国有商行客户关系管理研讨论文

要做全球最大的微小企业贷款银行的包商银行，能在异地成功复制它的包头模式吗?“你们有没有勇气砸烂一个旧世界，创造一个新世界?”“我们就嫌砸得慢、砸得晚呢。今天砸、现在砸都行。”2005年，发生在德国IPC公司和包商银行领导人之间的这次对话，成就了后者打造小企业信贷品牌的一次契机。下面是小编为大家整理的《国有商行客户关系管理研讨论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

国有商行客户关系管理研讨论文 篇1：

存款营销，何以破重围？

农村信用社存款营销突破重围的内在逻辑在于：坚守“三农”根据地以把握主要客户源，做好服务和产品创新以破解产品同质化怪圈，完善绩效考核方案以实现“主动营销”，转变传统的利差盈利模式以降低对存款的依赖度，探索银行之间的合作型营销战略，以实现由竞争到竞合的共赢局面

3月11日，央行行长周小川在十二届全国人大二次会议记者会上表示：存款利率的最后放开，是利率市场化中的最后一步，放开肯定是在计划之中，很可能最近一两年就能够实现。

两年的时间并不遥远，留给农村信用社（以下简称农信社）的缓冲时间并不充裕。诚然，农信社的存款客户主要是农民和县域内的本土居民，农信社与农民60多年的情感以及在当地形成的相对垄断地位，仍可推进全系统存款在一段时间内保持增长。就目前状况来看，互联网金融并未像城市金融那样对农信社构成强势威胁。然而，随着利率市场化加快推进、存款保险制度酝酿推出、第一家民营银行年内落地、国有大行乡村设点、知识型农民不断增多，以及金融网络的进一步延伸，农信社仅靠高额利差立行的“好日子”渐行渐远。

现阶段，存款仍是银行之本。居安思危，农村信用社如何才能吸收和留住更多的低成本存款？何为突破重围的长效之道？

营销技巧：由简单到多元

年初，在1月份人民币存款总额骤降9402亿元的背景下，全国多数省份农信社存款余额不降反升。据悉，江苏增长508.7亿元，山东增长414.48亿元，河北增长251.7亿元，江西增长121亿元，湖南增长99亿元，福建、吉林等多个省份农信社存款也出现小幅增长。

“要看到抓存款就是抓利润，存款是资金业务的重要来源。今年一季度的开门红工作中，大家要将资金组织工作切实抓紧抓好。”2月11日，四川省联社理事长王华在年初工作会议上做出了抢抓存款的重要部署。

不止是四川，纵览全国各省联社年初工作会议报告，几乎都将“存款增长”列为2014年经营任务的首要目标。在省联社的战略引领下，一场浩浩荡荡的“春天行动”在全国各基层行社展开。

黑河农商银行对客户按区域等类别进行细分，指定专人实行1对N和N对N的客户关系维护，对不同客户提出不同的公关计划。注重产业链条衔接，形成“以点成线、以线成面”的增存揽储局面。

湖北大冶农商行张小平董事长亲赴北京大冶商会开展存款营销，向北京毛铺大酒店授予“外出创业金融服务中心”宣传牌，收集企业类客户联系表、校友会同学联系表，坚定了做好外出创业人员存款营销的信心。

四川省安縣联社以省联社手机银行产品为契机，新设业务拓展部，负责对全辖手机银行营销推广的指导监督、协调推动、营销考核、客户需求信息搜集、业务培训、产品推广及风险管理等工作，解决基层分社的后顾之忧。

差异化营销、重点客户公关、“扫街”行动、手机银行营销、网络营销农信社存款营销的手段由简单转向多元。而这背后，是完备的绩效考核系统，引导员工由“被动等储”向“主动揽储”转变。如，山西晋中开发区联社实施领导分工包片制，工资与所包网点业绩完成情况、部室工作考核情况以及基层民主测评相挂钩，存款突破亿元的网点负责人和业务经理可享受信用社主任薪酬待遇；二星级客户经理可享受联社副主任薪酬待遇等。

