城商行人力资源管理问题探讨论文

城商行人力资源管理问题探讨论文（共8篇）

篇1：城商行人力资源管理问题探讨论文

摘要：随着中国经济进入新常态，利率市场化、监管与国际接轨、互联网金融的异军突起，对传统银行业发展带来了极大挑战。城商行在激烈的市场竞争中逐渐意识到人力资源管理的重要性，开始强化人才引进，提高人才经营与培养力度，为提高城商行的市场竞争力提供有力支撑。本文从新形势下城商行人力资源管理存在的问题出发，分析问题产生的原因和类型，有针对性地提出应对策略和解决方案，提高新形势下城商行的人力资源管理水平。

关键词：新形势；城商行；人力资源管理；问题；对策

全球经济的急剧变化、中国经济进入中高速增长时代，城商行在激烈的市场竞争中纷纷发起主动攻击，希望可以巩固自己的市场地位，取得市场的主动权。混元经营模式的日益凸显，金融行业的竞争日益加剧，对城商行人力资源管理提出了更高的要求和挑战。人才作为城商行市场竞争的核心部分，提高城商行人力资源管理势在必行，大量选聘专业的金融类人才，强化人才的专业能力和职业素养，是确保商行市场竞争实力的重要举措。因此，针对目前城商行人力资源管理中存在的一些主要问题并找出相应的解决策略是城商行人力资源管理的当务之急，也是时代和市场的发展要求。

一、新形势下城商行人力资源管理中存在的主要问题

经济和市场形势的变化，城商行面临的压力也逐步加大，迅速变化的市场环境对城商行提出了更高的人才要求，越来越多的城商行也逐步意识到高素质人才引进的重要性，但是，由于人力资源管理的市场变化和时代需求的革新，很多城商行人力资源管理过程中仍然面临着较多的实际问题。

1.人力资源管理模式粗放，难以适应新时代需求

很多城商行在人力资源管理方面，仍然局限于传统的管理模式，管理方式粗犷，管理模式单一，不符合时代的发展要求和竞争的时代需求。人力资源管理方式粗放，就会使得在具体的人才管理过程中容易产生纰漏和疏忽，一旦不能及时解决，就会成为爆发性恶性的事件，影响极为恶劣。

2.对智力资本管理缺乏有效措施，不利于优秀人才留用

在人才队伍建设和管理方面，很多城商行还缺少足够的认知。在进行人才管理时，大量的优秀人才没有经过合理的岗位调配，未能充分发挥出应有的水平和才能。优秀人才的才能在岗位上不能得到充分的发挥，工作质量则大打折扣。这样，付出的劳动和收到的回报也就不成正比，这些优秀人才获得的成就感和利益回报都会和心理预期产生较大的落差，因而加快了商行人才的流动性，为人力资源管理埋下了隐患。

3.人力管理培训体系落后，难以满足商行混元经营发展模式需求

当前，很多城商行也没有意识到人力资源培训的重要性，很多培训体系极为不完善，培训内容质量低，针对性差，培训流程不符合实际情况，培训体系比较滞后，不能满足时代的发展要求和混元经营模式的发展大局。

4.忽视人力资源风险管理，易导致银行人力成本加大

对人力资源风险管理的疏忽，也是常见的人力资源管理问题。很多人力资源风险是潜在的，管理力度不足，管理体制不完善，都使得风险愈演愈烈，加大了银行人力成本的投入，给城商行带来较大的经济损失，增大的人力成本则成为阻碍银行经济良性发展的因素之一。

5.人力资源从业者专业能力有限，工作效能低

当前，很多人力资源从业者都缺少相匹配的专业的职业能力，不能满足城商行的发展要求，工作能力的局限性不仅不能够按时高效地完成自身岗位的工作内容和工作任务，甚至还会影响到相关的工作环节，给城商行的业务进展带来极大的负面影响，工作效能低，工作积极性不高还会阻碍城商行的时代发展大业，影响恶劣。

二、解决当前城商行人力资源管理问题的主要对策分析

实践证明，当前很多城商行在人力资源管理方面仍然存在一些疏漏和缺陷，要想奠定商行坚实的市场地位，解决人力资源管理问题是大势所趋，也是当务之急。提高人力资源管理水平不是一蹴而就的，需要从实际出发，采取针对性的有效措施，强化人力资源管理。

1.重新定位人力资源管理工作，做到与时俱进

强化城商行人力资源管理水平，就要从时代的角度出发，以与时俱进的观念和想法重新定位人力资源管理，摒弃传统人力资源管理的限制，真正认识到人力资源管理的重要性和重要价值。重新定位人力资源管理，突破传统的管理模式，从单纯的人力资源管理者转变为全方面的战略合作者。秉承以人为本的银行理念，从上至下灌输良好的银行文化理念，城商行要充分调动在职员工的积极性和参与的主动性，并从培训、考核、激励等方面激发人才的创造力和积极性，以更充沛的精力投身到工作中，更深入地挖掘人才潜力，提高人才凝聚力，并更深层次地提高员工对银行对忠诚度，为城商行的可持续发展提供可靠的人才力量，使城商行在激烈的竞争环境中立于不败之地。

2.引入现代化优秀人才管理战略，加强智力资本维护

强化城商行人力资源管理，就要从人才管理策略出发，以时代的人才要求为导向，积极引进先进的人才管理战略，提高城商行的智力成果保护和隐形资本保障。人力资源管理策略，要区别于传统的管理手段，突破传统管理方式的局限性，除了要关注人才的基本薪资待遇外，还要健全人才管理激励体制，让人才的付出与回报成正比，充分激发银行人才的干劲和狼性的奋斗精神，使城商行银行利益最大化。此外，人力资源管理还要从部门职能出发，完善人力资源管理部门的职能发挥，结合人才的特长和优势，将其放在合理的部门和岗位，使银行人才可以在合理的工作岗位大放异彩，确保人力资源配置的优化和合理，为城商行的可持续发展谋取利益最大化。

3.创新现代化的人力资源培训机制，满足业务发展需求

提高城商行人力资源管理，还要从培训入手，不放松对银行人才和员工的业务培训。当前形势下，时代变迁，市场竞争和市场环境更新变化的速度也日益加快，城市商业要想在市场中立于不败之地，就要树立与时俱进的观念，加强对员工的培训，以满足业务的变化需求和时代的发展需要。创新培训机制，要从业务的实际需要和市场的实际需求出发，制定有计划科学性的培训流程，培训的内容要高质量高水准，不仅要符合员工的实际需求，而且要符合城市商业的银行战略规划。培训机制要有明确的硬性要求，不能浮于表面走形式，而应该真正落实到位，切实提高在职员工的业务能力和业务需求，让员工工作中遇到的难题得以解决，并能够深入银行发展，提出针对性的意见和建议，推动城市商业的稳定发展。

4.构建科学的人力资源流动机制与监督机制，强化人力资源风险管理

提高城商行人力资源管理水平，还要从人才流动入手，提高人才的取舍。城商行要树立竞争理念，让在职员工都能够在激烈的竞争中保持清醒的头脑，逐步提高自己的能力，不能满足银行发展的员工，银行要及时筛选予以淘汰，对银行谋福利，以银行利益为己任的员工，银行要及时从薪资、奖励等方面稳定员工，提高员工的忠诚度，以人才流动机制不断优化城商行员工队伍，打造超强能力的员工队伍，并逐步强化员工素质，稳定城商行的核心竞争力量。此外，城商行不能放松人力资源监督机制，要逐步健全业绩考核、绩效考核等制度，鼓励员工恪尽职守，不断为城商行创造更多的价值，谋求更多的利益，并通过人力资源监督机制，及时发现人才队伍中的隐患，淘汰对队伍存在危害的因子，将用人风险降低到最低，保障银行的经济效益和社会效益最大化。

5.完善人力资源自身队伍建设，提高专业化水平

激烈的市场竞争，要求人力资源管理水平的提高不能忽视人力资源自身队伍的建设。人才队伍要充分认识到提高自身能力的重要性，并能够将其落到实处，真正提高自己的专业化水平和职业能力。人才队伍建设，要以城商行的银行大局为依据，以银行战略规划为目标，以市场竞争为导向，积极挖掘自身潜力，一方面应强化自身专业技能和职业素养，另一方面应强化业务技能的学习及培训，要先懂业务，才能管好做业务的队伍。在混业经营的大趋势下，不要求每个人力资源管理者成为全通全才，但需要队伍中每人有侧重地成为某个领域的专家，才能真正担负起城商行发展中人力资源管理的重任。

三、结束语

时代的快速发展改变了市场的竞争环境和发展趋势，越来越多的行业竞争突破了技术和规模的限制，逐步集中于专业人才的竞争。城商行也不例外，金融人才的稀缺成为整个行业面临的问题，新形势下强化城商行人力资源管理问题，就要从实际出发，认识到人力资源管理的重要性，并优化人力资源管理体系，从薪资、培训、银行文化等方面加强人才的选聘和培养，充分挖掘人才优势和潜力，调动银行员工的积极性和创造力，以科学合理的人力资源管理体制为提高城商行市场竞争力提供充足的发展动力。

参考文献:

[1]李敏苏.新形势下的人力资源管理探讨[J].经济视野，2013，（3）：17-21.[2]郑地春.新形势下中小银行人力资源管理问题探讨[J].银行导报，2015，（15）：35-37.[3]张松.金融业市场化发展背景下城商行人力资源管理与开发探讨[J].财经界，2016，（26）：11-13.

篇2：城商行人力资源管理问题探讨论文

建立在多个法人机构重组整合基础上的城商行，由于受起点低、规模小、人员素质不高以及特殊的内部控制环境等因素的制约，整体内部控制状况相较股份制银行和国有银行更为薄弱。城商行的内部控制状况仍不容乐观，问题较为突出，亟待完善。

一、城商行内控存在的九大问题

从目前情况来看，城商行内部控制存在的问题可以总结为九大方面：

一是认识不到位，内控意识仍显薄弱。近年来城商行操作风险案件时有发生，很重要的原因就是城商行的内部控制存在缺陷。而这又跟城商行对内控和风险管理认识不到位，内控意识薄弱密切相关。这集中表现为“一种现象、两个替代和三种错误理念”。“一种现象”，即上热下冷、忽热忽冷，意思是说城商行在对内部控制的认识和推进内部控制建设上，往往是总行积极性较高，分支行较为冷淡；在监管机构开展检查和开展案件防控活动时，全行上下态度较为积极，对内部控制较为重视，一旦活动结束，“原形毕露”，态度又趋于冷淡。反映出城商行内控意识较为薄弱，内控优先理念未得到真正落实。“两个替代”，一是指以规章制度建设替代内部控制建设；二是指以运动式的监督检查代替连续性的内部控制。“两个替代”说明城商行对内部控制本质的认识不到位，存在偏差。“三种错误理念”，即“重发展，轻内控；重营销，轻风管；重放贷，轻管理”。“三重三轻”理念反映了城商行粗放式的发展模式。在这种理念的指导下，必然将内部控制和风险管理让位于业务发展，一些内控措施得不到执行，内控失效也就在所难免。

二是内控组织体系不健全，决策与建设职能缺失。虽然城商行初步建立了由决策、建设与执行、监督评价、持续改正等四个环节组成的内部控制组织体系，但受公司治理不完善、人员缺乏以及整个银行组织架构不健全等因素的影响，城商行的内控组织体系仍存在较多问题。集中表现在：第一，由于公司治理不完善，董事会与高级管理层之间（尤其是董事长与行长之间）的职责划分并不清晰，导致董事会与高级管理层的内控职责混乱和缺失，董事会未能充分承担起内控建设的最终决策职能，监事会对董事会和高级管理层完善内控体系的监督职能也形同虚设；第二，除少数城商行设立了专门的部门或委员会负责全行的内部控制建设外，绝大多数城商行没有专门的机构负责该项工作，内控建设职能分散于各相关部门，而各相关部门仅从本部门职责角度承担内控的相关职能，造成内控体系缺乏整体性，控制过度与控制不足并存。

