厨电市场发展现状分析

厨电市场发展现状分析（精选5篇）

篇1：厨电市场发展现状分析

厨电行业分析

厨卫电器行业各品牌营销战略剖析－－厨卫电器行业营销思考吴洪刚时代纵横总经理理解厨卫电器业的竞争，有必要先了解行业中领先品牌的营销战略。本文以方太、华帝、老板、帅康等品牌的营销特征来浅析厨卫行业的竞争特点。厨卫电器业是一个“大产业、小企业”的行业，在这个行业中，通过近些年的竞争，逐步形成了全国性品牌与区域品牌共存的复杂竞争局面，而且各品牌在渠道模式、终端表现、品牌策略等多方面呈现出多样化的特点。但仔细分析，以能够发现其重要的特征。行业的总体表现为三大特征：品牌集中化、渠道集中化和销售套餐化。围绕这三大特征，各品牌展开了各自的营销策略。总体而言，从2003年开始，领先的品牌开始注意品牌提升，现在所谓四大品牌几乎都是从那个时候开始对品牌进行大力提升。这标志着行业品牌化经营时代的开端。几乎同时，国内家电连锁渠道开始大力扩张，对行业的营销产生压力，并促进行业的集中。而随着房地产的快速发展，消费者的品牌意识越来越强，在厨卫电器的选择上，注重品牌与品质。套餐化趋势越来越明显。

一、方太竞争策略方太的竞争策略明显主要表现为三大特点：产品策略上的“三专”政策，品牌策略上的“厨房专家”和渠道策略上的承包制分公司模拟办事处模式。

1、方太的产品策略可以说，方太在厨卫行业是最懂得现代营销“定位”和“价值营销”概念的公司。方太把全部产品押在中高端市场，着有推动高端市场营销策略，在深圳、沈阳等地，通过多年的努力，形成了区域的竞争优势，从而也带动了全国的“三专路线”的成功。所谓“三高”，是指专业、专注、专心的从事厨卫电器。这种定位在以性价比为杀手锏，以及多元化泛滥的中国市场上，可谓少有的远见卓实。事实上，其策略是成功的。然而其耐得住市场的市场占有率的诱惑和放弃中低端客户的定力却使得诸多对手既便是知道其成功，也望尘莫及。

2、品牌策略方太希望以产品设计、创新能力和品牌资产来筑造其核心竞争能力，以高附加值的策略带动品牌与利润的良性互动。在品牌上“厨房专家”的策略可以说深入了解了消费者的需求。方太在厨卫业算是理解了波特的竞争战略的思维，在品牌差异化和低成本的路线上，没有做骑墙派。方太总经理茅忠群所深知指出：“走专家路线，必须要牺牲一定的成本，牺牲发展速度。而方太也不是一个急功近利的企业。”因此，方太明显选择了差异化竞争路线，而且将其进行到底。与国内大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”两个字在品牌中的内涵。

3、渠道策略在方太的成功路线上，还有重要一条就是选择了一条独特的渠道模式。而这种模式恰恰与家电业渠道的发展相协调。在创业初期，方太需要的是一种能够尽快启动市场进入渠道销售而企业投入风险又不会太大的分销模式，这就是销售员承包制的诞生。进入1999年，经过近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行业的末位上升至行业第二位，产销近4个亿。此时，方太的带有明显“包单帮”特点的销售员承包制已经不能适应公司的发展，于是开始向销售分公司的变革。进入2002年，虽然方太在市场上的表现依然步步高升，销售额达到了近6个亿。但市场竞争却也进一步激烈，要求公司进一步进行渠道的变革。方太自己的竞争对手重新定位，把分销系统和业务模式重新进行审视和检讨，基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的深刻变化，把全国的集多种职能于一身的二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制，剥离和整合非销售职能，并引入BRP系统和第三方物流，实现专业化运作和管理。以上是方太成功的主要三大策略，当然，这里我不再他细分析其具体策略的得失。随着市场竞争的加剧，方太也在继续进步。这里我也对方太的优势与不足提出简单的看法。

1、厨房专家与渠道的错位问题现在，方太已经开始向三、四级市场渗透，说明行业的竞争会更激烈。在方太的成功品牌构建中，虽然以“厨房专家”为核心，但由于其渠道选择中，以大卖场为核心渠道，而大卖场实现的是各产品线的分离。这就造成了方太产品线在消费者心中，仍是以“吸油烟机”为主要优势产品。与其“整体厨房”和“集成厨房”的定位存在一定的差距。在广大三四级市场，给竞争对手以机会。但市场仍在变革之中，究竟“鹿死谁手”还有待市场检验。但随着方太专卖店向三、四级市场的渗透，其“整体厨房”的优秀将显

现出来，会取得这此市场的高端客户，对竞争对手，特别是在这些市场中的中高端的竞争对手，如华帝造成威胁。而且，烟机带灶具的消费特点逐步会被橱柜带电器的模式转化。这即是机会，也是挑战。

2、渠道覆盖率的问题方太同样面临着渠道覆盖率不足的问题。方太的成功在区域市场表现得不均衡。主要集中在中心城市，而以外的地区其经营以验有限。而且其自建的办事处或者是分公司模式，随着其渠道覆盖率的提高，资金压力会成为一个主要问题。总体而言，在厨卫行业中，方太是一个定位明确，附加价值高，战略清晰的企业。

二、华帝竞争策略华帝算是行业中的一个热点。近五年以来，华帝三次实现VI的变动与升级，在行业引人注目，特别是2004年上市以后，作为公众公司，更加受到各方的关注。在华帝的成功经验中，主要有以下三个因素。

