国有管道成本管理论文

摘要：先进的科学技术的出现改变了传统的发展方式，战略成本管理在燃气热电电厂中有重要的应用，我们需要结合实际的情况来做好各项工作的安排，把握好发展的关键，这样就能更好地控制各项工作的顺利进行，达到人们的发展目标，这样就能完成相关的工作，保证产品的生产质量。今天小编给大家找来了《国有管道成本管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

国有管道成本管理论文 篇1：

对管道运输企业成本控制的几点思考

摘 要 管道运输，作为运输体系的重要组成部分，对我国能源产业的发展提供了强大的推动力。成本控制已成为管道运输企业提高经济效益的重要途径。本文以管道运输的特点为切入点，深入分析我国管道运输企业成本控制现状与问题，进而有针对性地提出加强成本控制的对策。

关键词 管道运输 企业成本 控制

随着我国石油和天然气等能源产业的快速发展，管道运输以其特有的优势与水路运输、铁路运输、公路运输、航空运输形成了我国五大运输体系，对我国能源的开发与运输起着至关重要的作用。目前管道运输已成为陆上油、气的主要运输方式。作为提供特殊运输服务的管道运输企业，相对于其他企业来说，其运输量和运输价格往往受政府严格管控，其利润空间不能完全由自己掌控，因此，管道运输企业为获得更大的盈利空间，成本管理问题就成为管道运输企业的核心问题，企业要获得更多利润就需要做好成本控制工作。

一、管道运输的特点及其影响因素

管道运输的特点包括技术经济特点和成本特点。所谓技术经济特点是指运输方式所表现出来的优势或不足，管道运输的技术经济特点表现在：在优势方面，管道运输建设速度快、占地面积小、运输成本低且效益高以及运输过程不产生噪音等；在劣势方面，无法提供“门到门”运输、合理运输量范围较窄、服务缺乏弹性（仅限于液体或气体的单向运输）以及需要面临油田干枯管道报废的风险等。另一方面，相对于工农业生产行业，管道运输的成本特点包括：管道运输提供的是运输服务，其不会像工农业生产部门那样消耗原材料，而是消耗燃料、能源和动力等；管道运输是资本密集型行业，固定成本大；相对于一般企业生产成本与产品数量直接相关，管道运输企业成本主要取决于运输的距离而非运输量；管道运输行业是一个高耗能行业。

管道运输的总成本主要由建设成本和运行成本组成，其中建设成本属于固定成本，由于管道基础建设投资额大，其固定成本在总成本中的比例也很大。目前，影响管道运输成本的主要因素包括运输量、运输距离、单位能耗和折旧等，同时人员工资、管道使用年限等对管道运输成本也有一定程度的影响。

二、我國管道运输企业成本控制现状与问题

1.管道运输企业成本控制现状。管道运输是石油、成品油和天然气的主要运输手段，与其他几种运输方式相比，具有成本低、安全性高和环保等特点。管道运输的主营业务成本包括燃料费、动力费、管道维修费、输油气损耗和人工费等，它是管道运输成本的主要构成部分，是管道运输企业成本控制的主要着力点。由于管道运输行业的特殊性，其产品的运输价格和输油量往往由国家决定，因此，管道运输企业更多的是进行成本控制以求增加利润。调查研究显示，与国外管道运输企业相比，我国管道运输企业的经营状况和成本控制仍存在很大的不足之处。从运输成本构成来看，由于我国人工成本较低，我国管道运输企业除了人工费用和管道维修费低于国外管道运输企业外，其他各项费用均要高于国外企业。因此，可以知道，我国管道运输行业的成本控制仍不够成熟，可以吸收和借鉴国外管道运输企业的先进技术和管理经验，进一步加强管道运输的成本控制。

2.管道运输企业成本控制现存问题分析。（1）成本管理意识存在偏差。 虽然我国大多管道运输企业都重视成本管理，但在成本管理的观念、范围和手段等方面仍存在不足。首先，缺乏成本效益观念，部分管道运输企业更多的认为成本控制就是降低成本，较少从油气输送的市场效益角度分析成本问题；其次，成本管理范畴过于狭隘，成本管理范围仅限于管道运输企业内部，不重视对上下游企业等相关领域的成本管理；再次，成本控制手段更多的是依赖节约的方式，未能有效发挥成本效益原则，通过发生成本实现更大的收益，缺乏先进的成本控制方法。