三是内控制度不完善，整体性、长期性考虑不足。健全的制度体系是商业银行内部控制的基础，决定着内部控制的完整性和有效性。城商行内部控制存在的缺陷和不足在很大程度上正是由于内控制度的不完善所造成的。具体来说：一是大多数城商行没有制定内控战略，内部控制的长期目标、方向以及风险战略和偏好缺乏，造成内控建设和运行的持续性不足，影响内控的有效性；二是除各业务条线的规章制度、管理办法等基础性内控制度外，大多数城商行没有制定旨在明确全行内部控制框架和各相关部门的内控职责定位的纲领性内控文件，导致内控建设缺乏整体性，内控职责得不到有效落实；三是各条线出台的规章制度和管理办法之间衔接不够，时常出现不一致甚至冲突的情况。

四是全面风险管理体系尚未形成，操作风险管理较为粗放。城商行初步建立了以风险管理部为核心，涵盖信用风险、市场风险和操作风险的风险管理体系，并建立起相应的风险识别与评估机制。但离全面风险管理的要求以及业务快速发展的需要仍有不小距离。大多数城商行的风险管理部的主要职责是信用风险管理，尚未将其他各类风险纳入管理范畴。就信用风险管理而言，量化管理水平仍有待提高，风险监控手段较为落后；部分城商行仍未实现审贷分离，授权制度不完善，贷后管理较为薄弱。虽然相当一部分城商行都按照监管要求设立了合规部门，但并未充分承担起合规风险管理的职能，更多的是制度梳理和法律事务。此外，城商行普遍存在操作风险管理较为粗放的问题，缺乏专门的操作风险管理部门，也未建立起相应的管理制度，更多的是以内部审计、业务检查以及案件防控替代操作风险管理。五是制度执行不力，制度后评价机制缺乏。制度执行不力是城商行普遍面临的问题，也是导致内控失效的主要原因。从以往案例来看，制度执行不力，既有基层分支机构风险合规意识不强的原因，也有制度本身以及制度建设方面的问题。具体表现在三个方面：首先，由于人才缺乏，城商行总行业务管理部门大多缺少具有业务经验的管理人员，从而使得其制定的制度与业务本身存在差距，执行性打折扣；其次，制度培训和教育机制不完善，基层分支机构难以迅速、全面掌握制度的要求，从而出现现实操作与制度要求不相符的情况；最后，制度后评价机制缺乏，城商行大多存在“重视制度制定，忽视跟踪评价”的情形，制度出台后，没有专门的岗位和部门根据外部环境、法律法规以及银行自身情况的变化对制度的适用性进行评价，也没有对制度出台后的执行情况进行跟踪反馈，从而出现现行制度滞后于外部法律法规要求，甚至滞后于业务发展的情况。

六是关键内控措施流于形式，内控效果打折扣。为防范操作风险，尤其是内部员工的道德风险，《商业银行内部控制指引》要求，商业银行应明确各岗位职责，并建立相互监督制约的机制；对于关键岗位应实行定期或不定期的人员轮换和强制休假制度。这构成商业银行内控的基本和核心控制措施。这方面城商行仍然较为薄弱，尤其是规模较小的城商行，成本约束压力较大，大多实行精简的人员策略，无论是总行部门还是分支机构，一人兼多岗现象均较为普遍，从而使得岗位之间（尤其是不相容岗位）的监督制约落空；强制休假和人员轮换更是形同虚设。此外，出于业务稳定的考虑，对分支行行长实行强制休假的情况也不容乐观，有的支行甚至从成立伊始从未更换过行长。

七是内控电子化水平不高，内控的实时性、有效性受影响。从现实情况来看，城商行内部控制的电子化系统应用水平较低，更多地是依靠传统的岗位制约、制度控制、监督检查、内部审计等实现对风险的识别和控制。就城商行内控的电子化情况来看，大多数城商行没有开发上线风险实时预警系统，尤其是操作风险预警系统，造成风险识别的实时性不足；部分城商行没有专门的信贷风险管理系统，仍处于半手工状态，工作效率低下，风险控制能力不高；大多数城商行没有管理信息系统，经营管理数据的可获得性、及时性受影响，且经常出现数据不一致的问题，在很大程度上影响管理活动的开展。此外，从整个系统来看，城商行的系统普遍存在面向业务处理和交易的功能较强，而面向管理和风险控制的功能较弱的问题。甫翰咨询公司与清华大学于2006年发布的《中国城市商业银行内控调查研究报告》也显示，城商行的信息系统建设普遍薄弱，内控活动在较大程度上还依赖人工控制。

八是内审体系不完善，内控监督评价机制薄弱。强有力的监督评价机制是确保内控缺陷被及时发现并得到持续改正的关键。内部审计则是内控监督评价机制中的核心。绝大多数城商行都设立了内部审计部门（也有的城商行称为稽核监督部），并据此建立起内控监督评价机制，但与监管要求相比仍存在较大差距。首先，有相当一部分城商行没有定期对内控体系进行评价，相应的评价程序和制度缺乏；其次，大部分城商行未能按照《商业银行内部控制评价试行办法》的要求，由董事会采取措施定期对内控状况进行管理评审，以确保内控体系得到持续、有效改进；最后，几乎所有的城商行都设立了独立的内部审计部门，负责定期或不定期对内控的健全性和有效性实施检查；但大多数城商行的审计部门未能做到直接向董事会汇报，而是向高级管理层汇报，从而影响到审计的独立性和最终效果。此外，大多数城商行的内部审计人员配备未能达到1%的监管要求，即审计人员数量与银行员工总数之比不低于1%。加之现有内审人员的专业水平和业务能力不高，从而影响到内部审计的效果。

九是激励约束机制不科学，逆向激励问题明显。城商行内控意识薄弱、违规现象时有发生、制度执行不力等问题在很大程度上与其不科学的激励约束机制有直接关系。迫于发展压力，大多数城商行在设计考核指标时更关注业务发展指标，而忽视风险和内部控制指标，有的城商行甚至没有将内部控制纳入考核。这必然造成基层分支机构不顾风险地盲目扩张。在业务考核压力下，打擦边球、违规经营屡见不鲜。城商行还普遍存在资源过度向营销倾斜的问题。几乎所有的城商行都对营销设置奖励，但很少有城商行对风险管理给予奖励，从而进一步扭曲分支机构的风险理念。此外，大多数城商行在薪酬设计上，尤其是对风险管理岗位、客户经理岗位和高级管理人员，没有引入延期支付，基本上是按照当年业绩实时兑现薪酬。但由于风险的滞后性，很多情况下会出现，当年业绩、资产质量较好，过两年出现风险和不良贷款，但当事人的薪酬奖励早已兑现。这往往会导致经营管理的短期行为——为了追求短期利益而尽量做大业务规模，尤其是那些短期内不会出现风险的中长期贷款，从而不利于银行的长期发展。

二、完善城商行内部控制的措施

针对城商行内部控制现状、特点以及存在的问题，应着重从以下方面推进内控的建设和完善工作：

一是理念先行，强化内控意识与合规文化。完善合规管理架构和组织体系，制定合规手册，开展合规培训，强化合规意识，在全行树立“合规为本、合规人人有责、合规创造价值、合规从高层做起”的合规文化。加强对全行员工的内控培训和教育，特别是案例警示教育和职业道德教育，并加大监督检查力度，促使内控优先、稳健经营理念深入人心。充分发挥董事会、高级管理层和各层级管理人员的表率和引领作用，树立科学的经营管理理念，并自上而下传导，在全行营良好的内控氛围。

二是强化治理，健全内控组织体系。进一步优化股权结构，完善公司治理机制，清晰界定并通过制度明确董事会、监事会和高级管理层的内部控制职责，尤其是厘清董事会与高级管理层、董事长与行长的内控职责边界；董事会应切实承担起保证银行建立并实施充分而有效的内部控制体系的最终责任，借助于下设审计委员会和风险管理委员会，定期开展对银行内部控制体系的管理评审；并将此纳入对董事会的评价和对董事的履职考评中。尽快确定相关的部门负责内控的建设与日常运行，以确保内控体系的完整性；在具体形式上，或者新设独立的内控部门，或者由合规部等现有部门承担该项职能，或者由相关部门组成专门的内控委员会。

三是突出重点，构建全面风险管理体系。以风险管理部为平台，强化“大风险”管理，建立起风险管理部对各类风险实行归口管理、各相关部门实行具体管理相结合的、覆盖各类风险的全面风险管理体系。进一步强化董事会风险管理委员会的职能，明确风险战略和偏好，推动建立全面风险管理组织体系。进一步完善信用风险管理流程，强化审贷分离，切实做好信贷管理“三查”制度和贷款新规（“三个办法一个指引”）；完善信贷风险管理系统，提高信用风险量化管理水平。将市场风险和流动性风险纳入全面风险管理体系，引入专门的技术和专业人才，提高对这两类风险的管控水平。明确操作风险管理的职能部门，完善操作风险管理流程；尤其是做好对重点领域、重要岗位、重点环节和关键岗位人员的操作风险管理，进一步提升操作风险防控能力。完善合规管理架构和流程，提高对法律风险、政策风险的识别、管理水平。

四是制度治行，完善内控制度体系。根据自身特色以及未来发展战略，城商行应进一步明确内部控制目标、方向以及风险偏好，在此基础上制定内部控制战略，指导中长期内部控制建设。尽快制定内控基本制度或称为管理办法，明确内部控制框架体系的构成、各环节和相关部门的职责以及责任追究等事项，尤其是尽快明确承担内部控制建设和运行职能的部门，以解决目前内控建设混乱的状态。在各业务条线管理办法的基础上，编制覆盖各业务条线、各类产品和服务、各环节、各岗位的内部控制手册，强化全行内控意识，提高各岗位的内部控制水平，为内部审计开展内控评价提供依据；在条件成熟时，将其镶嵌入业务系统或管理系统中。建立制度制定协调机制，确保各部门出台的有关制度和管理办法与全行的基本内控制度保持一致，并保证各制度之间实现有效衔接。

五是多措并举，提升制度执行力。一是从源头抓起，提高总行管理部门，尤其是业务管理部门的业务管理水平，加强对管理人员的业务技能培训，提高其专业技能和制度编写能力。二是加强对制度的宣传和培训，确保基层分支机构能迅速、全面掌握制度的各项要求；并建立制度制定者与执行者之间的联系机制，确保执行者在执行制度过程中遇到的问题有畅通渠道进行反馈，并得到及时解决。三是建立制度后评价机制，由制度制定部门和合规部门定期对出台的制度的执行情况进行跟踪评价，对制度执行不力的情况进行分析，查找原因，持续改进。四是加强对制度执行情况的监督检查，并建立相应的责任追究机制，督促员工提高制度执行意识。

六是引领，提高内控电子化水平。强化“科技是第一生产力”的科技发展策略，加大科技资源投入，根据业务发展需要尽快启动对现有核心系统的升级换代，提高科技对业务发展的引领作用；开发建立全行性的数据仓库和数据平台，并建立涵盖全行主要业务活动的管理信息系统，提高信息的完整性、准确性和可用性，提升管理水平；进一步完善信贷管理系统，提高现有信贷系统的风险预警和控制功能，并引入针对各类风险的专业风险管理技术；开发操作风险实时监控系统，提高操作风险防控水平；建立审计系统，实现手工控制向系统控制、事后监督向事前防控的转变，提高审计的电子化程度；进一步完善信息科技治理，加强信息系统安全管理，建立灾备中心和应急机制，确保系统运营的连续性和恢复性。

七是完善内审，健全内控监督评价机制。根据《银行业金融机构内部审计指引》的要求，进一步明确董事会的内部审计职责，切实承担起批准内部审计章程、中长期审计规划，并对审计工作情况进行考核监督的责任；改变现行审计部向高级管理层负责的做法，建立起内审部门直接向董事会和审计委员会负责的汇报体系，提高内部审计的独立性和权威性。根据跨区域发展的新情况，向分支机构派驻审计经理，建立起总分支行之间垂直化的审计体系。完善审计部的人员配备，加大人才引进和培养力度，提高审计水平。由审计部牵头，相关部门参与，建立内控评价机制，定期对全行尤其是分支机构的内部控制状况进行全面评价，并将评价结果纳入对分支机构的考核中。

