石油企业社会保险论文

[摘要]长期以来，中国石油企业人工成本存在总量大、比重高、增长快、效益低等问题，这与石油企业的人工成本管理体系不健全有很大关系。本文构建的石油企业人工成本管理体系，立足于石油企业自身特点，以提高人工成本投入产出水平为目标，涵盖人工成本预算、执行与控制、成本核算、成本分析、成本考评五个方面。今天小编为大家推荐《石油企业社会保险论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

石油企业社会保险论文 篇1：

石油企业绩效管理中平衡计分卡的应用

石油企业绩效管理工作具有范围广、系统性强、涉及内容多的特点，而为了实现石油企业绩效的有效管理，对其内部绩效管理模式进行适当分析具有非常重要的意义。平衡记分卡是在社会经济发展过程中出现的新型管理模式，其可以根据实际石油企业绩效情况进行综合分析，从而提高整体绩效管理效率。本文根据石油企业绩效管理中平衡记分卡应用特点，对石油企业绩效管理中平衡记分卡的应用进行了简单分析。

一、前言

平衡记分卡主要针对石油企业长期发展战略目标，对内部业务流程、工作人员能力提升、财务机构、客户人群进行综合评定。平衡记分卡相应模块评定指标的设置，结合相应权重的适当调整，可形成完善的绩效评定机制，便于石油企业长期管理与短期管理、滞后目标与先行目标的有机整合。而为了保证石油绩效管理效益，对平衡记分卡在其中的应用进行适当分析非常必要。

二、石油企业绩效管理中平衡记分卡应用特点

（一）多模块并行

在实际应用中，平衡记分卡将石油企业绩效管理划分为了几个不同的模块，而不同模块也具有不同的目标评价机制。通过相应模块的有机结合，将石油企业内部管理、客户、财务与内部工作人员工作能力进行了有效连接，不仅可以明确绩效考核指标的缺失，而且可以为石油企业绩效管理机构了解不同工作岗位内部能力驱动与战略目标之间的逻辑关系，便于整体管理战略目标的优化。

（二）长期竞争管理

在石油企业发展过程中，企业与企业间的竞争不仅仅是单一生产水平的竞争，而是企业长期、稳定综合能力的竞争。在知识经济发展的背景下，知识资本为核心的无形资产成为企业资产管理的重要组成模块，而在平衡记分卡绩效管理模式应用过程中，可以将石油企业学习、成长、改革作为发展关键，从而为整体石油企业战略资源的有效管理提供依据，便于石油企业长期竞争能力的有效提升。

（三）目标模块协同管理

平衡记分卡管理模式为石油企业内部绩效管理引入了平衡的发展理念。而以多模块协同管理为主导的绩效管理模块，有效的避免了以往单一利润价值衡量观对整体管理效率的影响。从而为石油企业学习创新、企业文化、科技研发等多模块战略项目的稳定实施提供依据。

三、石油企业绩效管理中平衡记分卡的应用

（一）平衡记分卡考核目标及指标确定

应用平衡记分卡对石油企业绩效进行管理，需要依据整体企业发展战略，采用持续的管理模式。同时结合定期的审查及表现结果分析，进行每月度或每季度反馈分析，从而逐步明确绩效管理对象。而依据每月度或每季度绩效总结，也可以为内部工作人员对自身工作职责有更加明确的认识提供有效的帮助。在平衡记分卡考核目标确定环节，主要采取浮动薪酬分类的方法，综合考虑石油企业经营状况、文化特色、战略理念、价值体系等因素，对内部战略实施细则进行逐步明确，从而保证相应发展目标的有效实现。一方面在平衡记分卡框架设置环节，需要依据现阶段石油企业商业生命周期SWOT分析价值定位，结合企业以往薪酬历史趋势及企业发展战略目标，对内部工作人员激励最大影响因素及内部工作人员能力最大影响因素进行统一分析。在这个基础上，以多部门承担目标职责为入手点，对石油企业团队合作协调行动最大影响目标进行重点分析，从而逐步明确内部绩效管理根本目标。结合相应激励管理措施，为石油企业发展留住关键核心人才，提高整体薪酬管理效率。另一方面在具体浮动薪酬管理模块，可在以往浮动固定薪酬的基础上，将整体薪酬体系划分为奖金、利润分工、利金分享、集体浮动薪酬、宽带、一次性奖金、达标奖金、知识与技能、能力提升奖金等几个模块。其中宽带主要为一个范围较广的福利奖励，其大多依据绩效评分情况进行奖励限额的适当调整；而集体或个人浮动薪酬主要是依据团队或者个人的实际绩效进行奖金颁布，其与团队或个人的绩效直接相关。