治本之策：客户服务与产品创新

多元化的营销技巧和强有力的绩效考核助力农信社实现年初存款“开门红”，但其中不乏存在抢时点、以忽视客户质量换取存款数量等问题。在抢抓客户的同时，只有培育出稳定、高质量的客户群体，才能保证存款稳定增长，避免存款大起大落。那么，什么才是保证农信社存款营销质量的治本之策？

“要切实转变经营理念，在营销方式上，要从人脉关系型向产品创新、服务优化型转变，切实增强客户黏性。”上海农商银行行长侯福宁的一句话，道出了“客户服务与产品创新制胜”这一存款营销的真谛。

与国有大行和股份制银行不同，农信社的主要服务对象是“三农”和小微企业。

福建南安农商银行副行长林超鹏认为，南安农商银行存款逆势增长的根源可追溯到银监会2012年6月开始推进的“金融服务进村入社区”“阳光信贷”和“富民惠农金融创新”三大工程。正如银监会副主席周慕冰所说，实施“三大工程”是提升农信社核心竞争力和积极应对市场挑战的内在要求。“三大工程”的推进不仅使农村百姓享受到更加便捷的金融服务，也使农信社紧紧握住了“三农”市场。

“什么时候客户管咱叫哥了，才叫营销工作做到位了。真正把客户当成自己家里的人，而不是虚虚乎乎的。”黑龙江黑河农商银行口岸支行于海涛行长话糙理不糙。坚持“以客户为中心”的理念、秉承“以心相交，成其久远”的精神来服务客户，才能更好地换取客户忠诚度。

具体路径上，浙江省联社理事长姚世新在该省年初工作会上作出部署：大力促使网点建设从满足客户需求为主向实现客户精准营销为主转变，优化网点布局，挖掘网点潜力；积极探索将农村的金融便利店模式推广到城市社区，探索符合城区特色的服务模式；深入研究分析近年来“走千访万”活动等工作中积累的大量客户信息，强化数据分析应用；加强网点人员综合业务素质培养，提升柜面营销能力，主动开展交叉营销、一体化营销，提升客户黏合度。

此外，在银行产品严重同质化背景下，以满足客户需求为导向的农信社产品与服务创新已呈星火燎原之势：广东省联社在全省银行业机构中率先开设“夜市银行”，探索社区银行建设和便民便小新模式；江苏农信落实创新驱动战略，在全国率先形成“金融服务村村通”“小额信贷扶贫”“阳光信贷”三大特色服务模式，以贷引存；江西省联社创新开启“百福银政平台”，加强与政府、省属集团、系统性行业客户以及金融同业的互动，探讨在沿海城市设立客户对接窗口

因此可以说，完成由“存款立行、贷款立行”向“服务立行、品牌立行”的理念转变，扎实推进“三大工程”以夯实“三农”根据地，做好客户服务和产品创新，塑农信社自身品牌以实现存款营销“不营自销”，是农信社存款营销的长效之道。

掌舵未来：直指盈利模式转变

“从根本上说，银行之所以固守存款，与银行主要盈利来源于利差收入有很大关系。改变这一点，要从战略层面進行转型，转变单一的规模扩张，改变传统的盈利模式，提高非利息收入比重。这样，对存款的依赖程度就会逐渐下降。”中国人民大学重阳金融研究院客座研究员董希淼一语中的。

目前，绝大多数农信社已认识到传统盈利模式的生存考验，开始探索新的盈利增长点。

江西省联社积极构建财富管理中心和资金营运中心。财富管理中心方面，构建省联社提供指导服务、设区市成员行社集中营运、各县级成员行社具体对接客户和项目的财富管理体系，加快理财产品研发和销售；资金营运中心方面，探索开展同业存单业务，创新委托逆回购业务，开拓中小企业私募债券投资渠道。

四川省联社强调各基层联社要从单一传统业务转向多元化经营，把“用活用好富余资金”和“盘活存量、用好增量”作为两个“利润增长点”，拓展客户业务领域，增加中间业务和资金业务收入。

上海农商银行将“中小微企业和居民的综合金融服务提供商”“互联网金融服务商”“布设村镇银行”“同业金融市场交易商”和“科技运营服务商”作为2014年起新三年发展规划的五个盈利增长点；着力调整存款结构，下大力气优化对公存款定活比，努力控制对公存款成本。