（2）管道运输企业预算方法问题。我国管道运输企业大多时候采用增量预算方法，它是以上一年度的预算为基数，根据下一年度的预计情况对之进行加减调整，以形成计划年度的预算指标。在这种预算法下，有时有些主管为了保持现有的预算水平或希望获得更多的资金会想尽办法用完所有资源，这就使得很多浪费和无效的行为被长期保持下来，增加了企业成本。另一方面，管道运输企业为加强成本控制，通常会有硬性的成本消减要求，使得很多管理者将目光集中在管道维修费用这一弹性较大的可控成本上，导致管道维修费用被大大消减，管道质量没有充分的保障，管道使用年限降低，日积月累形成安全隐患，一旦事故发生，最终也将会导致企业利益受损、成本剧增。

（3）成本效益纵深活动的深化大大增加了成本控制的难度。 管道运输企业的一些部门的职工出现潜力枯竭、指标到顶的畏难情绪，同时部分员工认为成本管理是企业财务部门和财务人员直属的责任，这种情况下各部门各自为政，成本控制工作的开展必然会受到阻碍，使得企业成本管理的广度和深度难以推行。

（4）冗员过多带来的企业成本控制问题。我国有些管道运输企业存在冗员问题，冗员过多造成企业负担过大，增加了企业进一步推行现代化和信息化的难度。管道运输企业有时存在“三个人做两个人的事”的“隐性失业”现象，这不仅增加了企业的成本负担，同时也降低了劳动生产率和经营效益。另一方面，当前管道运输企业正在大力实施现代化和信息化战略，其目的是节省劳动力，降低人工成本，但实际情况却是钱花了但人工成本却减降得不理想，其主要原因往往也是企业的冗员问题。

三、加强对管道运输企业的成本控制

目前，我国管道运输企业处于加速发展的阶段，各种问题和薄弱点也会迅速暴露出来。因此，各管道运输企业为了更好地适应当前的发展趋势和提高企业的经济效益，都在逐渐加强对成本的管理控制，通过尽可能降低各环节成本来提高企业在行业中的竞争力，保证企业实现更快更好的发展。

1.树立目标成本管理的全局观念。目标成本管理是企业以确定的目标成本为中心，结合先进的管理方法，对生产经营产生的成本与费用进行严格管理和控制的过程，为企业进行成本预测与计划下达、成本控制与考核提供重要依据和手段。管道运输企业作为新兴企业，管理思想和管理方法都应与时俱进，树立目标成本管理的全局观念。在国家宏观经济环境的大背景下，企业管理者应根据国家宏观经济政策，及时调整规划企业的微观活动，适度进行管道运输网络体系的建设。在全局观念的指导下，转变事后控制传统，形成健全的事前预测、事中控制以及事后管理的全面成本控制体系，保证企业重大经济决策的最优化选择，及时发现生产经营过程中的问题，将各种损失减小到最低，为管道运输企业的全面发展提供有力保障。

2.做好节能减耗工作。管道运输行业不生产有形产品，而是提供运输劳务的服务，在这个过程中要消耗大量的燃料、能源和动力，因此是一个高耗能的行业，而燃料费用和动力费用是其输油成本的主要组成部分，企业每发生1元钱的运输收入需要消耗燃料原油0.07千克，电量0.23千瓦/时。因此减少能源消耗是管道运输企业控制运输成本的关键。首先，做好事前预测、科学规划，选择最优运行方案。根据项目的可行性分析报告，明确各备选方案的经济预算和实施条件，结合企业的实际情况来科学选择最优方案，尽量减少点炉数，控制输油泵的启动量。同时做到试验阶段的严谨与规范，为后期实施提供有力依据。其次，管道运输企业应结合现代先进技术，更新节能减耗的新设备，提高运输效率，降低燃料与能源的损耗。同时，要提高企业全体员工的节能减耗意识，在员工绩效考核中加入对节能减耗工作指标的考核，将员工个人利益与节能减耗效率相结合，保障全员参与节能减耗工作。

