企业成本控制项目管理论文

摘要：构建基于成本控制与优化的项目管理体系，是提高石油开采企业项目管理水平的重要途径。在注重对“五项”管理进行研究的基础上，建立符合石油开采企业生产实际的项目管理体系，运用成本控制理论对项目进行优化管理，实现项目成本开支的经济性、合理性、科学性意义重大。以下是小编精心整理的《企业成本控制项目管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

企业成本控制项目管理论文 篇1：

财务成本控制在企业项目管理过程中的运用

摘 要：在经济全球化的今天，项目管理在公司发展的过程中起到至关重要的作用，项目管理的效率直接影响着公司的前景与发展速度。财务成本控制是企业项目管理中的重要组成部分，是降低企业费用成本提高经济利益的重要措施和手段，本文对企业项目管理过程中财务成本的控制理念进行了解释分析，并指出了在公司项目管理过程中财务成本控制的具体运用方法。

关键词：财务成本控制 项目管理 过程运用

随着全球经济的迅速发展，将财务成本控制应用在项目管理中的企业越来越多。项目管理的成败与企业的兴衰息息相关，因此降低财务成本、不断提升项目管理效率成为越来越多企业和相关人士的研究对象，怎样使项目管理有效科学的进行，降低公司项目发展过程的财务成本，实现企业利润最大化成为现阶段企业发展的重要关注点。

一、财务成本控制的定义与项目管理的概念

1.所谓财务成本控制是指企业财务管理人员运用相对科学专业的方法，根据相关法律的各项条例结合市场经济运行客观规律，针对企业财务项目每个步骤的成本支出进行控制及评估的过程。其主要目的为确保企业发展过程中项目管理经济效益的高效以及与之相关工作人员的经济效益的实现，实现公司效益最大化。

2.项目管理是指把各种系统、方法和相关人员相结合，在规定的时间内保质保量的完成项目的各项工作。也就是说从项目的投资启动开始到项目的结束要全过程做出合理的计划，组织，调节，协调，控制和评价，以确保项目的顺利完成。

3.财务成本控制在企业项目管理中的重要性。项目完结后，公司根据项目的财务成本控制情况做出总结与评估，分析、评价完成项目的收入和成本是否成正比，是否给公司带来了相应利润；分析完成项目中存在哪些不足之处，在今后发展中避免类似情况的发生。财务成本控制可在项目管理进行中起到非常有效的监督、管控作用，帮助公司有效避免人力物力以及时间上的损失。

二、项目管理中财务成本控制方面存在的问题

1.薄弱的财务成本控制将会导致项目质量成本控制不严，易发生产品质量问题。质量成本是企业支付一定费用促使企业制作的产品或服务质量得到良好的保障，若公司生产的产品或提供的服务没有达到客户的要求或质量不过关，则需给予客户一定的补偿，形成企业额外的损失并带来不良影响。

2.财务成本控制不到位，导致项目资金不充足。公司在发展的过程中常常伴有预算成本和实际成本相差甚远的现象，其重要原因之一就是由资金缺乏所引起，资金不充足将直接导致公司项目运转停止甚至直接废弃，会给企业带来人力、物力以及时间上的极大浪费，给公司发展带来较大影响。

3.财务成本预算管控不细致，导致项目可行性分析过于片面。在公司的发展过程中，项目的可行性分析是项目工作展开前不可或缺的阶段，其中的财务预算评估作为重要环节之一，对项目的可行性结果起着至关重要的影响。但大多数公司在项目开展前并未运用财务成本预算控制的手段对公司项目进行细致化的研究，而只关注公司项目发展结束后所带来的经济效益，这就使得项目的投入存在一定的盲目性，其后果会因基础工作不完善而导致项目进程缓慢，形成一定财务控制风险。

