管理模式企业发展论文

摘要：当前我国船舶制造企业工业现代化水平仍然参差不齐，因此引入先进的管理模式是提升我国造船企业生产水平和管理能力的必由之路。精益管理生产模式是目前世界上最先进的管理模式之一，本文通过对造船行业内具有领先地位的南通某船厂精益管理模式进行分析论述，以实现国内船企高质量发展为目标，提出基于船企实际的精益化管理模式的思路，从而帮助国内船企提升自身核心竞争力。下面是小编为大家整理的《管理模式企业发展论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

管理模式企业发展论文 篇1：

优质财务管理模式对于企业发展的必要性

市场的不断变化对于现代企业的发展有了更多的要求，作为企业运行的核心工作，财务管理受到了更多的关注。基于此，本文分析了优质财务管理模式对于现代企业发展的必要性，阐述了财务管理理念优化、财务管理手段优化、财务管理指标优化这些现代企业财务管理模式的优化策略。

随着现代企业的不断发展，对于企业财务管理模式提出了新的要求。为了提升企业发展的速度，完成企业的科学化、可持续化发展，必须要结合我国的市场实际情况以及企业运行的不同，建立起优质的、科学的财务管理模式。而这也是我国企业在如今的市场竞争环境下面临的重要课题。对于企业发展来说，优质的财务管理模式能够有效控制企业的运营成本，对于企业的发展有着重要的促进作用。本文结合笔者的工作经验，对企业财务管理模式的优化进行了探讨。

一、优化企业财务管理模式白键凄性

（一）是现代企业发展的必然要求

随着现代社会经济的不断发展，各个行业想要实现更好的发展，就要进行不断的改革与创新。现代企业想要获得更好的发展，也需要结合社会与市场的实际情况进行全方位的改革。财务管理作为支撑企业运行与盈利的工作，在企业的改革中具有重要的地位。这意味着，作为企业的核心工作，财务管理也要随着现代社会的发展而不断变革。现阶段，社会环境要求着从事企业财务管理的工作人员建立起一个科学的、高效的管理系统。而这种财务管理系统的构建依赖于符合现代社会要求的、优质的企业财务管理模式的形成。只有在原有的企业财务管理系统中進行优化，才能为现代企业的发展指明方向。

（二）是现代企业竞争力提升的保障

现阶段，市场竞争愈加激烈，现代企业想要占据更多的市场份额、获得更多的经济利益，就需要整合自身的资源，全方位的提升企业的市场竞争力。企业市场竞争力的提升主要有两种手段，一种是通过产品或产业的创新来在增加市场份额，另一币嗽是通过优化财务管理模式、促进企业内部控制制度的形成，实现企业运营及生产成本的降低。而对于企业来说，资金的充足是新产品或新产业开发的前提。所以，优化企业财务管理模式是现代企业需要进行重点重视的工作，也是现代企业市场竞争力提升的基础保障。

（三）是促进现代企业高速发展的举措

企业财务管理工作是现代企业运行中的核心内容。进行财务管理的相关部门，承担着对企业的财务以及资金状况进行统筹管理的任务。一旦企业财务管理工作出现了问题，则会严重影响企业管理部门对于业务项目的决策，对企业的发展造成危害。所以，必须要重视起企业财务管理工作，并随着社会的发展对财务管理模式进行优化，确保企业能够及时的、准确的了解自身的财务状况，为企业重大业务项目的展开提供决策参考。可以说，优化企业财务管理模式对于现代企业的的发展有着重要的意义，能够提升现代企业的发展速度与质量，促进企业综合实力的提升。

二、企业财务管理模式的优化策略

（一）企业财务管理理念的优化

企业财务管理理念的优化是财务管理模式优化的基础工作，相关财务管理工作人员只有更新了自身的工作理念，才能更好的形成与落实优化的企业财务管理模式。要建立起“不唯权，只难益”的企业财务管理理念。笔者经过调查与分析了解到，目前，企业财务管理中常用的一些管理模式的不足之处，都与“唯权”思想有着十分紧密的联系。企业中各个部门、各个管理层级之间更加重视财、物的分配，使得企业中的内部矛盾加深，难以实现企业效益的最大化。所以，现代企业想要实现更好的发展，就必须抛弃原有的 “唯权”思想，在财务管理中，对于各个部门的财、物分配进行平衡。同时，要秉承着成本控制的企业财务管理理念，推动企业利益最大化的实现。

（二）企业财务管理手段的优化

随着互联网技术的不断发展，企业财务管理手段也进行了增加与更新。可以说，互联网技术为现代企业财务管理手段的优化提供了优质的平台。在传统的企业财务管理方式中，时常会出现由于信息掌握与传递的不及时而造成的管理漏洞，也提升了企业的财务管理人员的工作量。但是，网络技术应用与企业财务管理不仅能够弥补原有的企业财务管理的漏洞，还能够实现企业各部门之间的信息资源共享。

财务管理信息系统的建设就是利用网络技术对企业财务管理进行优化的一个产物，使得企业财务管理人员在实际的管理工作中多了一手阶佳确的、及时的、全面的、在线的财务信息掌握与管理的手段。在企业进行重大的业务项目决策时，也可以利用财务管理信息系统中的相关数据进行科学合理的决策。同时，企业财务管理的相关工作人员也要树立起“互联网+财务管理”的工作意识，充分利用云服务以及大数据等现代信息技术展开实际的企业财务管理工作。

