农商行信贷业务经营管理论文

张家港农村商业银行是国内首家农村商业银行。5月6日，江苏张家港农村商业银行股份有限公司获证监会发审委首发通过。至此，5家农商行完成过会，其余4家分别是无锡农商行、江阴农商行、常熟农商行和吴江农商行，均来自苏南地区。今天小编为大家精心挑选了关于《农商行信贷业务经营管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

农商行信贷业务经营管理论文 篇1：

省联社金融市场化改革的难点与对策

省联社金融市场化改革一直是社会各界普遍关注的热点，也是省区农商行和农信社金融体系改革的难点。随着国内外经济金融形势的变化，备受瞩目的省联社市场化改革再一次被推到了风口浪尖。省联社金融市场改革的必要性究竟有多大？省联社金融市场化的难点究竟在哪里？省联社市场化改革之路究竟该如何走？本文试就此做一些探讨与研究。

省联社金融市场化改革的必要性

自2000年央行和江苏省政府试点组建全国第一家省联社起，省联社便担负起组织协调省内农村金融机构的重要职责。20年来，省联社为辖区农信社在甩掉历史包袱、搭建系统平台等方面做出了不可磨灭的功绩。但随着农信社改制农商行进程的加快，省联社与农商行之间的体制性矛盾日益加剧，迫切需要深化改革。

完善公司治理机制需要。省联社作为省政府派驻管理机关，本身不是独立的法人机构，既没有进行市场化股份制改造，也没有建立起良好的公司治理架构。而辖区农商银行、农合银行、农村信用社普遍完成股份改造（农商行、农合行、农信社以下合称“农商行”），建立起“三会一层”管理机制，其股东大会享有公司法规定的最高权力。而实践中，省联社基本套用国有商业银行管理辖内分支机构模式，逐级上收人、财、物和经营管理权，扮演着辖区农商行家长角色。省联社和农商行之间的公司治理矛盾在所难免。比如，2017年4月江苏省联社提名常熟农商银行副行长人选，被该行超2/3董事联袂否决，引发了省联社与农商行高管提名权之争。

防范化解金融风险需要。据监管数据显示，2020年一季度农商行系统不良贷款率为4.09%。实际上，农商行系统的不良贷款率远高于公布数据。各地省联社因区域经济发展水平和辖区农商行经营管理能力差异，不良率也存在较大差距。有的农商行实际上早已经营不善，大量贷款靠借新还旧维持运营，潜在不良贷款率高达30%;有的农商行内部管理混乱，案件频发，陷入严重资不低债的潜亏状态。县域农商行作为中小金融机构，品牌影响力和抗风险能力相对较弱，一有风吹草动就可能引发挤兑风险。2019年10月，河南伊川农商行董事长因违规经营被抓，市场一度恐慌，发生了储户集中提款事件。类似挤兑事件在全国农商行系统已发生多起，防范和化解农商行金融风险迫切需要省联社加快推进市场化改革。

保护国有资产安全需要。在农村信用社改制农商行过程中，省联社在补充资本金、不良贷款核销、资产置换等方面积极争取政策支持，各级政府投入大量“真金白银”。但是，在农商行股份制改造过程中，由于缺少行业监督，增资扩股规范性不强，有的通过内外勾结违规代持银行股份;有的大股东层层嵌套，腾挪资金入股，直接或间接控制农商银行;有的大股东违规开展同业投资，采取关联交易等手段套取银行信贷资金，使农商行沦为大股东的“提款机”。

落实乡村振兴战略需要。随着四大国有银行陆续收缩县域以下金融机构，农商行已成为县域三农经济发展的主要融资渠道，其贷款投向面向三农领域，但涉农贷款普遍成本高、收益低、风险大，改制农商行往往迫于业绩压力，片面追求股东利益最大化。有的农商行调整经营定位，收缩农村战线，转向城市金融竞争;有的农商行跨区域经营，把更多资金投向异地非农产业，偏离了支农主业，农村经济发展中的融资难、融资贵的问题没有得到有效解决。《中共中央 国务院关于实施乡村振兴战略的意见》指出，实施乡村振兴战略，必须解决好钱从哪里来的问题。从农商行的市场定位和政策取向看，省联社市场化改革，更加有利于国家宏观经济政策传导，更加有利于農商行回归支农主业。