中国农业大学何广文教授认为，未来的农村金融是“农村+互联网+金融”的综合体，农信社可以把互联网金融理念运用到产品创新及客户服务中去，开拓新的盈利增长点。

财富管理、资金营运、盘活存量用好增量、调整存款结构、进军互联网金融越来越多的农信社将存款营销的目光转向中间业务营销，作为转变自身盈利模式的直接路径。

此外，在帮助客户财富增值的过程中，同业之间将有更多机会使其由竞争转向合作。去年10月，来自福建、广东、江苏、山东等全国各地20家农商行和农合行的董事长或授权代表，共同签署了《农村商业银行战略合作意向书》。合作内容包括：资金、票据、资产、创新等金融市场业务合作；组织成员单位跨省区的同业交流、高层交流和业务研讨；强化信息交流与合作，提供全方位、个性化的信息共享服务等。此外，苏南八家农商行联合实施新资本协议的探索实践，也为农商行之间的战略合作提供了思路。农信社在与同业进行存款营销的竞争中，或许也更应该思考，如何从竞争走向竞合，探索银行共同发展之路。

如此，农信社存款营销突破重围的内在逻辑可梳理为：坚守“三农”根据地以把握主要客户源，做好服务和产品创新以破解产品同质化怪圈，完善绩效考核方案以实现“主动营销”，转变传统的利差盈利模式以降低对存款的依赖度，探索银行之间的合作型营销战略以实现由竞争到竞合的共赢局面。

作者：王文珠

国有商行客户关系管理研讨论文 篇2：

包商银行的“微小”梦

要做全球最大的微小企业贷款银行的包商银行，能在异地成功复制它的包头模式吗?

“你们有没有勇气砸烂一个旧世界，创造一个新世界?”

“我们就嫌砸得慢、砸得晚呢。今天砸、现在砸都行。”

2005年，发生在德国IPC公司和包商银行领导人之间的这次对话，成就了后者打造小企业信贷品牌的一次契机。

到今年一季度，在包头6万多家小企业中，包商银行已经为其中的42000户做过贷款，小企业业务部平均每天放贷70笔，小企业信贷员人均创利达到75万元。

虽然包商银行的总部是在包头，但董事长李镇西待在北京的时间，远远多过包头。他的老搭档、副董事长金岩这样形容他：“大家都在院子里过家家，他要做那个在房顶上望的角色。”

当然，北京也是个一度给他带来失落感的地方。4年前，当包商银行已经在包头本地成为行业老大时，“每每一往北京跑，还是坐冷板凳，因为我们规模小，各方面都差劲。”李镇西回忆。压力激发了斗志。去年，包商银行在成立十年之际，迈出了跨省区经营的第一步——宁波分行开业。今年5月21日，深圳分行开业。

几天后，在北京中国大饭店一层咖啡厅，一身休闲装打扮的李镇西走进来，落座，将PRADA的深棕色墨镜放在桌上，然后与我们侃侃而谈。这个自称梦想是“打造全世界最大的小企业贷款银行”的西北大汉，在其彪悍的外表之下，有一颗同样彪悍的内心。

言谈间，他使用频率最多的一个词是：“改变自己”。

作为中国银监会推崇的微小企业贷款典范，刘明康对包商银行的评价是：“放下望远镜，拿起显微镜。”

小企业的蓝海

现在的李镇西是在各种公众场合演讲的常客，而其主题大多是宣讲该行在小企业贷款上的成功经验。与记者见面前一天，他还和刘明康、马蔚华同时出现在央视《对话》栏目现场。

据副行长周凤亮讲，早在2002年二次创业初期，包商银行的市场定位已开始逐步转向中小企业。当时，曾有某家大企业客户进行集团内的财务集中，因其主户选在工商银行，所以一下子从包商银行抽走了原先的20亿元存款，这对当时存款只有50亿元的包商银行形成巨大冲击。

只是到2005年，当一切向好、包商银行已成为本地市场老大的时候，还没有真正找到小企业这片蓝海。期间也尝试过2万元贷款以下的，各支行可自行审批。但结果是，没到一年时间，这些贷款就全军覆没了。

