科研院所绩效管理论文

摘要：绩效管理转型是科研院所机制变革的重要内容。国内许多科研院所通过与咨询公司合作等方式，引进推广了PBC绩效管理体系。本文结合科研院所以知识型工作者为主体的特点，分析了科研院所实施PBC绩效管理的适用性，阐述了PBC绩效管理的四个核心步骤，并提出了科研院所成功实施PBC绩效管理需要应对的两类挑战。下面是小编精心推荐的《科研院所绩效管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

科研院所绩效管理论文 篇1：

某科研院所绩效管理体系浅析

摘  要：绩效管理是企业管理的重要手段，优质的绩效管理有助于促进企业战略目标实现，打造高绩效的企业文化。本文概述了绩效管理相关内容，以某科研院所为例呈现了绩效管理的流程，分析了现行绩效管理存在的问题并提出了相应改进思路。

关键词：绩效管理;绩效考核;绩效指标

一、绩效管理概述

在当代竞争日益激烈的全球化背景下，绩效管理在企业管理中具有重要作用，绩效管理是管理组织绩效的过程[1]，是企业和员工为完成组织战略目标进行持续交流的过程，是企业提升国际竞争力的有效管理手段。绩效管理通过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进等五个程序形成闭环，绩效考核是绩效管理中的重要程序，是改善组织绩效的有效途径，由于绩效管理是在绩效考核的基础上发展起来的，过去企业常常仅关注绩效考核，将其视为绩效管理，随着越来越多的专家学者研究指出绩效考核并不等同于绩效管理，绩效考核以行政管理为主强调过去表现，而绩效管理以企业战略目标为主强调过去表现的同时更关注当下和未来表现[2]。如今企业正逐渐将绩效考核转变为绩效管理，并能构建适合的绩效管理体系，为企业决策提供依据。

二、绩效管理理论方法概述

近三十多年来，为帮助企业解决如何衡量绩效，持续高效改进，关于绩效管理的研究从未停止，国际专家学者探索了许多绩效管理方法，从以财务指标为核心传统绩效管理方法到以企业战略和非财务指标为主的现代绩效管理方式，这些方法从理论到实践，再从实践回到理论，得到了不断修正优化，如今已广泛应用于建筑、医疗、银行、酒店、船舶等各个领域，有研究表明平衡积分卡、EFQM卓越模式以及关键绩效指标这三类绩效管理方法受到大多数企业亲睐。

1.平衡记分卡

在传统绩效管理体系不能全面反映企业实际经营状况的情况下，由罗伯特.卡普兰（Robert Kaplan）和大卫.诺顿（David Noton）共同研究提出了平衡记分卡方法，这种方法将企业战略目标转化为一组由财务、客户、内部运营、学习与成长的四类维度组成的绩效衡量体系，实现了企业长期目标和短期目标、外部客户与内部经营、结果指标与过程指标、财务指标与非财务指标的平衡[3-4]。据研究表明，平衡记分卡适用于战略目标易分解、管理制度健全、市场竞争压力大和民主化程度高的企业[5]，如从事金融、服务、互联网等行业的企业。许多传统行业由于平衡记分卡设计过程费时，四类维度覆盖面不全[6]，指标难以量化等原因导致平衡记分卡应用效果不佳，需要结合其他方法扬长避短。

2.EFQM卓越模式

EFQM卓越模式源于美国波多里奇奖评审标准，由欧洲质量管理（EFQM）于1991年首次发布，该模型强调组织自我评估[7]。迄今为止，根据企业管理实际，EFQM卓越模式已进行了多次修订，它包括卓越的基本理念、准则和RADAR逻辑三部分，基本理念阐述了组织实现持续卓越的八个根本原则;准则由五方面的驱动因素准则和四方面的结果准则组成，通过这九个方面反映组织业务过程的驱动因素和结果之间的因果关系，成为组织具体实践基本理念和RADAR逻辑的指导框架;RADAR逻辑是促进组织改进的工具，是一个审查组织绩效的结构化方法[7]。然而，EFQM卓越模式不能明确采用何种策略或方法完成持续改进[8]，它更多的是为企业自我评价指南，对标识别企业自身能力和资源的差距，企业需要通过其他方法制定适合的改进计划。因此，EFQM卓越模式在医疗、制造、建筑等具备较高管理效能且过程质量监控规范完善的企业适用性较好。