省联社金融市场化改革面临挑战

省联社市场化改革是一项艰巨复杂的系统工程，需要中央金融监管部门和各级政府协同推进。从省联社运行的实际情况看，统筹推进辖区农商行配套金融改革将是改革的难点。

股权关系理顺难。目前，农商行普遍存在股权过于分散、缺少资金实力雄厚的战略投资者的问题。有数据显示，在农商行股权结构中，中小民营企业股东占比高达80%，而国有资本占比却相对较低，不具有重大决策话语权。在经济发达地区，少数大股东通过违规筹资、资质造假、委托代持等方式，变相操控经营，向自身输送利益;在经济欠发达地区，农商行股东多为本行对公客户或是本地相关企业，股东资质、社会信誉、财务状况相对较弱。随着经济下行，股东经营持续恶化，股权频繁质押或拍卖转让，股东涉诉、股权查封事件明显增多。股权关系管理混乱，交易背景错综复杂，是省联社市场化改革的主要难点之一。

公司治理建设难。与大型商业银行或上市商业银行相比，省联社的公司治理能力相对薄弱。尽管辖区农商行按照监管要求，搭建起“三会一层”的公司治理架构，但实际上只是换了“牌子”，改了称呼;业务经营仍然沿用原农村信用社传统模式，“穿新鞋走老路”“干多干少一个样”，绝大多数基层分支机构既没有压力，也缺少动力，经营管理死水一潭。股东大会、董事会、监事会“三权分立、相互制衡、共谋发展”的内控机制没有很好地发挥作用，重大事项还是董事长一人拍脑袋决策，董事会下设的风险管理、薪酬管理、三农事业、审计工作、消费者权益保护、关联交易等专门委员会基本上形同虚设。内部关联交易缺乏有效监督，内控制度建设明显缺失，有的以虚假贷款、表外授信等方式为少数大股东及利益关联方提供隐性融资，致使农商行违规经营案件高发，不良贷款高企。

经营转型调整难。扶助小微企业，支持三农发展是农商行向零售银行转型的主要方向之一。受宏观经济转型、同业竞争加剧、市场环境变化等因素影响，农商行经营转型也同样面临较大压力。农商行盈利模式单一，仍停留在传统的存贷利差模式，代理保险、代销基金、第三方支付等面向大众客户的创收项目近乎空白，中间业务增长缓慢。基层农商行创新能力不足，普遍存在人才匮乏、专业能力不足等问题，由此带来涉农新产品开发迭代进程缓慢，很多基础信贷产品十几年一成不变，脱离市场需求。金融科技水平落后，信贷审批、理财产品销售主要由线下人工处理，线上综合服务能力明显不足，难以满足客户多元化、个性化、场景化的金融需求。信贷业务结构失衡，有的农商行盲目追求股东利益最大化，热衷于“垒大户、放大额”;有的农商行搞通道做表外，通过违规开展承兑贴现、信托业务增加授信规模，甚至省联社主动为异地农商行牵线搭桥，开展系统内银团贷款，对单一客户实施跨区联合贷款，致使农商行信贷投放过于集中，偏离了涉农贷款“增户扩面”要求。

不良资产处置难。农商行实际不良贷款率远高于账面数是公开的秘密。农商行不良贷款形成的历史原因错综复杂，有经济下行企业经营不善形成的，有内外勾结案件涉诉造成的，也有账外经营违规发放贷款积累的。如果按照每家省联社平均1万亿元资产计算，省联社的实际不良贷款将在千亿元左右。如此天量的不良贷款单纯靠清收化解，无异于杯水车薪。化解高风险农商行历史包袱问题复杂，涉及司法诉讼等多方面，同时需要不良资产核销、剥离等专项政策支持。而不良资产处置除影响当期银行经营利润之外，还消耗大量银行资本金，迫切需要财政注资进行补充。从目前情况看，全国各省区受新冠疫情影响，财政收入普遍下滑，各级财政很难在短期内筹措到足额资金为农商行补充资本。

省联社金融市场化改革应对之策

2019年12月，中央经济工作会议明确提出：深化农村信用社改革。2020年中央一号文件《中共中央 国务院关于抓好三农领域重点工作确保如期实现全面小康的意见》再次提出：“深化农村信用社改革，坚持县域法人地位。”如何进一步深化省级农信联社改革，将成为2020年我国金融体制改革的重要内容。