就在这个时候，国家开发银行和世界银行在中国推广小企业贷款，时任包商银行行长的李镇西正在北京，得知此消息后，在多家银行都明确拒绝的时候，他主动请求合作机会。但李的决议，当时在包商银行内外都产生了普遍质疑，他最终力排众议，毅然推动董事会做出决议，在做出亏损5000万元准备的前提下，上马小企业贷款业务。

“我早年看过一个下乡知青写的一本书《路》，虽然写的是个反面人物，但讲的道理是，人生目标这样达不到，还可以变换一种途径。包商银行也是这样的思路，改变一个方式就好了。”李镇西说，“改变不了别人，就改变自己。”

“没有担保能不能贷款?能!没有抵押能不能贷款?能!”包商银行喊出的这句口号对于眺望银行大门的小企业主们来说，充满了吸引力。当然如果让这样的口号不把自己拖入泥潭，就需要技术支撑。

2005年11月25日，包商银行正式引进德国IPC公司的小企业信贷技术，双方签订合同，接受后者为期一年半的技术援助。该业务客户的定义为：单户授信总额人民币500万元(含)以下，资产总额5000万元(含)以下且年销售额5000万元(含)以下的企业法人和经济组织、微型经济体及农牧业客户，其中单户授信总额为人民币50万元(含)以下的为微型企业，单户授信总额为人民币50万元以上、500万元(含)以下的为小型企业。

从招聘到培训、从业务营销到贷款审批，4位德国来的老师手把手教。今天回想起来，几乎每一个包商人都会记得双方合作初期所经历的文化冲突。特别在招聘和试用环节，争执尤其激烈。这时候，李对全行这样讲：“咱们雇他来就是让他干，你这时就当傻瓜，叫你做什么，你就做什么，就当机器人。听不明白也做，慢慢去理解。”

金岩后来说，那时的小企业贷款就是独立体系，全权交给德国合作方管理。德国人走后，这套技术被原汁原味地留传下来，其核心是通过信贷员对客户的访谈和交叉检验，为“三无”的小企业客户做出资产负债表和利润表，从而控制风险。

小企业客户，一般生产资料和生活资料是不分的，需要对客户的信息把握得准，对其整个现金流、赚多少钱、生活花销多少、每月收入多少了解清楚，再通过交叉审批，就能测算他能不能还钱、有没有还钱意愿。

靠“拿着宣传单、扫街划片、主动上门找客户”的营销，截至2009年3月末，包头、赤峰、巴彦淖尔、通辽、鄂尔多斯以及宁波分行，累计发放小企业贷款22501笔，金额48.7亿元，余额18.8亿元。其中，50万元以下微型贷款20462笔，累放金额18.6亿元。包商银行今年的规划是，小企业客户经理到年底要招到1500人，人均实现200万元利润。目前，在包头市场，微小企业贷款利率是18％，小企业为12％，风险加价为5％-8％，最后的利润平均可以达到8％-10％。

“下岗再就业的、大学生创业的，卖油盐酱醋的，都是我们的客户。”鲜少有一家银行的负责人敢说出这样的话。“我们的市场定位、竞争战略非常低端，2000块的贷款我们也有。这是跟别人的市场差异化竞争。”李镇西认为，这片市场正是“大蓝海”。他预测在未来5年内，贷款额在500万以下的客户资源将保持极大的数量。

“按照现在的速度，包商银行明年再在包头做上万户小企业贷款，这个市场的客户基本就做完了。我们是商业银行，也要赚钱，恐怕就不能再往低端走了。所以在包头发展的空间就没有了，只能往外走。”李镇西说，做大小企业业务，必须得有机构的延伸。

从草原到大海的挑战

从没见过哪家银行大堂会摆一架钢琴。在包商银行位于包头钢铁大街6号的总部里，进门右侧的休息厅就放了一架黑色的台式钢琴，听员工介绍，每天定时都会有一位包商银行的员工来这里为客户弹上一会儿。