3.关键绩效指标

关键绩效指标最早应用于英国建筑领域，是工程参与方进行自我绩效评价的方式。关键绩效指标以“二八原理”为理论基础，主要关注企业重要输出或产出领域的衡量指标，具体针对企业内部部分流程的输入输出关键参数进行设置、取样、计算、分析，建立战略导向的关键绩效指标，其核心是简化冗杂的考核指标，抓住20%的关键行为，提取重要和关键的指标进行动态考评[9]。研究者发现关键绩效指标的主要劣势它没有提供一套完整、可操作指导的指标框架体系[9]。尽管如此，关键绩效指标具备门槛低，适用范围灵活的优势，任何企业经过研究分析都能够提取适合企业特点的关键绩效指标，并且它与其他考核方式融合度高，不少企业采用“平衡计分卡+关键绩效指标”结合的方法提升绩效管理的效果。

三、某科研院所科研绩效管理体系研究

某科研院所是一家成立三年多的年轻事业单位，同时也是从事高科技行业的科研机构，目前员工不足300人，技术人员以硕士和博士学历为主，是一批高素质的专业人才队伍，主要开展战略性、前沿性、基础性研究等科研工作。科研院所坚持以人为本，致力于营造一种高绩效企业文化，要吸引人才更要留住留在人才，因而探索出科学合理的绩效考核方式是首要任务，由科研院所正处于成长阶段，所在行业虽没有高强度竞争压力，但组织制度建设薄弱，管理能力仍需强化。对于平衡记分卡和EFQM卓越模式对企业现有管理水平要求较高的方法，目前科研院所应用起来比较困难，达不到预期效果。因此，选择关键绩效指标作为科研院所绩效管理体系指导理论更适合其促进发展愿景和战略目标落地。

（一）绩效管理过程

科研院所绩效管理分为组织绩效管理与员工绩效管理，以季度和年度为周期进行绩效考核。组织绩效考核以关键绩效指标理论为基础，依据上级机关下达计划、科研院所战略规划和业务重点，提炼组织和个人的关键绩效指标，形成部门制定绩效计划，员工绩效考核权下放至部门负责人，由部门负责人根据员工个人绩效承诺书执行情况，最终核定员工绩效工资。下面以科研业务部门为例简述科研院所绩效管理的主要阶段：

1.构建指标库

指标库以科研院所战略愿景和发展规划，重要计划为依据开展构建，纳入定量和定性指标进行动态管理，是科研院所所有部门的考核指标的集合。指标库一般按年度进行更新以保证指标的适用性和延续性，指标库的要素包括指标名称、指标内涵、计算公式、计分方式、数据来源等信息。指标分成两级，一级指标主要有任务指标、能力指标、经济指标、主观评价、加扣分项等五大类，二级指标是一级指标下设的具体关键绩效指标，比如任务指标具体考核计划完成情况、任务交付质量、工作饱满度、信息化保障任务;能力指标具体考核项目成果数量、项目评审一次通过率、发明专利或软件著作权受理数量、人才流失和考情情况;经济指标具体考核人均产值和财政项目預算执行率;主观评价有院领导评价、副总师评价、部门评价、顾客满意度、项目团队协作评价。

2.制定绩效计划

绩效计划的制定主要考虑历史数据、外部标杆比较、行业发展情况、战略或业务重点以及资源配置等因素，目标值兼具可操作性和挑战性。每个考核周期开始前考核方与被考核方协商从指标库中选取关键绩效指标，并确定指标目标值和指标权重等要素形成部门绩效计划，一般考核指标控制在5至15个之间。绩效计划经过审批后正式下发至部门保证了绩效考核的严肃性。

3.实施绩效考核

考核周期末期，考核方根据绩效计划收集每项指标的原始数据，对部门绩效实际进展情况进行评价，对低绩效的表现说明原因和影响，完成绩效计划评价表，最终得到部门绩效考核得分。

4.反馈和应用绩效结果

绩效结果在经过绩效审议会通过后，绩效计划评价表和部门绩效工资额度反馈给部门负责人，部门负责人依据员工绩效考核结果，对部门绩效工资额度进行分配。员工绩效结果还应用于单位推优评先、干部选拔、职位晋升和职称评审等工作中。