因地制宜，成立地方法人银行。从发展趋势看，成立地方性法人银行或是省联社金融市场化改革的主流方向。对于经济发达、管理幅度不大的省区联社，可以借鉴北京、上海、重庆、天津、深圳、青岛等地的农信社改制成功经验，成立法人农商银行。对于辖区经济差异化较大、管理幅度相对较广的省区联社，可与省会城市或者省内最大农商银行合并重组，成立由省级政府管理的地方农商银行;再由大型农商银行逐步对其他县域农商银行进行吸收或控股，实现辖区农村金融机构的统一管理。省联社转型为地方法人银行，对基层农商银行进行股权投资，进而实现对农商银行的控股管理，这是解决当前省联社与基层农商行之间关系现行问题的最理想模式。一方面，通过地方法人银行对基层农商银行进行控股投资，理顺上下级管理关系，地方法人银行可以母行身份参与农商银行的重大决策;另一方面，地方法人银行控股县域农商行，保留了县域农商银行独立法人地位，保持基层农商银行经营的活力，容易得到地方政府的支持，与中央关于“以县域为基础统一法人”的改革初衷保持一致。

内引外联，积极引进战略投资。省联社改制成省属直管地方农商银行，引进战略投资者至关重要。省级政府注资成立省级地方农商银行，无论资金实力、区位资源，还是品牌影响、竞争优势，都将得到明顯改善。这对于农商行引进国内外优质战略投资者，具有非常重要的现实意义。从省级地方农商银行的经营定位看，其战略投资者宜引入国内外知名金融企业集团、金融科技公司和省内具有全国影响力的大中型民营企业。优质战略投资者的加盟，不仅充实地方农商银行资本金，扩大资本实力，满足规模扩张的资本需求，而且可以改善农商行的股权结构，实现股权结构的多元化;更重要的是通过战略投资者之间的强强联合，实现金融科技的深度融合与应用。

多措并举，加快不良资产出清。省联社改制省级地方农商银行，需要清理转化历史积累的各类金融风险，其中加快不良资产处置是化解金融风险最重要的一环。在省联社改革过程中，省级政府应采取积极有效措施，防范和化解省内农商银行各类风险。履行属地风险处置责任，建立多级风险防控与处置机制，统筹推动县域农商银行不良资产重组、重整与重构，提高不良资产价值贡献。依托省级资产管理公司批量转让不良资产，提高不良资产专业处置能力。新设立省级农商银行，通过综合运用不良资产拍卖、核销、债转股和以物抵债等手段消化农商行存量风险。

建章立制，完善公司治理机制。改制中的省级农商银行应牢固树立全省农信系统“一盘棋”思想，扎实推进县域农商行公司治理建设。严格股东资质审查，重点对主要股东及关联方信息进行穿透核实，强化股权质押及关联贷款管理，研究开发股权管理信息系统，推动股权集中托管。完善“三会一层”运行机制，着力构建“坚强的党委会、规范的股东大会、健康的董事会、尽职的经营层、有效的监事会”的公司治理机制，保障重大决策党委前置、科学民主、有效制衡。建立严格规范的内部控制流程，统一辖区农商行系统制度规范，确保各项业务有章可循。强化激励约束机制建设，制定与乡村振兴战略配套的绩效考核体系，构建长期激励与短期激励相协调的激励约束机制，全面落实绩效薪酬延期支付制度。

（本文仅为作者学术探讨，与所在单位无关）

（作者系恒丰银行总行办公室负责人）

作者：姜兆华

农商行信贷业务经营管理论文 篇2：

苏南五家农商行集体获批IPO

张家港农村商业银行是国内首家农村商业银行。

5月6日，江苏张家港农村商业银行股份有限公司获证监会发审委首发通过。至此，5家农商行完成过会，其余4家分别是无锡农商行、江阴农商行、常熟农商行和吴江农商行，均来自苏南地区。

苏南地区经济发展情况良好，而农信社改制农商行历史较久，比其它地区相对更能满足证监会对于银行上市的要求，这使得江苏成为首批农商行的“集中爆发区”。

农商行的集中上市是农商行整体规模扩大、经营水平提高的表现。据4月底银监会发布的公告，我国农商行数量已经达到1000家，截至3月底，农商行数量占农合机构（农信社、农商行和农村合作银行）的44.4%，但是资本、资产和利润分别占农合机构的66.7%、63%和70.5%。

