科研团队绩效管理论文

摘要：针对当今社会信息量无限扩大的情况，仅靠个人的能力已经无法提高一个学科的水平，只有依靠科研团队力量才能推动学科建设突破发展。提出以机制创新为突破口，以人为本，即集聚人才、用好人才，统筹兼顾，打造创新型科研团队的策略，才能推进学科可持续发展、提高核心竞争力、建设高水平农业科研院所。下面小编整理了一些《科研团队绩效管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

科研团队绩效管理论文 篇1：

科研团队的绩效管理

随着知识经济的迅猛发展与工业4.0时代的来临，科技创新层出不穷，科研创新能力在企业的核心竞争力中占据着越来越重要的位置。科研团队和研发人员作为科研创新活动的主体，在科研创新活动中发挥着核心作用。科研团队的绩效管理作为科研管理的重要一环，其合理与否直接关系到整个科研团队的人员稳定与工作效率。然而科研团队和研发工作有其自身的特点，使得其在绩效管理过程面临着更多的困难。因此，结合科研团队与研发活动的特点，建立行之有效的绩效管理体系，将成为科研质量持续改善与提升的必要手段。

一、科研团队绩效管理的特点

1. 科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。

2. 科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。

二、科研团队绩效管理的现状

1. 在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。

2. 混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。

3. 科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。

4. 绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。

5. 绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。

三、科研企业在绩效管理中的策略分析

1. 树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。

2. 建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。

绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的（measureable）、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。

绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。

绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。

绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。

绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。

3. 设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。

因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。

第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。

第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。

第三层是员工层指标。员工指标体现了员工对项目组的贡献，在项目组内，有的人虽然工作量不大，却可能是项目的核心支撑，有的人承担辅助工作，却有非常大的工作量，因此研发人员的考核指标决不能简单的以工作量或者工作性质来衡量。月度考核以月份为时间节点将项目计划详细分解为每位研发人员月度阶段性工作输出目标，通过工作量、任务完成质量、任务难度、任务贡献度四个维度进行量化考核。而在员工的年度考核指标方面，除了工作业绩之外还必须加上能力提升和工作创新等维度。

（作者：上海电器科学研究所（集团）有限公司 人力资源部）

作者：李健

科研团队绩效管理论文 篇2：

地区级农业科研院所科研团队建设的几点思考

摘 要：针对当今社会信息量无限扩大的情况，仅靠个人的能力已经无法提高一个学科的水平，只有依靠科研团队力量才能推动学科建设突破发展。提出以机制创新为突破口，以人为本，即集聚人才、用好人才，统筹兼顾，打造创新型科研团队的策略，才能推进学科可持续发展、提高核心竞争力、建设高水平农业科研院所。

关键词：科研团队；现代农业发展；农业科技创新；对策

Key words： scientific research team； modern agricultural development； agricultural scientific and technological innovation； countermeasures

在信息高度发达的当今社会，如果仅靠个人的力量来提高一个学科的水平，已成望尘莫及的事了。唯有通过打造一支创新型科研团队，并充分发挥其团队作用，才能推进学科可持续发展，不断提高核心竞争力，从而建设一个高水平的农业科研院所。

1 地区级农业科研院所科研团队建设的现状分析

在科研院所中，大家虽然都清楚科研团队建设的重要性，但在实际工作中要想真正发挥科研团队的作用，却并非是件容易之事。在科研团队建设的实践中，对绝大多数科研院所而言，优势与劣势同在，机遇与挑战共存。现将江苏里下河地区农业科研所目前科研团队建设的现状做一个分析。

1.1 江苏里下河地区农业科学研究所科研团队建设突出优势

江苏里下河地区农业科研所经过数代人的艰苦努力，目前科研团队建设的竞争优势较为突出，在“十五”“十一五”农业部对全国农业科研机构的科研、开发综合实力评估中，均获全国地市级农科所第一名。主要优势如下。