5.绩效计划的更新

部门负责人和员工对低绩效表现进行分析原因，找到绩效改进方向，运用前期绩效考核阶段中存在的问题和获取的信息，重新制定下一考核周期的绩效计划，形成绩效管理循环。

（二）存在问题

科研院所实施绩效管理三年以来，绩效管理水平逐步提升，但绩效管理执行过程中仍存在部分问题，可以归纳总结为下面四个方面：

1.部分员工对绩效管理概念理解存在误区，不能建立个人目标与组织目标的强联系。虽然科研院所绩效管理理念坚持以其发展战略为基础，至上而下分解考核指标，但面向员工宣贯绩效管理理念和方法的力度不够，部分员工会不能理解绩效管理的真正含义和正向作用，片面地认为绩效考核是对个人的行为的限制，容易产生抵触情绪。

2.缺少一套完整的信息化绩效管理平台。目前除了主观评价模块实现了线上评分，其他模块数据来源主要以人工统计方式为主，不仅需要投入大量人工成本，也不能控制人为因素对绩效结果造成的误差影响。

3.科研部门的绩效计划类别相似，普遍采用了相同的指标去衡量部门绩效，能够反映部门间不同定位分工的指标不多，在部门业务行为没有严重失误的情况下，各部门绩效结果基本没有差异，对激发员工积极性和创造性所起的作用不明显。

4.绩效结果反馈机制实施不到位，不利于绩效改进的落实。绩效管理办法要求在绩效管理各个环节进行充分沟通和交流，但由于双方在绩效管理领域知识不完备，考核方尚未具备相应能力帮助被考核方详细分析现实绩效与理想绩效的差距，反馈绩效结果时大多停留在将考核评价结果单向告知被考核方的层面;被考核方往往被考核方缺乏主动交流的意识，参与感不强，不利于找到具体改进的方向。

（三）改进思路

首先，高层管理者应积极向员工宣贯科研院所绩效管理理念，帮助员工树立正向的绩效考核观念，提升员工对组织战略目标与个人发展目标密切关联的认同感，增强员工在实施绩效管理过程中的责任感和参与感。其次，构建符合科研院所特点的信息化绩效管理平台，集成绩效管理制度中各环节的流程，能够使绩效管理实施操作简单化，有效降低管控成本，提升绩效管理的公正性。再次，根据部门性质采用更多差异化考核指标，并做好分类考核分类管理，提高绩效考核的科学性。最后，通过高质量培训提高考核方在绩效管理实施各个环节的专业技能，能够有效地与被考核方建立双向绩效结果沟通机制，真正做到结果有反馈，改进有方向，发挥绩效管理的导向作用，提升科研院所核心竞争力，实现科研院所战略愿景。

参考文献

[1]  牛成喆，李秀芬.绩效管理的文献综述.甘肃科技纵横，2005.

[2]  Bin Wu，Government Performance Management in China Theory and Practice. China Academic Library，2020.

[3]  贾鹏.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，经营管理者，2016.

[4]  李慧丽.平衡计分卡的优劣势分析，时代经贸，2012.

[5]  高瑞雪. 国内企业引入平衡计分卡效果不佳的思考与启示.商，2012

[6]  Xianhai Meng，Michael Minogue. Performance measurement models in facility management：a comparative study. Facilities，2011.

[7]  侯進锋，郭慧.EFQM卓越模式演讲与新版准则概述，中国质量，2014.

[8]  S.Wongrassamee， P.D.Gardiner， J.E.L. Simmons.Performance measurement tools：the Balanced Scorecard and the EFQM Excellence Model. Measuring Business Excellence，2003.

[9]  古银华，王会齐，张亚茜.关键绩效指标（KPI）方法文献综述及有关问题的探讨，内江科技，2008.