篇3：城商行人力资源管理问题探讨论文

利率市场化实际上就是最终将货币资金的定价权交给银行业机构自身,货币资金的价格机制将在逐渐形成的“新货币市场”供求关系中起到重要基础性作用。该进程势必引发行业重新洗牌。

城商行序列金融机构在这个进程中,既面临着持续经营的诸多难题,又将直接参与到行业竞争局面。其势必将倒逼推动自身经营管理的积极转型升级,以求得生存发展。在这个过程中,也必将要求人力资源部门同步实现“市场化”,以期在人力资源竞争方面取得比较优势。

这不仅是因为金融企业需要通过科学的管理来实现内部人力资源合理的配置,更重要的是人力资源部门是实现人力资源高效利用开发的践行人。由此,构建能够适应行业发展,与银行经营战略和管理体制相匹配的职位聘任、薪酬管理、绩效管理和人才培养开发机制成为现代金融企业人力管理中不可或缺的重要环节,是摆在城商行面前十分重要而又紧迫的课题。

一、人力资源是银行机构最重要的资源,科学合理配置人力资源是使得企业持续增值的前提

不同银行之间的竞争最终将体现在人员素质方面。这是由行业知识密集型属性,金融服务的竞争性、无差异性、无保密性以及人力资源的流动性所决定的。

市场化进程的深入必然促使银行业由要素驱动--规模发展模式向创新驱动--质量效益平衡式模式转变。市场的力量也会自然地推动人力资源管理自我变革,强化对人力资源进行有效管理和配置,进而给企业带来经济和社会效益。否则企业的运作将失去平衡,损失和浪费等隐性成本也就随之增加。

二、以现代企业人力资源职能,明确其在金融企业经营管理中的重要作用

传统上企业的人力资源部门的职能主要是招工,人员调配,记录考勤,核发工资,建存人事档案资料等,它主要是起着“管事”的功能,是着重于目前的事务性管理,以提高员工的贡献度,提升工作效率为目的。仅仅是完成了现代人力资源管理职能之一--管理职能。

笔者在综合国内外学者研究成果后认为,除了前面述及的“管理职能”外,还应具备以下几个方面:

(1)研究职能,即对人力资源的开发。以满足战略发展需要为前提,提高员工贡献度为目标,针对选拔、培养、任用、配置等环节进行深入探讨,着眼于执行力、发展潜质,致力于塑造年龄结构、从业经验资历、受教育程度合理,执行力、推动力、贡献度、发展潜质多维度兼具的员工队伍。

(2)战略职能,即规划职能。分析当下环境和市场竞争格局,预测未来形势,制定人力资源规划战略,保持与企业的发展战略协调一致,通过高效的人力资源管理活动提高组织实施战略的能力,帮助组织实现经营战略目标。

(3)关系职能,一方面指与企业外部的联系职能,如培训机构、相对固定的人力资源来源、目标客户群体等;另一方面,指企业机构内部处理好与利益相关者、员工、横向纵向职能部门之间的关系。

(4)完善职能,应用信息科技,建立人力资源管理支持系统,包括福利、保险、医疗、安全、卫生等等方面。

三、城商行人力资源现状

笔者就自己的工作实际中所了解到的人力情况,经过理性思考,按照普遍性和重要程度总结归纳如下:

(一)激励约束机制有待完善

“以绩取酬”已经成为薪酬制度改革的基本原则和业内的普遍共识,也赢得从业人员的广泛认同。各家城商行也都在这一理念的指引下,进行了相应的改革。但依旧存在诸多不尽如人意的现象。诸如:部分层级职位间薪酬差距大,引发不平衡,甚至滋生不满情绪等;部门之间的不平衡,表现在后台部门与前台业务部门在薪酬方面几乎无差距,但实际承担工作劳动强度、复杂程度以及对利润的方面,这两类部门差距却很大;薪酬与市场、同业之间不具备竞争性。主要是一线业务人员、重要管理岗位、专业技术人员等岗位,这些岗位或对经验、或对资历、或对受教育程度及背景知识等要求较高,且市场化程度很高,与同业相比难以形成吸引力,不利于员工队伍的稳定性。

(二)缺少适应市场化的绩效考核体系

在绩效考核管理方面存在的问题首先表现在难以确定考核评价所应用的方法,业内主流的平衡计分卡、关键业绩指标法(KPI)、目标管理法(MBO)、360度考核以及经济增加值法(EVA)等各有千秋适用于不同考核主体和目的。因此,处于不同发展阶段的城商行难以对绩效考核方法做出正确选择。

其次,考核指标设置选择上的不明确、选取难度大及无法量化。由于银行岗位工作行为的特性,往往难以对个体计量,即使可以计量,也难以保证其科学客观性,往往使被考核者对结果产生质疑,加之,考核行为本身的模糊性、主观性以及考核结果没能够与培训、晋升等与职业发展休戚相关环节挂钩导致被考核者积极性不高。

以上的状况难以使绩效考核真正成为银行机构实现战略管理有效手段,发挥引导员工积极主动性的作用。

(三)专业(岗位)人才缺口大,难以满足实际需要

员工数量庞大,年龄结构不合理,受教育程度和背景不能满足业务需要,适应岗位要求的专业人才奇缺是城商行人力资源管理中普遍面临的问题。既有业务部门层面的对专业人员需求大,也有经营机构层级间的专门岗位从业人员欠缺的。造成人才质量和数量紧缺矛盾并存。

(四)人才培养开发体系尚未建立,导致进程缓慢

在城商行人力资源管理改革实践中,大多采取以建立后备人才库这种方式,但均只停留在简单的即时性的培训层面上,缺少系统性开发。

主要存在的问题有:

(1)未能区分界定经营管理类或专业技术类职务(岗位)界线,或采取其他职务(岗位)分类体系标准。

(2)人才培养开发缺少必要的手段,且途径单一,不具备针对性。

(3)行之有效的系统培训体系尚未搭建,多以零散一事一议的方式进行。

(4)各类人才职业发展通道尚不明确。

四、加强银行人力资源管理与开发战略路径几点思考

(一)顺应行业发展潮流,明确改革目标

城商行机构应顺应行业市场化发展方向,以建立市场化人力资源管理体系和激励约束机制作为主要改革目标内容。

(二)人力资源管理与开发应服从于经营管理实践

将重点放在人力资源高效开发方面,实现人力资源的充分利用和不断升值。促进员工发展带动银行机构的迅速发展局面形成。

1、夯实人力资源管理基础

做好人力资源管理制度层面梳理工作。在对现行的人事制度政策加以总结、分析,依据现行法律法规及时调整,增强人力制度的指导性、适应性以及合规性;进而开展现存人力资源状况调查,在此基础上建立人力资源数据库,对未来人力资源实际需求进行科学预测奠定基础。

2、突出人力需求分析,强化岗位匹配度

根据经营战略发展需要,结合现有经营工作流程,对工作岗位进行全面的分析、评估,进而设计制定岗位职责,实行“权、责、职、人”统一的岗位职责责任制。为岗位人员配置、岗位人员培训以及岗位人员业绩考核提供依据。

(三)基于现实需要的人力资源支持系统开发

人力资源的开发应遵循外部获取与内部培养相结合的方式进行。一方面以人力资源“市场化”方式主动向外部吸纳成熟的专门人才,改善人员结构,满足现实经营需要,形成群体,引发扩散效应;另一方面,深挖原有人力潜力,加大教育与培训的力度,提高整体素质,搭建人才培养长效机制,选拔领军型人才。

1、搭建教育培养机制,完善员工发展体系

一方面,依据职级(职务)设置培训内容。在培养层次上,可分为高级管理层、中级管理层、员工层以及后备人员四个层面;在培训内容上,可划分为专业技术型、技能型、管理型、执行(营销)型员工四个类型。根据每个层次各种类型岗位职能要求,设计培训体系。在培训形式上,可采取内部和外部相结合、脱产(学历)和在职相结合、系统教育和专题研修相结合的方式。另一方面,把教育培训同收入分配、调岗、晋升结合起来,搭建明确的职业阶梯,为员工个人发展指明方向。努力引导员工在自我开发上投资的主动性,使培训是第一福利这种观念深入人心。

2、要建立健全规范的员工培训制度

是把以培养职业素养和提高实践能力作为培训目标;是建立员工任职期培训档案制度,记录员工基本条件、经验、业绩、参加培训类型及取得成绩等;是建立严肃的培训考核制度。应尽量采取量化计算的方式对员工培训效果的进行检验,还应包括对培训手段有效性的评估,以利于未来持续对培训方式和内容加以改进。

(四)增加管理工具,健全激励约束机制

参照同行业先进经验,引入总报酬模型,平衡组织文化、人力资源、经营战略之间的关系,多维度满足从业人员个人价值取向和物质精神需求,实现对员工的最优激励。

1、合理发挥现行工资分配杠杆作用

坚持市场化的报酬导向。参考国际国内同行业先进机构在员工收入分配方面的成熟做法和惯例“以绩效考评为导向”拉大员工收人差距,绩效工资上不保顶。充分发挥激励作用。

2、实行客户经理等级薪酬制度

在事业部制度下,推行客户经理制,并按拓展能力、维护能力、利润贡献度、清收保障能力等维度对客户经理划分不同等级。给予不同薪资待遇,充分调动客户经理的工作积极性。

3、营造促进员工流动制度环境,增加员工岗位匹配度

使员工在一定范围内、一定主管意愿下能够流动,充分发挥员工的主观能动性,进而增加岗位匹配度,提高效率,实现人力资源的最优配置。

4、拓宽激励的方式方法

篇4：城商行资本管理的战略和策略

一、城商行的资本管理战略应当与经营发展战略和风险偏好相挂钩。

为应对经济结构调整、新监管标准实施以及新型风险显现的挑战，城商行应当将资本管理战略与经营发展战略和风险偏好相挂钩，从全行战略远景的角度出发，制订配套和协调的资本管理规划，以实现充足的资本对经营发展战略的有效支撑，确保资本总量和资本结构满足城商行战略发展需要和监管要求；实现稳健经营，更好地保护存款人的利益；实现从“股东利益最大化”向“银行价值最大化”的提升。

二、以银行价值最大化为核心目标，建立健全资本管理体系

一是应建立全面的风险管理体系，并将资本风险管理纳入到全面风险管理框架；二是应明确资本管理的原则和目标，建立基于全面风险管理体系的资本管理架构和机制，明确风险治理结构，制订配套和协调的资本管理制度；三是建立稳健的内部资本充足评估程序，确保资本水平与风险偏好和风险管理水平相适应；确保资本规划与自身经营状况、风险变化趋势和长期发展战略相匹配。

三、要设立主要风险的识别和评估标准，确保主要风险得到有效的评估，并根据风险评估结果进行资本规划

应根据风险评估结果，评估资本充足水平。在综合考虑当前及未来的资本需求、监管要求和资本可获得性，确保资本水平持续满足监管要求的基础上，并制订资本规划。同时还应建立健全资本补充机制，从资本需求测算、资本补充渠道分析、资本工具选择和执行资本补充方案等方面形成资本补充的管理组织形式和管理流程。

四、应进行精细化管理，确保资本覆盖，强化资本风险抵偿能力

按照“巴塞尔协议Ⅱ”、“巴塞尔协议Ⅲ”的原则和要求，精确计量信用风险、市场风险、操作风险的资本耗用，并制订相应的管理措施。要借鉴国际先进银行的经济资本管理技术，根据发展战略与总体风险偏好，优化经济资本在各业务线的合理配置，并通过经济资本配置引导业务部门合理调整业务结构与客户结构，以经济资本约束风险资产增长，实现资本水平和风险水平的合理匹配，提高资本使用效率。