1、品牌策略华帝的品牌策略在行业中是有目共睹的。特别是2008奥运会的供应商，以及行业中最大的成都体验店的建立，等一系列动作，倍受行业关注。客观的讲，华帝在品牌的不断变革与进步是其成功的主要因素之一。特别2003年以来，三次实现VI形象的提升。让华帝的形象由老化变成了青春焕发，其品牌理念词也由“好火好生活”，“感受创意生活”到“幸福生活，原来是真”。一向谨慎的华帝公司，在品牌上的连续变化，也显示了黄启均总裁卓越的营销战略眼光。尽管变得是快了些，花了些钱，但总体而言，是取得了品牌资产的长期积累。华帝的品牌策略确实能让人体会到以投资品牌资产，而不仅仅是短期效果的营销投资理念的领先。值得一提的是，华帝在品牌推广与宣传上的建树中，终端形象的提升功不可没，注重终端形象与服务，可以说是华帝取得成功的重要法宝。

2、渠道策略华帝在行业内还有一个最让人关注的就是其稳定的经销商体制。这可以说是华帝成功的基石。华帝以文化为纽带，构建了行业中最稳定，最忠诚的经销商体制。用其总裁黄启均先生的原话来讲：“我们的经销商5年以上的占80%，8年以上的占50%，要想冲跨我们经销商体系是不容易的”。为什么华帝能拥有长期稳定的经销商，而且在经销商体制下，其终端建设成绩反而特别突出。这主要归功于华帝的企业文化和经销商管理思维。在这里不作过多探讨。

3、终端策略华帝在行业中终端建设最为尽心尽力。而且其终端建设的主体往往是一级经销商。这是其它企业不能理解的重要问题之一。从2004年以来，华帝在实施是“县级专卖店”建设的计划取得了比较好的成绩，初步建立了全国县级市场第一的地位。在终端的形象设计，管理，以及培训上，华帝都有较成熟的一套办法与体系。但其核心问题仍然是一级经销商的支持与参与。因此，华帝的渠道政策与终端政策是一脉相承的。但从华帝的终端表现来学习，是根本不可能取得成功的。这也是行业内其它企业想做，便不容易做到的事情。如果说方太的核心竞争力是品牌的话，那么华帝就是其经销商。在提出华帝成功的因素之后，我们也可以简要分析一下华帝模式的问题与挑战。

1、渠道问题对华帝而言，成功的渠道模式，同样可能成为发展中的难题。正因为其经销商的体制稳定，在家电连锁等大卖场快速发展的情况下，使得华帝始终在中心城市的KA与三四级市场的专卖店之间寻找平衡点。最为突出的是随着KA的发展，其带来的机会是行业的集中，但对华帝的挑战表现在对其整体供应链管理的挑战。华帝必须解决的问题是，经销商如何与KA形成良性的发展模式，以及如何在寻找足够的价值空间来保持其竞争能力。或者需要其实更大的变革。可以说，华帝的挑战已经远远超出了营销领域的范围。更多的应该上升到企业战略层面。

2、定位问题与方太的高端定位不同的是，华帝在全国各地的表现是不一样的。在一些地区，比如重庆，华帝算是较高端的产品，而在另一些地区，如沈阳、深圳，华帝定位明显低于方太。而在三四级市场，华帝又具有明显的优势。在华帝整体的品牌策划中，一个最大的软胁在于：尽管其着力拉升其品牌形象，但其品牌内涵一直显得苍白。与方太的集成厨房不一样的是，华帝以灶具优势最为明显，但走出灶具，至今华帝也未能找到更合适的品牌定位。虽然其奥运活动影响力大，但如果没有具体的“定位”的支撑，其长期战略必将受到影响。而且奥运火炬供应商加强的是华帝的“灶”的优势。而消费的习惯逐渐向烟机和橱柜转变。这不能不说是华帝品牌定位的隐忧。而且华帝的农村路线与中高定位也存在一定的偏差，在中心城市和

KA，明显受到方太、老板、帅康的阻压，在电热水器明显不具备优势，而燃气热水器也受到传统优势品牌万和、万家乐的阻击。战略定位问题将是华帝必须考虑的问题。

3、组织问题华帝在2004年经历了事业部制的改革，而有2007年又合并的事业部。这种组织上的变革，给华帝带来了机会，但也带来了管理机构的扩大和费用的提升。虽然华帝事业部制的想法是做大各产业，但由于其渠道结构的特点，实际上没能发挥出事业部的优势。只能做到上分下不分，在经销商这一级根本无法分开。

4、多元化问题与组织问题紧密相关的是多元化战略的问题，其组织是为其多元化战略作准备的。其组织框架的回归显示了其多元化战略的受挫。在烟灶的核心业务外，华帝发展了太阳能、生活电器等产业，但由于其行业特征的不同，其整体规模不大。华帝仍然面临的是战略取舍的问题。总体上，华帝是行业中一个优秀的品牌，其优势明显，但同样存在市场和战略的挑战。如果要把华帝与方太作个比较的话，那么可以说，方太的成功在于战略层面，而华帝的成功更多的是战术层面。

三、老板竞争策略在行业中，老板的竞争定位其实与方太相近。其区域特征更为明显。其优势区域集中在华东区域。

1、“老板”的战略老板集团发展会从两个方面着手－－做强、做大。老板集团董事会有一条不成文的规定，即老板集团不论进入哪一个行业必须保证在三年内进入行业的前三名，否则，“老板”将不会考虑在该行业的发展。在厨卫业，老板应该是严格遵守其战略原则。老板在厨卫的产品和品牌上都坚持了高档定位。与方太不同的是，老板更多的是从品牌整体形象上支持其高端定位，并未落实到具体的产品线上。所以，老板在行业紧随方太的运作模式，总体上虽然不错，但在营销战略上，特点算不上特别突出。

2、品牌策略“老板”在品牌形象上主要是寻找情感上的突破，“老板”的核心广告语“老板，更懂生活”准确的反应了其品牌定位。当然，这一核心广告语也是建立在“老板”领先的开发技术、生产技术、以及紧跟时代的开发观念的一种充满富足生活情调的感性诉求上的，代表“老板”满足高层次消费需求、进一步丰富消费选择的决心。