作者：刘静

科研院所绩效管理论文 篇2：

科研院所实施PBC绩效管理问题的研究

摘 要：绩效管理转型是科研院所机制变革的重要内容。国内许多科研院所通过与咨询公司合作等方式，引进推广了PBC绩效管理体系。本文结合科研院所以知识型工作者为主体的特点，分析了科研院所实施PBC绩效管理的适用性，阐述了PBC绩效管理的四个核心步骤，并提出了科研院所成功实施PBC绩效管理需要应对的两类挑战。科研院所在实施PBC绩效管理时，尤其要着重提升管理者对于PBC核心内涵的理解，把握PBC强调平等沟通、自我承诺、绩效管理的核心要义，提升管理能力。

关键词：PBC 绩效管理 知识型工作者

PBC（Personal Business Commitment）称为个人绩效承诺管理，其为IBM公司首先创造并实施，支撑了IBM从硬件提供商向服务提供商的转型，并被许多企事业单位获得推广引进。国内部分科研院所也通过与咨询公司合作，引入PBC了绩效管理体系。本文结合科研院所的业务和员工特点，系统分析了PBC绩效管理在科研院所的适用性、PBC绩效管理的主要步骤和实施PBC绩效管理的关键成功要素。

一、科研院所实施PBC绩效管理的适用性

科研院所以知识型工作者为创新主体，判断一种绩效模式是不是适用科研院所，主要标准是看该绩效管理模式能否适应知识型工作者的特点，能否激发知识型工作者的创新活力。与传统的绩效管理模式相比，PBC绩效管理体系具有以下特点，更加匹配知识型工作者的需求特征和知识型成果的度量特征，使“员工出于意愿而付出超越职责的努力”。

1.PBC绩效管理强调“平等沟通”，契合知识型工作者渴望“尊重” 的需求特征知识型工作者渴望地位、威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。在PBC绩效管理体系中，每个员工都对应一名直接的绩效管理上级，即人员经理。人员经理与下属“一对一”的平等沟通作为主要行为模式，贯穿绩效目标设置、绩效过程管理、绩效评价与反馈的全过程。与传统的绩效管理模式相比，PBC绩效管理体系通过平等协商式的沟通代替简单的行政命令，让知识型工作者获得尊重感、信赖感，有利于沟通效率的提高和绩效目标的达成。

2.PBC绩效管理以“承诺”为核心内涵，契合知识型工作者追寻“自我实现”的需求特征。知识型工作者往往具有独立的价值观，注重自我实现，期望可以充分释放和发挥自身潜能，实现个人理想和抱负。PBC绩效管理体系鼓励员工自我设定具有挑战性的绩效目标，帮助、辅导员工自主规划任务路径，实现自我承诺的绩效目标。与传统的绩效管理模式相比，PBC绩效管理体系注重激发员工的自我驱动力，满足了知识型工作者追求自我实现的内在需求，推动员工做出“超出组织期望的绩效表现”。

3.PBC绩效管理强调绩效关联原则，契合知识型成果“团队生产”的特点。科技创新、研发活动并不是个人智力或知识的简单比拼，而通常由分工协作复杂的研发团队协作完成。研发创新成果的贡献也很难简单分解为研发团队个体的贡献之和，而是具有强烈的“团队生产”特点。PBC绩效管理体系在关注个人绩效承诺的结果指标，同时关注员工在工作过程中的团队协作表现，在绩效导向上，充分考虑到团队绩效对于个人绩效的影响。

二、科研院所實施PBC绩效管理的主要步骤

1.PBC目标设置。目标设置是绩效管理循环体系的起点。科研院所在开展PBC目标设置环节时，要将人员经理与员工一对一沟通作为绩效目标设置的主要方式。人员经理要结合科研院所的业务特点，重点阐述单位战略目标的路径与逻辑，清晰传递部门职责、员工职责与单位战略的关系，尤其要引导研发人员关注前沿科技、专注专业方向、瞄准国内外一流水平，基于自身意愿，主动设置具有挑战性的绩效目标。员工与人员经理经过沟通，形成共识，并以承诺的形式将绩效目标固化下来，完成绩效目标设置环节。PBC目标包含三方面内容。一是业务目标，即岗位职责指标。通过分解部门结果性指标、构建与之相匹配的关键任务和日常行为指标而形成。尤其关注员工的团队合作表现，倡导科技人员基于团队目标的紧密合作。二是个人发展目标。每位员工都要针对业务发展目标和个人的职业发展规划，对标任职资格要求，设定个人培训、学习的目标、方式。三是人员管理目标。对于人员经理而言，除了设定业务目标和个人发展目标以外，还要针对团队建设，设定专门的人员管理目标，牵引人员经理关注团队氛围、能力建设，不断提升人员管理水平。