李镇西爱惜人才，琴棋书画等方面擅长的人，他总会尽力揽到行里。在包商银行的企业文化中认为，员工培养各种兴趣爱好不仅能在业务过程中快速拉近客户关系、提高沟通效率，同时也是形成品牌效应的一个重要途径。

例如，每年一次的广州中小企业博览会，包商银行就以民族特色吸引领导注意力。在央视《对话》节目上，刘明康还主动提及，包商银行年年都参加那个展会。“你看，包商银行的形象已经印在他脑子里了。”包商银行一位行领导说。

一家总部设在经济欠发达地区的银行，成立近十年后基本就是在内蒙古少数民族地区翻跟斗。从去年起，李镇西开始把包商银行的触角向全国延伸，2家省外分行分别选在沿海的宁波和深圳，两地同样是金融创新试点多、中小企业和微小企业高度活跃。以最近开业的深圳分行为例，符合包商银行客户定位的小企业有20多万户。深圳分行开业当天就放出了5笔贷款。

不过，技术本身虽然可以在各个异地分行复制，但地域分别带来的信贷文化和风险容忍度等方面的差异却是难以克服的。包头行业比较单一，基本就是羊绒、机械、煤炭等行业，总行在包头本地又是老大，有话语权，议价能力强。但包商银行宁波分行行长朱晓明介绍，在宁波，小的民营企业很多，市场环境复杂。同时，这里聚集了全部的国有银行和股份制银行，另外还有上海银行、温州银行、临(沂)商银行、泰隆银行四家背景相似的小银行，竞争异常激烈，包商银行在其中只是一个小兵，话语权非常低。此外，还有一些在包头并不存在的现象，比如，有一些客户是经第三方介绍来的，还要付中介费。

小企业的贷款特点也与包头不同。在宁波，几乎没有1万元以下的贷款。由于竞争充分，利率也比包头低，在16.8％-8.4％之间。与包头总行不同，宁波小企业贷款凡100万以上规模的，都要按照传统的公司业务做法，实行双人调查。而300万以上到500万的贷款业务，则暂时由公司业务部的信贷员操作，从绩效考核上给予一定的保障和激励。小企业业务部的人员可以做辅助工作，但不具有审批权。

挑战还有，包商银行小企业业务的产品相对还比较单一。在包头一度只有单一贷款业务，去年增加了票据业务，没有再开发更多的产品。但宁波、深圳这样的城市，外向型企业众多，贸易融资等产品是这些企业必须的。如果在政策和产品上，不实行区域化的管理和创新，包商银行就很难占领异地市场。

而对李镇西来说，从草原走向大海，面临的更为迫切的难题是，小企业、微小企业的信贷人才极其缺乏。选择-培养-留住这样一批人，一个比一个难度更大。严格按照当初引进的技术，包商银行小企业信贷员每次招聘的录取率在4％-5％，3个月试用期后的淘汰率又在20％左右。一个基本成型的信贷员一般要经过3-6个月的培训，然后从10万元以下的贷款业务开始做起。过去是一对一的传帮带，现在，一个师傅可能同时带几个徒弟。

朱晓明表示，在宁波，由于人员的匮乏，已经开始制约业务发展。最近，宁波分行开始尝试将小企业信贷部的信贷员分成3组，每组竞聘上岗一个组长，其重要工作就是培养、教授徒弟，为下一步设立支行培养队伍。

李镇西希望今年全行小企业信贷员增加到1500人，给宁波的指标是180人，但宁波方面的反馈是：现在小企业部共26人，月月招人，到年底能翻倍就不错了。他们最大的希望是，再过2年，能在宁波全市培养出100名小企业业务精英。

“世界很多国家都有那么一小部分银行在做小企业、微小企业的业务，比如德国的IPC、孟加拉的尤努斯。如果我们也能做下来，就会是全世界最大的做微小企业业务的银行。”李镇西说出了他的梦想。他的作为正如很多城商行的发展轨迹一样：一届领导人，带领一个团队，从城商行的原有体系中杀将出来，开疆拓土，然后成熟度逐步提高。对李镇西而言，异地扩张，面对迥异的环境，包头的模式能不能存活，还有待检验。