（三）企业财务管理指标的优化

在实际的企业财务管理工作中，相关工作人员需要将企业中的各项经营活动的过程以及结果利用数字来进行描述，对不同的经营活动进行质量化，并进行对比。利用这样的数据对比，企业能够清晰的了解到各项经营活动的获利，支撑企业未来的经营决策。所以，对于企业财务管理指标进行优化也是企业财务管理模式优化中的重要一环。可以通过引入非财务指标，重视起对外部因素的关注与把控。同时，要避免传统企业财务管理模式中指标统计不及时的问题发生，要准确、全面、真实、适时的统计出财务指标，为企业的决策提供参考。

综上所述，优质的财务管理模式对于企业的发展有着重要的意义。企业财务管理模式的优化是现代企业发展的必然要求、是现代企业竞争力提升的保障、是促进现代企业高速发展的举措，通过企业财务管理理念的优化、企业财务管理手段的优化以及企业财务管理指标的优化，完善了企业财务管理的信息化建设，促进了优质企业财务管理模式的形成，推动了现代企业的良好发展。

作者：乔林先

管理模式企业发展论文 篇2：

以精益管理模式推动造船企业发展的探析

摘 要：当前我国船舶制造企业工业现代化水平仍然参差不齐，因此引入先进的管理模式是提升我国造船企业生产水平和管理能力的必由之路。精益管理生产模式是目前世界上最先进的管理模式之一，本文通过对造船行业内具有领先地位的南通某船厂精益管理模式进行分析论述，以实现国内船企高质量发展为目标，提出基于船企实际的精益化管理模式的思路，从而帮助国内船企提升自身核心竞争力。

关键词：精益管理;实事求是;持续改进;6S管理

随着我国装备制造水平的不断提升，我国现已成为世界造船大国，但相对日本、韩国以及欧洲国家，我国船舶制造企业工业现代化水平仍然参差不齐，因此引入先进的管理模式是提升我国造船企业生产水平和管理能力的必由之路。精益生产方式是近些年由国外引进的先进的管理模式，精益管理的思想已经给各类制造业带来了巨大的进步，在船舶制造行业中，南通某船厂（以下简称N船厂）较好地将该管理模式融入到船厂生产管理各个环节，使得企业取得了骄人的业绩，在行业内被评为最具竞争力的中国造船企业。本文通过对N船厂的简述，对其成功背后的情况进行分析研究，提出进一步提升船企生产管理及核心竞争力的思路。学习N船厂，不是要100%模仿它的“形”，重要的是体会它的“意”，学习其在实践中一直坚持并发扬的“意”——即精益管理模式下的實事求是、持续改进、勇于创新、精益求精等。

1 N船厂的发展和实践

1.1船厂概况

N船厂位于江苏南通，成立于1995年，是一家由大型央企和外资合资成立的中外合资船舶制造企业，共有员工约3500人，其中，管理人员占总员工数25%;生产人员占总员工数75%。管理类、生产类员工中均有约60%的人员到合资方的工厂进行过一年以上的培训。主要生产设备设施包括：10万吨级干船坞一座、50万吨级干船坞一座、两坞三泊位、主厂区面积110万平方米、分别配备两台300吨门式吊机和两台800吨门式吊机，年生产能力约250万载重吨。主要产品涵盖散货船、汽车运输船，超大型集装箱船、油轮、矿砂船，特种船、双燃料船等主流商船，迄今共建造交付200余艘高品质船舶。其中，30万吨超大型油轮、30万吨超大型矿砂船、系列车位汽车滚装船、系列集装箱船、4000车位LNG双燃料汽车运输船等多个船型均为国内或国际首制。

1.2行业地位

（1）重要生产指标对比

（2）质量精度管理：国内目前为止唯一真正做到无余量造船的企业。

（3）安全管理：国内事故度数率最低的船企

1.3管理发展之路

在精益管理模式研究中，李卫华等[1] 提出，要以精益化理念进行引领，将精益化融合到各个方面，从而有效地推动精益管理方式的建立。N船厂就是很好的构建了“以自主管理为核心理念构建企业文化体系、以精益设计为引领的全过程精益管理体系、以智能车间建设为载体推进生产创新和智能船厂建设”的管理发展之路。

1.3.1建立以自主管理为核心理念构建企业文化体系

N船厂重视坚持以文化理念塑造员工行为习惯，实现了合作各方优秀文化的熔炉，坚持和发展适合自身企业特点的良好文化，汲取合资双方管理文化精华，发挥管理者的榜样及“传帮带”作用，营造具有正能量影响力的良好氛围;不责备、重反省，注重在实际工作中，通过研讨、案例教育等方式进行工作理念的深层次反思;相互协调中始终贯彻“研讨文化”强调充分沟通，谁都可以发起研讨，召开对策分析会;虽然会议较多，但能做到高效解决问题，每一次会议均有结果，避免重复犯错误对新员工重视岗位技能培训，持续培训、终身学习;对老员工强调形成“一专多能”;长期以来推行和谐、友善、协作的“和”文化，强调自主管理，工作不到位员工有较强的“羞愧感”;强调局部利益服从整体利益、上道工序为下道工序服务、团队意识，共同承担责任、强调作业基准的精益文化。