2.PBC过程辅导与沟通。PBC绩效管理不是简单的任务管理，不仅强调结果导向，而且重视目标达成的过程。科研院所的人员经理在开展PBC绩效辅导沟通时，要紧紧抓住知识型工作者的特点，始终把握“教练员”的角色定位，营造积极的绩效氛围，注重沟通技巧，善于倾听员工在绩效达成过程中的困难和体会，与员工一起研究、寻求解决方案，鼓励员工勇于挑战、提供必要的资源支持。在遇到预期无法克服的客观因素时，与员工达成修订绩效目标的共识。

3.PBC结果评价。绩效评价是绩效管理的核心环节。通过科学的绩效评价认可员工和团队的贡献，可以为全体员工提供正确的行为和绩效导向指引。科研院所在开展PBC结果评价时，一般应按照个人自评、一线人员经理初评和团队决策会议终评三个环节。一是个人自评环节。由员工本人对照承诺的个人绩效目标，进行工作总结、列举事实依据。二是PBC初评。由一线人员经理（即直接上级）综合员工的绩效表现给出PBC初步评价。由于知识成果不易观测、科研成果的产出具有延续性，在这一环节，人员经理要注重综合考虑员工的个人贡献，同时通过“个人检查表”等方式，避免被孤立事件、近期事件和无关因素影响，确保评价的客观公正。三是团队决策会议终评。由二线人员经理（即一线人员经理的人员经理）召集所有一线人员经理通过团队决策会议的形式确定员工的最终评价结果。召开团队决策会议时，要充分讨论。二线人员经理是团队决策会议的引导员，要鼓励所有与会者充分参与讨论，帮助澄清“相对贡献”的标准，要区分层级与绩效，避免级别高的员工绩效都比级别低的员工高；要避免“小团体结盟”，“如果你支持我的员工，我也支持你的员工”；要避免过于强势，二线人员经理要避免因自己强势的个性主导会议的讨论或决策。

4.PBC结果反馈与绩效诊断。绩效结果反馈与绩效诊断是绩效管理过程的最后一个环节。科研院所的人员经理在向员工反馈绩效评价结果时，应充分考虑到知识型工作者的特点，与员工平等沟通，既反馈结果，又与员工一起分析原因，制定绩效改进计划。

三、结语

PBC绩效管理体系强调平等沟通、自我承诺、绩效关联，充分契合了知识型工作者的绩效管理特点，在IBM、华为等世界一流企业成功实践。国内的许多科研院所也通过与咨询公司合作等方式，引进PBC绩效管理模式，建立了PBC绩效管理的核心流程，推动了绩效管理模式的变革，有效激发了员工创新积极性，创造了良好的经济和社会效益。但与之同时，也有些科研院所引进了PBC绩效管理体系但却未达到预期效果，主要是未处理好两类挑战：一是“硬件”的挑战，主要是未建立起与PBC绩效管理相适应的组织机构和管理流程的变革，一些单位并未建立起以人员经理为主体的绩效管理责权体系，一些单位并未掌握PBC核心流程中的关键实施方法；二是“软件”的挑战，主要是并未实现与PBC绩效管理模式相适应的“人”的转变，传统的科研院所“平均主义”、“好人文化”并未转变，“学而优则仕”的管理者选拔路径并未转变，管理者普遍缺乏绩效管理模式转变的意识和能力。科研院所要想真正发挥PBC绩效管理体系的作用，就必须有效应对以上两类挑战，尤其是要实现人的转变，提高各级管理者的绩效管理能力。各级管理者既要掌握PBC绩效管理的主要流程，更要领悟和把握其核心内涵，特别是要提升绩效沟通的能力和技巧，真正将PBC当作绩效管理的得力工具。

参考文献：

[1]廖建桥，中国式绩效管理：特点、问题及发展方向[J] 管理学报，2013，（6）.

[2]骆耀程，运用PBC实现战略绩效管理[J] 企业导报，2011，（9）.

[3]王艳艳，绩效管理的理论基础研究：回顾展望[J] 现代管理科学，2011，（6）.

[4]张明敏， 以IBM为例解析PBC考核制度[J] 经营管理者，2013，（10）.