3.完善全面预算管理体系。预算管理是成本管理与控制的重要环节，全面预算管理是有效实现成本控制的有力手段，因此，管道运输企业应不断完善全面预算管理体系，为企业的成本管理奠定坚实的基础。首先，管道运输企业应建立全面预算的管理机构，通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成，该机构主要负责预算编制、调整、执行、分析和考核，是保证全面预算管理实施的基础。同时，在实际中也应让管道运输企业其他部门参与预算的编制过程；其次，采用科学预算方法，保證预算的准确性和科学性。为提高全面预算的准确性，在进行预算编制时可将零基预算、弹性预算、滚动预算等多种预算方法相结合，将预算涉及的主要生产任务、设备运用效率与收入、支出有机联系起来，保证工作量变动与预算费用的联动，切实维护预算的科学性；再次，完善全面预算管理绩效考核体系，管道运输企业应将全面预算管理的实施效果纳入企业绩效考评体系，通过合理程序进行考评充分发挥预算的激励和约束作用。因此，需要确立相应的预算考评指标以及预算考评的结果和用途等，考评指标的制定应与企业整体预算目标一致。通过完善全面预算管理绩效考核体系，形成长效的考核机制，将管道运输企业的全面预算管理推向一个更高的台阶。最后，加强全面预算管理的过程监督。全面预算管理是一个系统的工程，因此监督环节必不可少的。管道运输企业内审部门应根据需要采用定期或不定期的方式对全面预算过程实行动态监督，防止监管不力，弄虚作假的情况发生。

4.加强人工成本的控制。人工成本在输油成本中的比例较大，因此，管道运输企业要加强对人工成本的控制与管理。企业应结合管道长度、输油量、自动化程度来确定项目所需员工数，并根据津贴、补贴和非工作时间的工资标准编制工资计划。人事部门应结合企业实际情况制定科学有效的绩效考核制度，实行定期考核，对于考核结果不达标的员工要有明确记录，并给予一定惩罚。在一定条件下，管道运输企业可以通过减员、分流来提高组织绩效。同时，财务部门要加强对工资、奖金发放的监督工作，防止津贴和奖金的多发重发，严格控制加班费的审批环节。

5.加强管道建设成本的控制。管道建设成本是在管道建设或更新改造时形成，管道运行后它将是管道运营成本的重要组成部分，反映在输油成本的折旧项下，加强管道建设成本控制不仅可以控制目前的资本性支出，进而也有限控制了未来的管道运行成本，具有双重意义。对于管道建设的成本控制主要从材料成本与现场管理费用两方面来实现。首先，在施工阶段材料成本在整个工程成本中占有高达70%的比例，具有较大的控制空间。施工材料分为主要材料与辅助材料。成本控制重点是对主要材料的控制，如管材、水泥，应实行限量发料，将用料效率与施工队利益挂钩，在结算中扣除超额部分成本。其次，是节约现场管理费用。施工项目要根据工程周期、工程规模适度精简施工人员队伍，同时对于不能按期完成的项目要严格遵循规章制度，合理调整，循序渐进，最大限度将现场管理费控制到预期计划内。

总之，成本控制是管道运输企业提高企业竞争力，实现预期经济效益的重要途径。通过树立目标成本管理的全局观念，不断完善成本管理制度，加强节能减耗工作的实施，才能从根本上实现对管道运输的成本控制，提高管道运输企业的成本管理水平，促进企业持续稳定的发展。

参考文献

[1]戚爱华.我国油气管道运输发展现状及问题分析[J].国际石油经济，2009，（12）.

[2]高育红，最经济的运输方式——管道运输[J].交通与运输，2009，（04）.

[3]戴勤仿.管道运输企业降本压费的途径[J].油气储运，2003，（22）.

作者：杨华

国有管道成本管理论文 篇2：

燃气热电电厂的战略成本管理

摘要：先进的科学技术的出现改变了传统的发展方式，战略成本管理在燃气热电电厂中有重要的应用，我们需要结合实际的情况来做好各项工作的安排，把握好发展的关键，这样就能更好地控制各项工作的顺利进行，达到人们的发展目标，这样就能完成相关的工作，保证产品的生产质量。

关键词：战略成本管理;燃气热电电厂;应用

燃气热电电厂一般作为工业园配套设施，是综合智慧能源应用的常用场景，在发电的同时供给蒸汽给周边冷、热用户，从而达到能源阶梯利用，节能降耗的目的。但由于电厂长久以来在区域内有垄断优势，成本管理较为粗糙，甚至落后。而在当今电力现货市场的条件下，各电厂竞争日趋激烈，引入先进的成本管理模式，提高燃气热电电厂的经济效益占据重要的位置。我们要把握好发展的关键，将战略成本管理更好的应用其中，这样就能达到更好的效果，满足现在的发展需求。