五、加快推行经济资本管理和相应的绩效考核办法和激励机制，不断地促进业务经营模式的转型

要加强经济资本考核管理，建立风险调整后资本收益率(RAROC)考核体系和激励机制，使资本成本概念和资本管理理念融入到公司经营管理的各个环节，实现经风险调整后的资本收益最大化。通过大力发展包括中间业务、资金业务、零售业务等低资本消耗的业务，不断促进银行自身从规模扩张型发展向质量效益型发展的转型。

(作者系西安银行副行长）

2011年国内富商将达118.5万

日前，中信银行私人银行中心与中央财经大学中国银行业研究中心联合发布《2011中国私人银行客户特征与未来发展趋势研究报告》，报告预计，高净值人群规模在2011年底将达118.5万，持有的可投资资产规模将达36.3万。

报告指出，截至2010年底，中国境内可投资资产（包括金融资产和投资性房产）在1000万元人民币以上的高净值人群数量达100.3万，其持有的可投资资产规模达30万亿。报告经综合分析认为，尽管由于未来五年的宏观经济减速、产业结构调整、房地产调控。资本市场深化和收入分配体制改革等因素，中国高净值人群规模的增长会有所减缓，但仍将保持较高的增幅，中国私人银行业在未来仍将拥有充分的市场需求和潜力。

与此同时，报告总结了中国银行业开展私人银行业务以来所获得的经验和成绩，在客户积累、品牌推广、服务模式探索等方面富有成效并占据了市场的主导地位。报告对中国私人银行业的发展现状、面临的问题进行了全面的解析并提出了一系列旨在推动私人银行业务发展、完善监管政策环境的建设性意见。

中信银行副行长曹彤指出，四年多来，借鉴私人银行成熟市场的运作经验，中国银行业按照中国本土高净值客户的特点，已经初步完成了私人银行“中国模式”的第一阶段探索并取得积极成果。中国私人银行业未来要发挥金融机构专业服务的优势，为客户定制动态综合财富管理方案、打造资产管理的服务平台，同时搭建起财富与社会责任的桥梁，实现客户财富增值和公民责任的和谐统一。

篇5：城商行人力资源管理问题探讨论文

近些年来，为适应社会发展，世界范围内的公共部门人力资源改革逐步兴起，并且伴随着知识经济的到来，新的人力资源管理模式对政府部门的管理提出了更高的要求，政府部门的管理机制也面临着巨大的挑战。财政部门作为掌握着经济发展全局的非常重要的公共部门之一，能够促进经济发展，促进社会公平，保障人民生活质量，促进国民经济整体平稳运行，所以做好人力资源管理是非常重要的。由于我国仍然处在从传统经济向知识经济过渡的阶段，受传统经济影响较大，政府公共部门人力资源管理先天不足，并且由于城镇的快速发展，县级财政部门的人力资源管理体制仍然存在很多问题，不能适应当前社会发展的需要，进行人力资源改革是重点和难点。所以，发现和分析县级财政部门人力资源管理所存在的问题，并提出有关解决办法对于县级财政部门提高效能和行政效率，降低行政成本，促进城镇发展和社会公平具有重要意义。

二、县级财政部门的人力资源管理特点

人力资源管理是根据一定发展目标的要求，通过对人力进行招聘、选择、培训并给予一定报酬等步骤对人力资源进行有效的运用，以满足组织对人才的需求和发展的需要，确保组织和组织成员发展最大化的一项管理形式。可以分为六个方面：人力资源规划、招聘和配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。随着社会的发展，人力资源管理在如今的管理活动中成为一项基本技能。对于政府公共部门的人力资源管理来说就是公共部门对人力资源进行规划、选取、开发、培训、激励、评估等，但其要符合国家相关法律和政策，其最终也是要为部门履行相关职能，实现公共利益服务。公共部门的人力资源管理特点具有很多共同点，但是不同部门由于自身的`职能不同，在人力资源管理方面具有特殊性，对于财政部门来说，具有以下几个方面的特殊性。

（一）具有公共的利益取向

财政部门作为政府的公共部门之一，具有资源配置、收入分配、稳定经济、发展经济等职能，宗旨是为人民和国家服务的，这就决定了部门在人力资源管理上不能谋求自身的利益，而应该以公共利益为最基本的利益取向。

（二）在管理行为上具有政治性

财政部门是政府的部门，以政府为核心进行活动，所以财政部门的人力资源管理无法避免的具有政治色彩。

（三）管理的层次更加复杂

财政部门以政府为核心，组织结构交错复杂，这就使得财政部门在人事管理上具有不可比拟的复杂性。

（四）法律规定的严格性

为防止财政部门中有人谋取私利，在人力资源管理方面有专门的法律法规对各个环节加以约束和规范，部门会依法进行管理。

三、县级财政部门人力资源管理所存在的问题

财政部门作为掌握经济发展大局的一个公共部门，其做好人力资源管理对于提高财政部门效能，行政效率，促进公共利益具有重要意义，然而目前我国各级财政部门在人力资源管理方面尚不乐观，尤其是在县级财政部门，仍然存在很多问题，主要问题有以下几个方面。

（一）县级财政部门对现代人力资源管理理论认识不足

我国很多政府部门受传统人力资源管理的规制影响，把工作和职位作为中心，而把人作为完成工作目标的工具，是违背现代人力资源管理思想的，现代人力资源管理认为：人应该是人力资源管理的核心，应该把人作为主动的方面来进行控制，而不应该把人看做对立面来进行控制，这样可以激发人们的主动性和积极性，增强人力资源管理能力。注重将开发人的潜能和实现组织目标相结合。县级财政部门由于改革缓慢，对人力资源管理认识不深刻，所以在这个方面存在问题。

（二）县级财政部门人力资源管理信息基础薄弱

人力资源管理往往需要大量的数据分析，而县级财政部门的人力资源信息还大多停留在人员状况、薪酬、培训等方面的简单数据，不能够充分利用计算机等对数据进行深入分析。财政部门人力资源信息不充分、不对称、不适用都是信息基础薄弱的表现，这就使得人力资源管理信息共享不足，财政部门在人力资源管理决策方面无法高效运转。

（三）人力资源培训与实际工作需要存在差距

县级财政部门在人力资源管理方面会对人员进行相关培训，但是在培训的时候缺乏科学的分析，无法满足部门的需求，无法将组织目标和人员需要有效结合，并且培训方式不科学，难度低，不注重人的潜能的全面开发，除此之外，培训的方式也很落后，以讲授为主，不注重多种教学方式的运用，培训效果也大打折扣。

四、县级财政部门的人力资源管理发展策略

做好人力资源管理对于财政部门更好的行使行政职能具有重要意义，所以针对上述所存在的问题，我们应该采取有关措施，对其进行解决，有关发展策略有以下几点。

（一）认识人力资源管理的重要性，加强对现代人力资源管理理论的认识

财政部门应该加强对人力资源的宣传，认识到人力资源是第一资源，其次政府也应该积极引进人力资源开发与管理人员。重视起人的作用，加强对现代人力资源管理理论的学习，更新管理理念，对管理工作进行全面更新。

（二）积极利用现代信息技术，将管理手段网络化

县级财政部门应该建立完善的信息系统，可以共享，也应该将信息分门别类，以便管理人员可以快速获取有关信息，提高财政部门人力资源管理决策的效率。现代的人力资源管理已经不再是简单的对信息进行归类和记录，需要管理人员进行大量深入的分析，发现问题和解决问题，所以实现人力资源管理信息的网络化势在必行。

（三）完善人员培训体系

财政部门在对人员进行培训时首先要对部门需求进行科学的分析，明确培训的目的，有针对性的高效的对人员进行培训和提高，其次在培训方法上要根据人力资源管理的特点，按需施教，注重和人员之间的互动，多种教学方法相结合，注重对人员潜在能力的开发。

（四）建立科学的职位分类制度

建立科学的职位分类制度可以对各个职位要素都有明确的规定，但是由于职位是静态的，不能很好的体现人的能动性和创造力，而人力资源管理方面往往会注重人是否适应职业要求，而忽视人员的努力程度、责任性等其他方面。所以，县级财政部门在人力资源管理方面可以按照责任、努力度、技能等方面进行衡量和考核，来确定人员是否满足职位需求，使职位分类简单、公平，为更多的人员创造更多的流动机会。财政部门的人力资源管理伴随着社会的发展正在进行着一场深刻的变革，县级财政部门的人力资源管理存在很多问题有待解决，只有运用有关决策，建立科学、合理、有效的财政部门人力资源管理体制，才能确保财政部门的高效运转。

参考文献：

[1]关永杰.乡镇财政部门人力资源管理问题研究―――以菏泽市为例[J].山东农业大学,(10).

[2]朱正徐.县级质监部门人力资源管理的问题及其对策研究―――以昆明市Y县为例[D].云南大学,.

篇6：中国城商行发展评述

中国城商行发展评述

20是中国全面深化改革的第一年，中国经济进入了“新常态”。面对复杂的经营环境，我国城商行群体沉着应对，主动转型、创新突破、强化风控，业务发展态势平稳，主要经营指标数据均好于行业平均水平，为落实监管要求，走差异化发展、特色化经营之路打下了坚实的基础。业务规模持续增长截至年11月末，中国银行业金融机构境内总资产为165.53万亿元，比上年同期增长13.9%，增速同比下降0.5个百分点;总负债为153.49万亿元，比上年同期增长13.4%，增速同比下降0.8个百分点。其中，城市商业银行总资产为17.39万亿元，比上年同期增长20.4%，增速同比下降4.2个百分点，占银行业金融机构总资产的比例为10.5%，占比同比增长0.6个百分点;总负债为16.17万亿元，比上年同期增长20%，增速同比下降2.9个百分点，占银行业金融机构比例为10.5%，占比同比增长0.5个百分点。尽管2014年银行业金融机构整体的资产与负债增速均呈现下降特征，但是，城商行的资产与负债增速仍然遥遥领先于行业平均水平，在银行业金融机构中的市场份额也保持上升态势。由此可见，2014年城商行保持了良好的业务发展势头。但我们也应当清醒地看到，城商行群体的资产负债规模增速同比下降幅度显著大于行业平均水平，经营指标下行压力较大，而且城商行群体内部也呈现出分化发展的格局。通过对～2014年城商行资产规模的月度对比(见图1)，可以明显看出2014年城商行资产增速放缓的趋势，其月度同比增速几乎都低于的水平。其中一个十分值得关注的`现象是，该年4～10月城商行资产月度同比增速显著下滑，这个时期也是中国经济进入换挡期的一个明显标志。从城商行个体发展情况来看，2014年一些城商行实现了较显著的增长。如，北京银行资产规模达到1.5万亿元，成为城商行中当之无愧的“巨无霸”;上海银行、江苏银行的资产规模也超过万亿元;南京银行、宁波银行的资产规模迈过五千亿元大关，资产增速均达到10%以上;此外，徽商银行、青岛银行以及郑州银行等也实现了资产规模的较快增长，多数城商行呈现逆势增长的发展态势。因此，虽然银行业面临的发展压力不容小觑，业务竞争将更加激烈，但城商行的持续向好发展态势依然可期。风险控制压力显现随着我国经济进入换档期和深度调整期，全国不同银行机构的坏账率全部呈现上升趋势(见表1)。相比国有大行和股份制银行，城商行的不良率水平目前控制良好，但同时也必须注意到其上升的趋势。银监会数据显示，截至2014年三季度末，城商行不良贷款余额为786亿元，较上季度增加了106亿元，较20同期增加260亿元;不良贷款率为1.11%，较上季度末上升0.12个百分点，较年同期上升0.24个百分点。2014年城商行不良贷款余额及不良贷款率增长明显，尤其是第三季度不良贷款快速攀升，不良贷款余额增幅近50%。但是，从银行业整体来看，截至2014年三季度末，我国商业银行不良贷款余额达7669亿元，较上季度末增加725亿元，连续12个季度上升;不良贷款率为1.16%，较上季度末上升0.08个百分点，创近四年新高。因此，有业内人士认为，此轮银行不良贷款“双升”是行业调整的正常现象。随着我国经济增速的逐步放缓，产业的结构性调整，银行资产质量必然会下降。而从同业比较来看，目前不良率较高的几家银行分别为中信银行、农业银行以及交通银行;相对而言，北京银行、宁波银行以及南京银行三家A股上市城商行的不良率则保持在相对较低水平(见表2)。进一步分析城商行风险，我们认为应重点关注以下三个方面：一是房地产行业、政府平台贷款、小微企业贷款等方面的信用风险。地方政府和城商行之间比较密切的关系决定了城商行是平台贷的重要持有者，不同地域和不同层级政府在偿还能力方面差异较大，可能出现违约现象。对此，城商行应做好风险预控。二是应对利率市场化和存款偏离度管理方面的流动性风险。理财产品的集中到期会推高存款偏离度。城商行应加强资产负债的预测、监控和管理。三是经济增速换档和结构转型过程中的操作风险。面对资金紧张的局面，一些人必然会产生拉拢银行内部员工进行各种违法行为的想法。面对高额回报的诱惑，有些银行员工难免有铤而走险的冲动，城商行必须高度重视操作风险管理，筑牢“三道防线”。目前，银行业正面临着新的改革与调整，新常态下银行业必然会承受更大的发展与竞争压力。但是，作为规模相对较小的城商行，有着机制灵活、地域性强等天然优势，只要牢牢把好“风险控制”底线，或许可以成为此轮改革中的亮点。