[5]赵演松， 如何提升企业绩效管理体系的有效性[J] 经济师，2015，（10）.

作者：马明德

科研院所绩效管理论文 篇3：

构建绩效管理服务专业胜任能力体系的研究

随着全面预算绩效管理工作的开展，第三方机构参与绩效管理业务的程度和范围不断深入和扩展，但在实际工作中也暴露诸多问题，比较突出的是绩效管理服务能力不足，成为了提升绩效管理服务效果的桎梏。基于此，本文以构建绩效管理服务专业胜任能力体系为主要目标，从绩效管理服务能力体系的构成要素、应用绩效管理服务能力的实现路径、增强绩效管理服务能力的应用效果三方面多个层次阐述如何提高绩效管理服务能力，进而提升绩效管理的效果和效率。

2018年9月1日，中共中央国务院出台的《关于全面实施预算绩效管理的意见》（中发（2018）34号），对全面实施预算绩效管理作出部署。从“全方位、全過程、全覆盖”三个维度推动绩效管理全面实施。2018年11月，财政部正式出台《关于贯彻落实<中共中央 国务院关于全面实施预算绩效管理的意见>的通知》（财预（2018）167号）文件，提出“引导和规范第三方机构参与预算绩效管理，加强执业质量全过程跟踪和监管”，要求推动社会力量有序参与。这些文件的颁布与执行，既标志着我国的全面预算绩效管理进入了新时代，也为第三方机构参与预算绩效管理开启了新征程。

回顾我国第三方机构参与预算绩效管理的历程不难看出，有以下几个明显特征：一是参与的程度不断深入，从抽调专业人员参与评价到委托整个项目进行评价，其工作内容和独立性不断增强;二是参与的范围不断扩大，从单一的绩效评价，到绩效目标审核、过程监控、绩效管理制度制定、绩效工作考核等全过程服务发展;三是参与的服务数量大幅度的增加，从部分地区的个别项目评价委托第三方机构承做，到大部分地区大批量、整建制的委托外部评价剧增，这也反映出了第三方机构在参与预算绩效管理过程中取得了良好的成绩和效果。如果反观第三方参与预算绩效管理服务中存在的缺陷，同样不难看出其问题很多，如参与绩效管理的专业人员“不专业”，因为我国目前高等教育中没有专门设置“预算绩效管理”专业，甚至没有这门专业课程，也就没有专门培养这方面的理论专业人才。在实践工作中，行政单位也没有设置专门的部门或专门的岗位来承做这项工作（指2018年机构改革以前），即没有这方面的实践专业人才。再如绩效评价工作“无绩效”，第三方机构提供的绩效评价服务质量良莠不齐，结果应用与实际执行“两张皮”等等。这些现象的存在，从源头上看，根本原因是第三方机构在预算绩效管理中，专业胜任能力不足所致。因此，构建第三方机构预算绩效管理服务能力体系，包括能力体系的内容和形式都是提高预算绩效管理服务效果的重要途径。

一、绩效管理服务能力体系的构成要素

预算绩效管理作为一种管理方式和管理活动，参与绩效管理的各方，能否通过实施预算绩效管理提升预算部门（单位）及预算资金的“绩效”，很大程度取决于实施绩效管理的管理能力，当然也包括参与绩效管理服务的第三方机构的服务能力，为此，构建和打造绩效管理服务的能力体系，成为了提升绩效管理服务能力的基础性建设的一项重要工作。

（一）综合型人力资源团队

组建具有综合集成优势的研究团队，最大限度地发挥团队内部各自的竞争优势，激发战斗力和凝聚力。力争体现多学科的交叉集成，使各个学科知识体系互补，并在实践中将知识转化为能力，比如绩效管理服务专业人员必备五大能力，即绩效管理专业知识应用能力、绩效管理关联知识集成能力、项目管理能力、市场竞合能力和综合服务能力。并充分发挥不同年龄层次、不同擅长领域的专家优势;体现专职和兼职相互结合、形式灵活多样、专业知识和综合能力兼具的综合研究团队。这样的团队，就是预算绩效管理服务专业能力体系的组织实现形式。