一、燃气热电电厂的经营现状和所面临的问题

（一）燃气热电电厂的经验现状

随着广东社会经济发展，相应电力需求增长也较快，为满足广东国民经济发展对电力的需求，同时为适应日趋严格的环保要求，为贯彻落实节能降耗、绿色环保的国策和绿色环保电站的要求，燃气热电电厂以取代和淘汰各企业的工业锅炉，将节省煤炭消耗量和减少大气污染物排放，达到节能减排的作用，确保当地社会经济可持续发展。针对现在的情况，我们需要对燃气热电电厂的经营现状进行更多了解，发现其中的问题，并把握好发展的方向，这样才能更好的应用相关的管理措施，从而有效处理其中的问题。

燃气热电电厂主要就是进行热电冷多联供，尤其以天然气为燃料的冷热电联产方式实施集中供热（冷），符合国家能源政策，有利于提高能源利用效率、节约能源，是实现能源与环境协调、社会经济可持续发展的需要，是确保政府社会经济发展目标实现的重要保证措施之一。

（二）燃气热电电厂所面临的问题

燃气热电电厂通常为满足周边地区热负荷对热源的需求，有助于提高清洁能源比重，满足水环境综合治理要求而设置的配套电厂，规模通常较小，不能像9F、9H机组等大型发电机组以量取胜，购买优惠的“合同气”，只能购买高价的“市场气”，而且燃气热电电厂通常处于工业园区中心，天然气管输距离远，建设大型供热管网、获取土地价格较高等方面也造成燃气热电电厂的单位造价高于其他纯发电电厂，而电价却要在电力现货市场与其他大中小电厂竞价上网。

2021年，随着国际天然气市场价格持续走高，现在燃气热电电厂的亏损非常严重，除了原材料价格高涨的原因外，还因为成本管理工作没有控制好，管理的方式局限于电厂本身，不能从战略的高度更新自己的发展思路，对于现在市场发展的情况认识不足，所以无法适应当前市场的发展环境。

在生产的过程中，公司的成本管理体系存在很多的漏洞，成本管理因为没有内在驱动力，理念和方式都比较落后。而现在燃气热电电厂的生产模式发生了很大的变化，这是因为外界的环境发生了变化，从以往热电联产的形式，转变到热电冷多联供，再演变成综合智慧能源。所以我们在开展工作的时候需要紧密的联系实际，在生产的过程中重视成本的管理，这样才能做好各项工作的安排。尤其是从战略高度对供应侧天然气现货市场、销售侧电力现货市场的整体把控管理，这样才能更好的控制整体的发展水平。

（三）燃气热电电厂的传统成本管理

传统的成本管理在历史的时间长河里，对提高经济效益起到了巨大的推动作用，但随着社会的发展，经济体制改革的不断深入，传统成本管理在很多方面暴露出弊端。一是成本管理范畴过窄，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应环节考虑较少，对于企业外部的價值链更是没有重视。这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求，随着市场经济的发展，现在的燃气热电企业面临着巨大的竞争压力，从成本动因的角度去考虑，不仅仅只考察产品的制造成本，而应该考虑贯穿产品生命周期的全部成本。同时成本管理也应由物质产品成本扩展到产品全生命周期成本，如人力、资本、服务、产权、环境污染等等。成本的系统管理观念将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局对成本管理进行全方位分析研究。在成本管理上通常只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有延伸到流通在管理体系方面，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。因此企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入从而产生更大的收益，即现代成本管理中所谓的降低相对成本从而提高成本效益。

二、战略成本管理在燃气热电电厂中的运用

（一）战略成本管理的概念

从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想。在实际的发展中，我们需要将新的管理思想深入其中，随着战略成本管理思想的深入，改变了传统的管理方式，使得现在燃气热电电厂的成本管理发生了变化。战略成本管理就是企业在经营的过程中，从战略的维度对成本进行合理控制，从而提高资金的效率，合理的规划燃料的采购模式，这样能够提高电厂有限资源的利用效率。2021年3060“碳达峰、碳中和”的环境中，燃气热电电厂的装机规模在不断扩大，而国际天然气市场价格持续走高，我们要改善现在电厂的营业状态，对其燃料成本管理有更多了解，发现其中的问题，并且将新的战略成本管理方式融入其中，从而实现更好的发展，满足燃气热电的发展需求。