[人物]从记者到行长

王春梅

李镇西曾经梦寐以求当文人、又崇尚做官，而银行，却是一不小心干上就放不下的事儿。

1979年，学新闻的李镇西毕业后当了记者，从包头市广播站做到电视台，这个无冕之王一当就是13年。上世纪90年代初，小平同志南巡讲话，全民办企业，眼看着别人成了万元户，李镇西心里不平衡了，一心想去海南、深圳，用他的话说，“去外地干啥都行”。无奈，囿于家人反对，没有走成。

1992年，包头市政府成立专家顾问组，31岁的李镇西被招去做秘书。在随后参加的庐山全国热点经济问题研讨班上，他听到全国很多城市都在办科技信用社，回来建议市里办了科协信用社(这是后来组建成包商银行的17家信用社之一)，并被委任为信用社理事长兼主任。

其时做秘书长的李镇西一心还是想当官，“因为我父亲原来当个小官，所以我就想当大官，但没想到领导一下子给我弄到信用社去了，被下放了，好像领导不信任我了。”让李镇西没想到的是，一到信用社，“就再也回不去了，一干就喜欢上了。”今时今刻，说着这番话的李镇西回忆起当年的选择，神情是满足和享受的，“虽然每天都要去拉存款，但也有很好的感觉，有自己的权力，哎，那种感觉……”

1998年底，包商银行成立，科协信用社成为一个支行，李镇西顺理成章地成为支行长，还兼总行业务发展部部长。据他讲，当时他领导的支行利润最高时在全行的占比达到80％，存款规模占到70％。

对于那时的李镇西来讲，当行长无疑是最向往的目标，然而，他却一度想到离开。“我觉得做到行长太慢，时间太长，有点儿等不及。”面对《中国企业家》的采访，他没有讳言自己当时强烈的官本位想法，“当时也有机会去一个机关做副处长。”最终他听了别人的劝，没有走。

现在回头看看，没有走是对的。4年，并不算很长的等待。

2002年10月10日，41岁的李镇西被提拔为行长。与他一起被提拔起来的新一届管理团队开始了二次创业，他们的首要目标是：做大规模。当时的包商银行，虽已成立4年，但总资产只从成立之初的7亿元增长到17亿元，存款规模排在包头当时所有七家金融机构的最后一名。

李镇西选择了同为西部少数民族地区的银川市商业银行作为标杆，并参照后者的增长速度，给包商行制定了第一个三年发展规划：3年时间要将总资产从17亿元增长到120亿元。

能提出这样的目标并不为奇，如他所说，记者生涯培养了他的敏感性和沟通协调能力，而胆识和野心，于他似乎是与生俱来的。1988年在电台工作时，李镇西曾主动申请去做营销，当时电台全年的任务是完成8000元广告收入，他20天就拉了17000元广告。

2000年，在担任业务发展部部长时，他和当时分管财务的周凤亮一起主动为行里跑承兑汇票业务。现任副行长的周凤亮回忆说：“在此之前，也有人跑过，但没有拿下来，所以当时很多人也怀疑我们。”二人南下北上，3个月把这件事给搞定了。后来，李又跑下来银行间同业拆借业务。

在解释做这些的原因时，他说：“不干白不干。”——这是过去一位老记者告诉他的。

任行长后，李镇西的第一板斧是打破平均主义大锅饭，实施岗位拍卖和“赛车机制”。所谓赛车机制，即制定一个最低标准，只有达到最低要求的人员才能参加选聘。

“赛车机制”最大限度地激发了人的潜能，目的达到了：当初定的三年规划2年就实现了，不仅如此，2005年，包商银行的存款规模在当地8家金融机构中已经跃升到第一位。到去年末，总资产达到611.6亿元，各项存款476.8亿元，贷款231.1亿元。

作者：王春梅

国有商行客户关系管理研讨论文 篇3：

来自公司

央企重组提速 一汽南汽有望成立新公司

中国汽车业重组风暴的前夜已经来临。在“主辅分离、重组做大”的政策指导下，国资委正在加大重组央企的力度，而一汽、东风等央企也或将涉及其中。目前业界认为，一汽和南汽合作的可能性最大。