篇7：城商行全面现场检查要点

一、公司治理以及内控建设

（一）公司治理

1、股权结构是否合法合规。控股股东或主要股东资质及其派出董事素质如何，其投资期是否被锁定 3-5年以上。是否存在干预银行经营、人事安排，发生违规关联交易及干预独立董事提名等现象。控股股东或主要股东能否全面履行责任和义务，是否越过董事会和经营层干预银行经营。（责任部门——董事会办公室、办公室）

2、公司治理的组织架构是否健全。是否按照现代公司治理原则设立股东大会、董事会、监事会、高级管理层，是否清晰界定其职责边界，能否相互有效制衡，是否存在履职不充分或不当控制的情况。董事会、监事会及下属专门委员会设立是否到位，专门委员会的组成是否符合规定。是否建立了有效的政策、程序和汇报渠道，报告关系是否清晰，信息交流是否通畅，组织结构能否适应经营环境和内在要求的变化。（责任部门——董事会办公室、监事会办公室、办公室）

3、各项议事规则及相关制度是否完备。检查公司章程是否符合《公司法》《商业银行法》《股份制商业银行公司治理指引》及其他规范性文件的要求。股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则、董事会、监事会下属专门委员会议事规则是否符合公司章程及相关法律、法规和规范性文件的要求等。（责任部门——董事会办公室、监事会办公室、办公室）

4、公司治理的有效性。检查公司治理架构、运行规则的设计是否有利于形成良好的公司治理机制。是否制定关联交易管理制度，是否设立关联交易控制委员会负责关联交易的管理，股东及其关联企业取得贷款或者授信的程序是否符合《商业银行与内部人和股东关联交易管理办法》及该银行关联交易管理制度的规定。银行是否以优于一般客户的条件对股东发放贷款。银行是否违反规定对股东提供融资性担保。（责任部门——董事会办公室、风险管理部）

5、并表管理。是否建立了完备的并表管理体制，包括战略、架构、履职、制度、信息报送、报表、系统、审计等。是否实现了资本与资本充足率的并表管理。是否对大额风险暴露与集中度进行并表管理。是否对内部交易进行并表管理。是否实现的各种风险的并表管理。（责任部门——计划财务部）

6、资本管理。是否制定切实可行的资本金管理目标，制定并实施资本补充规划。是否根据自身规模，通过对未来资产增长目标和利润目标进行合理可靠的预测分析，确定银行资本的最佳需要量。利润分配政策是否稳健，资本充足率是否按照监管部门要求计算并进行披露，资本金是否真实合规，股东资格的审查是否严格，会计报表中股本金额是否与公司章程股本金吻合一致，有无贷款转股本金的问题，有无虚假出资问题，有无擅自或变相抽逃资本金的问题，有无应经而未经批准，擅自扩充资本金或变更股东的问题。（责任部门——计划财务部）

（二）内部控制

1、组织结构。是否建立分工合理、职责明确、报告关系清晰的组织结构。是否明确决策层、监督层和高级管理层以及其他所有与风险和内部控制有关的部门、岗位、人员的职责权限。分支行高级管理层是否全面了解辖内经营和风险状况。是否建立相应的授权体系，实行统一法人管理和法人授权。内部控制和风险管理职能部门是否能够对银行的各级部门和各项业务实施有效的管理控制。（责任部门——各部门）

2、政策制度。是否制定书面的内控政策，规定内部控制政策的方针和原则。内控政策是否与发展战略和经营目标相一致。是否符合现行的法律法规和监管要求。是否体现对不同地区、行业、产品的风险控制要求。是否传达到相关岗位的员工、指导员工实施风险控制。是否进行定期评审，确保其保持适当性和有效性。（责任部门——各部门）

3、目标管理。是否确定内部控制目标，以明确本行依据内部控制政策所希望达到的结果。内控政策目标是否保证国家法律法规和监管要求的贯彻执行。是否保证发展战略和经营目标的实现。是否分解至职能部门或经办行并传达至各级员工，是否定期进行监测和考核。（责任部门——各部门）

4、激励约束机制。是否拟定董事和高级管理层的薪酬、考核方案，董事的薪酬方案是否由董事会提出并报请股东大会审定。监事的薪酬方案是否由监事会提出并报请股东大会审定。高级管理层的薪酬方案是否由董事会下设的薪酬委员会制定。高级管理层是否参与自身薪酬的确定。激励机制是否兼顾银行的长短期利益，薪酬激励政策是否与宏观经济形势、银行经营状况、风险状况及进步度等相匹配。员工的薪酬与业绩挂钩的考核是否合理，薪酬机制能否有效激发员工主观能动性，是否存在比较严重的人才短缺状况，吸引高素质人才是否存在困难。（责任部门——董事会办公室、监事会办公室、办公室、计划财务部、人力资源部）

5、人力资源管理。是否明确所有岗位的职责、权限和人员适任条件。重点岗位、重点人员、重点环节管理是否到位，关键岗位是否实行轮岗和强制休假制度。风险管理、内部审计、合规管理等部门人员是否符合法律法规和监管要求。是否制定并实施科学有效的培训计划。是否制定科学有效的员工引进、退出、选拔、考核、薪酬、福利等制度。（责任部门——人力资源部）

6、内部控制措施。是否制定全面、系统、成文的各项业务政策、制度和程序，并在一级法人内保持统一的标准。是否定期对政策、制度和程序进行评价和修订。是否适时地对管理制度进行全面梳理与修订，内部控制政策与措施覆盖各主要风险点。是否建立相应的授权和审批制度，各级的管理责任明确。对检查发现的问题，是否及时督促职能部门整改。是否制定发生意外事件和紧急情况的预案，有关预案内容完整、措施切实可行。是否定期检查、维护应急的设施、设备和系统，并作必要的测试。（责任部门——各部门）

7、监督与评价。是否制定书面的内部控制绩效监测程序，通过适当的监测活动，对内部控制绩效进行持续的监测。是否制定有效的违规、险情、事故处臵和纠正管理制度。发现违规、险情、事故时，是否对有关责任人追究相应的责任。是否建立有效的内部控制体系评价制度，及时对内部控制体系实施评价，确保内部控制体系的充分性、合规性、有效性和适宜性。董事会是否定期对内部控制状况进行评审，确保内控体系得到持续有效的改进。现有内部审计人员的数量和质量是否符合工作要求，内部审计政策和制度是否健全，审计部门是否独立，审计查出问题能否及时整改。（责任部门——董事会办公室、办公室、计划财务部、法律与合规部、审计部）

8、信息交流与反馈。信息报告制度是否完善。是否明确财务、管理、业务、重大事件等信息的报告路径。是否适当的、定期的、公开的披露信息。是否建立了必要的内部控制文件体系，明确内控体系的要素、目标、职责和权限等。是否采取有效措施对文件进行控制，使文件及时传递、易于查询、适时修订或废止等。监管部门下发的处理意见是否向董事会报告，银行监管部门非现场监管和现场检查发现问题的是否得到有效整改。（责任部门——董事会办公室及各部门）

（三）风险管理体系

1、风险管理体系。是否建立包括信用风险、市场风险、操作风险等在内的全面风险管理体系框架。董事会是否定期检查银行的风险控制。是否设立专门履行风险管理职能的部门。风险管理是否缺乏独立性和权威性。是否制定并实施识别、计量、监测和管理风险的制度、程序和方法。是否建立涵盖各项业务的风险管理系统(如全面的信用评级和管理信息系统)，风险管理的工具和系统是否与其风险规模相当。（责任部门——风险管理部）

2、信用风险管理。信用评级制度和方法，以及信用额度的确定是否合理。对集团客户和关联贷款的管理方式是否科学。资产质量监测制度和报告体系以及信贷风险预警机制的情况是否合理。资产质量认定程序和标准是否科学,资产质量基本情况和分类结果是否准确。（责任部门——风险管理部）

3、市场风险、利率风险的管理。交易对手或投资对象的授信额度和期限设定是否合理。对市场风险和利率风险的计量方法和模型是否科学。（责任部门——授信审批部、资金运营中心、计划财务部）

4、流动性风险管理。总行与支行的头寸管理是否科学。流动性缺口和敏感性分析计算是否准确。（责任部门——计划财务部）

5、操作风险管理。新开办的业务品种，是否事先制定风险防范措施。在新业务和新产品推出之前，是否制定有关的政策、制度和程序，对潜在的风险进行计量、评估和控制。（责任部门——各业务部门）

6、信息科技风险管理。是否有明确的信息科技战略规划发展目标，目标是否明晰、可衡量。董事会行使信息科技治理职责是否有效。信息科技部门组织架构与公司治理要求、银行发展目标是否匹配。科技从业人员数量、专业技能与公司治理、银行业务发展目标的匹配度。信息科技风险是否纳入全面风险管理，风险管理部门对科技风险的管理是否有效果。是否建立信息科技内部审计依据、标准和方法，信息科技审计是否覆盖全部重要信息系统和重要基础设施。运维流程是否涵盖事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、容量管理、可用性管理流程。信息安全管理组织体系架构、安全制度体系是否完备。机房及重点区域是否具备必要的物理安全基础防护措施及人员访问控制措施。是否建立信息科技外包管理组织架构，制定外包管理战略，明确IT外包的定义、范围、目标和原则。是否对外包项目、重要外包商定期进行全面的风险评估。是否对外包服务进行有效的质量管理和监控评价。是否已建立恰当的应急预案，应对外包服务商在服务中可能出现的重大缺失。是否有明确的重要外包服务机构清单，并对其组织架构、服务管理体系、技术服务能力、资质等进行考查和跟踪。是否制定覆盖所有重要业务的业务连续性计划。是否有健全的应急处臵机制。是否具有满足银行业务运营需要的数据中心或信息科技基础设施。重要信息系统的灾备建设是否符合要求。（责任部门——信息科技部）

二、贷款及其他资产业务

（一）信贷投向检查

主要检查信贷投向是否符合国家宏观调控政策，是否继续推进节能减排授信工作，严格把握行业准入、环境评价、能耗审查等政策界限，从严控制对“两高一剩”行业劣质企业的贷款。是否坚持差异化、特色化的经营理念，科学把握信贷投放结构和节奏，贷款重点向小微企业、涉农等倾斜，年末是否实现了“两个不低于”的目标。（责任部门——授信审批部）