3、营销制度创新－－核销制核销制可以说是一种介于承包制和年薪制之间的销售管理制度，在这种管理形式下区域管理的销售收入直接从销售利润中提取，划定营销费用不但不会成为分公司的暗箱收入，反而成为考核他们管理成绩的一部分，并进一步影响他们的个人收入。通过核销制，总公司可以在牢牢把握价格、网络建设、广告宣传、统一终端管理等情况下充分发挥销售分公司的工作积极性。核销制可以说是老板营销中最值得一提的特色。尽管这种方式在家电业并不是首创，但在厨卫业却有其强大的生命力。“老板”面临的问题应该说与方太相近，但就全国市场覆盖而言，老板似乎还走在方太的后面，如何构建全国各级市场的竞争力，真正实现行业的整合，任重而道远。

四、帅康竞争策略最近，帅康在品牌上应该加强了。帅康营销的主要特点也是在品牌上，2003年帅康集团以“舞神”杨丽萍女士担当帅康集团形象代言人为契机，通过启动精致计划，打造精品形象工程，倡导“精致生活源自细节”的理念，树立精致、时尚、专业的品牌形象。帅康也算是懂得了厨卫行业的特征，没有走价格战的策略，而是将营销的重点放在了品牌的打造上。但就产品而言，帅庸除了“深型吸油烟机”和“中国芯”的概念，其定位也和老板相似，处于对同在宁波的方太的追随位置。虽然其提出打造“整体厨卫专家”，但没有显示出明确的品牌特征来。通过对上四个品牌，特别是方太和华帝的分析，我们可以看出，厨卫行业的营销发展正经历一个从产品竞争向品牌竞争，从战术竞争向战略竞争阶段的过程。其未来的发展。仍然充满了机会与变数。当然，行业中还有其它的优秀品牌，比如美的、万和、万家乐、前锋等等。这里就不一一分析了。厨卫行业的发展需要各企业具备更高的战略思维能力和更远的眼光。谁将是行业的最终整合者呢？

篇2：厨电市场发展现状分析

作分解

（管理人员版）

主讲人/盛斌子老师

【培训对象】大区总监、区域经理、批发商营销管理人员

【培训方式】讲解+参考工具+作业+点评互动+PK+输出结果+行动计划 【课程目标】

盛老师根据自己多年一线市场的实战体会，结集而成，抛弃多数渠道类课程的套路，为行业订做一门实战、实在、实用的精品课程。此门课程，您可以通过系统的讲解与互动，与盛老师一起分享其独家观点，最难能可贵的是，盛斌子老师提供其原创的的参考工具： 【直面挑战】

 面对竞争激烈的区域市场，你有方向感吗？你是否懂得根据自己公司的政策和有限资源制定一套区域规划作战方案？去进行区域市场开发、管理与提升，做到有计划的推广。

 市场竞争越业越激烈，还有新的开发绝招吗？  市场竞争越趋激烈，是不有新的增量空间？

 营销政策难以执行，产品陈列面越来越小，每月销量上不去，客户信心起不来，叫我如何是好？

 渠道冲突八成与厂家营销政策执行有关，可又有几个销售经理真正发挥好公司政策和把准客户的赢利模式？大多销售经理无法与客户平等沟通，用笨拙方法压销售任务，窜货冲突处理犹如“鸡同鸭讲”。

 尤其销售人员频繁变动，回款、乱价、窜货等渠道历史问题不断累积，客户怨声四起，客户怎么管控？大牌客户很牛，常常狮子大开口； 【课程收益】

1.学习区域市场规划的关键要素与步骤。学会渠道规划与网点布局的具体方法。2.在招商方法用滥的今天，学习盛老师用三位一体招商方法，大规模开发客户 3.学会利用增量模型诊断区域市场，发现核心问题，查缺补漏，快速提升区域市场销售

4.学会对区域市场销售人员的过程管理，落实的到动作分解的程度，快速复制 5.分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对客户的销售政策？如何帮助客户制定针对零售终端的政策？ 6.学习如何掌控客户的各种手段，同一区域多家客户的如何管理？分析互联网时代库存、窜货、乱价等原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。

7.学会对客户进行有效评估与问题改善，学会与不合格客户安全“分手”的技巧。8.解剖20个热点品牌成败案例，掌握30套先进营销管理工具，和至少30个实操方法。培训结束后，找到解决实际市场问题的药方，带回一套适合自己公司的渠道营销体系。

第一讲：区域市场规划篇

一、你有以下三大难题吗？

1.难题一：“市场开发屡不成功” 2.难题二：“开发成功没有销量” 3.难题三：“有销量却没有利润”

二、如何做好你的区域市场规划？ 1.学会SWOT分析。2.领会公司的渠道战略。3.区域经理市场规划六步法。4.如何快速打造出一个样板市场？

5.面对通街同质化的品牌，如何做好渠道创新与规划？ 6.如何制定一份有竞争力的《营销方案与作战地图》？

 作业：根据盛老师原创工具，设计一份市场分析报告。

 盛斌子老师原创点评：

第二讲：团队管理提升篇

一、销售团队管理核心工具一：员工工作要固定

1.曝光真相：一半以上的终端业代在“放羊” 2.不承认业代在“放羊”？对着镜子自己照照 3.国际公司的终端业代为啥就不会“放羊”呢 4.如何管理行踪“飘忽不定”的“野羊”

二、销售团队管理核心工具二：标准化管理

1.一样的月光，为什么表现（执行力）就是不一样 2.标准化管理的推行原则

三、销售团队管理核心工具三：检核

1.抛开“检核”谈“战略”，就是“光屁股扎领带” 2.让很多学员感到大脑缺氧的问题：检核什么 3.“抓坏人”--谁是需要被重点检核的员工 4.“挖地雷”--哪里是最容易查出问题的终端网点 5.终端检核流程五步骤

6.公司全面建立“逐级检核”机制的推广步骤

四、销售团队管理核心工具四：考核奖罚“绞肉机”