（二）构建绩效评估模式

在石油企业绩效管理中应用平衡记分卡模式，需要依据石油企业整体生产运营特点，进行多层次绩效评估权重的设置。即根据石油企业内部部门分布情况及机构岗位工作特点，将多业务机构进行有机整合，结合平衡记分卡的应用，进行相应机构绩效平衡记分卡权重的设置。以石油企业人力资源管理部门为例，可在人力资源部相关岗位人员关键绩效指标体系运行的基础上，结合层次分析方法，针对关键问题性质进行各个指标权重的明确。在具体指标权重设置过程中，主要包括层次结构模型构建、判别矩阵构造、矩阵最大特征根及特征向量求取等几个环节。首先层次结果模型主要为总目标、中间子准则层次、方案实施层次三个模块。其次在指标重要性序列确定之后，可依据子准则模块在总目标中的相对重要程度，进行矩阵形式的设施，逐步确定相关层次因素相对于上级层次相关因素的单个排序结构权重。最后设定判别矩阵中每个行的元素乘积为Ni，i为1，2，...n；在这个基础上，计算Ni的n次方根为Ni1/n；对向量N进行正规化处理，并进行判别矩阵最大特征根是计算。为了确定最终检验系数的准确性，可采用检验系数进行一致性检验。其中检验系数为判别矩阵最大特征根与元素数量的差，随后除以平均一致性指标。在一致性检验系数小于0.10的基础上，可得出最底层元素权重，最终得出石油企业人力资源部绩效管理关键绩效指标。

依据石油企业人力资源部平衡记分卡管理目标，其在实际绩效管理环节主要包括战略衡量指标、目标值与完成值、权重与得分、责任岗位等几个模块。其中在财务层面主要战略目标为薪资控制、劳务费用、科室管理费用等几个模块，主要衡量指标为控制程度，责任岗位为薪酬管理岗位；而在客户层面主要为合作关系和谐程度，主要衡量指标为满意程度，责任岗位为劳动组织岗位；而在内部流程模块主要战略指标为人工成本及用工总量控制、领导班组建设、人事政策执行等几个模块，这一方面主要衡量指标为控制程度、考核胜任率、业绩公平性、合同签订率等几个模块，主要负责岗位为薪酬管理岗位、劳动组织岗位、干部管理崗位及合同管理岗位；在学习与成长模块主要包括人事劳动政策掌握利用能力、劳动信息化应用能力、战略目标实现情况等，主要衡量目标为问题处理效率、工资核算准确度、业务交流频率等几个方面，主要负责岗位除干部管理岗位以外，还包括党群管理岗、社会保险岗位。

（三）平衡记分卡实施要点

平衡记分卡绩效管理体系较适用于发展成熟期或者急需转型的石油企业，而在平衡记分卡绩效管理环节，其顶端主要为股东回报为主的利润目标。这种情况下，石油企业管理机构就需要将企业创造效益的能力作为绩效管理的重点。同时为了降低短期财务指标对平衡记分卡应用效益的影响，可在绩效管理机制运行的基础上，结合企业发展战略指标，在企业内部管理中全面推进平衡记分卡管理模式。结合内部管理模块，主要进行各岗位管理指标体系的不断优化，在良好沟通机制运行的基础上，构建一个统一的绩效数据分析、协调、采集汇总机制，从而保证平衡记分卡绩效管理模块的应用效率。此外，在平衡记分卡绩效管理模式设置环节，相应石油企业管理机构应注意进行绩效反馈模式的构建。即综合采用奖励、惩处、暗示等方式，进行自上而下统一平衡反馈机制的构建，便于整体绩效管理数据的良性循环。