一是高层次人才数量多。在现有在职科技干部中，有中国工程院院士1人，研究员28人，副研究员33人，博士24人、硕士47人，“333人才工程”培养对象18名，有突出贡献的中青年专家30名，12人享受政府特殊津贴，这么多高层次人才，在一个地区级农业科研所可算是绝无仅有的，这为科技持續创新搭建了高层次的原动力平台。二是部分学科和科研团队在全国同行中处于先进行列。如江苏里下河地区农业科学研究所的小麦育种学科，其创新能力和成果水平均处全国同行领先地位，具有引领全国小麦育种创新的作用；再如，江苏里下河地区农业科学研究所的优质杂交籼稻育种和核辐照技术应用也均处于全国先进之列，具有较高知名度和较强竞争优势。三是科研团队建设运行机制有效，目标管理成效显著。目前江苏里下河地区农业科学研究所科研团队主要以研究室为单元，在全所总的一盘棋前提下，科研目标、运行及绩效管理等均相对独立，科研思路、研究内容等均紧扣农业生产市场需求且自主开放，科研成果属其研究团队所有，成果转化及效益直接与研究团队紧扣。这种模式，经20多年的实践证明是正确的，有利于发挥团队作用，创新原创成果，促进成果转化，更有利于科研内容与市场需求互动，加速科研工作良性循环，科研团队建设不断提升。四是科研工作环境优越，有利于较强创新团队的形成。经过近十年艰苦奋斗，江苏里下河地区农业科学研究所先后投入上亿元武装科研条件和改造环境，并通过承建国家小麦改良中心扬州分中心、国家水稻南京分中心扬州试验站、农业部扬稻及扬麦原种繁殖基地、国家农业综合开发江苏省优质杂交籼稻育繁推广中心、国家农副产品辐照保质基地、江苏省生态农业工程技术研究中心、江苏省小麦种质基因库等重大项目，以及抓住土地置换的机会，科研条件及环境得到了极大的改善。新建了一流的科研育种基地、生态农业工程技术研究中心，装备了农作物品质实验室、分子育种实验室和生态技术实验室等。科技创新和成果转化硬件条件及宽松和谐的工作环境在全国同行中均属一流，为更高层次的科研团队建设奠定了坚实的物质基础。

1.2 江苏里下河地区农业科学研究所科研团队建设存在的问题

一是一些团队原创新动力不足。虽然全所高层次人员总数不少，但学科间分布极不平衡，引领其他学科开拓创新的一流学科带头人缺乏，知名专家多在作物育种学科。一些团队研究工作仍处于低水平、重复性劳动，原创性、高显示度的成果很少有，创新思维不强、氛围不浓，科研工作停滞不前或略有倒退。由于体制原因或个人及小团体利益，存在着二三人的小课题组，甚至夫妻课题，他们的奉献精神不强，团队意识不浓，功利思想严重[1]。二是一些团队内部合力拼搏创新精神缺失。在少数团队中，各成员之间同类相妒，甚至互相拆台，缺乏凝聚力；在部分团队中，一些科技人员科研工作浮躁，沉不下去，蹲不下来，下田怕苦，加班怕累，只在实验室搞搞科研；还有少数科技人员不是忙钻研科研，而是忙上网玩游戏或聊天。这些风气和行为不仅影响了团队学科自身的发展，而且也为全所的发展带来了一定的负面影响。三是少数团队内部人员急功近利，缺乏持续发展潜力。在现有的职称评审和薪酬考核制度下，职称评审和考核指标就是科研人员科研的风向标，有些人只关注职称和工资，为晋升职称找捷径，研究内容无深度和广度，为发表论文而研究；少数人员职称晋升后，就大功告成，再不求上进，更不关心科研团队与学科建设的好坏。四是少数团队科研力量薄弱，科研人员的个人能力发挥与潜质培养很不到位，可持续发展的动力严重不足，科研团队建设和综合实力缺乏竞争力。

要克服上述种种问题，切实推进科研团队建设，必须坚持内涵发展，加快人才机制和团队运行机制创新，集聚人才合力，团结拼搏，围绕共同目标开拓创新。同时，根据外在因素变化，抓住机遇，创造性地找出一条适合自身团队发展的道路。

2 加快农业科研团队建设的对策思考

加快地区级农业科研院所科研团队建设必须从人才机制和运行机制两方面的工作创新着手。

2.1 加快科研团队人才机制创新

一流的农业科研院所必须要以高水平的学科群为支撑。学科群建设最重要的意义在于其相互作用的协同机制[2]。在科研院所中，一个梯队完善的科研团队一般由学科带头人、学术带头人、基础人才和辅助人员等四个主要部分组成。其中学科带头人又是科研团队的灵魂，是引领学科发展方向的领军人物[3]。以学科或学术带头人为代表的高层次人才是科研团队的核心，是科研团队建设的根本所在。加强科研团队建设，应建立和完善团队人才，特别是高层次人才方面的培养、引进和使用等机制。