1.考核锁喉术：缩短考核结算周期 2.三个奖罚“绞肉”工具 3.两个考核“绞肉”工具

4.“绞肉机”管理的步骤和常见故障排除

五、销售团队管理核心工具五：早会

1.偷窥一下业务早会的“真身本尊”

2.开场道一声“早上好”，然后找个人“骂一顿” 3.树正气、追绩效，防止“虾球转”

4.态度“残忍”，语气温柔，菩萨低眉也能显金刚手段 5.死了都要爱，不追出结果不痛快

6.多提建议，少提意见，“倒霉蛋”死给大家看 7.命令要“滴水不漏”，再加上一句--懂了没 8.开会不是硬道理，推进业绩才是硬道理 9.吸星大法、采阴补阳

10.“纸上得来终觉浅，恳请老师画重点”&送大家上路

早会背后的功夫：打通任督二脉，再快也得一年时间  作业：根据盛老师原创工具，设计一份“四轮驱动模型”

 盛斌子老师原创点评：

第三讲：数字化时代的创新“三位一体”立体多维市场开发

（原创独家经典）

一、市场开发准备

1.网络地图

2.准客户资料库收集12招 3.市场开发准备

二、市场开发落地

1.如何玩转精准营销：微信加粉、短信群发、网络免费推广、话题事件营销一夜成名、社交软件互动、微博、SNS平台推广、电话沟通话术 2.集中作业与联合舰队模式

 电话营销  微信群发  微信加粉  团队PK  晨会、例会  过程管理  现场沟通话术 3.产品推介会的12大绝招

三、市场开发驻守

1.样板市场如何打造？

 市场诊断  团队管理模式  产品管理模式  分销管理模式  经营管理模式  市场推广模式  店面管理模式

 如何二次低成本市场开发？

 作业：根据盛老师原创工具，设计一份集中作业流程图。

 盛斌子老师原创点评：

第四讲：有效管理客户的六大系统一、客户有效管理六大系统：

①选择 ②培育 ③激励 ④协调 ⑤评估 ⑥调整

二、客户的培训与辅导

1、“教客户销售”的时代到来了！

2、如何成为客户生意发展的贴心伙伴？

3、用培训取代喝酒：培训传播品牌、培训提升技能、培训创造忠诚

三、激励客户的积极性

——销售型激励 1.销售返点 2.台阶返利 3.模糊返利 4.消库补差 5.实物奖励 6.福利激励 7.会议激励 8.渠道开发奖 ——市场提升激励 1.新品推广 2.店面陈列 3.团队培训 4.终端促销 5.O2O精准促销 6.市场秩序 7.广告或物料支持 8.管理对接

四、用协调法处理棘手的老问题

1、有效防止回款风险

2、客户乱价与窜货的严惩处理

3、有效处理客户退货与质量事故的公关技巧

4、劝酒五法摆平难题：用喝酒来解决“甲地盘乙关系”的窜货问题

5、建立定期的客户沟通机制，有效解决渠道冲突问题

●案例分析：联想“四个一工程”，有效解决渠道冲突难题，持续提升渠道动力。

五、做好客户的动态评估

1、不评估就没有渠道持续增长

2、照搬大公司的KPI指标害惨人

3、实施客户年/季考核与评估管理

4、经常要去查看店面陈列与库存状况

5、用PDCA法与5W1H工具改善渠道中的常见问题

六、如何优化你的区域市场？

1、区域市场客户优化八大策略。

2、按部就班，不要把“砍”字挂在嘴边。

3、客户调整与分手的六项注意与三个“秘笈”。

4、年轻人要记住古训：“做人留一线，日后好相见”。

●案例分析：杭州××大客户不满品牌厂家办事处人员调整，令品牌厂家损失一千万。

 作业：根据盛老师原创工具，设计一份客户激励政策

 盛斌子老师原创点评：

第五讲：帮助客户提升终端销量

一、客户门店赢利模式有竞争力吗？

1、赢利模式=销售方式+组织构成+持续创新

2、如何帮助代理商/加盟商找到适合自己的门店赢利模式？

3、终端门店最有效的七种赢利模式

二、快速提升零售终端销量五大纬度

1、宣传推广—让品牌“仙女”在终端“下凡”。

2、氛围营造—让氛围成为一种“有毒气体”。

3、销售服务—“只有钻石才能切割钻石”。

4、隐性渠道—“一枝开五花，结果自然成”。

5、促销活动—促销是拉动终端的“风火轮”。

三、如何提升零售终端忠诚度

1、得终端者得天下 构建“1+N”式终端布局

2、提升零售终端忠诚度的十大方法 ①增加客户跳槽成本六方法 ②选择“铁杆”店员的五个标准 ③培养“铁杆”店员的四个有效技巧 小组研讨与发表：提升忠诚度的十大方法

3、零售终端客情关系建立与巩固的标准动作

4、做好客情关系与客户信用风险动态管理

●案例分析：××著名建材连锁品牌帮助加盟商成为经营高手的“群商联盟计划”。

 作业：根据盛老师原创工具，设计一份客户“设局”场景。

 盛斌子老师原创点评：

第六讲：区域市场目标管理篇

一、目标分解方法

1.分解到人头：公司（营销部门）总体目标定下来后，首先分解到每片区域/每个人（基本上是一个人负责一个区域）。

2.分解到各层级市场单元：每个省多少，每个市，每个县承担多少任务？哪些是重点区域，哪些是次要区域，心里要有数。存量区域承担多少？增量市场开发多少，分多少量？需要明细。

3.分解到客户：各层级代理商，分别分多少？老客户在去年基础上增降多少？新客户增加多少个？每个大概可以承担多少量？同时考虑客户结构问题：大客户多少？中、小客户多少？各自占多少个百分比？所有数据必须明确。4.到渠道类型