（二）共享型数据资源库

第一，建立绩效管理数据中心，汇集和加工该领域海量数据，通过深度分析数据和智能获取知识来搜索、利用和辅助创新，搭建知识整合平台，为绩效管理提供基础信息保障;第二，建设绩效管理领域的专业知识服务系统;第三，建设绩效管理的特色数据库，包括资质资格信息库、专家库、绩效管理案例库和标准化成果模板等等;第四，建立资源开放共享联盟，将绩效管理服务形成的方法、流程、经验、案例等实现联盟内共享。

（三）前瞻性研究能力平台

建立预算绩效管理研究机构，搭建前瞻性研究平台，加强前瞻性前沿问题的研究。在进行绩效管理实践工作的同时，抓住实际工作中遇到的前沿性问题，投入精力进行研究并获得成果，出版专业书籍，为以后绩效管理工作提供理论性指导。创新绩效管理方法，定性和定量化分析相结合，与专业研究人员合作。通过建立学科间的桥梁，构建不同学科间的联系，形成集成性的绩效分析报告。

（四）信息化知识集成网络

借助计算机辅助技术，建立信息共享平台，实现知识和信息网络化、可视化共享。绩效管理工作背后有巨大的信息网络和专家网络作为支撑，将专家智慧转化为高质量的工作成果。强化对大数据和人工智能等信息网络技术在预算绩效管理服务中的应用，创新预算绩效管理服务所需工具和方法，提高预算绩效管理相关分析能力，充分发挥信息网络在绩效管理中的功能。

二、应用绩效管理服务能力的实现路径

为了实现预算和绩效管理一体化，着力提高财政资源配置效率和使用效益，改变预算资金分配的固化格局，提高预算管理水平，达到财政资金的经济性、效率性和效果性，为经济社会发展提供有力保障。本文在此总结了培育和提升绩效管理服务能力的路径，概括为“六化”，即机构专门化、团队专业化、流程标准化、成果模板化、管理规范化和手段信息化。

（一）机构专门化

机构专门化是指以绩效管理研究院作为研究中心，且在咨询公司或其他服务机构中单设绩效管理服务部门，由研究院向绩效管理咨询等专业机构以及专业团队提供技术支持，为其提供方法论指导，与此同时，绩效管理咨询机构在实际工作中遇到的前沿问题，研究中心可以将其作为课题进行深入研究，形成研究成果再次应用到实践工作中，这样循化往复，从理论到实践，再从实践到理论，实现螺旋式上升，阶梯式前进，将绩效管理服务工作不断提升到新高度。

（二）团队专业化

团队专业化是指从现在咨询机构原有的专业团队、高校在读和应届毕业生以及外部其他机构的专业人员中选聘相关专业人员，组建专门的作业团队。作业人员专业化是指将作业人员进行科学地专业分工，按照分工从培训、作业、培养方向等方面均按照既定的专业安排工作。如绩效管理服务团队分为内部团队和外部专家，其中内部团队进一步分为环保、社保、农林水、交通运输、建设等各种资金绩效管理等专业，外部专家分为环保、工程、社会等各类专家等，让绩效管理服务更细更精，让绩效管理成果更准更实。

（三）流程标准化

流程标准化就是严格按照前期准备、中期实施和后期服务的标准化流程提供预算绩效管理咨询服务。参与预算绩效管理工作，前期准备要做好研读规范，掌握要领;研判风险，建立风险数据库;协调统一，构建基础性模板;熟悉分管业务的一般作业流程;熟练掌握绩效指标的灵活应用。这一系列准备工作安排妥当，便开始正式的绩效管工作，先进行实地调研访谈，了解项目基本情况，拟定工作基本框架，和相关人员沟通确认，科学合理分工，最后拟定初稿，经过多次讨论修改，最终形成成果并提交。后期辅导也很重要，看情况实施辅导，提供问题咨询，根据问题对评价结果进行完善，提高其实际应用价值。

（四）成果模板化

成果模板化是通过绩效管理实践工作逐步形成财政部门、预算部门、预算单位绩效管理体系，建立绩效管理专家库、绩效管理第三方机构库等资源库，建立一些标准指标库，如项目支出绩效评价指标库，部门综合支出绩效评价指标库，分類咨询服务报告模板库等等。形成各类咨询服务收费标准体系等企业标准化成果。绩效管理咨询业务开展的根本目的是为持续提升个人、部门和组织的绩效。因此，必须加强咨询成果的充分利用，主动向社会公开发布研究成果，促进绩效考核成果的及时反馈和绩效改进。