三、财务成本控制在公司项目管理中的应用

1.财务成本控制对项目的全过程监控。任何一个项目的实施均需经历事前计划、事中实施和事后分析三个阶段，财务成本控制在此过程中进行全程监控并对项目管理者提供全面的参考，财务控制是否得当决定着项目的最终成败，是项目管理中最为关键和重要的一环。从项目事前规划的财务成本预算、到项目实施过程中具体的财务成本控制，最后到项目结束后的财务成本分析及项目评估，财务控制始终贯穿于整个项目管理之中，一旦项目某一个阶段财务成本状况出现了偏差，便可直接反映出项目在实施过程中存在的问题，以便项目管理者可及时对项目的实施进行调整与修正，确保项目顺畅、安全及有效的进行。

2.财务成本控制对项目支出的主要控制方式。

2.1建立控制体系。公司在项目开始实施前，主要通过对项目财务成本预算方案的制定来进行财务成本的总体控制，具体方法有搭建切实可行的项目成本定额管理控制体系，按照定性和定量相结合的手段控制项目成本支出，确保项目资源匹配的科学与合理性。

2.2对项目过程进行监控及控制，采取纠偏措施。在项目开始或进行中，主要通过对财务成本的预算执行情况进行实时监控并不断修正来进行财务成本的有效控制。具体的控制方式为建立项目行进中的定期分析评估报告机制，通过对项目的实时监控及评估，有效科学地控制项目管理各个步骤的成本投入，及时发现项目管理漏洞，防范财务成本盲目投入，确保财务成本支出安全有效，防范财务风险。

2.3目标动态控制。在项目实施过程中，各项项目成本的投入会受到方方面面的干扰，因此定期检查是否出现偏差并动态调整项目成本控制目标就显得尤为重要，通过动态预算调整干预，可使财务成本的目标控制更加精准，可保障项目各项工作的高效运行，同时也可有效节约项目使用的资金及人力、物力以及时间，从而能够对项目业绩进行正确评估，最大化提高公司项目经济效益。

3.财务成本控制对项目成本支出的操纵。

3.1通过控制用户及产品质量需求，降低项目成本，防止过设计成本及超质量成本的发生，从项目源头出发，通过对用户需求以及产品质量标准的多次确认，研究出控制项目成本支出最重要最有效的方法，确定项目预算具体实施方案，实现对项目成本的有效控制。

3.2通过全面科学的成本管理体系，使得项目支出管控更加精确合理，避免成本资源超负荷使用或过度浪费的现象发生。参与项目人员应严格按照各环节预算要求申领所需成本，达到财务控制安全系数的最佳状态。此外还要对已完工项目的收尾工作进行合理安排，对已完成项目的余料做好核算回收工作，防止剩余材料的非正常流失损毁。

3.3优化流程，加强财务成本在多个项目间的计划管理与资源配置，避免资源冲突，有效降低因项目实施拖延带来的隐性成本。不同的项目团队提出的外购需求多种多样，缺乏标准化，人为的小批量采购易造成采购成本偏高，因此培育战略合作供应商，采购价格标准化以及库存的合理化是有效降低项目实施成本的重要手段。

4.财务成本控制对于项目资金管理的管控。严格财务成本管控，可避免出现过度使用资金或违反规定使用资金的情况。项目支出必须在公司财务的严格监管下进行，按照资金预算合理有序安排。由于项目在每个阶段所需资金不同，因此公司财务需根据项目进展情况做出合理的资金预算及调度。此外还应严格项目支出审批手续，避免由于员工个人问题出现违规使用资金的情况。项目运作中的资金流管控，是提高项目利润的关键因素，因此做好资金杠杆的运用对项目的顺利完成具有重要的影响。大型项目一般需垫付的资金较多，且运转周期较长，因此通过尽早收款或延后付款的方式，调整项目工序延迟付款时间、与供应商合作争取赊购优势、或充分利用商务条款加快回款速度，可進一步提高项目资金使用效率，促使项目利润最大化。

四、结语

在市场竞争日渐激烈的发展下，公司财务成本控制作为项目管理中最为关键的一环，对公司的项目管理起着指导、监督、调节和干预的重要作用，在项目实施过程中，公司应保证在预算范围标准内监督和干预项目的实施，要把握好项目管理各个阶段的进度以及效率，运用财务成本控制来提高项目管理能力，从而促进企业发展与经营目标的一致性。

参考文献：

[1]蔚杨.浅议财务成本控制在企业项目管理过程中的运用[J].山东工业技术，2015（3）：281-281.