5.分解到产品：去年各类产品的销售占比数据有没有做过统计？如果没有，赶紧做！今年重点推广的产品清单是？核心战略大品的目标额有没有先设定出来？新产品的销量有没有预估？每个客户的处方情况？要求必须结构明确、数据目标清晰！怎么实现？（你天天在市场上跑，还问我？找抽！）6.分解到季/月度

二、目标分解流程 1.第一步：底层自定

底层销售人员根据去年个人业绩贡献与目标完成情况、责任市场具体情况，制定个人月度、季度、目标，并明确每个客户、每类产品的业绩目标，提交给上级。需要考虑的要素上面已经有详细介绍。2.第二步：逐级汇总

销售管理人员根据下属人员各人提交的情况进行分析，合理修正目标，逐级汇总，最后统一汇总到销售总监手上。3.第三步：目标敲定

根据获得的信息资料，总体分析目标是否合理，是否符合公司的增长率要求，是否达到公司的战略目标，如果存在差异，做全面调整，并呈报总经理审核批准。4.第四步：目标下达

将最终确定的目标下达下去，让每级、每个销售人员签订任务承诺书，正式认领个人销售目标。

 作业：根据盛老师原创工具，设计一份客户目标分解表格。

 盛斌子老师原创点评：

第七讲：区域市场增量模型

一、基础管理增量模型

1.人员日常管理增量 2.人员考核增量 3.专项奖励增量 4.数据追踪增量

二、区域市场策略管理增量模型

1.产品线管理

2.通路利润管理增量模型 3.产品渠道优势管理增量模型

三、客户、分销商通路管理增量模型

1.客户选择质量 2.管理客户的实力投入 3.占用客户的更多资金 4.提高客户利润 5.管理客户的库存

6.管理客户的异常出货价格、促销执行 7.管理客户的终端服务和终端客诉 8.避免客户主劳臣逸 9.管理客户的业绩数据 10.提高客户的人员管理水平

四、延伸网络、细化渠道起销量

1.网络延伸 2.渠道精耕

五、终端管理增量模型

1.终端网点宽度 2.终端网点深度 3.重点终端样板 4.生动化增量模型

六、商业模式增量模型

1.众筹 2.股份 3.合伙 4.联锁 5.事业部 6.分红 7.股权激励 8.四专型分销

篇3：厨电市场发展现状分析

一、大数据时代下智能厨电产品的发展特征

(一) 智能厨电的自动化

传统的厨电在自动化程度上略显不足, 这在一定程度上影响了用户的使用, 为了满足用户对厨电产品自动化的需求, 智能厨电产品应当进一步提升自动化程度。例如, 由Siemens公司研发设计的嵌入式电磁灶是智能厨电中非常高端的产品之一, 其在欧洲的销量始终位居前列。这款厨电产品最为突出的特点是自由感应任意区域加热功能, 其能够自动对锅具进行识别, 并完成任意区域的加热, 该产品真正意义上地实现了自动化。鉴于此, 在大数据时代下, 智能厨电产品应当朝着自动化的方向发展, 这不但可以使用户的使用更加方便, 而且还有助于促进产品销量的增长。

(二) 智能厨电的互联互通

智能厨电是智能家居体系的重要组成部分之一, 为使智能厨电产品能够更好地融入到智能家居体系当中, 在进行产品开发时, 要对互联互通问题予以重点考虑。如老板电器股份有限公司推出了一款智能烹饪系统-ROKI, 该系统支持WIFI、蓝牙等无线网络通信, 带有四核处理器, 能够进行云计算。借助该系统, 可以构建起一个以家庭厨房为核心的生态圈。又如, Siemens公司顺应大数据时代的发展需要, 开发出了新一代的智能家居平台, 并将吸油烟机、电烤箱等厨电产品与该平台进行了有机结合, 所有与该平台进行互联互通的厨电产品均能够借助移动终端进行操控。由于该平台在设计开发时, 采用的是开放模式, 故此能够对不同品牌的厨电产品进行兼容, 从而使得该平台具有了良好的发展前景。

(三) 智能厨电的人性化

智能厨电产品要突出人性化的设计理念, 使产品具备人性化的操作功能。抽油烟机是厨房中不可或缺的电器之一, 它的存在减少了厨房中的油烟, 改善了厨房的整体环境, 中国的烹饪经常需要进行爆炒, 由此会产生出大量的油烟, 针对这一问题, 一些厨电企业推出了具有人性化操作功能的吸油烟机。如九阳股份有限公司自主研发的一款智能化油烟机, 该产品被称之为“会呼吸的油烟机”, 其针对国人烹饪中喜欢爆炒的习惯, 对吸力系统进行了改进和完善, 并推出了专利化的智能操控系统, 当厨房空间内的油烟增大到一定的浓度时, 油烟机会自行调节至高档位, 而烟气减弱后, 油烟机则会自行降至低档位运行, 整个过程不需要人为操作。这款厨电产品从人性化的角度改进并完善了设计, 使产品更符合人们的使用需要。

(四) 智能厨电的一体化

智能厨电产品向集成一体化发展, 油烟机、燃气灶、消毒柜等是厨房中必不可少的电器, 而集成灶把油烟机、灶具、消毒柜、储藏柜等多种功能集合在一起, 具有油烟吸净率高、节能环保、超静音及显示直观等特点, 节省了空间、费用以及人力操作程序。集成灶是运用微空气动力学原理, 采用深井下排或侧吸下排, 下排风产生流体负压区的原理, 让油烟魔力般的往下吸走, 再也看不到油烟四处升腾的现象, 油烟吸净率达95%以上。集成灶是为解决传统油烟机无法彻底根除油烟的难题, 改善厨房和家居环境而研制开发的国际领先的厨房家电产品, 该产品将烟机、灶具、消毒柜、储藏柜等有机地结合在一起, 彻底根除了厨房油烟, 使住宅最后一个污染堡垒被彻底攻破, 它的问世将给以旺油大火为特征的中餐厨房带来深远影响。随着人们生活水平的不断提高和对健康生活的不断追求, 集成灶必将成为未来厨房装修的主流。