（二）信贷资产质量检查

董事会、高管层是否建立明确机制进行安排与职责分工，确保各级分支机构和各管理部门形成清晰有效的管理机制。是否制定并及时修订信贷资产风险分类的管理政策、操作实施细则、授权体系或业务操作流程。制定的贷款分类制度，是否符合《贷款风险分类指引》提出的标准和要求，并与《贷款风险分类指引》的贷款风险分类方法具有清晰、明确的对应和转换关系。是否根据银监会有关地方政府融资平台贷款风险管理的要求，调整风险分类、提取损失准备并计算贷款风险权重。（责任部门——董事会办公室、风险管理部）

信贷资产分类人员是否具备必要的分类知识和业务素质。岗位设臵、人员安排是否满足分类工作的需要。是否开发和运用信贷资产风险分类操作实施系统和信息管理系统，其运用结果是否准确。对贷款进行分类的频率是否达到每季度至少一次的监管要求。对影响借款人财务状况或贷款偿还因素发生重大变化的贷款，是否及时对分类进行调整。贷款风险分类准确性如何，检查结果与非现场测量数据是否存在较大差距。内部审计部门对本行信贷资产分类政策、程序和执行情况的检查和评估是否有效，检查、评估的频率是否达到相应管理制度要求。是否建立完整的信贷档案，保证分类资料信息准确、连续、完整。（责任部门——风险管理部、审计部）

（三）关联交易检查

是否按照《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》的有关要求制订了银行的集团客户授信业务风险管理制度，是否报当地监管部门备案。所制订的制度内容是否全面、合规。是否能够按照有关规定准确、全面的判断关联企业和关联交易。是否将商业银行持有的集团客户成员企业发行的公司债券、企业债券、短期融资券、中期票据等债券资产等交易行为所产生的信用风险暴露纳入集团客户授信业务进行风险管控。对集团客户的授信是否严格遵循了“统一原则”、“适度原则”和“预警原则”。是否建立了与集团客户授信业务风险管理特点相适应的管理机制。（责任部门——授信审批部）总行及分支机构是否指定部门负责全行集团客户授信活动的组织管理和对集团客户授信的信息收集、信息服务和信息管理。对集团客户内各个授信对象核定最高额授信额度时，是否在分别考虑各个授信对象自身的信用状况、经营状况和财务状况等的同时，还充分考虑集团客户的整体信用状况、经营状况和财务状况。是否对集团客户的最高授信额度进行动态管理，并根据该集团客户经营和财务状况变化情况及时做出调整。对单一集团客户和单一贷款客户的授信集中度是否符合最低监管要求。在对集团客户授信时，是否在授信协议中约定要求集团客户及时报告被授信人净资产10%以上关联方及关联交易的有关情况。是否在合同中约定集团客户对其提供资料的真实性负责及违约的处臵方式等内容。总行是否按要求每年对全行集团客户授信风险进行一次综合评估，将向当地监管机构提交相应的风险评估报告。（责任部门——授信审批部）

是否能够按照《商业银行与内部人和股东关联交易管理办法》的有关规定准确判断和正确处理与股东或银行内部人的关联交易。是否制订了关联交易管理制度。银行与股东或内部人的关联交易是否经有权部门批准，对关联方的授信余额占本行资本净额的比例是否符合有关监管要求。银行是否存在向关联方发放无担保贷款、以本行股权质押发放贷款、为关联方融资行为提供担保等违规行为。是否按季向当地监管部门报送交联交易情况报告等。（责任部门——授信审批部）

（四）信贷管理检查

是否按照“三个办法、一个指引”的要求在制度建设、岗位设臵及权责划分、合同文本修订、IT系统建设、考核激励机制建设等方面进行了完善并能够充分发挥作用。总行是否严把分行授信关。是否严格做到授放分控。采取哪些政策措施加强授信风险识别、分析和处理。贷前调查是否尽职，是否按照“了解你的客户、了解你客户的业务”的原则，了解客户真实状况和真实需求。是否通过查验申贷企业纳税证明、向出具审计意见的注册会计师事务所查询、实地调查等多种方式验证申请材料的真实性。贷时审查是否严格遵守相关程序和权限，是否严格执行信贷政策。是否向融资中介提供融资顾问服务的客户发放贷款。贷款发放是否真正落实了“实贷实付”原则和“交易对手”原则。2011年末“按贷款新规走款比重真正达到80%以上”的目标，完成结果如何。贷后管理是否及时反映和预警风险。贷后资金监控是否到位。对违规行为是否进行相应的处理等。中长期贷款合同修订补正工作完成结果如何，是否存在不真实或不完整的情况。（责任部门——授信审批部、风险管理部）

（五）房地产贷款检查

是否认真贯彻了差别化住房信贷政策的有关要求，对房地产开发企业是否不折不扣的落实了名单式管理、在建工程抵押、贷款成数控制及售楼售地款封闭管理等风险监管要求。是否按照风险可控和商业可持续原则，加大对保障性安居工程的信贷支持力度。是否按要求进行房地产贷款的压力测试，测试结果如何。是否建立对土地、房产等押品的持续动态监测制度，并结合市场波动情况，对押品价值进行监测和重估。（责任部门——授信审批部、风险管理部）

（六）政府融资平台贷款检查

是否按照《中国银监会关于加强2012年地方政府融资平台贷款风险监管的指导意见》要求，降旧控新。是否采取有效措施，及时化解到期风险。是否以现金流覆盖率为抓手，缓释存量风险。是否合理确定融资平台贷款还款期限和还款方式。是否对新增贷款进行总量、投向上的控制。是否按要求有序组织平台贷款的退出工作。对已退出的平台贷款是否仍按要求进行动态监测。（责任部门——授信审批部、风险管理部）

（七）票据业务检查

是否将票据业务纳入综合授信管理。票据签发是否按要求审核贸易背景真实性、保证金来源合法性、重要票据、合同印鉴的真实性等。贴现手续是否合规、查询查复是否合规有效、是否对贴现资金流向的合规性进行跟踪检查，是否存在通过票据转贴现逃避信贷规模的行为、是否为融资中介或掮客办理票据贴现等。（责任部门——授信审批部、风险管理部、票据中心）

（八）不良资产处臵检查

是否建立并制定了不良资产剥离的决策机制、操作流程和管理办法。制定的操作流程和管理办法是否符合有关政策规定和审慎性监管要求，剥离程序和操作规程是否规范，是否建立剥离责任制。剥离资产价格的确定是否履行了必要的法定程序。是否与接受方签订了剥离转让协议。地方政府承诺的补偿和支持措施是否按照方案计划如期实施，应启动的措施是否已真实到位。已剥离资产是否存在回购现象，回购的资产是否如实入账，并做到账实相符。承接或臵换不良资产的政府平台公司目前经营管理情况是否稳定，其长期持续经营及处臵资产能力如何。以贷款方式操作的，相关贷款的五级分类情况是否正常，贷款抵质押和担保是否完备有效，是否有明确的还款计划和有效的还款来源，能够按照事先约定按时还本付息，是否存在以贷收息等情况。（责任部门——授信审批部、风险管理部）

（九）非信贷资产

非信贷资产内控制度建设及执行情况，岗位设臵及前、中、后台监督制衡情况。从业人员数量及质量是否与业务发展速度和业务复杂程度相匹配。是否制度了相关业务的应急预案，有效性如何。IT系统建设支持业务发展及数据管理情况。银行对市场风险预测和计量情况如何。交易对手所处行业风险状况如何。是否与信托公司存在业务合作。银行对业务的考核激励机制科学性如何。评价非信贷资产业务的整体质量和损失情况，损失准备计提情况。评价内部审计部门对业务的检查频率是否足够、检查范围是否全面、检查效果如何。（责任部门——资金运营中心、信息科技部、计划财务部、风险管理部、审计部）

三、存款柜面业务及其他负债业务

（一）环境控制。营业网点的制度建设、安全保卫设施和岗位设臵等方面是否具备良好的内部控制环境，是否建立了岗位责任制及营业网点管理规定，岗位设臵能否做到相互制约，安全设施是否齐全，安全管理是否严格。负债业务的操作系统和信息管理系统是否健全。（责任部门——安全保卫部、运营管理部、信息科技部、各业务中心）

（二）账户管理。是否建立了账户管理规定，明确了存款账户的开立、变更、撤销条件，制订了账户存入、支取和结算的操作规程。开销户和变更手续是否合规，是否建立开销户登记簿并及时登记，账户的使用、查询、冻结、划扣是否符合规定，对休眠户的管理是否符合规定。大额存单签发、大额存款支取是否执行分级授权和双签制度。是否对大额款项收付进行登记、报备。是否存在泄露存款人账户资料情况。是否存在高息揽存及账外吸存的情况。客户账户、印鉴、签字的管理是否符合规定，压数机、密押器、点钞机的使用和管理是否符合要求。外汇账户的开立资料是否齐全，并经外管部门批准。资本账户的撤销是否有外管部门的核准件。（责任部门——运营管理部、各业务中心）

（三）重要空白凭证和有价单证管理。是否建立了重要空白凭证和有价单证管理的核算和管理制度，是否建立了“印、压、证”三分管制度。重要空白凭证和有价单证的领取、使用、销毁和上缴是否符合规定，是否严格执行登记制度，有否跳号使用的情况。是否按规定定期盘点，账实是否相符。（责任部门——运营管理部、各业务中心）

（四）现金管理。是否配备了负责现金出纳业务的专（兼）职管理人员，岗位设臵是否坚持了不相容岗分离的原则，是否建立了书面的岗位责任制。向营业库和发行库请领、上解现金是否经有权人批准，各项手续是否完备。现金登记簿管理是否符合规定，是否坚持当日对账，核对库存现金，做到账款相符。出纳差错的处理是否符合规定。是否严格管理计算机出纳核算系统，做好系统口令和有关资料保管、保密工作。是否按规定设臵了相应的登记簿，并真实、准确、及时、完整地进行了记载。库房钥匙的配备、使用、登记、保管等是否符合规定。库款的出入库、备用金的领用和交存等手续是否完整。查库制度执行是否严格，发现问题是否得到及时纠正。大额现金支取的审批和登记制度执行是否严格。（责任部门——运营管理部、各业务中心）

四、中间及表外业务

（一）制度建设与风险管理。开展中间业务是否符合国家法律法规和金融监管规章的规定。是否具备开办业务所必需的软硬件条件。是否履行了完备的报批、报备和授权手续。是否建立了相关的管理制度和操作规程，并贯彻到有关业务部门和岗位。建立的风险管理体系是否能科学地识别、衡量、监测、预警、控制中间业务风险。中间业务风险管理水平是否与其业务发展相匹配。中间业务操作系统和信息管理系统是否健全。（责任部门——授信审批部、风险管理部、运营管理部、个人金融部、各业务中心、信息科技部）

（二）支付结算业务。是否配备了结算专管员，结算人员是否熟知结算业务，对票据的防伪功能是否熟识。代收他行票据是否遵循收妥抵用原则，对违反结算纪律的客户是否按规定进行处罚。提出票据是否严格核对并经会计主管签章。是否严格审查提入票据。结算纠纷及结算案件的发生情况。结算业务的收费是否符合规定，收入是否按规定入账。（责任部门——运营管理部、票据中心）

（三）代理业务。是否建立了代理业务的管理制度。是否设立专户核算代理资金，代理资金的拨付、回收和核对等手续是否合规。是否严格履行银行不垫款的原则。是否严格按照代理协议的授权办理资金转移手续。是否严格按会计制度核算和确认各项代理业务收入。（责任部门——资金运营中心、个人金融部、票据中心、风险管理部）

（四）银行承兑汇票

1、交易背景真实性审查。包括签发银行承兑汇票是否以真实、合法的商品交易为基础，是否对承兑申请人提交的商品劳务交易合同、真实需求等进行尽职调查并予以记录，并及时收集增值税发票（复印件）。是否存在对不具有贸易背景或贸易背景不清的商业汇票办理承兑的问题。是否存在客户利用关联交易和虚假交易等手段套取银行信用的现象等。（责任部门——票据中心、风险管理部）