一是加强现有人才培养。都说“远来的和尚好念经”，如果只注重引进人才，而忽视了对现有人员的培养，无疑也就挫伤了大家的积极性。因此，对现有人员的培养是一件十分重要的大事。但不能只局限于传统的获取学历和学位为目的的提升，而应从加强科研团队建设的角度出发，加大培养力度。把传承本单位老一辈专家骨子里的“精、气、神”优良传统放在重要位置，使科研人员对本单位有归属感和发展战略及学科发展目标的认同感，脚踏实地、锲而不舍、不断创新的责任感，以及快出成果、出有重大影响力成果的紧迫感；注重知识更新，优化知识结构；激励创新思维，培育创新意识，提升创新能力。二是强化培养机制。要以老带新，传帮结对，让年轻的科技人员挑大梁。并让他们走出去，与兄弟单位或同行交流合作。甚至可以走向国外，通过深造，不断提高团队成员的学术水平和科研能力。还可以加大与乡村基层及相关农业龙头企业的合作力度，在互利共赢的前提下锻炼人才、增强团队战斗力，从而达到培养和造就高层次人才的目的。三是完善管理体制。要创造适合团队人才成长的管理制度，营造良好的工作环境。落实好现有的管理制度，完善培养科研团队建设和学科建设的管理理念。四是惩罚分明。在科研人才队伍建设中必须建立行之有效的激励与约束机制。对在科研中做出突出贡献的人员，尤其对开拓创新者实行重奖。对工作中成绩平平，毫无建树的人，无论是谁，一律淘汰，不让滥竽充数的人吃“皇粮”、不干实事。

2.2 创新科研团队建设的运行机制

在农业科研院所中，团队运行机制是直接影响农业科研团队效能发挥的一个重要因素。因此，要把科研团队建设成为高绩效的创新组织，就必须要在团队运行机制上不断创新。

一是营造良好的文化氛围。团队文化应该是一种先进的理念和价值观的组合，鼓励创新，容许失败，重视成员的个性化发展；强调集体价值观，团结协作，彼此共同進步，为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任并愿意为此而共同奉献[4]。一个团队文化氛围和科研氛围往往受学科带头人或项目课题负责人影响较大，优良的科研团队，都有着和谐共处、相互学习激励的优良氛围。二是强化目标管理。首先，科研团队要强化自我控制和自我管理。要有一个明确的目标责任书，团队成员要跟团队负责人签订目标责任书。明确自己的工作目标和责任，增进科研团队的凝聚力，以“亮剑”精神促进学科提升。三是强化科研作风和效能建设。大力倡导“献身、创新、求实、协作”精神，严明上班纪律，提高科研一线实干人员比例，突出科研内容与市场需求的高度融合，加强科研道德和为人诚实、诚信的教育，还可采取不定期、不确定方式或方法，抽查科技人员的工作现场、科研记载簿或听取个人阶段性工作汇报等，以促进工作效能的提高；同时，打破按资排辈惯性，加快身份管理向岗位管理的转变。四是完善考核和薪酬机制，坚持按劳按绩分配原则。严格公开考核、按劳按绩分配原则，不搞平均主义。在考核过程中，坚持以质量为标杆、以创新为导向，把考核的重点放在勤奋敬业、创新能力、工作数量及效率和团结协作上，放在原创性、标志性成果上，考核结果公开，对考核成绩末位人员实行告诫，鞭策后进，不断提升团队整体素质。

参考文献：

[1]赵宏远，崔凯.农业科研院所创新团队建设的探索与思考[J].农业科技管理，2010（10）：86-88.

[2]徐红玳，张社梅.关于创建一流省级农业科研院所的几点思考[J].科技管理研究，2009，29（11）：212-214.

[3]胡洁.普通高等院校科研团队建设探析[J].中国轻工教育，2010（1）：6-9.

[4]吴林妃，傅庆林.农业科研单位科研创新团队的建设与管理研究[J].农业科技管理，2012，31（2）：79-82， 85.

[5]马万杰. 创新管理机制 整合科技资源 推进河南省农业科研系统科学发展[J].河南农业科学，2009（4）：5-9.

[6]牛斌，何真，白成云.农业科研单位在农业科技成果转化体系中的地位思考[J].山西农业科学，2011（3）：206-209.

[7]王和平，孙振，程慧，等.省级农业科研单位协同创新的实践与组织模式思考——以山西省农业科学院为例[J].山西农业科学，2016（3）：419-422.