与其他金融机构横向对比，以及自身纵向对比，农商行的行业现状及发展前景如何？

2016年第一季度农商行

不良贷款率居银行业金融机构之首

尽管农商行涌现一批发展较为成熟的企业，然而，其年报业绩却并不喜人，5家农商行净利润全部呈下滑态势。无锡农商行的年报显示，其2015年营业收入增速下滑，扣非前净利润8.3亿，较2014年下降近10个百分点;江阴农商行2015年净利润8.1亿，较2014年下降4%;吴江农商行2015年净利润6.1亿，较2014年下降21%;常熟农商行2015年净利润9.6亿，较2014年下降3%;最近过会的张家港农商行2015年净利润6.7亿，较2014年下降7.9%。

对于农商行业绩下滑，业内人士认为与下行的宏观经济背景密切相关。中国社科院金融研究所银行研究室主任曾刚告诉《中国经济周刊》，宏观经济增速放缓，信贷规模扩张减慢，银行的业务规模也会受限。此外，利率市场化的推进进一步收窄利差，信用风险上升，整个中国银行业都面临营收增速放缓和利润下降的趋势。

虽然行业整体表现一致，农商行面对的经营压力还是有所不同。银监会公布的银行业季度数据显示，2016年一季度，农商行的不良贷款率居银行业金融机构之首，大型商业银行、股份制商业银行、城商行和外资银行的不良贷款率均在2%以下，农商行不良率在2.56%。

中央财经大学金融学院教授郭田勇在接受《中国经济周刊》记者采访时表示，这一轮银行业的不良主要集中在民营和小微经济领域，农商行服务的群体多来自这个领域，因此相对其他金融机构经营压力更大。山东农信系统内部人士告诉《中国经济周刊》，农村市场本来信用程度较高，随着观念的开放，违约的行为也在增加，而信用体系的建设还跟不上。

曾刚告诉《中国经济周刊》，农村市场利弊兼有，一方面农商行服务县域、三农和小微经济，风险特征较高;另一方面，区域内金融机构数量有限，农商行对三农和小微类客户的议价能力也更高，收益率更高。而农商行立足县域经济，可以对区域内的经济体有深入的洞察，业务更精更专;但是另一方面，银行是规模收益比较明显的行业，扩张规模降低成本会受到一些阻碍。

银监会公布的数据也印证了这一点，农商行的资产利润率平均在1.22%，接近大型商业银行的1.29%，而股份制商业银行和城商行分别是1.07%和1.08%，外资银行只有0.32%。

农商行规模扩张与利润率不成正比

从规模上看，已过会的农商行开始迈入“千亿银行”梯队。无锡农商行在2014年就实现总资产从830亿上升到1040.05亿，2015年年报显示，无锡农商行年末总资产1152.02亿元，居5家过会农商行之首;常熟农商行2015年末总资产1033.66亿，居其次;江阴农商行2015年末总资产904亿，张家港农商行总资产为823.54亿，吴江农商行总资产714.53亿。

公开信息显示，无锡农商行资产规模的扩张得益于其跨区经营，2009年以来，无锡农商行在无锡宜兴市、无锡江阴市、南通如皋市、淮安市楚州区（现淮安区）、扬州仪征市、徐州市丰县和泰州靖江市设立了8家异地支行，还发起设立了2家村镇银行，参股淮安农村商业银行、江苏省农村信用社联合社以及江苏东海农村商业银行等金融机构。

无锡农商行资产规模的扩大并没有带来效益的提高。数据显示，无锡农商行的资产从2011年的605亿，逐年上升分别为2012年的730亿，2013年的830亿，到2014年的1040亿，再到2015年的1152亿;但是无锡农商行的资产利润率却逐年下滑，分别是1.39%、1.31%、1.19%、0.98%和0.76%。同样的趋势也出现在常熟农商行、张家港农商行等过会农商行。

从年报上看，可能的原因在于农商行正在发力金融市场业务和中介业务。与传统的信贷业务相比，金融市场业务和中间业务利润较低，但是收益更加稳健。无锡农商行年报显示，2015年，存贷款业务净收入占比29.85%，而2014年该业务占比43.75%;债券利息收入占比从2014年的20.47%上升到40.27%，手续费及佣金净收入也有明显上升。江阴农商行年报也显示，2015年成立金融同业部上海研发中心，推动同业业务发展，推动交易性收入稳步增长。

