避免噪声数据和低质数据在供应链各成员企业之间传递，减少对供应链有效运营的干扰和不准确信息带来的影响。通过这样一个平台，制造商主动根据运营的要求对供应商大数据进行有目的、有针对性的梳理。

在大数据环境下，供应商的数据来源广泛、种类繁多，在大数据平台上，除传统供应商管理应获得的信息，如供应商质量指标、供应商成本指标外，还应包括供应商在作为节点企业所做出的适应性行为所产生的数据，包括供应商沟通数据、供应商风险数据、供应商关系数据、供应商事件数据、供应商联系数据、供应商柔性数据、供应商产品数据、供应商资产数据等（如图2所示）。这些数据的详细解释见表1。

2.2大数据环境下供应商管理体系

目前大多数企业一般根据自身与供应商的合作紧密程度（如普通交易关系、合作伙伴关系）来实施供应商管理，供应链的成员企业的信任程度也是供应商管理的一项重要内容，越来越多的企业开始认可把企业核心产品的供应商引入到企业的战略决策中去，以保证供货周期的稳定和质量的可靠并实现利益共享，风险共担。在传统供应商管理模式中，不管是基于SNPD（supplier involvement in new development，供应商参与新产品开发）的供应商管理模式或者是由Just in Time思想转变而来的精益供应商管理模式对供应商的认知都不够充分，導致供需双方的价值链运行效率颇低，企业在供应商的选择标准、评价体系方面仍然较模糊，信息传递效率低下导致交易成本高、长鞭效应明显。在大数据环境下实施供应商管理，通过供应链大数据平台，使供应商管理的传统指标和供应商大数据融合，企业在供应链大数据平台上开展供应商管理，通过对供应商大数据的挖据进行供应商初审和评价，最终根据结果建立起相应的合作关系。需要指出的是，此时企业和供应商的合作关系是出于一种动态演变的状态，企业再根据供应链的运行状况，利润数据等对供应商进行再一次筛选，最终得到可合作供应商。此时，为保障供应链的稳定运转和供需关系的长期发展，企业构建出供应商画像，打通沟通渠道，建立起有效的双向激励机制和共同的质量观。大数据环境下供应商管理模式如图3所示。

3基于供应商画像的供应商管理模式

3.1供应商画像的构建

在大数据时代，供应链管理充分利用好大数据是企业占领市场、获取利润的捷径。将供应商数据化，即构建供应商画像是企业对供应商进行有效管理的重要手段，目的是供应商行为的全数据描述，根据价值细分供应商，了解供应商行为偏好，制定精准的供应商管理方案。

供应商画像产生的逻辑构架如图4所示，通过供应链大数据平台实现数据的采集和管理，以供应商分类管理平台作为数据接口构建出供应商画像，然后进行供应商的分类管理。我们将供应商大数据划分为两类：产品属性数据和供应商属性数据。产品属性数据包括供应商所提供的产品相关和供应商服务质量数据；供应商属性数据包括历史订单数据、信度数据等。

构建供应商画像最重要的环节就是对供应商各个属性的定义，我们称其为标签。在这一环节首先对获取的供应商大数据进行数据清洗以保证后续用来进行识别的数据能够充分表达供应商的业务知识体系，然后通过信息整合、分析等环节识别出供应商属性，定义标签。值得注意的是，每一个标签都为我们提供了对供应商描述、评价的一个角度，这些标签并不是孤立存在，是供应商属性的一个集合性。这一集合是供应商分类管理平台的决策依据，通过该平台，最终将供应商分为初级适应型供应商、关系成长型供应商、关系成熟型供应商和战略稳定型供应商。

3.2供应商分类管理策略

供应商画像的应用为供应链提供了可靠的业务运营监控，通过对标签的识别实现产品路径分析、客户关系改善以及精细化供应商管理，对待不同级别的供应商，根据其特性和对企业的战略价值，要采取不同的管理方式以优化客户关系，更有效的进行供应商的全生命周期管理。根据供应商画像，企业可以将其供应商分为以下四个类型：

（1）初级适应型。这类供应商指供需双方合作关系刚刚建立不久，双方都未表现出十分强烈的合作愿望，且供应商所提供的物资技术含量较低，可替代性较强，其提供的产品不会涉及企业的核心技术和关键环节，但对于供应商的管理仍需花费一定的精力和成本。

对于该类供应商，企业要做到成本的灵活控制，可以通过对市场的充分开发，建立起多家供应商竞争的局面，对于所选定的供应商要加强考评，在尽可能降低交易成本的同时保证其质量和交货的可靠性。

（2）关系成长型。这类供应商往往具有较强烈的合作意愿，但是并不能提供企业所需的核心产品。其提供的技术和产品市场竞争十分激烈，企业有较大的选择余地。

对于该类型的供应商，企业必须加强监控和协作，加强信息化建设，保持良好的沟通情况。在交易的过程中也要实现简单化和标准化以节约采购成本。根据对其行为进行监测决定是否要将目前的双方关系升级，建立起更长久的合作关系。

（3）关系成熟型。这类供应商是指在双方都有十分强烈的合作意愿时，在各自企业的发展和经营过程中互相依赖，企业不仅大量需要该类供应商所提供的技术和产品，双方还能够拥有共同的目标，供需关系均等。

对于该类供應商，企业对其质量、技术要进行全面的控制，双方的合作关系要做到适应性协作，互相协调各方利益，企业尽可能的满足供应商的合理要求，并做到定期考核，将考核结果及时反馈给供应商，双方共同努力，促进产品质量的提升和成本的降低。另外，还要加强信息渠道的建设，保证及时高效的沟通，建立起稳定长久的合作關系并朝着战略合作的方向迈进。

（4）战略稳定型。此类供应商对企业的影响十分显著，提供市场紧缺的技术和产品或者垄断了某项技术和产品。在供需关系中，供应商占有明显的主导地位，良好的合作关系能够直接决定企业的发展和经营。

由于该类供应商不可替代的作用，企业要与其保持紧密的合作关系，保持正向激励，必要时可打破组织边界，给予一定的奖励。主动满足供应商需求是与其保持长久战略合作关系的关键，同时还要对该类供应商进行深入的了解以减少信息壁垒造成的合作障碍，对供应商的深入了解也有助于供需双方提高目标的一致性，进一步达成战略合作伙伴关系。

4结论

对供应商无差别的管理模式使大量的企业资源被占用，企业管理目标变得模糊。供应商分类可以说是企业进行供应商管理的先行环节，要想优化供应商管理成本，使供应链整体利益达到最大化，企业必然要做到对各个供应商的全面了解。本文通过对供应商大数据来源的阐述，详细介绍了大数据环境下的供应商管理体系，文章所提出的供应商画像能够帮助企业实现对供应商的全面考核与评价。文章最后提出的分类管理策略也为企业在实行供应商管理时提供了一定的参考依据。

下一步的研究重点是根据供应商画像进行精准的供应商数据分析，建立起供应商分类模型，通过数据挖掘方法细分供应商并进行评价。

作者：刘帅　王红春