现在燃气热电电厂对战略成本管理工作的进行引起了重视，我们需要深入了解战略成本管理工作的内容，尤其是从战略高度把握供应侧天然气市场发展的关键，从而使天然气成本管理的各项工作能得到合理安排，这样就能促进各项工作的进行，完善管理体系。这样才能切实的解决实际成本管理问题，将战略成本管理和燃气热电电厂的发展有效结合起来，这样就能突破传统的建设，达到更好的效果。

（二）战略成本管理的必要性

以往的燃气热电电厂在发展过程中应用传统成本管理，对企业发展起到了非常好的促进作用，但随着供应侧和销售侧日益市场化，从传统的购销模式演变成如今的现货市场模式，传统成本管理的弊端日益显现。因此，随着市场经济日趋完善，国有企业加速改革，优胜劣汰成为竞争中的生存法则，在目前电价由发改委核定，无法自主定价的前提下，企业需要应用新的成本管理手段压降各种成本，企业才能在竞争中生存而立于不败之地。但是大部分企业传统的成本一直在做，但效果不尽如人意，这些传统的成本控制方法带来的压降空间太小，甚至过度的成本控制往往是以降低产品质量、服务质量、安全系数得到的，从长远来说削弱了企业的竞争能力。造成这种现象的归因在于只看到了企业中发生的各类“显性成本”，却对企业中各类“隐性成本”视而不见。对于这些“隐性成本”的控制，除了传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。因此先进的战略成本管理的重要性不言而喻。

三、燃气热电电厂SWOT分析

为了能够达到更好的效果，我们从不同的角度出发来做好工作的安排，SWOT分析就是对企业生产过程中的机会、风险、优势、劣势来进行分析和研究，这样能够准确把握发展的关键，使得各项工作都能得到合理安排。通过分析我们得出燃气热电电厂优势在于区域内具有一定的垄断性，是工业区域内供热的唯一来源，同时电力产品价格受发改委制定政策限制，价格相对稳定，电费回收基本不存在问题。但相对的，由于电力产品价格固定无法自主定价，在燃料成本高涨的市场环境中，无法通过调整产品价格来维持自身利润。同时，燃气热电项目单位造价较高导致了折旧、财务成本居高不下，同时生产、检修人员成本同样不低，而缺乏压降生产成本的内驱力。最大的风险点在于电厂生产成本是燃料成本，这完全取决于燃料价格的高低，在今年及未来一段时间内，燃气价格会达到历史最高位。

四、燃气热电电厂的价值链分析

我們通过对燃气热电电厂的价值链分析，针对实际的内容，要对燃料供应来进行更多了解。目前燃气受制于输送管道，来源较为单一，但值得庆幸的是，目前国家组建国家管网公司，打破了三桶油对燃气供应的垄断，形成竞争。这使得我们的成本管理工作的进行对有了进一步的操作空间。我们从实际情况来看，单一燃气热电企业（6F机组）的议价能力要远弱于大型燃气发电企业（9F，9H），在这种情势下，行之有效的方法就是从战略角度寻求利益共同体，比如集团内兄弟电厂，形成利益共同体去与上游供应商议价，这样才能有效控制成本。从战略方面，还可以缩短价值链，供应链前移，可以自行采购国际天然气，这样可以进一步压降燃气价格。同时，目前热价未有发改委指导价格，可以采用气热联动的方式，推动自身利益稳步提升。

五、结束语

面对实际的情况，我们需要综合的进行问题的思考，把握好发展的关键，对于现在燃气热电电厂的发展情况，我们必须要将战略成本管理融入其中，不断的完善相关的工作，这样就能实现更好的发展，使得各项内容能够得到更好的安排，从而达到更好的效果，满足人们的需求，这样就能提高整体的发展水平，减少问题的出现，突破传统的建设，使得企业能够获得更多的收益，这是我们现在发展的目的，我们必须要有更多新的认识，从而控制好运营的效果。

参考文献：

[1]王耕.战略成本管理在国有制造业企业中应用的探索——兼论作业成 本法[J].会计研究，2010（9）：98-100.

[2]徐建东.战略成本管理在燃气热电电厂的应用研究[J].苏州大学学报，2012 （09）：148-150.