作者：陈伟民 陈以博 詹存钰 苏佳颖 王艳

科研团队绩效管理论文 篇3：

高校科研创新团队绩效评价存在的问题与对策

【摘 要】高校科研创新团队是科技自主创新的一支重要生力军。本文分析总结了高校科研创新团队绩效评价过程中暴露出的问题,并尝试提出了解决的对策,为管理部门的评价和团队的自我评价提供参考,以期使高校科研创新团队绩效评价更加规范、合理、科学。

【关键词】高校 科研创新团队 绩效评价

我国新一轮全面实施“高层次创造性人才计划”的核心是“创新团队建设”。高校是我国科技创新体系的重要组成部分,在国家相关政策鼓励和支持下,高校科研创新团队得到了快速发展,有效地提高了高校科技创新的效率和效果,并促进了高校创新型人才的培养。但是,由于高校科技创新团队在我国刚兴起不久,发展尚不成熟,特别是绩效评价还存在不少问题,需要进一步完善。

一 高校科研创新团队绩效评价的含义

1.高校科研创新团队

高校创新型团队首先是团队。卡曾巴赫和史密斯认为:团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。高校科研创新团队一般是以重点实验室或者工程中心为依托,其主要研究方向是重大的基础研究和应用基础研究,团队成员彼此之间比较熟悉或者已经有了一定的良好合作的能力和经历,团队一般以国内的优秀中青年科学家为学术带头人和骨干,要求其拥有合理的专业结构和年龄结构,具备良好的工作氛围和环境条件,团队一般更强调多部门、多学科的交叉和协作,更强调原创性和成果的转化和应用。高校创新型团队表现形式是学术组织,本质属性是创新,核心任务是科学研究。

2.绩效评价

绩效评价是现代组织人力资源管理体系的重要组成部分之一,也是其中最为复杂的过程。作为现代组织人力资源的管理手段之一,绩效评价具有强大的控制反馈激励与开发功能。科研创新团队绩效评价是对科研创新团队及其成员的科研成绩(团队产出)、创新能力(团队能力)以及行为表现(团队行为)进行客观描述的过程,揭示其工作的有效性及其未来工作的潜能。它是运用不同的评价方法,由多样性的评价主体对双重性的评价客体做出的评价,其评价结果对团队及其成员具有导向性。

二 高校科研创新团队绩效评价中存在的问题

1.绩效评价目标设定不合理,容易挫伤成员积极性

现有的高校科研绩效评价指标体系多倾向于指标的具体化、数量化、等级化。评价指标绝大多数都用一套数字来表示,包括发表的论文数量和级别,获得课题、论著、教材以及获奖情况等,较少考虑团队成员的实际情况及文理科、基础理论研究、应用技术研究等不同学科性质在考核目标设定上的差别,实行一套标准。这种“一刀切”的科研绩效评价指标体系,忽视了科研团队成员个体差异和不同学科之间的科研规律,忽视了人文关怀,尤其忽视了对年轻成员的关注,造成他们情感上的抵触,不利于科研的发展。

2.重视结果评价,轻视过程考核

现行的评价体系在指标设置上多注重有形成果的评价,例如论文数、课题数、课题层次、专著数、获奖数、专利数等简单且容易获取的指标量化,以此对团队的科研成果加以评价。但是由于科学研究的特性决定了其研究周期长、存在一定的风险,成果多不代表水平高,真正具有标志性、创新性的成果才能反映一个团队的真正实力。因此,这样的评价缺少过程的风险调控,容易落入仅以业绩考核的误区,使得出的结论虽数字精确,但却造成了团队贡献和水平的模糊评价。

3.强调团队内教师个体考核,轻视团队整体评价

为了激发团队内教师个体的创新能力,现有的评价体系一般比较重视针对教师的评价与激励,忽视针对团队整体性的考核,忽视对不同类型的团队、承担不同责任的人员的分类评价。例如,目前在职称评聘、岗位津贴发放、职务晋升等的考核中,科研成果过分强调科研项目、经费、高水平学术论文、各类获奖等的排名,这对年轻的科技骨干教师的科研积极性是一种伤害。同时,这样的科研评价和利益分配机制强调的是教师的单打独斗,教师相互间的竞争激烈,缺乏合作互助精神,相互信任程度低,人际关系不太融洽,特别是促使部分教师为了维护自己的学术地位,不愿与他人分享自己的“蛋糕”,不愿意当“配角”、打下手。团队文化难以形成,容易造成恶性竞争,不利于科研合作创新,不利于形成高水平的学术团队。

4.注重短期效应评价,忽视团队长期发展

现有评价指标对结果考察的重视、对团队的行为起到了一定的导向作用。一方面,团队在内部考核时,会将发表论文数量、获得课题数量、获奖数量等作为考核的重要参考指标。如此一来,容易造成教师过分的追求数量,忽视质量,将大量的宝贵精力浪费在产出大量低水平的科研成果上,造成学术的虚假繁荣;另一方面,进一步促进了“课题制”科研团队的大量产生,这种团队会随着课题的结束而自动解散,当有新的申请课题时,又会因需要而再次形成。这种“短寿命”的团队多是临时“拉郎配”组建的,在功利主义思想的支配下,注重的是短期行为,团队的稳定性差,也就不可能获得持续的资助而发展成有一定影响力的团队,进而影响到学校及学科的发展。