[2]顾煜，卢小玲.财务成本控制在公司项目管理中的应用新探[J].商业会计，2013（8）：3-5.

[3]亢锦.浅析财务成本控制在公司项目管理的运用[J].经营管理者，2013（19）：83-83.

作者：胡晓华

企业成本控制项目管理论文 篇2：

基于成本控制与优化的项目管理体系在石油开采企业的应用

摘 要：构建基于成本控制与优化的项目管理体系，是提高石油开采企业项目管理水平的重要途径。在注重对“五项”管理进行研究的基础上，建立符合石油开采企业生产实际的项目管理体系，运用成本控制理论对项目进行优化管理，实现项目成本开支的经济性、合理性、科学性意义重大。本文拟从成本控制与优化的角度出发，探讨如何把降本增效贯穿于项目实施的全过程，更好的提高我们的项目管理水平，实现项目效率与效益的最大化。

关键词：成本控制；项目管理；

建立符合现代企业运行机制的成本管理体系，是企业提高成本管理效益的有效途径和手段。项目管理作为石油开采企业成本管理体系的重要组成部分有其显著的特征：一是项目管理管理有着自身的一整套管理体系，管理体系的切入口即为成本分解；二是项目管理体系的运作过程就是成本控制的过程；三是项目反馈及合同封闭是成本信息反馈的重要來源。由此可见将项目作为石油开采企业成本控制单元，强化项目计划论证和项目实施，做好项目的决策、操作、控制和评估，构建基于成本控制与优化的项目管理体系是企业成本管理的一个重要手段。

一、成本控制与优化的含义

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

石油开采企业成本控制的范围不再限于石油开采过程，而是从生产向前延伸到投资、设计过程，向后延伸到开采时效与可持续发展的全过程。项目是指石油开采企业自身无法完成，需要委托外部的单位或队伍提供服务的项目，随着石油开采企业向油公司经营模式的转变，项目在石油开采企业可控成本中所占的比重日益增大，项目管理贯穿了成本控制的全部过程，运用成本控制理论对项目进行优化管理，实现项目成本开支的经济性、合理性、科学性意义重大。

二、项目成本控制与优化原则

生产性原则：项目的成立必须以生产需要为前提，项目内容根据企业生产经营需求确定，非企业行为的项目，一律不纳入项目审批操作程序。

计划性原则：规范投资行为，强化项目的计划管理，明确项目立项程序，先预算后计划，先落实项目资金，后进行项目实施。

经济性原则：市场需求预测可靠合理，投入产出核算经济、准确，预期的效益回报有保证。

技术性原则：项目工程技术依据真实、可靠，技术措施完备、可行；技术标准和参数科学、真实、可行。

可操作原则：项目技术具有可靠性，经济效益或社会效益良好；资产、资金使用效果具有可行性和可操作性；

项目优化原则：项目实施有多个方案优选论证，通过招标优选性价比最高的厂家实施，达到项目资金效益最大化。

三、构建基于成本控制与优化的项目管理体系

（一）明确项目费用控制操作主体及职责。明确市场管理部门为项目的管理部门，负责外委计划的收集、汇总、编制工作。根据成本费用切块情况，按照职能管辖范围，将项目分解到具体的职能部门和生产单位，细化项目审批实施程序，在项目实施过程的不同阶段，确定项目审核、运作、验收、评价、监督人员，明确不同人员的权利与责任，使项目成本控制做到人员有保障、制度有保障。

（二）通过生产建设计划的编制，完成项目的前期论证。将所有可能发生的合同项目由主管单位和承办单位统一意见后，以生产成本计划的形式汇入生产建设计划，坚持量入为出、留有余地、最佳效益原则，通过生产建设计划的编制，落实项目资金来源，完成项目前期论证。