[3]石浩源.燃气热电电厂热电比费用分摊方法的进一步探讨[J].内蒙古科 技与经济，2012（05）：87-88.

作者：梁昊

国有管道成本管理论文 篇3：

浅析煤炭企业的成本管理

【摘要】成本管理是企业永恒的话题，不断提高管理水平，降低成本是每个企业的重要目标之一。因此，成本管理好坏直接反映了煤炭企业的经营管理水平，也决定着煤炭企业的经济效益，有效实施成本管理具有重要的现实意义。

【关键词】煤炭企业；成本管理；因素分析；管理对策

一、影响煤炭企业成本管理的因素分析

（1）开拓、掘进工程对成本的影响。煤炭企业的开拓、掘进工程的成本管理是该类型企业成本管理的重要内容之一。煤炭企业生产产品之前，必须先进行开拓、掘进工程，为采煤工作面提供一定的准备煤量、回采煤量，保证其正常的生产运作和接续。但是目前不少煤炭企业的开拓、掘进工程设计不科学，布局混乱，开拓设计、工作面布置不合理，地质预报和测量不准确，废巷、返工、生产效率低下等现象时有发生，造成大量材料和工时的浪费，增加了生产成本。还时常产生由于失误原因而造成的无效的工作量，这些都是煤炭生产的成本居高不下的重要原因。（2）管理粗放，忽视隐形成本因素。目前的成本管理往往只注重对已经发生的成本、费用，如制造费用、人员工资、利息支出、办公经费、业务招待费等项目进行管理，而那些不易被“看见”的，如设备利用率、劳动生产效率与机电影响时间等却常常被忽视，而这些也是影响煤炭产品成本高低非常重要的因素，特别是劳动效率，往往被忽视，企业通常愿意消减员工的薪金，而不采取提高员工的劳动积极性，改进工作流程提高劳动效率的方式。（3）管理主体单一，职工成本意识淡薄。企业的成本管理意识没能深入人心，煤矿的企业成本管理通常只是企管、财务等少数职能部门的专职成本管理人员的事，其方式基本上是被动接受上级领导下达的计划指标，而不是“效率型、管理型”的，致使普通职工成本意识淡薄，对成本工作不重视、不积极，企业日常开支浪费现象普遍存在。（4）成本管理方法落后。目前，尽管一些大型国有煤矿采用了一些先进的成本管理方法，如建立ERP系统，采用质量成本管理等，但其成本管理系统仍不够完善，存在很多问题，数据不能共享，系统不通用。特别是一些小型的地方国有煤矿，成本管理方法和手段落后，成本管理系统很不完善，落后的管理方法难以适应今天的成本管理和有效的成本控制。