国资委用了两年多的时间，历经数次重组调整后，将央企数量从2003年5月的196家减少到如今的169家。国资委副主任邵宁此前曾经表示，年内至少将有10对央企合并重组，到今年年底国资委所监管的企业数目将减少到160家左右。这也就意味着，今年国资委重组央企的动作将会更大。

国有商行股改到决赛期

国有商业银行改制上市，再次将国际投行大鳄的神经撩拨到高度兴奋的状态。如果说去年中行股份公司、建行股份公司相继成立的消息，还未让投行对手们感到紧迫性的话，那么今年6月交通银行成功实现在香港上市，则是抛出的第一个生动案例。此后，建行、中行、工行相继公布海外战略投资者名单，昭示投行竞标进入决赛期。市场预计，走在四大国有商业银行改制进程前列的建行和中行，首次公开上市募集资金规模都可能在50亿美元左右，相应的承销费用各约1.5亿美元。

凯雷投资同意收购中国太平洋人寿24.9%的股份

经过数月的艰苦谈判﹐凯雷投资集团(Carlyle Group)最终同意斥资4亿美元收购中国太平洋人寿保险有限公司24.9%的股份。据消息人士称﹐这一修改后的出价日前获得了中国太平洋人寿的母公司中国太平洋保险（集团）股份有限公司董事会的批准。母公司希望能获得外国投资者的资金注入﹐以解决中国太平洋人寿在保单支付中存在的资金短缺问题。

海信出资9亿成科龙第1大股东

海信集团日前与广东科龙电器大股东顾雏军签订协议，出资９亿购买顾雏军名下２６．４３％的科龙股份，从而成为科龙电器第一大股东。目前，海信接手科龙的方式暂时为托管，科龙的经营事宜将由海信负责。海信内部已经开始进行财务等方面人员的重新调配，财务人员将首先进驻科龙。

格力否认美国开利收购传言

格力集团助理总裁兼新闻发言人张凡日前否认了关于美国开利公司意欲收购格力电器的传闻。不过，一位业内知情人士透露，自去年“格力争权风波”平息后，珠海市政府也意识到需要改变格力电器国有股一股独大的现状，此后，国内外不少企业前来洽谈，希望收购格力电器法人股，美国开利只是其中一家。因此“开利入股格力电器谈判接近完成”的说法目前看来比较武断。

花旗称考虑将所持浦发银行股权比例提高至20%

因竞争对手在中国的投资正在加速,花旗集团正考虑将其持有的中国第三大上市银行--浦东发展银行的股权比例提高至约20%。 花旗集团在2003年初以7200万美元代价,持有了浦发银行4.62%的股份,而按照目前浦发银行股价计算,花旗集团若将持股比例提高至20%,需要支付约6.17亿美元。消息人士表示,花旗集团既可以从该行现有的中方股东手中购买股票,也可以由浦发银行向花旗集团定向私募发行股票。

蒙牛贴身紧逼光明 开始进军冷藏奶阵营

凭借常温奶在沪“异军突起”后，蒙牛又开始全力渗透光明最擅长的冷藏领域，贴身紧逼上海老大光明。业内认为，这一变化预示着先前壁垒分明的常温奶和新鲜奶阵营正在互相渗透。此前国内乳业界，蒙牛和伊利被认为是常温奶的代表，主推无需冷藏、保质期长的超高温UHT奶，而光明和三元则是新鲜奶的代表，力挺需冷藏、保质期短的巴氏奶。上海商情信息中心2004年度的统计数据显示，2001年入沪的蒙牛，靠着常温奶产品，去年在上海液态奶的市场份额已达三成，仅次于老大光明。

诺基亚不排除在华上市 放眼本土寻融资渠道

8月31日，诺基亚中国投资有限公司总裁何庆源表示，诺基亚在中国投资和发展会不断根据政策调整采用新的方式，不排除在中国A股上市的可能性。此前有媒体报道，西门子全球副总裁兼首席财务官纽保表示，西门子对在国内A股上市非常感兴趣，目前正在进行在上海证券交易所上市的可行性研究。外商在华投资公司谋划在国内获得股市融资渠道，看来已经在人民币汇率松动之后成为一股明显的潮流。