1.3.2以精益设计为引领的全过程精益管理体系

全过程精益管理体系的核心：杜绝生产经营过程中的一切浪费，局部利益服从全局利益，以消耗最低的综合资源实现企业在竞争中的可持续发展[2]。通俗地讲就是按照工序、在必要的时间，以必要的物量，设计/生产必要的产品;在生产现场实现流水化、小托盘化、接近“零库存”的水平成生产过程。

（1）精益设计是精益管理和精益生产的源头。船厂于1996-1999年学习、引进培养技术研发队伍;2001-2005年消化吸收（生产设计）与国外先进企业共同研发、积累经验;2006-2010年自主创新（详细设计）形成自主研发体系;2011年至今，持续做强（基本设计）形成核心技术攻关能力;在上述发展过程中，企业通过落实设计及各项计划科学化、精确化、严格化、产品设计作业标准化（共形成各类设计标准约2100项）、实行“面向生产的工艺设计”，在生产设计时，同时注重提高生产效率的工艺方案，提升质量和安全管理的措施研究，强调高空作业地面做、仰面作业俯位做、水上作业陆上做、外场作业内场做、狭小空间作业敞开做的科学理念，逐步打造精益设计能力。

（2）建设以设计数据为源头的信息集成平台，设计、采购、生产过程的信息数据支撑，核心数据系统高度集成。

第一步：引进先进的数字化设计系统;

第二步：对设计系统进行适应性二次开发;

第三步：推进设计系统与管理系统的集成;

第四步：推进设计信息与制造、物流系统的集成。

（3）全方位推进“精益管理”活动，以精准设计为核心引领制造、采购等其他部门开展精益管理。在安全、质量、生产、成本等环节强调系统性的计划管理和自主管理贯穿生产经营一切活动始终;安全是发展的重要保障，以“零伤害、零事故、零污染”作为船厂管理的目标;质量是立足市场的生命线;高品质的产品不是检查出来的，而是制造出来的;不接受、不制造、不流出不合格品;拉动式工程管理是保证效率的有效手段：加工预定表-小组立预定表大组立预定表-先行舾装预定表-段涂装预定表-预合拢＼托盘工事预定表-搭载预定表-下水舾装＼海试预定表;持续推进自动化、智能化改造，提升质量稳定性、生产效率，从而提高企业竞争力[3]。

1.3.3以智能车间建设为载体推进生产创新和智能船厂建设

（1）做好顶层设计，并设立智能船厂推进委员会组织实施，基于设计、制造、管理等业务一体化的高度集成的信息系统支撑，以公司战略为引领，探索企业智能制造模式。制造部门基于车间工艺布局和需要提出FA自动化改造计划并实施;班组和一线员工根据岗位实际提出自动化改善建议并实施;技术部门提供强大的数据和技术支撑;采购、工法等相关部门积极支持;以点带面推进智能生产线建设。

（2）整体规划、分步实施。第一阶段：1995年至2005年计算机集成系统，主要实现信息化的覆盖、自动化程度提升;第二阶段：2005-2010年致力于推进自动化和智能化的两化整合;第三阶段：2011年至今，持续、稳步推进智能制造，从智能车间向智能工厂迈进。这一过程表明精益管理、精益设计、精益制造、大数据等的支撑，是智能制造准备充分发挥效率、实现能力的重要因素。

2 学习N船厂的精益管理理念，推动造船企业发展的初步思考

N船厂具有高度精简的扁平化管理体制、以精益造船为标志的先进造船模式和理念、高效的全员自主管理、高水平的精度管理能力、先进的信息化管理水平、先进的智能制造车间、以6S为载体的基础管理等等。这些都是精益管理模式在各个环节中的体现，转换到我们在企业管理层面的学习中，需要改进我们的管理思维，形成一种符合自身的管理模式。

2.1坚持实事求是，探索适合造船企业实际的发展方式

造船业是传统的盈利能力低的综合性、劳动密集型行业，有着周期长、作业面繁多的特点，除了对于船厂本身的管理有要求之外，对于与之相关的供应配套厂商在质量、交货能力等方面也有依赖。作为一家合资企业，N船厂在成立之初没有盲目崇拜，去走全盘复制已有百年历史的合资方的模式这一“捷径”，而是立足于90年代国内配套能力不完善、企业员工技能不够、设备设施不够先进的实际，分别根据企业所处不同阶段，建设阶段、发展壮大阶段、领先市场竞争阶段，从实际出发实事求是，走出一条引进、消化、吸收、创新的适合国情和船厂自身厂情实际的发展之路，提出各个阶段有针对性的目标和措施，例如派出约60%员工赴国外实训以便快速提高并巩固员工的业务技能，对于精益造船体系建立的分阶段组织和完成等。经过实践的检验，N船厂一路健康成长，在过去二十多年中的每个时间点，都能处于中国造船企业的领军地位，足以证明船厂是实事求是地发展，所坚持的实践之路是正确的。

当前在船舶市场前景仍不乐观的情况下，造船企业更应坚持实事求是，避免短视行为，应进一步关注以下情况：

（1）坚持正确的业绩观，不盲目追求量的扩大，注重发展中“质”的提升，以市场为导向，有所为有所不为，去产能、调结构;根据企业自身的设计、管理、生产能力做好产品定位，在细分市场确立自己的市场地位。