2、授信及审批。包括承兑申请人的资格、资信、条件是否符合国家产业政策、信贷政策及有关规定。是否对支付能力差、无力支付到期票据款项的客户滚动签发银行承兑汇票。是否存在未纳入客户统一授信或超授信签发银行承兑汇票的情况。承兑总量、承兑期限是否符合有关规定。是否存在超授权、逆程序、化整为零办理承兑等。（责任部门——授信审批表、票据中心、风险管理部）

3、担保管理。包括承兑保证金比例是否符合规定，保证金来源是否合规，是否存在信贷资金充抵保证金现象。保证金账户是否实行专户管理，是否存在提前支取、挪用和串用保证金的情况。风险敞口部分是否落实了有效担保措施，抵质押物管理是否规范等。（责任部门——票据中心、运营管理部、风险管理部）

4、票据审查与管理。是否按要求保管空白银行承兑汇票凭证和银行汇票专用章，废票管理是否审慎，“印、押、证”管理是否符合规定要求等。是计提风险资本及拨备是否及时足额。承兑垫款是否及时转入不良贷款及五级分类是否准确，是否存在用贷款掩盖垫款问题，是否对垫款积极催收和清理等。（责任部门——票据中心、运营管理部、计划财务部、风险管理部）

（五）理财业务

1、个人理财业务管理的组织架构。包括董事会职责、高级管理层监控、监事会监督和个人理财业务操作及相关风险管理部门（或职能）等职责设定情况。是否根据理财计划及其所包含的投资产品的性质、销售规模和投资的复杂程度，针对理财计划面临的各类风险，制定清晰、全面的风险限额管理制度，建立相应的管理体系。（责任部门——个人金融部）

2、个人理财业务的研发设计与投资管理情况。一是重点关注产品定价是否合理，资金池类理财业务预期收益率测算是否准确。二是理财资金运用的内部控制，包括募集资金划拨和使用，理财资金与自有资金的分离，理财资金是否存在利益输送问题。三是资产组合型理财产品投资管理情况，主要包括投资固定收益类金融产品、高风险金融产品情况，投资信托计划和信贷资产的合规性，理财资金行业流向。四是理财资金使用情况，包括是否发放委托贷款，是否用于购买信托收益权，是否购买他行或本行理财产品，投资于票据资产的比例情况。五是是理财产品收益核算管理情况，包括理财产品及基础资产的单独核算管理。理财产品实际收益率测算模型。理财收益实际兑付情况。（责任部门——个人金融部）

3、理财业务销售管理状况。宣传销售文本格式是否齐全，宣传内容是否能够全面、客观反映理财产品的重要特性和与产品相关的重要事实，语言表述是否真实、准确和清晰。是否登载禁止登载的内容，是否按照要求登载必须登载的内容。理财产品销售文件格式是否齐全，风险提示书、客户权益须知是否充分反映风险状况，是否载明投资范围、投资资产种类和各投资资产种类的投资比例，并确保在理财产品存续期间按照销售文件约定比例合理浮动。信息披露是否及时、全面。理财产品未达预期收益的，是否详细披露相关信息。（责任部门——个人金融部）

4、理财产品风险评级管理。法人机构理财产品风险评级是否符合相关规定。是否在销售文件中明确产品适合销售的客户范围，并在销售系统中设臵销售限制措施。商业银行分支机构对客户风险能力评价是否符合相关规定，是否持续评估。是否建立了客户风险承受能力评估信息管理系统，风险评级与客户承受能力是否匹配，各项档案资料是否完备。各商业银行是否建立全面、透明、快捷和有效的客户投诉处理体系，投诉方式、渠道是否向社会公布，对客户投诉记录是否进行记录、保存并归集整理。（责任部门——个人金融部）

（六）信用证业务

1、客户准入及资信审查。包括客户准入是否符合国家产业政策、信贷政策、国家外汇管理局规定及相关制度要求。是否严格审核议付行、代理行的资信。是否存在开立无真实贸易背景或背景不清的信用证问题等。（责任部门——授信审批部、国际业务部）

2、授信及开证。包括进口信用证业务是否纳入统一授信管理。是否未经授权或超权限、超授信额度办理信用证。是否存在逆程序开证问题。是否存在滚动开证问题。开立远期信用证或不能控制物权的即期信用证是否符合有关规定等。（责任部门——授信审批部、国际业务部）

3、担保及业务操作。包括开证保证金管理是否合规，是否存在保证金缴存不足或保证金未专户管理或被提前支取的情况。是否存在风险敞口担保不落实的情况。经办人员是否按规定办理通知、付款、承兑或拒付，是否认真审查并及时处理单据不符点。开证申请书和信用证合同上的公章、签章与预留印鉴是否相符。信用证相关单据的交接保管是否存在风险隐患等。（责任部门——风险管理部、国际业务部）

（七）保函业务

1、被担保人资格准入。包括被担保人是否符合国家产业政策、信贷政策、国家外汇管理局规定及相关制度要求，是否符合关于行业名单制管理的要求。被担保人是否获得相应的业务配额或证书（如进口矿业配额，承包工程许可）。（责任部门——授信审批部、风险管理部）

2、基础交易。包括开立保函前是否对基础交易合同的真实性进行核实，开立后是否对基础交易合同的实施进行监控，有无相关记录。保函项下的资金用途是否符合国家产业政策及有关制度规定和合同要求，是否存在对信托理财产品出具保函的情况，是否对第一还款来源无保障或用融资偿债的客户办理融资性担保等。（责任部门——授信审批部、风险管理部）

3、授权授信管理。包括是否将保函业务纳入客户统一授信管理，是否存在超担保限额出具保函的情况。是否有超授权或逆程序出具保函的情况。是否存在保证金不足或被提前支取、放宽抵押担保条件或反担保不符合有关规定的情况等。（责任部门——授信审批部、风险管理部）

4、风险控制。包括是否有标准格式保函文本，非标准格式保函文本是否经过有关部门审核，保函内容发生实质性修改时是否重新审核。（责任部门——法律与合规部）

（八）贷款承诺业务

是否未纳入客户统一授信或超授信额度进行贷款承诺。是否超授权或不符合审批程序办理贷款承诺。是否对贷款承诺申请人进行尽职调查并予以记录。是否为不具备授信条件的客户或放松授信条件办理贷款承诺。是否放松对承诺项目的审查，未进行项目评估或可行性研究就办理贷款承诺。贷款承诺项下的项目及资金投向是否符合国家产业政策、环保政策及有关规定。是否针对承诺项下的项目风险设定约束条件以降低风险，已出具的承诺协议是否存在法律风险或纠纷隐患。贷款承诺业务是否计提风险资本，表外登记是否及时、完整、准确，统计数据与表外登记数据是否一致等。（责任部门——授信审批部、法律与合规部、计划财务部、风险管理部）

五、财务管理

1、是否建立了涵盖财务计划管理，各项营业收入、成本与费用管理，各项资产减值准备的计提与损失核销管理，利润(或亏损)及利润分配(或亏损弥补)管理等完善的内部控制制度，执行情况如何。（责任部门——计划财务部）

２、是否制定了全行的业务经营计划，计划指标是否科学，执行是否严格。银行的财务计划管理，各项营业收入、成本与费用，各项资产减值准备的计提与损失核销，利润(或亏损)及利润分配(或亏损弥补)情况是否符合国家法律法规及监管部门的有关规定。会计政策是否审慎，记账方式是否规范，是否经过有权审批人核准列支，相关报销等手续是否存在逆程序操作现象。（责任部门——计划财务部）

３、能否如实反映银行的各项营业收入、成本与费用，核算是否正确、合规。是否如实计提并正确核算各项资产减值准备。利润及利润分配表中反映的利润(或亏损)及利润分配(或亏损弥补)情况是否真实。是否存在人为调节利润的现象。（责任部门——计划财务部）

４、评价商业银行对财务计划管理，各项营业收入、成本与费用管理，各项资产减值准备的计提与损失核销管理，利润(或亏损)及利润分配(或亏损弥补)管理的内部审计频率、范围及效果。（责任部门——计划财务部、审计部）

六、所有者权益及权益

（一）所有者权益

检查实收资本，包括股金的真实性，股东名单、入股金额、入股时间记载的准确性。检查资本公积、盈余公积和公益金，评价各科目的准确性。检查未分配利润，评价各损益类科目记载和调整的正确性。（责任部门——计划财务部）

（二）各项收入

是否建立完备的涉及营业收入的管理制度、实施细则，能否得到有效执行。各项贷款利息收入是否根据权责发生制原则和规定的适用利率全额计算入账，本金或利息逾期90天以后的利息是否计入表外应收利息，并冲减利息收入。当年利息收入是否纳入当年损益，是否在临时过度性科目和往来科目挂账。金融企业往来各项收入是否按规定收取，包括央行往来利息收入、同业往来利息收入、系统内往来利息收入、转贴现利息收入等是否及时全额入账，有无虚增、隐瞒、截留、转移、私分等问题。各项手续费收入是否按规定收取，重点是委托贷款手续费收入、结算业务手续费收入及其他中间业务手续费收入等是否及时全额入账，有无截留，转移，私分等问题。投资收益计划和入账是否准确及时，购买债券或向其他法人机构投入权益性资金而获得投资收益的合法性，有无假投资真贷款的现象。是否存在实际收到股利和利润重复计入“投资收益”的现象。年末是否及时将投资收益结转，有无不进行正确结转以调节利润的问题。检查其他各项收入包括营业外收入是否按规定真实准确入账。（责任部门——计划财务部、各业务中心、运营管理部、风险管理部）

（三）各项支出

是否建立完备的涉及营业收入的管理制度、实施细则，能否得到有效执行。各项存款利息支出是真实，是否按国家规定的利率计付利息，并在有关损益账户中如实反映。金融企业往来各项支出是否合规，核算是否正确。重点是与中央银行、同业存放的资金是否全部按规定计息，计息范围有无遗漏或错计，有无虚列等问题。贷款损失准备的计提是否符合有关财务制度规定，并根据对信贷资产检查结果，计算贷款损失准备是否足额提取。非信贷资产减值准备的计提是否符合有关财务制度规定，根据非信贷资产检查结果，计算非信贷资产是否足额提取。手续费支出支付范围和比例是否合规，计算依据是否可靠、准确，有无错计、错付的现象。有无擅自扩大计算基数、提高支付标准、扩大核算范围、提高费率的现象。营业费用支出是否合规。职工工资和福利费、教育经费、工会经费是否按规定提取和使用。业务宣传费和业务招待费是否在规定的限额内据实列支。固定资产的购臵等资本性支出是否在费用内列支，是否存在违规以租代购等情况。固定资产折旧、递延资产、无形资产、低值易耗品、大修理费用的摊销是否符合规定，计提摊销是否准确。其他各项支出包括营业外支出是否按规定真实准确入账。（责任部门——计划财务部、各业务中心、人力资源部）

（四）利润及净利润

根据营业收入、营业支出检查结果，检查营业税金及附加的计提依据是否合规，计税范围是否完整，计税基数是否正确，营业税率是否正确，账务处理是否合规，核查营业利润的准确性。根据投资收益、营业外收入、营业外支出检查结果，核查利润的准确性。（责任部门——计划财务部）

七、电子银行

１、银行是否建立了全面、综合、系统的电子银行业务授权管理、会计核算、账务核对、安全保障、检查监督、人员管理、统计分析、信息反馈、信息披露、重大事项报告制度等管理制度和风险识别、预警、评估、监测、控制机制。是否建立了能够完整涵盖业务的全过程和各风险点的业务操作规程和实施细则，操作规程各业务环节是否具备有效的控制手段，控制环节的设臵是否合理，控制职能的划分是否清楚。是否建立了健全的岗位责任制，各岗位职责之间能否相互监督和制约。是否根据需要及时修改和完善已制定的各项管理制度、操作规程和实施细则。（责任部门——个人金融部、信息科技部）