二、改进和加强成本管理的对策

（1）优化设计生产方案。根据地质条件、装备情况、人员素质等选择既经济合理、切实可行、又能保障安全生产和产量要求的生产方案；要控制好回采率，坚持正规循环作业。要合理布置巷道，选择合适的煤柱尺寸或无煤柱采煤。正确确定回采工艺、回采顺序和顶板管理方法。煤炭企业常常由于掘进工程的不合理，导致成本居高不下，同时由于煤矿生产的特殊性，一般需要提前为下一个工作面衔接做准备工作。开拓设计、井巷布置、设备选型、开采方法等技术方案能基本确定煤炭生产过程中料、工、费及实际成本水平的高低变化，因此，技术工作对煤炭成本的影响是决定性的，是成本控制的起点。所以在设计工作中，要从降低成本，合理生产的角度出发，科学设计，合理布局，减少因失误造成的无效巷道和进尺，从设计阶段就为以后降低成本打下坚实的基础。（2）合理使用人力资源，提高机械设备利用率。主要是在劳动定员、劳动定额、出勤率等方面严加控制。及时解决安排不合理，派工不恰当的现象，不断整顿和改善劳动组织，压缩非生产人员。建立健全设备维护保养制度，严格执行操作规程，加强机械设备使用的计划性，减少设备能力的消费，实行单机、单车核算。将机电影响时间纳入企业内部市场化考核，超额影响时间进行处罚，节约给予奖励，最大限度的降低除正常检修外的机电影响时间。煤炭企业要进行有效的成本管理必须提高生产和管理的效率，在生产过程中，要合理集中生产，提高单产进尺，努力提高工作效率，使人工、材料等降到最低水平，又要提高产量，降低单位固定成本水平。（3）全员参与成本管理。要变过去部分单位、少数人员抓成本的作法为全方位的成本管理，真正做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，跟踪考核，并与个人经济利益挂钩，实施全员抓成本管理。在常用的原有成本指标如吨煤成本、材料消耗等外，应该建立并考核其他一些成本指标如：设备利用率、全员效率等，通过多种指标考核提高全员参与成本管理的积极性。（4）突出重点，努力节支降耗。对煤炭企业来说，影响成本的因素很多，成本容量很大，进行成本控制，方方面面抓起是应该的，但是要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”的关系，更应该加强重点管理。首先要严把材料的采购关，特别是大型材料、主要设备配件等要从严控制，必须及时了解市场信息，掌握市场动态，在质量、价格上利用货比三家、进行竞价招标，采购生产需要的质优价廉的各种材料。其次，严把新材料的投入关，要克服“生产需要就是投入”的旧观念，树立集约经营的新观念，各种新材料的投入要先算投入产出账，对支护材料、大型材料的投入从严控制，要加强对现场材料的管理和使用。再次，严格用电管理，电力消耗大是煤炭企业的一大特点，电力消耗在成本中占有较大比例，因此要加强用电管理落实到人，使综合电耗在成本占有中有较大幅度的降低。四是搞好原材料回收复用和修旧利废，根据煤矿生产特点，在材料消耗方面，除火工品、建工材料是一次性消耗外，能够周转使用的材料较多，回收复用的潜力很大，特别是准备巷道使用的工字钢、铁轨、管道等大都可以回收复用。在目前企业资金比较紧张的情况下，更应该减少新的投入，努力在回收复用方面作文章。五是大力进行自制加工，根据煤矿现有机修厂的技术能力和加工条件，努力进行自制加工，如矿车、滑子、链子等，同时制定优惠政策，鼓励自制加工，减少外委购买，这也是降低成本的一条重要途径。在突出重点的同时，对影响成本的其它因素也要综合考虑，严格控制各项非生产性开支，尽力压缩管理费用等，从严从细管理，以最大限度地降低成本。（5）严格考核，实行成本“重奖重罚”政策。与其它工作一样，制度无论如何健全完善，但如果得不到落实，等于白纸一张，制度的生命在于落实，成本管理也是如此。在成本管理过程中，一是要严格成本考核，加强各项基础管理工作。对每个区队、班组、个人细化责任，健全各项原始记录和原始凭证，使考核工作具有较强的说服力。二是，实行“重奖重罚”政策，像抓安全那样，对完不成月（年）度成本指标的，要严格按奖惩标准兑现。（6）进一步改革、完善成本分析。成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，突破分析只以产品生产过程为对象，并仅限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；在分析范围上，不但要开展企业成本分析，还要推行责任单位成本分析。（7）加强创新，找准结合点，加强生产成本管理。煤炭企业降成本、挖潜力的大头在井下，要着眼于降低成本。首先应从技术设计开始抓起，把好技术设计关。由矿长、总工程师负责，组织生产班子及技术部门人员，根据矿井实际情况，制定出系统合理的开拓布局方案，要坚持效益、科学的原则，对每一采区、每工作面组织制定出几种可行方案，多方面进行论证，采取“优中选优”，从中选出在设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案。尽最大可能地降低掘进率，坚决杜绝无效进尺，减少巷道的二次维修和扩修。建立完善材料领取、发放、回收使用等一系列规章制度，逐步建立起横向到边、纵向到底的闭合网络管理体系，对超过预算多投入的材料，也要由施工单位进行市场化考核，以严格控制材料的使用，实现完全意义上的节本降耗。

总之，煤炭企业成本管理是一项复杂性、长期性、系统性的工程，需要各部门齐心协力，齐抓共管，抓好每一个环节。在实际操作过程中，还要进一步摸索，加强创新，不断掌握成本管理的新方法、新途径，走出一条有利于煤矿提升管理水平增加经济效益的管理之路。

参考 文 献

[1]张青，《煤炭企业成本控制》，中国矿业大学出版社，2003

[2]徐函．我国企业成本管理问题及对策[J]．企业导报．2009（10）：69

[3]张士强，《基于矿井生产的煤炭企业战略成本管理研究》，东北大学，2005

[4]潘洋洋，《艾友煤矿成本管理系统优化研究》，辽宁工程技术大学，

2006

作者：赵福保