（三）强化项目节点控制，提高项目运行效率。对项目在招标、CMIS系统中的办理时间，设立相应起始点加以控制，截止时间节点没有完成合同发起的，项目自行作废。项目务必在运行周期完毕后30日内办理挂账手续。

（四）严格项目招标制度，通过招标优选外部队伍、降低项目成本。项目一般通过招标选择项目施工队伍，确定项目合同金额、施工周期、质量标准等内容。周期性项目通过增减队伍、更换队伍、分批参与的方式，保持项目竞争性。持刚性控制交易项目投资计划和资金预算标准的原则。中标价不得超过计划金额和费用预算控制额。

（五）完善项目合同管理，通过合同明确项目的责任主体及权利义务关系。根据招标结果起草合同文本。 项目合同统一在CMIS系统中运行，达到科学有效的管理，合同履行过程中根据实际需要，经与对方协商一致，可以对合同进行变更或解除。变更或解除合同必须采用书面形式。

（六）严格执行承包商资信审查与动态管理，打造优质高效的承包商队伍。实施承包商资信审查制度，从源头上控制承包商的质量。承包商进入市场实行审批制度，对首次进入市场施工或企业改组后重新进入市场施工的承包商，在参与项目招标前，对其施工能力、社会信誉度、资信状况进行综合考查，经考查合格方能参加投标。

（七）综合评价项目经济效益，推动项目可持续发展。对技术含量高、工业附加值大的项目，由相关部门或专家对项目实施的结果进行经济评估。评估完毕后出具评估分析报告。评估完成后，根据项目结果对有突出贡献的单位或个人进行奖励，对未取得预期经济效果的项目，全面分析原因，总结不足、落实责任。

（八）加强项目运行考核，明确项目管理责任。设置计划准确率、计划执行率、项目招标率、签约及时率、结算及时率等指标对项目运行情况进行考核，明确相关单位及个人职责，对应纳入招标而未招标，先干活后补签合同或肢解项目化整为零规避招标的，按合同标的金额的一定比例扣发奖金。

四、结束语

随着我国市场经济的不断成熟，项目管理不再是简单的工程实施与监督，而是一种贯穿成本控制与优化的全过程、全方位、科学的管理。石油开采型企业在参与经济活动的日常工作中，强化项目管理，规范经营行为，基于成本控制与优化的项目管理体系，是企业不断发展的客观要求，也是提高企业质量与效益，实现企业持续有效发展的必由之路。

作者：朱志雷　范艳玲

企业成本控制项目管理论文 篇3：

成本控制在施工企业项目管理中的应用

一、施工企业成本管理存在的问题

1．建筑施工企业项目部和财务部协作不足

目前大部分建筑企业由于过于专业化，部门之间沟通不足，技术部门只管组织施工，财务人员对施工不是很了解，财务部进行成本核算时，虽然能够发现成本的变化和利润的高低，但是具体如何在施工的过程中控制成本，无法专业的跟技术人员沟通，虽然成本核算的执行者是财务人员，可是成本管理的主体却是施工的组织者与直接施工人员。

2．材料成本控制漏洞较大

材料成本控制是项目成本管理的主要组成部分，是保证项目成本目标得以实现的主要环节。但是部分施工项目在施工过程中对于主要的施工材料缺乏有效地控制，材料消耗与预算脱节，形成材料消耗浪费严重、节余材料不能及时回收、材料采供成本没有得到有效控制，从而影响到项目整体成本的有效控制。

3．施工企业财务成本管理和控制体制还不完善

目前我国大部分施工企业财务成本管理和控制体系还不是很完善，有的建筑施工企业财务成本管理体制建设还处于比较薄弱的阶段，企业还不能够构建适应自身特点的成本管理体系，有的建筑施工企业只是对日常的一些工程耗费比较重视，片面强调财务成本核算与分析，对于项目成本进度控制、项目工程工期成本控制、成本预结算管理等方面做得还不够。