四、总结

综上所述，石油企业是我国现代市场经济发展的重要组成部分，也是国民经济发展的基础产业。而石油企业内部绩效管理效果也直接影响了整体社会经济发展情况，因此针对现阶段石油企业内部绩效管理特点，相应职能机构应结合区域经济发展特点，合理利用石油绩效平衡记分卡模式，结合浮动薪酬目标的适当调整，为石油企业绩效管理效果提升提供依据，进而提高区域经济发展效率。（作者单位为中海油气（泰州）石化有限公司）

作者简介：朱国庆，男，汉族，1971年9月，河南省开封市人，中海油气（泰州）石化有限公司采办部经理，工程师，主要方向为工程项目建设和炼化生产企业采购管理。

作者：朱国庆

石油企业社会保险论文 篇2：

中国石油企业人工成本管理体系构建

[摘 要] 长期以来，中国石油企业人工成本存在总量大、比重高、增长快、效益低等问题，这与石油企业的人工成本管理体系不健全有很大关系。本文构建的石油企业人工成本管理体系，立足于石油企业自身特点，以提高人工成本投入产出水平为目标，涵盖人工成本预算、执行与控制、成本核算、成本分析、成本考评五个方面。作为成本管理体系的基础，人工成本预算应采用弹性预算，进行分类归口管理。

[关键词] 石油企业；成本管理；人工成本；管理体系

[文献标识码]A

一、前言

受国际油价连续下跌的影响，中国石油企业不断压缩投资规模和减少工作量，企业经济效益下滑压力空前加剧；另一方面，国际大型油公司正在激烈争夺市场份额。在此双重背景下，为提高核心竞争力，中国石油企业必须朝专业化重组、市场化运作、价值化导向、国际化拓展以及精细化管理方向发展。由于国际油价的不可控性，中国石油企业实现经济效益的一个重要途径就是向企业的精细化成本管理要效益。然而，受历史包袱、企业效益和社会责任的影响，中国石油企业长期以来对人工成本的管理采取粗放式的总量管理方式，人工成本存在总量大、比重高、增长快及效益低等突出问题；加上近年来由于投资规模和工作量的压缩，大量人员闲置，加重了石油企业负担。为有效解决石油企业管理上的短板，探索石油企业人工成本管理模式已成为当前亟待解决的重要课题。

关于人工成本管理的研究，国内外已经取得了一些成果。在国外，人工成本在理论、实践两方面的研究均有实质性突破。理论方面，道格拉斯等通过构建生产函数强调劳动这一生产要素对企业效益的重要性，后来又出现了将人工成本与企业战略、人性化管理相结合的研究，如Porter的竞争优势学说和Helpman的产品生命周期及价值链学说。实践方面，资本家通过各种方式提高劳动生产率，如海尔赛提出的薪酬制度改革和泰勒的计件工资制、奖金制。

而国内对人工成本管理的研究起步较晚，张莉等借助人工成本指标体系设计出了人工成本弹性控制、比率控制模型。[1]黄凌构建了人工成本分析模型，将PDCA思想和价值工程理论引入人工成本循环控制机制。[2]王化提出了在人工成本预算中引入标准成本制度的设想，并通过数学模型改进工资总额决定机制。[3]王爽通过构建人工成本动态控制数学模型对人工成本进行预测、预警。[4]刘浩通过构建时间序列模型，利用最小二乘法预测人均人工成本及人工成本总额。[5]

尽管国内外学者对人工成本及其管理方面的研究越来越深入，但要么停留在理论方面进行探讨，要么运用数学模型对人工成本总额进行预测或控制，都缺乏一定的实践性和实用性。到目前为止，结合石油企业进行人工成本管理的研究少之又少，更没有形成一个较为系统的人工成本管理体系。