(五) 智能厨电的互动化

传统的厨电产品都是由使用者单方面进行操作使用, 这使得整个烹饪过程非常枯燥、乏味。而智能厨电在操作上融入了互动性的设计, 如长帝推出的一款互联网烤箱, 该产品在设计时充分考虑了厨电与使用者之间的互动性, 加入了智能云食谱一键烘焙功能, 这既是整个烤箱的核心, 也是产品的一大靓点。烤箱本身带有一个云端食谱库, 能够将互联网上大量的食谱存储到数据库当中, 用户通过相应的APP, 可对食谱进行自主选择, 放入所需的食材后, 点击一键烘焙, 烤箱便会按照使用者所选的食谱完成整个烘焙流程, 由此使得烘焙更加简单, 不需要担心温度、时间等问题。

(六) 智能厨电的技术创新

智能厨电要在传统厨电的基本功能基础上, 不断进行技术创新, 让消费者从繁重的厨房劳动中解放出来, 享受轻松、简单的烹饪体验。如, 美的厨电研发的物联网智能微波炉X7系列, 其技术含量相当高, 功能更加精细化。该系列微波炉体现了健康饮食理念, 利用350°高温蒸汽和变频无极调控促使食物脱脂减盐;体现了节能环保理念, 选用碳纤维环保材料作为微波炉材质;体现了智能化操控理念, 将“云服务系统”引入到产品中, 使用户可通过手机远程操控微波炉烹饪食物。

二、大数据时代下智能厨电产品的发展前景

随着厨电市场的发展, 厨电用户呈现出年轻化、白领化、高端化的特点, 为此厨电企业纷纷推出智能一体式厨房, 用以满足新型用户群体对厨电品质的高要求。在大数据时代下, 智能厨电产品还要进一步拓展发展空间, 给予用户全新的智能体验。

(一) 建立智能行业平台标准

我国智能厨电系统是以手机或路由器平台去承载智能化功能的实现, 但是这并不能概括为智能厨电的全部内涵, 也不能使智能厨电仅仅局限在这一领域。为此, 国际科技公司、互联网企业、厨电企业巨头应当加强对智能厨电领域标准的研究, 构建起智能产业生态圈, 实现产品与用户、产品与产品的信息沟通。智能厨电企业要加强跨界合作, 促使智能厨电产品功能更加完善, 并由国家工信部牵头设立我国的智能平台标准, 为指导厨电产业智能化的发展指明方向。

(二) 整合和利用用户信息

智能厨电的发展面向的是未来厨电市场, 所以厨电企业要做好前期数据调研, 以便为智能厨电产品升级换代提供依据。大数据时代下, 厨电企业可以为用户提供一套完整的智能厨电产品, 通过搜集用户日常烹饪习惯、情绪变化等相关数据信息, 并倾听用户的真实想法, 从而确定用户的实际需求, 形成完善的售后反馈方式。通过挖掘数据信息, 找出智能厨电产品的发展方向。同时, 在大数据的支持下, 厨电企业可以减少产品调研开支, 使产品研发更具针对性, 能够主动迎合用户需求, 给予用户极致的服务体验。

(三) 一体化的智能厨电发展

当前, “80后”、“90后”是社会消费的新生代人群, 其购买力逐步增强, 是智能厨电的主要购买群体。他们乐于接受高新技术, 对高端、智能厨电产品的认知度较高, 与此同时他们也关注智能厨电产品的健康功能、时尚外观、节能效果, 所以厨电产品不仅要注重智能控制技术的应用, 更要满足年轻消费者的生活习惯和心理需求, 开发一体化的智能厨电设计。这种智能厨电发展模式可以免去消费者选购、安装不同种厨具所耗费的时间和精力, 而且还能提高厨房空间的利用率, 根据消费者的审美要求设计出时尚的整体外观。由此可以看出, 一体化的智能厨电具备广阔的发展前景。

(四) 多领域合作的智能厨电发展

随着城市房价的不断攀升, 小户型和精装修房成为了普通消费者主流的购房导向, 为此厨电企业要顺应这一变化, 对厨电功能和占用空间进行灵活设计, 以满足用户的多样化需求。这就意味着, 厨电产品的未来发展趋势将以家庭为单位, 促使厨电企业与房地产企业密切合作, 打造满足房屋需求的产品。同时, 厨电行业还要加强与环保行业的合作, 将节能减排理念引入到智能厨电产品设计中, 降低厨房水电消耗量以及中式烹饪带来的隐形污染, 积极研发新技术, 开发出绿色的智能厨电产品, 扩大其可持续发展空间。

三、结论

总而言之, 智能厨电产品是厨电市场发展的必然趋势, 不仅能够提高消费者的生活品质, 而且还能够整体提升厨电行业竞争档次, 塑造智能品牌形象, 促进厨电企业转型发展。为此, 智能厨电产品要紧紧抓住大数据时代下的技术优势, 不断加快技术创新和功能完善, 设计研发具备自动化、互动化、人性化、互联互通等智能特点的厨电产品, 从而拓展智能厨电产品的发展前景, 使其更加符合消费者的使用需求。

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篇4：方太打造高端厨电市场的民族版图

尽管面对种种不利的局面，有一家公司以及它的产品却不为所动，逆势而上。方太，一家专注高端厨电市场的民族品牌，其今年3月发布的全新一代“风魔方”吸油烟机产品在全国几十个城市出现脱销情况，并在上市两个月后就一直牢据吸油烟机整体市场畅销机型第一名。

接下来的这组数据或许令人惊叹。根据中国最权威专业家用电器市场研究公司中怡康发布的2013上半年厨电行业监测报告表明，2013年1月至6月方太在高端油烟机市场的份额占比高达41.04%，对手不乏西门子、帅康等国内外巨头。2004年至2012年，在高端吸油烟机市场，方太占有率连续9年稳居第一。方太今年前三季度销售增长了近50%。