（五）管理规范化

管理规范化是通过健全完善公开透明、上下认同的制度与规程，以提高项目管理的效率和效果，达到“十化”的规范管理标准，即“目标计划化、业务程序化、措施可行化、行为标准化、控制过程化、决策流程化、考核可量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化”的规范管理标准。规范化管理必须具备四个特征：一是系统性思考，贯彻整体统一、普遍联系、发展变化、制衡有效、和谐有序、中正有矩六大观念。二是员工的参与，让每一位员工都参与到规则的制定过程中来，以保证其理解、认同和支持。三是完整的体系，有完整的思想理论体系，对绩效管理的方法和技术进行引导。四是健全的制度，有能构成预算绩效管理的运行规则，健全预算绩效管理全方位、全过程、全覆盖的管理制度。

（六）手段信息化

手段信息化是指通过信息化的手段，建立绩效管理服务的全流程信息化管理系统，即从项目承接到项目验收的全流程都可以在管理系统上完成，实时可视地进行监督管理，以实现强化管理、提高工作效率、加快工作衔接、完善咨询服务业务管理机制。逐步将“绩效目标管理”“绩效跟踪”“绩效评价”“绩效结果应用反馈”等信息化功能模块进行整合，形成一体化的综合信息化平台，提升预算绩效管理的服务效果。

三、增强绩效管理服务能力的应用效果

（一）产研结合，增强服务效果和效率

产研结合，也就是提升产研转化能力，科研与产业的相互结合，相互转化，以促进产研内容和对象的创新发展。如何结合是关键？一是可以通过高端论坛与专题培训方式。通过组织高端论坛，提供全国各大城市的公开课培训、对接培训、合作培训、课程植入培训等各种各类的专题培训，以及举办沙龙、相关专业书籍首发会、置入节事活动等专场会展活动等方式，推广绩效咨询服务，提升绩效服务效果。二是可通过课题研发、发表出版论文专著以及多种媒体宣传的方式，提升其咨询项目的服务效果

（二）延伸服务领域，提升增值服务能力

延伸服务领域，提升增值服务能力是在原有服务成果的基础上，通过诊断缺陷、优化升级的方式提升服务效果，如在对服务客户提供已建成的绩效管理服务体系后，可以进一步提供测试、诊断缺陷、优化升级，完善绩效管理的服务;或提供绩效评价、绩效检查、绩效评价报告辅导等增值服务，以此既可提升服务团队的服务能力，又可增强绩效管理的效果和效率。

（三）将碎片化咨询服务通过制度耦合系统化，提升制度执行力

在绩效管理服务过程中，目前的制度建设和实际执行，往往是一种松散状和碎片化，服务机构在提供服务时，需要将其通过制度耦合达到系统化和集成化，以客户或者项目的需求为导向，以信息技术为治理的手段，把整个绩效管理工作，从分散走上集中，从部分走向整体，从碎片走向系统，为建立全方位、全过程和全覆盖的预算绩效管理体系助力。

（四）整合现有各类资源，提升资源利用能力

一是整合人力资源共享方式通过建立绩效管理专家库，兼职专业人才库和稳定的专业作业团队的方式，如建立绩效管理专家库是通过服务的客户、管理机构和科研院所中选聘相关专业的专家，建立相应的管理办法和工作机制开展相应工作;二是整合业绩资源和标准化建设资源，将现有机构承做的相关业绩进行梳理、分类，提炼成为相应的案例，建立资源库，利用现有的各类资源开展标准化建设，如建立绩效管理作业流程标准体系，绩效管理成果模板体系，项目支出绩效评价指标体系，部门综合支出绩效评价指标体系，分类咨询服务报告模板体系以及各类咨询服务收费标准体系等企业标准化成果。为标准化建设和提升服务效果提供支撑。也可为开发市场，承办业务过程中提供有效的佐证范例。（作者单位：1内蒙古大华内控与绩效管理研究院;2大华会计师事务所（特殊普通合伙）内蒙古分所;3内蒙古农业大学）

作者：张俊杰 张鹏飞 李琪琳