二、对人工成本及其管理的理论认识

人工成本是指企业在生产、经营和提供劳务的过程中发生的各项直接、间接人工费用总和，具体包括从业人员劳动报酬、福利费、社会保险费、职工住房公积金、教育经费、劳动保护费和其他支出。[6]其特性主要表现在以下几个方面：长期来看，人工成本增长具有刚性、不可逆性等特点；从成本性角度分为固定成本（如基本工资、岗位工资）、变动成本（如计时/件工资）和混合成本（如津贴、补贴等）；从可控性角度分析，人工成本属于半可控成本，人工成本的许多方面受到政策的限制，但随着薪酬制度的改革，人工成本中为企业所不可控的比例将逐渐变小，企业可以通过调节奖金等途径实现人力资源的合理配置；从增值性角度分析，人工成本的增长如果能带来企业经济效益较大幅度的提高，则人工成本就具有增值性，反之就是无效或低效的；从成本关联性角度分析，人工成本各构成要素间相互联系，单纯控制人工成本总量难度较大。

从企业财务管理角度看，人工成本管理是一种专业管理，具有日常性，在管理上与其他成本一样，都遵循预算、控制、核算、分析、考核的闭环成本管理流程，只是内容上有所差异；从企业人力资源管理角度看，人工成本管理受公司治理结构、用工体制及方式、薪酬管理、员工队伍稳定等多重因素的影响，还涉及到国家政策以及职工子女就业等问题，具有复杂性。本文着重从财务管理角度，通过设计人工成本管理体系，对人工成本进行有效控制。

三、中国石油企业人工成本的现状分析

中国石油企业长期深受“人海战术”、“企业办社会”弊端的影响，一方面，用工基数大，相对臃肿，以总量大、增长快、比重高以及效益低为主要特征的人工成本让石油企业不堪重负；另一方面，企业为合理控制用工总量，被迫减少乃至停止对新员工的招聘，企业长期无法注入新鲜血液，影响企业竞争力的提高。现以K钻井公司为例，K公司人工成本数据如表1所示。

从表1可以看出，K公司的人均人工成本2009—2014年总体呈上升趋势；人工成本占总成本的比重（人工成本含量）逐渐超过25%，成为企业的第二大成本；而以劳动分配率和人事费用率为代表的人工成本效益指标同样呈现上升趋势，人工成本投入产出水平依旧走低。以K公司为典型代表的石油企业人工成本总量大、比重高、增长快、效益低的特征显然与人工成本“一高两低”（高人均人工成本、低人工成本含量、低人事费用率或劳动分配率）的理想增长模式不符。

石油企业人工成本方面这些问题的存在与企业没有建立起一套以提高人工成本投入产出水平为导向的人工成本管理体系不无关系。构建一套科学有效的人工成本管理体系不仅能实现企业经济效益与员工收入的同步协调增长、提高劳动者的积极性，还能不断提高石油企业人工成本投入产出水平、完善石油企业的成本管理水平、提高石油企业的国际竞争力。

四、中国石油企业人工成本管理体系构建

作为国有企业，石油企业管理人工成本不能随意采取减员和降低工资的办法来降低人工成本，而应采取盘活存量劳动力资源、控制新增用工规模、优化用工结构方式，通过提高相对人工成本、提高人工成本的投入产出水平，实现企业竞争力和员工收入的同步提升。人工成本管理体系构建应遵循成本效益原则、全员参与原则、动态控制原则、归口管理原则，实现人工成本效益最大化。石油企业人工成本管理体系基本框架如图1所示。

（一）人工成本预算

1.人工成本预算归口管理

石油企业的人工成本主要包含工资、社会保险费及其他保险费、福利费、教育经费、工会经费、住房公积金、劳务费、劳动保护费、离退休人员费用、非货币性福利、辞退福利等11项。借鉴钻井企业“项目法施工”原理，将人工成本各项目化整为零，成立由人力、财务、社保、房产、安全等部门组成的人工成本管理项目组，对人工成本各项目实施分类归口管理，如图2所示。

2.人工成本预算的编制

人工成本预算编制应遵循“保持效率提高”和“效益决定分配”的原则，要考虑用工变化、本年度的工资总额对下一年度社会保险等附加费用的影响，境外单位人工成本预算要结合海外市场开拓、海外项目运行预计情况。

（1）国内单位

工资总额预算。根据预算编制条件，暂按“零增长”测算，工资总额预算包括本年度工资总额控制数和直接用工发放的住房补贴两部分。

劳务费用预算。劳动报酬暂按“零增长”测算；其他附加费应考虑本年度劳动报酬增长及规范住房补贴对下一年度社会保险（33%）、企业年金（5%）、住房公积金（12%）单位缴费形成的刚性增长。另外，结合当地近4年的每小时工资标准平均增长幅度确定下一年度非全日制用工小时工资标准。