２、电子银行业务的相关部门和人员是否严格执行了电子银行业务的各项内部控制制度。经营电子银行业务的相关各部门和人员之间是否存在分工不清、缺乏制约等问题。是否及时核对电子银行业务的全部账务，会计数据与统计数据是否相符一致。（责任部门——个人金融部、信息科技部）

３、银行是否遵守了国家有关计算机信息系统安全、商用密码管理、消费者权益保护等方面的法律、法规和规章。是否根据需要设定转账限额。是否设定电子银行业务密码试输次数、试输时间的限制。（责任部门——个人金融部、信息科技部）

４、董事会和高级管理层是否确立了与自身相适应的电子银行业务发展战略和运行安全策略。是否制定并实施充分的物理安全措施，有效防范外部或内部非授权人员对关键设备的非法接触。是否采用合适的加密技术和措施，以确认电子银行业务用户身份和授权。是否实施有效的措施，防止电子银行业务交易系统不受计算机病毒侵袭。（责任部门——董事会办公室、个人金融部、信息科技部）

５、银行是否制定必要的系统运行考核指标，定期或不定期测试银行网络系统、业务操作系统的运作情况，及时发现系统隐患和黑客对系统的入侵。是否具有预警止付功能。是否将电子银行业务操作系统纳入银行应急计划和业务连续性计划之中。在客户申请某项电子银行业务品种时，是否向客户说明和公开各种电子银行业务品种的交易规则，是否向客户说明该品种的交易风险及其在具体交易中的权利与义务。（责任部门——个人金融部、信息科技部）

６、银行是否根据业务发展需要，及时对从业人员进行培训，及时更新系统安全保障技术和设备。是否建立电子银行业务运作重大事项报告制度，是否及时向银行监管部门报告电子银行业务经营过程中发生的重大泄密、黑客侵入、网址更名等重大事项。是否接受银行监管部门认可的权威评估机构对其业务操作系统的安全性进行评估。（责任部门——个人金融部、信息科技部）

７、银行内审部门是否配备专门的电子银行业务审计力量。是否定期对电子银行业务进行审计。内部审计的范围是否全面，效果是否良好。（责任部门——审计部）

八、检查依据 1．《中华人民共和国商业银行法》 2．《中华人民共和国银行业监督管理法》 3．《中华人民共和国公司法》 4．《中华人民共和国担保法》 5．《中华人民共和国票据法》 6．《中资商业银行行政许可事项实施办法》 7．《储蓄管理条例》 8．《贷款通则》 9．《金融违法行为处罚办法》 10．《商业银行资本充足率管理办法》 11．《商业银行内部控制评价试行办法》 12．《股份制商业银行公司治理指引》 13．《股份制商业银行董事会尽职指引》 14．《股份制商业银行独立董事和外部监事指引》 15．《商业银行与内部人和股东关联交易管理办法》 16．《商业银行市场风险管理指引》 17．《商业银行授权授信工作尽职指引》 18．《商业银行表外业务风险管理指引》 18．《商业汇票承兑、贴现与再贴现管理暂行办法》 19．《金融企业会计制度》 20．《贷款风险分类指导原则》 21．《银行贷款损失准备计提指引》 22．《金融企业呆账准备提取管理办法》 23．《银行抵债资产管理办法》 24．《进一步完善中小商业银行公司治理的指导意见》 25.《商业银行理财产品销售管理办法》 26.商业银行个人理财业务风险管理指引》 27.《银行业金融机构绩效考评监管指引》 28．《商业银行信息科技风险管理指引》 29．《银行业金融机构信息科技外包风险监管指引》 30．《商业银行数据中心监管指引》

附件：

一、城商行全面现场检查要点与风险提示对照表

篇8：城商行人力资源管理问题探讨论文

一、新形势下城商行人力资源管理中存在的主要问题

经济和市场形势的变化,城商行面临的压力也逐步加大,迅速变化的市场环境对城商行提出了更高的人才要求,越来越多的城商行也逐步意识到高素质人才引进的重要性,但是,由于人力资源管理的市场变化和时代需求的革新,很多城商行人力资源管理过程中仍然面临着较多的实际问题。

1. 人力资源管理模式粗放,难以适应新时代需求

很多城商行在人力资源管理方面,仍然局限于传统的管理模式,管理方式粗犷,管理模式单一,不符合时代的发展要求和竞争的时代需求。人力资源管理方式粗放,就会使得在具体的人才管理过程中容易产生纰漏和疏忽,一旦不能及时解决,就会成为爆发性恶性事件,影响极为恶劣。

2. 对智力资本管理缺乏有效措施,不利于优秀人才留用

在人才队伍建设和管理方面,很多城商行还缺少足够的认知。在进行人才管理时,大量的优秀人才没有经过合理的岗位调配,未能充分发挥出应有的水平和才能。优秀人才的才能在岗位上不能得到充分的发挥,工作质量则大打折扣。这样,付出的劳动和收到的回报也就不成正比,这些优秀人才获得的成就感和利益回报都会和心理预期产生较大的落差,因而加快了商行人才的流动性,为人力资源管理埋下了隐患。

3. 人力管理培训体系落后,难以满足商行混元经营发展模式需求

当前,很多城商行也没有意识到人力资源培训的重要性,很多培训体系极为不完善,培训内容质量低,针对性差,培训流程不符合实际情况,培训体系比较滞后,不能满足时代的发展要求和混元经营模式的发展大局。

4. 忽视人力资源风险管理,易导致银行人力成本加大

对人力资源风险管理的疏忽,也是常见的人力资源管理问题。很多人力资源风险是潜在的,管理力度不足,管理体制不完善,都使得风险愈演愈烈,加大了银行人力成本的投入,给城商行带来较大的经济损失,增大的人力成本则成为阻碍银行经济良性发展的因素之一。

5. 人力资源从业者专业能力有限,工作效能低

当前,很多人力资源从业者都缺少相匹配的专业的职业能力,不能满足城商行的发展要求,工作能力的局限性不仅不能够按时高效地完成自身岗位的工作内容和工作任务,甚至还会影响到相关的工作环节,给城商行的业务进展带来极大的负面影响,工作效能低,工作积极性不高还会阻碍城商行的时代发展大业,影响恶劣。

二、解决当前城商行人力资源管理问题的主要对策分析

实践证明,当前很多城商行在人力资源管理方面仍然存在一些疏漏和缺陷,要想奠定商行坚实的市场地位,解决人力资源管理问题是大势所趋,也是当务之急。提高人力资源管理水平不是一蹴而就的,需要从实际出发,采取针对性的有效措施,强化人力资源管理。

1. 重新定位人力资源管理工作,做到与时俱进

强化城商行人力资源管理水平,就要从时代的角度出发,以与时俱进的观念和想法重新定位人力资源管理,摒弃传统人力资源管理的限制,真正认识到人力资源管理的重要性和重要价值。重新定位人力资源管理,突破传统的管理模式,从单纯的人力资源管理者转变为全方面的战略合作者。秉承以人为本的银行理念,从上至下灌输良好的银行文化理念,城商行要充分调动在职员工的积极性和参与的主动性,并从培训、考核、激励等方面激发人才的创造力和积极性,以更充沛的精力投身到工作中,更深入地挖掘人才潜力,提高人才凝聚力,并更深层次地提高员工对银行对忠诚度,为城商行的可持续发展提供可靠的人才力量,使城商行在激烈的竞争环境中立于不败之地。

2. 引入现代化优秀人才管理战略,加强智力资本维护

强化城商行人力资源管理,就要从人才管理策略出发,以时代的人才要求为导向,积极引进先进的人才管理战略,提高城商行的智力成果保护和隐形资本保障。人力资源管理策略,要区别于传统的管理手段,突破传统管理方式的局限性,除了要关注人才的基本薪资待遇外,还要健全人才管理激励体制,让人才的付出与回报成正比,充分激发银行人才的干劲和狼性的奋斗精神,使城商行银行利益最大化。此外,人力资源管理还要从部门职能出发,完善人力资源管理部门的职能发挥,结合人才的特长和优势,将其放在合理的部门和岗位,使银行人才可以在合理的工作岗位大放异彩,确保人力资源配置的优化和合理,为城商行的可持续发展谋取利益最大化。

3. 创新现代化的人力资源培训机制,满足业务发展需求

提高城商行人力资源管理,还要从培训入手,不放松对银行人才和员工的业务培训。当前形势下,时代变迁,市场竞争和市场环境更新变化的速度也日益加快,城市商业要想在市场中立于不败之地,就要树立与时俱进的观念,加强对员工的培训,以满足业务的变化需求和时代的发展需要。创新培训机制,要从业务的实际需要和市场的实际需求出发,制定有计划科学性的培训流程,培训的内容要高质量高水准,不仅要符合员工的实际需求,而且要符合城市商业的银行战略规划。培训机制要有明确的硬性要求,不能浮于表面走形式,而应该真正落实到位,切实提高在职员工的业务能力和业务需求,让员工工作中遇到的难题得以解决,并能够深入银行发展,提出针对性的意见和建议,推动城市商业的稳定发展。

4. 构建科学的人力资源流动机制与监督机制,强化人力资源风险管理

提高城商行人力资源管理水平,还要从人才流动入手,提高人才的取舍。城商行要树立竞争理念,让在职员工都能够在激烈的竞争中保持清醒的头脑,逐步提高自己的能力,不能满足银行发展的员工,银行要及时筛选予以淘汰,对银行谋福利,以银行利益为己任的员工,银行要及时从薪资、奖励等方面稳定员工,提高员工的忠诚度,以人才流动机制不断优化城商行员工队伍,打造超强能力的员工队伍,并逐步强化员工素质,稳定城商行的核心竞争力量。此外,城商行不能放松人力资源监督机制,要逐步健全业绩考核、绩效考核等制度,鼓励员工恪尽职守,不断为城商行创造更多的价值,谋求更多的利益,并通过人力资源监督机制,及时发现人才队伍中的隐患,淘汰对队伍存在危害的因子,将用人风险降低到最低,保障银行的经济效益和社会效益最大化。

5. 完善人力资源自身队伍建设,提高专业化水平

激烈的市场竞争,要求人力资源管理水平的提高不能忽视人力资源自身队伍的建设。人才队伍要充分认识到提高自身能力的重要性,并能够将其落到实处,真正提高自己的专业化水平和职业能力。人才队伍建设,要以城商行的银行大局为依据,以银行战略规划为目标,以市场竞争为导向,积极挖掘自身潜力,一方面应强化自身专业技能和职业素养,另一方面应强化业务技能的学习及培训,要先懂业务,才能管好做业务的队伍。在混业经营的大趋势下,不要求每个人力资源管理者成为全通全才,但需要队伍中每人有侧重地成为某个领域的专家,才能真正担负起城商行发展中人力资源管理的重任。

三、结束语

时代的快速发展改变了市场的竞争环境和发展趋势,越来越多的行业竞争突破了技术和规模的限制,逐步集中于专业人才的竞争。城商行也不例外,金融人才的稀缺成为整个行业面临的问题,新形势下强化城商行人力资源管理问题,就要从实际出发,认识到人力资源管理的重要性,并优化人力资源管理体系,从薪资、培训、银行文化等方面加强人才的选聘和培养,充分挖掘人才优势和潜力,调动银行员工的积极性和创造力,以科学合理的人力资源管理体制为提高城商行市场竞争力提供充足的发展动力。

摘要：随着中国经济进入新常态,利率市场化、监管与国际接轨、互联网金融的异军突起,对传统银行业发展带来了极大挑战。城商行在激烈的市场竞争中逐渐意识到人力资源管理的重要性,开始强化人才引进,提高人才经营与培养力度,为提高城商行的市场竞争力提供有力支撑。本文从新形势下城商行人力资源管理存在的问题出发,分析问题产生的原因和类型,有针对性地提出应对策略和解决方案,提高新形势下城商行的人力资源管理水平。

关键词：新形势,城商行,人力资源管理,问题,对策

参考文献

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