（2）负责求实，不断通过技术革新改进产品，改进生产工艺流程，提高产品质量和生产效率。

（3）立足实际，不盲目跃进、追求大而全，先学其“形”、由易到难、不断固本强基，切实做好基础管理和人员素质培训，守正出新，在不断创新中强化、优化原有的产品和服务优势。

2.2坚持精益求精，打造一流产品和服务

企业管理的一个重大难点就在于如何有效地一步步落实其管理理念。其实在船厂钢板预处理、切割、装焊、分段涂装、预舾装、铺龙骨、搭载、下水、舾装、试航、交船的建造流程，到壳舾涂一体化、模块化/单元化造船、无余量造船等精益管理建造理念上[4]。N船厂与国内其他船企其实并无本质的区别，其成功的关键，就是把精益管理理念在20多年的实践中，能够在每个点、每个周期中都得到不断坚持和落实，管理中的“6s”管理（整理、整顿、清扫、清洁、素质、规范）强调“每天6S”、单船的计划节点强调分解成“数百个”检视点、把技术＼设计标准编制则细化到2100多份、每份图纸的信息包含工时、物量、托盘、纳期、计划等尽可能全面的生产信息、指令对无余量生产的精度控制数据，则经过反复实验、分析、应用、分析、改进;把抽象的管理业务信息化、流程化、制度化，把复杂的操作图片化、表格化、看板化、坚持扁平的管理层级。

所谓“理念天上飘，行为地上爬”，N船厂之所以能体现出强大的竞争力，最关键一点就是足够到位的执行。在这方面，应该没有捷径可走，“实干兴邦，空谈

误国”，企业管理要有理念、思想战略、文化做引领，但也不能受惑于一堆高大上的概念之中而忽略的实业的发展更应注重一个“实”，“大道至简，悟在天成”，复杂的事情简单地去做，简单的事情重复地去做，重复做的事情用心地去做，坚持下去。坚信全员持续实践、持续改善的力量，最大限度地发挥全员参与、从本岗位做起，从细节入手、从本班组的具体业务做起，长期坚持，使其成为公司的一种文化。

2.3坚持制度治企，推动企业持续健康发展

对于船厂这样的制造型企业来讲，企业管理文化、理念的实现，就是始终重视制度建设，精益管理流程是由严格的制度所支撑的。在围绕造船这一主营业务开展的具体生产组织活动过程中，企业从经营接单、设计、采购、计划、生产组织、安全管理、质量管理、售后服务等环节，均通过有效的制度，以遵从各项业务本身的客观、科学地规律，不盲从于不同管理者个人经验的原则，最大可能地进行了标准化、流程化，使员工在操作时有章可循，最大限度减少在此过程中人的主动随意性，大大提高各环节工作效率。与之相保障的，则对制度修订、废止也进行严格的规范，避免一任领导一个蓝图，人治大于法治现象频繁发生，维持制度的稳定性和延续性。设计能力的从无到有，智能化工厂的从自动化到智能化发展，生产的建立与推进等等，这些都是一个长期、复杂而又细致的过程、这都需要一套科学、稳定制度保障下，持续对大目标分解后各阶段具体工作的逐步完成。当制度管理上升到体系管理，成为一种文化，企业所展现出来的竞争力、生产力是巨大的，企业的基本生产业务则可以实现持续、健康的自主运转。

3 结语

N船厂的成功经验告诉我们，企业管理没有最好的体系，只有更好的执行。船企管理不仅只是对人、财、物等“形”的管理更重要的是对文化、思想、精神等“意”的养成。以精益管理模式推动造船企业发展，应立足于各船企自身實践，通过不断固本强基，守正出新，在不断创新中强化自身已有的优势，不断引导、培植、积累、总结和创新，从而提升船舶制造企业自身核心竞争力，推动企业持续健康发展。

参考文献：

[1] 李卫华，唐倩，李文敬.精益造船的现实途径[J].价值工程，2009，28（2）：85-87.

[2] 牛占文，荆树伟.基于精益生产的制造业企业管理创新模式探讨[J].天津大学学报（社会科学版），2014，11

[3] 蒲昌笋，装备制造业精益生产管理实践探讨[J].中国高新技术企业，2017（6）：240-241

[4] 张明华，黄胜.精益造船作业分解[J].船舶工程，2005，27（6）：77.

作者：曹伟

管理模式企业发展论文 篇3：

中国企业发展管理模式新探

摘要：使抽象的传统文化模型化、数据化，将抽象的东方文化与管理思想直接转化成生产力，是学界长期思考的问题。本文尝试提炼出具有实践价值的管理模式——中国管理C模式，以推动东方传统文化的再传承、东方管理思想的再实现。

关键词：管理哲学实用量化；模型；管理创新；C模式

中国企业管理自改革开放以来西化30余年，成果显著，成效突出，但随着中国的企业规模越来越大，矛盾越来越多，影响发展的阻力也越来越强，其表现在：劳资矛盾加大，企业文化缺失，管理模式机械，资源消耗严重，核心竞争力疲软，组织生态恶化等。这种现象反应了西方管理模式越来越不适应中国企业的发展，由此笔者开始探索一种适合于中国企业发展的新管理模式。