附加费用预算。福利费（不含离退休人员费用）按本年度工资总额（不含住房补贴）的14%测算；离退休人员费用以本年度控制数为基础，考虑退休人员人数增减变化，测算住房补贴及节假日慰问金增加额；社会保险费按本年度工资总额（含住房补贴）的33%测算；企业年金按本年度工资总额（含住房补贴）的5%测算；住房公积金按本年度工资总额（含住房补贴）的12%测算；教育经费按预算年度预算工资总额（不含住房补贴）的25%测算；工会经费按预算年度预算工资总额（不含住房补贴）的2%测算；劳动保护费暂按本年度控制数预算。

（2）境外单位

结合海外业务发展变化预期，在本年度的基础上预计下一年度海外施工队伍规模，确定国内外派人员和雇用外方人员数量。以日费形式结算的费用，参照施工当地日费水平和施工时间进行合理预算。

（二）预算执行与控制

1.预算执行

预算编制完成后应对预算进行分解、下达到各相关责任单位、责任人，明确权责关系，尽可能做到量化，以保证预算的准确执行。预算执行是对预算进行事中管理，执行结果的好坏直接关系到企业人工成本管理的效果。预算执行需要全员参与，执行过程中要不断地进行信息沟通、反馈，对于执行难度较大的部分，要提出对策，要把预算偏差率控制在合理区间。在预算执行中，还要及时总结经验，不断反馈。

2.用工总量控制

成立用工总量管控项目组，具体负责各单位用工总量的管理与控制、年度用工增补计划编制及审批。党委组织部负责专业技术人员、经营管理人员增补计划的编制及招聘；劳资处负责技能操作人员增补计划的编制及招聘。

界定用工总量控制范围。石油企业用工分为以下形式：全日制劳动合同工，指统一招聘并签订一年及以上期限劳动合同的人员，包括正式职工、其他长期合同工；全日制劳务工，指通过签订劳务派遣协议，由劳务派遣单位招聘并派遣到主体岗位从事协议规定工作的人员，包括企业员工、内聘职工、社会性劳务工；非全日制用工，指以小时计酬为主、在同一单位平均每日工作时间不超过4小时、每周累计工作不超过24小时的劳动者。纳入石油企业用工总量管理和控制范围的是各单位主体在岗的全日制劳动合同工、全日制劳务工、非全日制用工、内部退养的不在岗人员。多种经营单位的用工和各单位的服务外包用工不纳入用工总量管理和控制范围。

建立用工总量监控考核机制。通过人力资源管理系统在线监控、月度分析、季度公示、排名通报及年度考核兑现等方式，及时掌握和监督各单位用工总量控制情况，通过劳动用工管理检查评比、专题调研、专项检查等方式，定期、不定期检查各单位用工总量管理情况，对完成年度用工总量控制指标的单位给予奖励，对未完成年度用工控制指标、年度增补职工指标及存在违规行为的单位给予通报、处罚。各单位要把控制用工总量管理纳入绩效考核范围，落实工作责任，确保工作效果。

（三）人工成本核算

就目前石油企业用工种类而言，纳入人工成本核算范围的主要有在岗、离岗职工，劳务工，离退休人员及其他从业人员；核算项目应涵盖工资总额、货币及非货币性福利、社会保险及其他保险费、住房公积金、劳务费、离退休人员费用、教育经费、工会经费、劳动保护费、辞退福利等。另外，劳资部门和财务部门的人工成本统计口径要统一，制定相关费用支出标准，以便于考核。

（四）人工成本分析

1.人工成本分析内容

人工成本分析采用月度统计制度和季度、年度分析制度。通过定期召开人工成本分析会及时发现问题，实现日常分析、改进常态化。对于对人工成本超支较多的单位，组织经营、劳资和财务等部门深入现场，重点进行剖析并提出整改意见；对人工成本节约较多的单位，总结经验并加以推广，做到异常人工成本分析改进常态化。人工成本分析内容主要包括各单位生产经营情况、用工情况、人工成本实际发生与预算进度对比情况、本期人工成本与上年同期对比情况、人工成本投入产出指标评价分析、人工成本项目的执行依据和变动情况、典型经验和做法、存在的主要问题及整改目标、建议措施等。