三 高校科研创新团队绩效评价应采取的对策

1.建立科学合理的绩效评价体系

绩效评价指标是科研团队绩效评价体系的关键内容,高校科研创新团队绩效评价指标设计必须遵循科学、合理、客观、公正的原则。努力做到全面性,有代表性,有较高的可操作性,并与高校的发展规划保持一致性,确保教师个人、科研创新团队和高校目标的共同实现。坚持定量与定性相结合的方法,能量化的指标宜细不宜粗,不能量化的指标采用定性评价,评价时宜粗不宜细,尽可能减少主观臆断所造成的偏差,同时根据高校内部各团队的实际情况确定好各指标的权重系数,为科学评价奠定基础。

2.定期对高校科研创新团队绩效进行考核

加强对高校科研创新团队绩效的过程监管和中期考核,定期进行绩效评价。对科研创新团队定期进行绩效评价,既可以使优秀的学术团队加强团队建设和管理,促进其科研水平的不断提高,又能促使其总结经验,找出差距,及时采取改进措施。从而达到促进团队快速成长,加快学科发展,推动学校上水平的目的。

3.保持绩效评价客体的一致性,兼顾团队与教师个体激励

评价指标体系过分侧重团队绩效或过分强调教师个体绩效,都会违背团队协作的本质,因为团队的功能不等于个体功能的简单加和。实践证明,只有当团队与成员都被看作是绩效管理过程中的重要因素而受到关注时,科研创新团队的工作效果才能有所提高。因此,注重团队的精神激励的同时,取消教师个体评价的“主角”、“配角”之分,采用“契约化”评价,从而最大限度地发挥评价的激励和促进作用。

4.考核短期效益与评价团队发展潜力并重

在绩效评价指标体系的设计与实际操作中,找到考核团队短期产出与团队可持续发展的平衡点。考察有形成果的同时,更加注重无形成果的评价。增加团队教师培养、人才建设项目的比重,考核论文、课题、获奖等“硬”指标的同时,加大团队文化、梯队建设、高层次人才吸纳、科研基地平台建设、交流沟通等“软”指标的评价力度。评价科研目标完成情况时,同时评价团队的科研氛围、团队教师的认同感、归属感和集体荣誉感,重点考察教师个人发展目标与团队发展远景的结合度。最终达到形成一支具有稳定创新人才,有固定研究方向,具有强大凝聚力,敢于挑战并胜任科研攻关的科研创新团队的目的。

5.重视团队文化建设,以人为本构建和谐

高校科技创新团队文化是科研文化和高校校园文化的重要组成部分,当前要重视以下几方面的文化建设:第一,强化深层次的和谐理念。高校科技创新团队和谐的根本在于团队成员之间的相互信任,因为信任往往会给人无穷无尽的力量,它所激发的合作行为的工作关系能增加组织的认同度;“信任”心态还会在团队成员中传递和“复制”,成员之间的信任会带来再扩大的信任。第二,增强团队的凝聚力。通过使团队成员认清团队外部竞争性环境以及团队的内部引导,增强团队成员对团队的归属感、荣誉感和责任感。第三,尊重和重视人才,努力排除影响和谐关系建立的各种障碍。比如,在团队管理中,团队成员要尊重和包容彼此的差异性和多样性,增进相互之间的理解与支持,沟通思想,建立友谊,疏导不满,为团队工作创造良好的人文氛围。

参考文献

[1]李孝明、蔡兵、顾新.高校创新性团队的绩效评价[J].科技管理研究,2009(2):214～216

[2]肖志鹏、王晓林、邵海翁.地方高校学术团队绩效评价研究[J].北京印刷学院学报,2009(2):49～50

[3]卜祥云、唐贵伍、蔡翔.高校创新型科研团队:概念、特征及功能[J].科技管理研究,2008(10):90～92

[4]李巨光.基于科研团队特点的绩效评价体系初探[J].管理观察,2009(6):247～248

[5]邵燕波.高校科研团队激励机制研究[J].江西社会科学,2007(7):244～247

[6]魏晓卓、吴君民.高校科技创新团队建设的制约瓶颈与对策研究[J].江苏科技大学学报,2008(9):107～108

〔责任编辑:冯琰〕

作者：刘 军 尹世峰 郝荣霞