一、研究背景

自18世纪英国工业革命至20世纪初，随着以资本积累为人类社会财富主要表征的凸现，企业在强烈的扩张期望驱使下，其规模也同样在不断的扩张之中。各类大型产业组织对高效管理的追寻，有力地推动了现代管理学的早期发展。企业在这一历史时期对效率和利润的提升欲望，为现代管理学奠定了社会基础。1911年泰勒 《科学管理原理》（Principles of Scientific Management）的出版宣告了管理学正式独立于学科之林，并创立了管理学中最重要的派别—— 科学管理学派。但泰勒的科学管理仅重视技术性的因素，忽视了人群的社会因素，为求取效率而逐渐迷失了人性追求的思想和主张。随着心理学和经济学的发展，人性的研究不断进步，管理学也随着人性的不断发现而升级换代，无外乎都是围绕如何有效激励而展开各种研究，如马斯洛的需要层次论、奥德佛的成长理论、赫兹伯格的双因素论、弗鲁姆提出的期望理论等[1]。科学性是管理的第一特性。科学性即是工具理性的表现，管理学之所以可以跨越文化、地域、种族、肤色而具有普世价值，就在于管理的工具理性，因为它可以不断重复，不断复制，不断验证而不发生变化。这也是西方管理能在中国传播、推广、推崇、普及的重要因素。

西方的管理理论一般都考虑到市场、政府条例、经济发展水平、文化现状、人际关系的变迁与观念的转变等诸多要素，是针对实际问题提出来的，具有明显的实用性与针对性。这种工具理性经过一个多世纪的实践检验看似已接近绝对真理。但是世界经济危机频发的客观事实，使我们不得不重新审视西方的管理理论。

首先，现在管理学提出管理的目的是使利益最大化，致使一个企业或一个组织的管理者只看重显性的价值，即生产率、管理效率、市场占有率等可具体量化的目标，却忽视了隐形的价值，即组织发展的动力和组织文化观念的软性价值目标。管理价值实现是系统性价值目标的有机统一体，个人实现、组织实现和社会价值实现的统一体。如果忽视了后一点，企业就会为了利润不惜铤而走险触犯法律，损害公众利益。

其次，西方管理学的成立是建立在经济学基础之上的，经济学的成立是建立在人性假设基础之上的，而古典经济学的成立条件基于两个假设：资源有限的假设和经济人的假设。其中，人性的假设中表示人和机器是一样的，都是创造财富的工具。无论人性的假设是X人还是Y人（社会人），它总是把“人”建立在一个工具化的基础之上。这种人性的假设为西方人掠夺世界财富提供哲学基础和伦理动员，使他们可以明目张胆地进行侵略。这种假设实际上违背了一个组织或一个企业发展的终极目标——为人而发展，不是让人成为被利用的工具。

最后，西方管理的终极目标发生了严重偏差。由于管理过多地向追求物质财富的方向倾斜，使得社会成为一种被物质主宰的世界，从而造成社会功利化危机及其产生的一系列社会危机。一个企业的发展应该是正和博弈，应该通过企业的发展使其他的组织和个人获得更大的发展空间。管理的终极目标应当是要为提升人类生活品质，创造和谐社会，促进人类社会共同发展进步。

中国的管理学源自西方。中国的企业特别是大型企业管理体系几乎全盘西化。而西方管理学产生的经济基础是工业大生产，思想基础是古典经济学和现代经济学，文化基础是西方哲学与基督教文明。西方管理的政治背景为民主宪政，讲求自由、平等；而中国则是中央集权，讲求一统、权威。西方管理的经济基础是一元市场经济，推行的是“新自由主义政策”而中国的经济是城乡二元经济，推行的是政府主导下经济特色模式。西方管理的文化基础是基督教文化，信奉上帝万能，而中国的文化是以儒家文化为主的糅合文化，不信上帝存在，信奉权力、权威。作为实践的社会科学必须建立在社会的基础上，社会核心元素就是政治、经济、文化。西方的管理自然不可能在中国长久成功。因此，我们试图从中国的土壤里提炼出一种适合国情的中国管理模式。

二、管理模型的理论基础

我们认为管理并非单一线性的、持久不变的控制机能，而是包罗万象，不断更新的有机系统。它必须配合外在环境，在组织内部不断求变创新，唯有认识其不同机理，总结出管理真髓与症结，加以连贯、整合，才能产生总体效能。同时就中国管理学的重新塑造而言，我们可以对东西方管理思想取舍、整合、融通、锻造，籍东方天地人和为基点，取百家精华为统筹，融科学、哲学为一体。因此，本人所研究的新的管理模式，其核心理论基础为成中英先生的C理论[2]。

C理论围绕“C”有内在和外在两层意义：外在意义中它代表中国（China）、文化（Culture）、《易经》（Change）与儒家（Confucianism）等；其内在意义则为决策 （Centrality）、领导（Control）、应变（Creativity）、及统合人才（Coordination）等五项，这些也就是管理最重要的五个环节，是C理论的基本架构（见图1）。

决策：所谓管理即决策，决策为一切的中心。决策能力的培养十分重要，决策的基本条件是有清晰明确的目标，把握环境因素，结合知识、技术，建立一套发展实施计划。

领导：决策的执行，有赖于强而有力的领导。除了建立于学识素养、风度气质、意志、胸襟、睿智、亲和力等特质之上外，领导者本身亦须有坚定的信念，如此才能带领下属达到目标。