2.人工成本分析指标

人工成本的分析指标主要有人工成本总量指标、结构指标、投入产出指标以及单位产品人工成本指标，如表2所示。

3.人工成本分析方法

对比分析法。纵向上，与本企业前期数据对比，探究提高人工成本投入产出比的措施；横向上，与贝克休斯、哈里伯顿、斯伦贝谢等国际一流的国有工程技术服务企业人工成本数据进行对比，找出差异，分析原因。

结构分析法。人工成本含量反映活劳动对物化劳动的吸附程度，可用于确定人工成本总额；分析人工成本各组成部分在人工总成本中的变动情况。

投入产出分析法。通过计算石油企业人工成本利润率、人事费用率、劳动分配率以及单位人工成本创造的收入、利润来对人工成本的投入产出比进行分析。

（五）人工成本考核

完善目标分档评价机制。对用工控制总量、人工成本利润率、人事费用率、劳动分配率等人工成本指标分别设立基本目标和提升目标，目标档次与完成情况与奖励直接挂钩。完成目标越高，奖励越大。对于提升目标超出基本目标的部分，视同超额，给予基础奖励。未完成提升目标但完成了基本目标的，按基本目标进行考核奖励。

引入对标评价奖惩机制。一是将各单位人工成本指标完成情况与季度考核挂钩，给予排在前三名的单位嘉奖，对于排名连续最后的单位取消其文明单位评选资格；同时与集团公司、国内、国际先进标准进行对标，对达到集团公司、国内、国际先进标准的，分别给予一定奖励。

建立人员流动激励机制。石油企业鼓励单位间通过业务承揽、内部劳务输出等方式，实施人员有序流动和统筹配置，打破单位之间的壁垒和限制，盘活资源、优化资源，实现资源区域共享、集约高效。

五、结语

当前，中国石油企业对人工成本管理实践缺乏整体观念，对人工成本的认识还存在许多误区，尚未形成完整的人工成本管理体系。石油企业的人工成本管理是一项复杂的系统性工程，需要企业决策层、劳资、财务、社保、房产、安全等部门的积极参与。石油企业要构建以预算、控制、核算、分析、考核为主要内容的人工成本管理体系，通过不断提高对人工成本管理的认识，优化员工队伍结构，完善人员引入和退出机制，降低人工成本，提高企业竞争力。

本文对石油企业人工成本管理体系的构建进行了初步探讨，随着社会和经济环境的变化，石油企业的人工成本管理体系将是一个动态和持续完善的过程，在实践上可能会出现一些新问题、新情况，这些有待相关学者的后续研究和修订。

[参考文献]

[1] 张莉，刘希宋.企业人工成本的控制体系与对策研究[J].中国软科学，2001（3）：90-93.

[2] 黄凌. 人工成本理论改进研究及实践探析[D]. 北京：华北电力大学（北京）经济管理学院， 2006.

[3] 王化.对我国自然垄断行业人工成本管理的研究——以某企业人工成本管理为例[D]. 北京：首都经济贸易大学劳动经济学院， 2008.

[4] 王爽. H集团公司人工成本管理研究[D]. 南京：南京理工大学经济管理学院， 2010.

[5] 刘浩. 华北油田公司人工成本研究[D]. 保定：河北大学管理学院工商管理系， 2013.

[6] 张效科.企业人工成本分析与控制方法研究[J].会计之友，2009（6）：43-44 .