在方太集团副总裁孙利明看来，方太之所以能够取得这样好的成绩原因在于，方太是一家“以使命、愿景、核心价值观为驱动的使命型企业”—为了实现“让家的感觉更好”的使命和创建中国自己的高端品牌这个梦想。

这种使命感和梦想让方太站在了科技和人文的交叉口。方太产品体现出来的科技优势一直是其他品牌难以逾越的。以“全新一代风魔方”为例，通过方太自主研发的敝篷宽流进风、全加速直排系统、全自动隔烟屏、自动巡航增压四大核心技术，成为国内首家解决了中式厨房油烟太重而不能打造成欧式敞开型油烟机问题的企业。另外，像用户需求集中的高层住宅烹饪高峰油烟拥堵、爆炒产生的瞬时大油烟以及带来的烟上脸、上手问题也一并得到了解决。

方太每年投入销售额的至少5%用于研发，这样的大投入让方太拥有了专注顾客需求的创新研究院，拥有行业中全球规模最大、最先进的厨电实验室，以及行业内首家国家级企业技术中心。

在技术实力受到认可的情况下，方太开始积极参与制定行业标准，担任成为国家吸油烟机标准工作组组长单位。2010年，方太作为国内行业唯一代表加入“国际电工委员会（IEC）”，参与吸油烟机国际标准制定。2012年底，方太集团技术专家、电器工程师代表向IEC家用及类似用途电器分技术委员会提交了对IEC60335-2-31国际标准的修订案，拿下一张珍贵的“国际标准”绿卡。

光有技术赢不了市场，以索尼、夏普为代表的日本电子制造企业的衰落充分证明了这一点。方太意识到了这点，它是中国厨电行业最早将工业设计引入到产品研发中的企业。创建至今18年，方太通过长期专注于高端厨电产品的研发和制造，产品拿到过德国红点、德国IF、美国IDEA等世界一流的设计大奖20多项。在设计和美感方面，已是国际一流水准。

另一方面，作为中国本土企业，方太没有一味地欧美化，抛弃了自己的东西。其董事长兼总裁茅忠群始终坚持以国学儒家思想来治理公司，在茅忠群的打造下，方太成为了中国厨房文化的“布道者”。方太更了解中国家庭的烹饪习惯，产品“更接地气”。例如它知道中国用户习惯重油猛火，煎炒烹炸，炒辣椒等，也更熟悉中国的公用烟道情况。简单来说，就是比国外产品功能更实用，比国内产品设计更国际化。

为了能够国际化高端化，方太也付出了很多。它放弃了利润丰厚且直接的贴牌生产，放弃了中低端市场，放弃了多元化业务，甚至放弃了上市的念头。这样的做法在中国这样一个以上市拿钱走人为标准节奏的市场里，简直就是异类。

孙利明对此却显得很淡然：“就像我们董事长所强调的，大舍大得，不舍不得。短暂的大舍，才能赢来长期的大得。”

或许正是因为这样的胸怀和理念才让向来崇洋的中国消费者很快接受了方太的高端形象。方太有一个以顾客感动为标准的售后服务团队及24小时不间断的呼叫中心。这个服务团队把消费者当成家人用心对待。“若想打动消费者，品质的产品使用体验和感动至诚的售后服务体验是必需的”。孙利明说。

这些实践都证明了方太的取舍之道是从平庸通往优秀、优秀通往卓越的成功之道。站在人文和科技的交叉口，强调用户体验又重视技术能力，方太在朝着民族高端品牌标杆这一目标飞速迈进。

篇5：厨电市场发展现状分析

(一) 研究的背景和意义

经济高速发展的今天, 人们的消费需求和生活质量也随之不断地提高, 高档、新型的厨房电器产品会逐步成为家庭生活中不可或缺的一部分。对于这样一个有前景、充满朝气的行业, 对其研究有着很重要的意义。

厨房电器部分企业不重视绩效管理, 这给企业的管理发展产生了不利的影响。本量利分析中的盈亏平衡分析在事后对经营成果评价, 能对指导企业的生产经营活动提供最有用的管理信息。本量利分析有利于企业增强风险意识, 提高竞争能力;有利于预测企业利润, 反映出企业在一定时期内的经营状况;有利于用数据得出准确的结论, 避免考核过程中缺乏公平、公正, 对企业的员工和管理者都有重要的意义。

综上所述, 我们有必要用本量利分析来解决厨具企业中绩效管理存在的诸多问题。

二、厨电企业绩效管理现状及本量利分析应用的优劣

(一) 厨电企业绩效管理现状分析

1. 缺乏对绩效管理的系统认识

目前厨电企业没有建立完善的企业绩效管理体系标准。过度强调了绩效考核的重要性, 但是没有真正开展进一步的绩效分析、评估、绩效沟通、反馈、改进和提高这些对公司管理起到关键作用的工作。企业的管理者应当认识到绩效管理是一项庞大的工程, 它是一个制定发展战略、分解和传递企业的战略目标、进行绩效考核、绩效评估和员工激励等多个环节构成的循环过程。绩效考核仅仅是整个绩效管理系统的一小部分。

2. 对绩效管理真正目的认识模糊

传统意义上多数人认为绩效管理只是作为工资报酬调整或年终奖金发放的工具, 对员工进行评估和奖励。事实上, 这是片面的, 一味的将重点集中在利益分配上, 企业管理者往往忽略了绩效管理的真正目标是实现企业管理的改革和创新。没有认清绩效管理的目标, 往往会导致企业管理的真正目标无法实现。

3. 绩效管理过于机密化

当前的企业, 员工对考核的过程并不了解。很多企业认为绩效管理仅仅是人力资源部的工作。绩效部门过于单一, 使人为因素影响过多, 并没有对员工教育起到指导的作用。绩效管理应是一个庞大的系统工程, 它必须由各个部门、各级职员共同合作完成。而人力资源部在绩效管理的任务中仅仅是将企业的发展战略和发展目标有效地分解到各个部门和制定考核原则、政策和方针, 组织和协调各部门的考核工作, 而企业员工是企业最终目标的完成者, 员工的积极性、配合度和支持度是绩效管理成功的关键。