权变：权变与决策有密切关系，愈能掌握变化，决策就愈能成功，从而实现目标。所以成功的领导者虽然应坚持原则，但也必须能权衡利弊，及时变通。

创新：创新与随机应变之别，在于前者是以实务及目标为基础，整体地思考出来的成果，而后者则是未经整体思考反映出来的行为。所以创新的观念或计划，应是根据钻研环境的种种变化与内部发展目标而产生的。

统合人才：强调识人、用人能力的培养，许多管理者不是没有人才，而是没有充分开发其人力，没有让人才与目标更密切地配合，这无疑是一种浪费。

C理论是从中国传统的文化：儒家、道家、法家、兵家、墨家，这五家主流文化中提炼出的管理思想，同时融合《易经》和《禅宗》文化，形成了C理论基本的理论框架。但其本身仍存在一定的局限性。

如图2所示，C5为儒家文化，而C1则是道家文化。道家文化特别适合做统筹和决策，它与五行中的土相结合，但由于其抽象性导致了应用上的难度。这种国学管理思想，更多的是管理的意境而非操作方法，不可量化。从泰勒制到文化管理，管理学就在这种理性管理中不断震荡发展，其深层内因反映了经济学线性和社会学非线性两种观念的对立。中国非理性文化强调“天人合一”，重视自我修养和内心世界的平衡，强调人与人之间关系融洽和社会稳定，强调情感，潜意识和感觉，追求人人为集体贡献的价值关系与行为准则。然而，管理学从本质上说是显学，是实践的学科，所有的理论与创新必须经企业管理实践证明是有效的才能被承认和接受。西方管理的分析工具极大的推动了管理实践的发展，尽管在新经济时代其种种弊病突显出来，但其实践价值却仍不容忽视。要实现管理导向，达成管理实效，管理的文化性和工具性缺一不可。以“企业社会互利”为管理核心的新型价值观应借鉴、拿来西方理性的管理工具，为我所用。因此我们在C理论的基础之上，还充分融入西方工具理性的优势。同时，在建模的过程中，本人还参考利用一些与企业发展相关的经济学理论，包括价值链理论、交易成本理论、社会网络理论、资源理论等。

三、C模式管理模型的内涵[3]

C模式是基于C理论的管理的实践。（如图3）C模式由两大系统组成：一个是C理论，一个是A体系。C理论即为成中英先生的管理理论，A体系则是西方管理的工具体系。通过价值理性与工具理性的圆融互化，通过价值、环境、行业相互推动与分析，找准企业立足点，形成战略定位，利用文化生生不息的力量推进螺旋式上升。这个管理系统既是一个哲学系统，又是一个应用系统。整个C理论最核心的价值基础即《易经》所述的“生生不息”，这也正是我们这个系统的最大特点。

C理论认为《易经》通过“易、不易、简易、互易、合易”，实现了物质不灭，动力不息。我们的传统文化尤为重视天地人和，实质上是将宇宙中生生不息的力量与中国的人文相结合。“一阴一阳谓之道”中的“道”即表示不断变化冲击所形成万物的一种原动力。“天行健，君子以自强不息”即表示在宇宙苍穹中有一种生生不息的力量，作为君子的个体，应该与这种力量进行心灵的呼应与沟通。“地势坤，君子以厚德载物”中的“德”就是按照宇宙规律办事。此后，儒墨道法兵各家的发展都是从不同的角度对这种生生不息的力量进行阐发[4]。儒家的“仁”即是产生这种生生不息力量的源泉，“仁者爱人”，“仁”是人与天地、人与人彼此之间进行心灵沟通的先决条件。而在佛家而言“空”是一切事物的本真。《心经》的开篇“观自在菩萨。行深般若波罗蜜多时。照见五蕴皆空。度一切苦厄。舍利子。色不异空。空不异色。色即是空。空即是色” [5]。色表示存在的万物，而色相的组成与变化则是空，也就是说万事万物不独立存在，组成不同的色相是因为“缘”，“众缘和合”形成大千世界。这样我们的文化越来越趋向抽象，愈发形而上。

我们的文化不断上行趋向心灵时，西方文化则不断向下发展，并下行到了生活。文艺复兴之前，西方世界是以“神本”为核心，认为“上帝是万物的主宰”，也就是说人类都是神的羔羊，只能听任摆布。直至中世纪这种神学思想对人权、心灵、尊严造成无以复加的践踏与束缚无法适应自由经济发展时，人们开始反思，并认识到我们是上帝造创的，上帝是让我们进行自我管理，于是就有了“人本”的萌芽。文艺复兴的本质是使“神本”走向“人本”，进入生活层面。世界由原来的上帝管理变成了人按照自我意识进行管理，并且认为人的自我发展水平越高就越是接近上帝，甚至超越上帝。西方自此从精神世界走向了技术世界，人类要管理，自己必须要创造，创造得越好就越接近于上帝的本质。这种近代西方文明体系的转变给西方世界带来了强大的经济动力。

东西方不同的思考方式一定程度上决定了近代以来的世界格局。我们愈发形而上走的文化在西方的坚船利炮面前不堪一击。这也充分显示出A体系的功用来。当A体系发展至今，其价值理性不足的一面也充分显露出来，那么，现在的中国模式就必须兼顾，C理论与A体系的有机结合就是“C模式”。