[责任编辑：张岩林]

Key words：petroleum enterprise； cost management；labor cost

作者：刘广生　张赛　李英阁

石油企业社会保险论文 篇3：

工会职能的正确发挥

伴随着国有企业改革的不断深化和激烈的市场竞争，特别是在利益格局调整的背景下，石油企业中不稳定的因素也在不断增加，直接影响到企业生产经营与改革发展的效果。工会是党联系职工群众的桥梁和纽带，只有切实维护职工的切身利益，构建起长效稳定的工作机制，才能实现石油企业全面协调可持续发展。

工会参与职能的发挥

在石油企业的改革发展过程中，工会组织不仅要给予企业党委、行政部门必要的帮助，确保企业的和谐稳定，同时也要充分发挥职工群众代言人的作用，维护好职工群众的切身利益。

从本质上来讲，石油企业的改革就是制度变迁，将传统制度体系予以突破，构建起全新的现代企业制度体系。现阶段，企业职工群众虽然占据主体地位，但是在企业改革的过程中时常会发生职工合法权益无法获得保障，职工利益受到损害的事件，严重的甚至造成职工群体性突发事件，使企业出现一些不稳定因素，严重影响到企业的正常生产经营。虽然企业各个职能部门都非常重视与维护职工群众的利益，但在维护职工群众的措施方面，存在极大的随意性和临时性，并不具备刚性制度，所以职工利益的维护效果并不理想。在这种情况下，工会组织应将规章制度作为切入点，强化制度的建设力度与落实方法，借助法律法规以及制度，切实维护好职工的合法权益。特别是在涉及职工生命安全和身体健康的权益时，要充分发挥工会组织在安全生产工作格局中“群众监督参与”不可替代的作用，切实表达好、履行好法律赋予工会维护职工生命安全和身体健康的重要职责。

工会民主管理职能的发挥

决策在企业改革过程中具有基础性、关键性的意义。油田企业要实现科学决策、民主决策、依法决策，就必须建立健全决策机制和程序，充分发挥职工群众的主体作用。对于企业的重大改革，决策并非仅限于领导与职能部门的事，而是全部职工群众都应参与其中的大事。如果有必要，还应当聘请专家和专业机构，为决策提供必要的帮助。决策程序的科学性表现在职能部门制订的初步方案，向专家咨询并修改，职工群众参与到方案评审的全部过程，从而最终完成领导集体决策。职工在企业中占据主体地位，他们更了解和熟悉企业，提出的意见建议与企业发展相适应。与此同时，职工群众也是企业改革备受冲击的群体，所以必须保证全体职工参与企业改革的民主决策，才能够使职工的切身利益得到维护。

在实践过程中，为体现决策的科学性、民主性，首先，应不断增强决策信息的公开程度，在确保透明的基础上，保证决策程序更加客观公正。其次，要将职工代表大会的作用充分发挥出来。职工代表大会是企业行使民主管理的基本形式，只要涉及职工利益相关的调整决策，都应当通过职工代表大会的认可。第三，应全面推广厂务公开制度的落实，以保证职工群众享有知情权。石油企业在改制方面，应遵循职工代表大会这一基本形式，组织职工参与企业的民主决策、民主管理和民主监督，确保职工主人翁地位得到有力保障，从而调动职工群众的工作积极性、主动性、创造性。

工会保障职能的发挥

企业在改制、重组的过程中，下岗分流是不可避免的。面对下岗分流的职工，企业工会一定要维护好他们的利益不受损害。然而在实际操作中，一些单位和领导不认真、不负责任、不作为，违规违法解除职工的劳动合同，不按时足额给职工交纳社会保险就将其推向社会，是极不负责的行为。这不仅影响社会的稳定性，也影响到油田企业的改革与可持續发展。企业工会要主动协调企业解决好下岗职工、困难职工等特殊群体的生活保障问题。其中，油田企业可以抽取部分资金对生活困难的职工提供帮助。在此基础上，工会组织应帮助被分流职工、失业职工实现再就业。一方面，企业可以有效地创造岗位，对职工就业进行安置，另一方面，要加强对被分流职工、失业职工的职业技能培训力度，提高他们就业、创业能力，改变他们的就业观念，鼓励、帮助、支持他们自主择业、自主创业，进而获取稳定的收入来源。

综上所述，任何企业的发展都必须保证改革与稳定的协调发展，其中稳定是不可或缺的前提条件。油田企业因其受诸多原因的影响，不稳定因素较为复杂，工会组织必须发挥自身的职能作用，对职工群众切身利益加以维护，形成稳定的工作机制。只有这样，才能够确保油田企业改革与发展更加顺利。

（作者单位：大庆油田装备制造集团抽油机制造分公司）

作者：迟开虎