二、加强成本控制与管理在施工企业项目管理中的应用

1．提高企业员工的成本管理意识

成本管理与控制是一项全面的工作，企业上至领导层，下到基层工作人员，都必须解放思想，转变传统的观念，牢固树立“抓效益就必须抓成本”的观念，把本管理作为工作的重点，把财务成本管理的意识深入到每个员工的内心，是企业每个人都积极主动地去参与成本管理的工作，把成本管理落实到施工项目管理的每一处。

2．实行物资监督，控制、降低成本

作为一个建筑施工企业，材料物资占项目工程成本的大部分，因此，企业应该先应编制材料使用计划，在计划中，要具体详细的标明所需材料的名称、型号、规格、数量、计量单位和价值金额等项目。而企业财务部门需要根据编制的材料计划表，先核实库存，对于库存中有的材料则不为其提供采购资金，这样可以避免重复购置，积压资金。同时必须将材料计划和成本计划、工程进度相对比，严格控制建筑材料采购的提前，避免资金的占用。还有必须严格监督材料物资的用途，定时检查库存管理，防止材料损失浪费。最后还要建立一套严格的材料物资收发、领用、回收制度，材料入库时要有企业领导、经办人和验收人签字的验收单，并严格按照材料计划成本表限额发料，发现问题时应该立即查找原因，及时采取相应的措施。

3．施工项目成本控制要贯穿于工程建设全过程

一般的施工项目成本可以分为两种，一种是有人工费、材料费、机械费和其他直接费用构成的直接成本，另外一种就是施工前期和施工阶段经营管理费构成的间接成本。因此建筑施工企业应该在施工企业的全过程中积极进行成本控制与管理，对于人工费，企业应该提高劳动生产率，对劳动组织结构进行改善，使劳动力浪费的现象减少。对于材料成本的控制与管理应该调查当地建筑材料市场的供应情况，可以实行对外招标或直接从厂家进材料，选择有质量保证并且价格十分合理的供货渠道。对于进库验收合格的材料应及时建立台账，同时在材料用量的控制上应该实行限额领料制度。对于机械费成本的控制，企业应该对机械台班进行控制，严格按照目标成本的相应工序对自有机械和外租机械进行程序控制，检查机械台班费的数量和金额是否与目标成本有差异。而在间接成本的管理时，对于那些不符合财务管理制度和预算的支出项目，一律拒绝付款。

4．加强竣工验收阶段的成本控制管理

现在的很多工程从开始施工到竣工扫尾阶段，都把主要的技术力量抽调到其他正在建设的工程项目，以至于扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得过长，机械、设备无法及时转移，成本费用还是照常发生，使企业已经取得的经济效益逐步地流失。因此企业一定要精心安排，一定要把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出。

5．加快进场建家征地的速度，为掀起施工高潮打前锋

有些大型项目以路基桥梁为主，要占用很多临时用地，如果征地搞不好，工程就无法开展，工期延长就会大大增加工程成本，所以施工前期一入场，就要精心组织人员积极建家建线，使施工顺利开展，不受干扰。工期缩短，与工时有关的费用都会减少，管理费开支也要降低。

三、结束语

在竞争激烈的市场经济环境中，搞好施工企业财务成本管理工作是企业管理永恒的主题，企业作为竞争的主体，应该树立成本控制的观念来支配企业的财务成本管理工作。只要一丝不苟地抓好项目的财务成本管理，建筑施工企业就会步入良性的发展道路。

参考文献：

[1]王雨欣.建筑工程施工成本控制与管理.建筑工程管理.2008(5).

[2]李英.唐舵.建设工程成本控制.辽宁行政学院学报.2008(1).

[3]武丕让.建筑工程项目成本控制管理.科学之友.2009(2).

[4]李玉棋.施工企业应加强工程项目的成本管理.当代经济.2003(08).

[5]闫光太.浅谈施工企业项目成本控制.施工企业管理.2001(12).

作者：赵翠云