(二) 本量利分析在厨电行业绩效管理应用的优势

1. 有利于企业的经营决策

本量利分析的应用是通过对企业盈亏变量分析, 从而得出经营方案的准确定位。尤其是新的经营决策, 由于毫无历史数据可以作为参考, 在确定经营方案过程中就要使用本量利分析, 通过本量利分析来研究变量对企业利润目标的影响, 从而进行企业绩效管理。实际应用如下:按照市场的变化有针对性的调整销售的价格, 从而促进销售量有效增加, 追求利润的最大化。另外, 在市场需求极为旺盛的情况下, 还可以增加固定成本支出 (如广告费、租赁设备等) 来扩大生产能力。通过本量利分析的应用有利于企业有效管理, 促进绩效管理高效进行。

2. 有利于分析企业的盈亏

对于本量利计量分析方法来说, 把业务量、利润以及成本之间的关系计算和分析做好特别重要, 也是本量利计量分析的重要目的之一, 也有利于企业进行绩效管理。这其中利润= (销售单价-单位变动成本) ×销售量-固定成本。可以计算得出盈亏的临界点。通过分析企业的盈亏来进行企业绩效管理, 有利于企业进行理性的绩效管理, 各部门可以通过盈亏分析来进行绩效管理标准的定位, 实现管理的公平、公正、公开。有利于企业对盈利的有效预测。

(三) 本量利分析在厨电行业绩效管理应用的劣势

1. 本量利分析中的产销平衡具有偶然性

在本量利分析中有“产销平衡”这一设定, 产销平衡是指两种成本法营业净利相等, 显然这只存在偶然性, 而无必然性。在不能确保两种成本法下营业净利润相同的情况下, 也就没有办法使本量利分析与成本的计算法不产生关系, 所以, 产销平衡假设赖以存在的理论基础已经值得怀疑, 也就没有这个必要在本量利分析中存在“产销平衡”这一设定。

2. 本量利分析法中成本习性理论的局限性

本量利分析对“成本”的定义和现行财务制度所规定的口径不同, 使固定成本和变动成本不易区分。除此之外, 传统成本习性理论假设成本受单因素—产销量驱动, 事实上, 成本驱动因素, 即成本动因并不是唯一的, 随着现代制造业的发展, 非产销数量驱动的成本已大大增加, 且呈现出逐渐上升的趋势, 本量利分析的基础在很大程度上产生了动摇。

3. 本量利分析时要求产销一致、品种结构稳定

在厨具企业中很少有只生产单一产品的, 将本量利分析扩展到多品种是有必要的。在多品种多约束的条件下, 本量利分析主要缺陷在于没有考虑固定成本在各产品中的分配问题。

三、本量利分析工具下改善厨电企业绩效管理的相应建议

(一) 加强绩效管理准备工作

加强企业绩效管理的准备工作是企业进行绩效管理的前提与重要保障。首先各个部门要制定好相关的发展战略, 部门的发展目标也应当和企业的共同目标相结合, 共同发展, 才能提高员工的绩效。然后, 企业要在保证公平公正的前提下对员工进行考核管理, 激发员工的积极性, 指导员工长远的发展方向。

(二) 强化绩效考核的公平性, 重视企业反馈

绩效考核往往不会绝对公平, 因为企业的员工与员工之间存在着差别, 所以企业要采取科学平等的考核制度去考查企业中的每一位职员, 让每一位员工感受到绩效考核对他们的意义, 从而促进员工素质提高。

再则, 企业管理者要重视绩效考核后的反馈, 分析考核出现结果的原因所在, 只有找出原因, 员工才能在企业的绩效管理中慢慢进步。要让员工明白企业并不是重视成绩, 而是为了让员工在考核中得到进步、不断地提高自身的素质, 从而推动企业的发展。

(三) 扩展本量利分析在预测管理的应用

通过对历史数据分析得出结果对企业只能起到事后控制的效果, 而采用本量利分析则能对企业进行事前控制, 更加符合企业的发展需要。本量利分析能控制企业生产过程的偏差范围, 科学地预测销售量。通过本量利分析还可以计算出既定的固定成本范围内企业的生产能力。避免企业因预测偏差出现不必要的经济损失。

四、总结

经济效益是厨电企业运行管理的首要目标, 企业所有营销活动的最终目标就是利润最大化。而正确运用本量利分析可以为企业提供解决问题的方法, 较为准确的预测销售量和目标利润, 为企业的运行做出科学的指导, 提供科学的决策依据, 企业管理者还可以及时应对行业风险, 做出决策调整, 降低损失, 使利润最大化。

本量利分析虽然能够给企业带来很大的效益, 这并不意味着它是企业的一把万能钥匙。本量利分析理论在指导会计实践中也存在一定的偏差。本量利分析的使用是存在前提条件的, 具有一定的局限性。企业应该立足于自身的实际情况进行科学的调整, 合理运用本量利分析理论, 最终实现企业的最优经营。

摘要：随着市场经济的快速发展, 单一财务考核经营绩效显然对企业的持续发展产生了不利。过去的单一财务管理评价, 过多地重视短期财务结果, 缺乏预见性, 关键是不能体现性能改进。由此看来, 企业探索一些新的绩效考核方法是存在必要性的。利用本量利财务指标和非财务指标的综合绩效考核相对来说是最全面的, 所以, 通过本量利的分析方法对企业的绩效管理研究有着现实意义。本文采用的是理论结合实际的研究方法, 并立足于厨电的绩效管理, 对本量利分析在厨电企业绩效管理中的应用进行研究并提出建议。

关键词：本量利分析,绩效管理,厨电企业

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