外资大肆并购上市钢企

近期，外资频频出击两市钢铁股。大冶特钢公告称，公司第二大股东湖北新冶钢有限公司与中信泰富(中国)投资有限公司向公司其他股东发出要约收购，流通股要约价格2.62元/股，非流通股要约价格1.953元/股。中信泰富希望通过本次收购进一步壮大在国内的钢铁业务,并使大冶特钢逐步进入国际市场。市场人士认为，一场大规模的钢铁行业国际并购潮正在兴起。

在此之前，外资进入中国钢铁企业的行为频频发生。华菱管线7月15日公告，世界最大钢铁集团印度米塔尔钢铁公司将收购公司36.673%的股份，成为第二大股东。据悉，米塔尔还与包钢、八一钢铁、昆明钢铁等多家公司有过“亲密接触”。

国美永乐化敌为友

两大冤家国美和永乐突然化敌为友， 9月国美和永乐在北京、上海举行两次采购大会，双方联合抛出30亿元现款采购大单。国美电器采购总监李俊涛近日表示，两巨头联合采购订单预计超过30亿元，目前已有40家全球知名品牌参与。在李俊涛看来，国美在全国88个城市拥有330家门店，永乐也有近200家门店，双方门店超过500家，无疑能在与厂家的谈判中获得更大价格优惠。

尽管李俊涛一再称，两家联手是为获得采购优势，改写黄金周市场格局。但业内普遍认为，所谓“改写格局”，实为国美、永乐联手抢夺苏宁的份额。私下也确有国美高层承认，双雄联手可以更好地对抗苏宁。在北京，还有一个顺带手的效果：巩固国美龙头老大地位，与大中拉开差距。

2005中国金融品牌论坛在沪召开

由招商银行主办的2005中国金融品牌论坛日前在上海隆重举行。来自学术界、金融界以及传媒界共200余位嘉宾出席了本届论坛。与会专家和业界代表就商业银行经营战略调整与品牌塑造、金融品牌市场定位与服务创新、金融品牌营销与客户关系管理、金融品牌影响力与传媒角色等专题进行了广泛深入的研讨。招商银行行长马蔚华在论坛上表示，面对资本约束、全面开放时限的临近，面对利率市场化的加速、融资渠道的多元化，作为社会经济活动枢纽的金融业，其战略转型已经不再是愿不愿意的问题，而是大势所趋、形势所迫。战略转型不仅面临业务结构的调整、内部管理的提升等一系列难题，同时也将面对品牌再造等诸多挑战。

张亚勤主持微软中国对阵Google李开复

日前，微软宣布派遣全球副总裁张亚勤来华负责微软在中国科研及产品开发的整体布局，推进微软中国研发战略。张亚勤同时被任命为微软中国副董事长，将与微软中国董事长兼CEO陈永正共同领导微软中国。

事实上，微软“点将”张亚勤来中国的主要目的之一，是抗衡从微软跳到Google中国当总裁的李开复。李开复近日在与微软的竞业禁止诉讼中，获准可替Google中国进行招聘。前日李已高调亮相，声称要大力推进Google中国的研发进程。

引资20.35亿元 哈药成功改制为中外合资企业

日前，哈药集团成功引资20.35亿元，由国有企业转变为中外合资企业。据了解，美国华平投资、中信资本和黑龙江辰能哈工大高科技风险投资有限公司，以现金方式向哈药集团增资扩股20.35亿元人民币，分别获得哈药集团22.5%、22.5%和10%的股份，成为哈药集团的新股东。原股东市国资委持有45%的股权，保持其第一大股东的地位。

三元集团全面掌控三元股份

三元股份日前发布公告称，获证监会批准，三元集团以持股70.28%的身份全面控股三元股份，北京控股全面退出乳业。窗体底端

三元股份方面透露，接下来公司会进行一系列调整，以期年内扭亏。三元集团将整合北京地区产品结构，将低附加值产品逐步转由京外地区企业生产，以充分利用外埠原料及人工成本低廉的优势；相应削减富余人员，并将其可利用设备迁往京外地区生产企业。