“C模式”并不是简单的C+A，因为每个企业都是由环境所包围，任何一个企业都不能离开它所生存的环境而孤立存在。企业作为一个社会组织，本身就是环境的产物。具体而言，企业是大环境、中环境和小环境交织的产物。宏观环境包括：环球经济冷热、政治起伏态势、文化冲突与融合、社会稳定与动荡、科技发展与瓶颈、国际贸易倾销与保护、战争与和平等。中观环境不仅包括国内政策动向、经济增长速度、文化导向作用、社会文明状况、技术进步幅度、消费意识变化、物价指数等，也包含企业在行业的生命周期，任何一个行业，都存在培育期、成长期、成熟期和衰亡期。小环境即指企业自身，包括：企业发展优势、人力资源状况、资本充足程度、设备配置档次、市场占有分布等。任何一个企业都需要战略，与之相匹配的是战略资源。如果企业资源与战略不匹配，就会形成战略缺口，缺口越大企业就越危险。针对不同的环境，企业要想生存，一定要迎合、满足、甚至引领时代需要。这就意味着企业实际上是满足社会需求的生产机器，而不只是赚钱的机器。企业赚取利润的同时，它也一定给社会提供了相当的价值。企业满足社会的需求，满足复合需求，是企业的宗旨。如此将外在的环境进行消化吸收之后，经过C理论系统的加工组合，企业的使命便跃然纸上。

将社会需求和社会环境代入到C模式，经过C理论和A体系“冲击补充”，交易和易，实现阴阳初分，这也就是我们的愿景和战略。愿景和战略经过A体系的实现，形成了一个推陈出新的系统价值，这就是社会发展的动力。

C理论不仅包含有管理，还有预测的功能。预测有三大定律：预测永远不是准确的，预测符合大数原理，接近原则。经过环境的分析，企业的发展和事物的发展总是有规律的。C模式规律的研究，具有预测功能，预测的功能可以为我们的决策提供参考。

对于管理模式而言，其核心的任务就是加工处理原材料。C模式将人类发展走向、社会愿景、发展趋势、资源状况、技术能力等一系列原则形成交集，由最终每一原则共有交集的子集，生成管理文化、战略，进而形成组织保障，同时采用技术工具确保战略实施，愿景和使命得以完成实现。这就是C模式创建的逻辑点，并形成了输入与输出的管理过程。

在C模式中，将环境要素、企业资源输入C理论系统，通过C理论一些管理原则、思想过滤、分析、求解，最后得出企业未来发展远景，确立企业使命及发展思想，这就是企业文化的生成，并依照其文化，结合当下环境和未来趋势制定企业战略，为确保战略实现，首先要建立组织保障，有了健全的组织，和合理的资源配置，战略执行就可以同管理技术和管理工具得以实施[6]。

从C模式模型中我们可知，A体系有系统工具作支撑进行分析，如做宏观环境的分析时，有PEST分析、SWOT分析；做中观环境分析时，有SPACE分析；做行业分析时，用五力模型。我们只需要把现实中的宏观的、中观的、微观的资讯套入模型中，经过分析系统分析，就可以让C理论模型化。

四、C模式的实践运用—— 以战略管理为例

战略由四部分组成，即环境的分析、战略的制定、战略的实施、战略的修正。战略按层次可分为：总体战略、事业部战略和职能战略。不论是哪个层次的战略，或者是在战略的哪个阶段，C模式都是一个战略管理的重要航标和应用工具。C模式融合了现有的传统文化的精髓，这个精髓是一个原则，这个原则总结起来就是“生生之德”。我们需要把这种动力、文化的元素转化为企业的动力。

C模式是基于我们自身本土的文化基础应运而生的模式。在儒家文化中，如何适用儒家文化中的 “仁、义、礼、智、信、温、良、恭、俭、让”；在道家文化中，“上善若水，水善利万物而不争，处众人之所恶，故几近于道”，“上善若水”在道家来看是“以静制动”；在墨家文化中，“兼爱、非攻、尚贤、尚同”等都是中国文化的精髓。这些文化为中国人所接受，并潜移默化地践行。有了这样的文化做引导，管理工具的使用自然也会得心应手。西方管理工具有这样的文化做基础，也就规避了其与生俱来的狭隘性和功利偏执。

（一）C模式是管理哲学的起点和终点

C模式中隐含的“易、不易、简易、和易、互易”五易及其相互关系，即为战略制定确定了一个科学的逻辑起点。“不变”和“变易”之间是一种相互依赖的关系，由不变所产生变，由变才会看到不变，甚至于变的不变也就是不断地变。而这种变易是我们观察到的一种现象，它是阴阳交互、更替、影响的一种关系。所谓阴阳代表的是一种相对关系，彼此相互依存、对立统一。“简易”是在变化当中阴阳的一种相互冲击，然后相互融合。它所表达的方式，是在所有的可能性里面寻求一个最直接的表达，这是我们可以观察到的现象。那种现象当中反映出最自然的形式，最自然的能够说明表现变化的形式，那种所谓现象的模式，就是“简易”。也就是说，“简易”是“变易”在“交易”过程中走向更好的形式。正是这种简易的力量使现象走向新的形式。这种新的形式，相对于人来说，我们尽量使新的形式符合人的要求。不从人的观点来看，则是自然发展的形式；从人的观点来看，是对人的一种目标实现的形式。现在文化也是追求这样的形式，创造发明能够没有阻碍的、更和谐的实现我们的目标。“简易”实际上隐含了一种合的目标，把很多复杂的因素融合成一个更融合的、更少矛盾的，更能够实现它内在潜力的模式。有“变易”就会看出来“不易”，因为有“不易”和“变易”的对照，我们更好的看出来“交易”的一种现象。“交易”是以“不易”的整体为基础，在这样的基础上，产生一种目标感，目标感就是“简易”的过程。如果“简易”的过程达到提升，使“变易”这种阴阳互动达到更高的、更深的目标，就是“和易”。这样就形成一种非常完整的体系。

立足C模式，通过环境的分析、行业的分析，我们发现企业生产了价值，这个价值是从环境起点到价值起点，最终价值回馈环境的过程。正是因为很多企业在创造经济价值时附加创造社会价值，价值的积累叠加从而改变行业规则，影响我们的生活方式，企业就是在主观为自己、客观为社会价值的创造过程中走向进步。

（二）管理思想生成与践行[7]

任何一个企业必须立足于自身的基础，来制定适合自身的发展战略。所谓自动生成是说它经过环境的分析，经过儒家、道家、墨家的文化，形成企业发展的核心文化，包括企业的愿景、使命、战略，甚至还有企业的行为规则。

战略管理对于C模式来说是自动生成的，通过系统生成一个战略，光生成是不够的，还需要践行，最重要的是将战略实施下去。战略的实施不是靠梦想，关键是必须有实行的团队和手段。在C模式里，A体系是实现的路径、方法和手段，是西方管理的工具和模式。不管在各个管理模块它都有最好的管理工具来支撑，所以C模式是东方管理思想下的西方管理的工具应用。

如果没有西方的管理工具，C模式只是一个空中楼阁，如果没有东方的管理思想作指导，特别是中国的文化做指导，那么A管理体系西方的管理模式必然因急功近利而失败。东方的思想，西方的技术；东方的人本，西方的工具。工具一定是为人本服务的，如果工具不为人本服务，一定成为资本家剥夺工人的工具，这就是马克思的剩余价值论。

（三）C模式是战略管理的分析系统

战略分为三个层次：第一层是公司战略；第二层是经验（事业部）战略；第三层是职能战略。C模式是战略管理系统的集成。在战略分析里，C模式是很重要的分析工具。从环境里提炼所需要的产品，这个产品与中国文化结合，解决了产品的定位问题，也就解决了企业的战略。

C模式本身是管理的工具，它包括理论体系、分析系统、应用系统，在这几个系统支撑之下，把环境的参数带进去，把企业、行业的参数带进去，得出企业处于什么样的状态，企业有多少资源可以支配，对于这样一个认知是由A体系和C理论共同完成的。用A体系来进行分析，C理论进行指导，这样就避免了A体系分析出之后还是不能用或者用错地方。因此，有了A体系的分析再加上C理论的指导，这个产品才可以用的恰如其分，造福社会、造福人类、造福客户，增加客户的总价值。

我们在战略管理各个环节使用不同的分析工具。主要包含：在战略分析阶段，使用PEST分析和SWOT分析进行宏观环境分析；使用行业分析、行业生命周期、波士顿矩阵进行中观环境分析；使用五力模型、价值链分析、战略集团分析对企业微观环境进行分析。在战略选择阶段，则使用新7S竞争战略模型、蓝海战略、股东价值分析。在战略实施阶段，使用平衡计分卡作为战略实施工具。在战略评价和调整阶段，使用雷达图、因果分析法、战略地图战略评价检测工具以保证战略的有效性。

五、结语

中国传统管理长期以来被人所忽视的原因就是不能被接触者所掌握，也就是量化与实用问题。中国传统文化更多的是先验主义的哲学思辨，更多的靠个人领悟与感知。C模式立足于中国管理哲学，从浑然一体的宏观角度和相生相克的微观视角对管理进行了多方位的分析与论证，对于管理实践的指导意义在于管理哲学融合了五家文化与禅、易两家指引，并且创造性的将管理的文化性和工具性圆融无碍的结合起来。通过文化管理与C理论的融合，C模式有效的克服了西方管理工具化的弊病，将管理工具回归其工具本位。我们使用C模式下的传统文化元素对管理工具进行再造，运用文化管理指导、统帅管理工具，触及战略、运营、治理等多个方面，试图突破中国管理理论缺乏应用模式的瓶颈，解决中国传统文化量化与实用问题，使得中国管理学不再是理论的说教，而成为理论与实践并重的应用性学科。

参考文献：

[1]方振邦. 管理思想百年脉络[M]. 北京：人民出版社，2007.

[2]成中英. 中国管理哲学C理论（修订版）[M]. 北京：东方出版社，2011： 29-43，72-74.

[3]阎雨. 中国管理C模式[M]. 北京：新华出版社，2010：130-137.

[4]东方美. 中国哲学之精神及其发展[M]. 中州：中州古籍出版社，2009.

[5]陈秋平，尚荣译注.心经[M]. 北京：中华书局，2007.

[6]阎雨. 思想的碎片——文化与经济论衡[M]. 北京： 研究出版社，2010.

[7]Leon C. Megginson ect. Management： Concepts and Applications[M]. New York： Harper & Row， Publishers，1989.

（编辑：许丽丽）

作者：阎雨