曾刚告诉《中国经济周刊》，金融市场业务和中间业务是银行业的趋势，大银行资金规模大，渠道众多，相对中小银行有明显的优势，但是农商行目前也在发力该业务，适应利率市场化的背景。

郭田勇则认为，金融市场业务不应该成为农商行转型发展的方向。他告诉《中国经济周刊》，银行还是应该以服务企业、居民为主，市场业务职能作为补充。关键在于提高经营管理能力，改进业务模式，提升流程效率。农商行不能因为农村信贷风险上升就把钱投到金融市场当中。

而曾刚则认为，银行的金融市场业务和中间业务能够帮助银行在利率市场化和信贷风险上升的环境中活下来。此外，有关资产管理和理财的产品能够提高客户收益，投贷联动等业务能够为实体经济提供新的支持。

作者：何方竹

农商行信贷业务经营管理论文 篇3：

提升县域农村商业银行竞争力的思考

近年来，丹江口农村商业银行通过加快改革和发展，存贷业务快速发展，经营效益不断增强，市场份额显著提升。但与县域市场最强劲的竞争对手农行相比，发展仍有较大的差距，给丹江口农村商业银行带来了严峻的挑战。为提升丹江口农村商业银行（以下简称农商行）竞争力，促进各项业务发展提档进位，我们对农行丹江口市支行（以下简称农行）近年来的业务发展进行了一次调研，就农行与农商行在存款、贷款和电子银行业务方面的优势和劣势作了一些初步探讨，并提出相关竞争对策和营销措施。

一、从数据对比中找准对手

表一：丹江口市辖内金融机构基本情况统计表（截止2013年2月底）

项目

单位 在职员工（人） 网点情况（个） 存款总量（亿元） 储蓄存款（亿元） 贷款总量（亿元）

工行 78 5 16.1 11.8 9.0

农行 85 6 24.2 14.2 11.4

中行 60 4 23.4 9.9 10.5

建行 52 4 22.2 10.9 19.1

农发行 13 1 1.3 0 5.9

邮储行 130 15 18.5 1.4 0.9

农商行 207 15 30.6 15.9 17.6

丹江口市辖内目前有工、农、中、建、农发行、农商行、邮储行等7家金融机构。截止2013年2月底，农商行存款总量为30.6亿元，市场份额22.5%，位居全市同业第一。农行存款总量为24.2亿元，市场份额17.8%，位居全市同业第二。从贷款总量来看，农商行为17.6亿元，市场份额占比23.7%，位居全市同业第二。农行为11.4亿元，市场份额占比12.2%，位居全市同业第三。可以看出，农商行在存贷规模上占据优势。农商行人均和点均存款分别为1478万元、2.04亿元，农行人均和点均存款分别为2847万元、4.03亿元。可以看出，农商行网点产出水平落后于农行。虽然农商行在存贷规模都占据优势，但是农行都紧随其后，差距甚小，农商行县域最强劲的竞争对手就是农行。

与农行相比，农商行也有农行不可比拟的优势：一是血缘优势。农商行员工与农民有不解之缘，对当地的经济状况，农村、农民的生产和风土人情了如指掌，成为开拓业务的宝贵资源。二是地域优势。从网点和从业人数分布看，丹江口市共有金融机构网点45个，从业人员625人，其中农商行网点和从业人员都占丹江口市金融机构的三分之一以上。这是任何一家金融机构都无法比拟的。三是人员优势。目前农行员工平均年龄为45岁，从业人员年龄结构性矛盾突出。而农商行员工平均年龄为37岁，人力资源结构更加合理。

二、从业务分析中看清优劣

（一）存款营销对比

表二：农行与农商行存款业务指标情况对比表

單位

项目 2011年 2012年 2013年2月底

农行 农商行 农行 农商行 农行 农商行

存款业务发展情况 总存款（亿元） 16.9 20.9 20.1 26.8 24.2 30.6

增量（%） 3.3 4.6 3.2 5.8 4.1 3.9

增幅（%） 24.7 27.8 18.8 27.7 20.4 14.4

储蓄存款业务发展情况 总存款（亿元） 10.9 10.7 12.6 13.4 14.2 30.6

增量（%） 1.6 2.2 1.7 2.7 1.5 2.5

为详细了解农行的存款营销情况，我们从营销策略、营销机制、网点建设和竞争手段四个方面进行了调查。

一是营销对象比较。为抢占县域存款市场份额，农行实施“三大两高一优”发展战略，即优质大客户、大项目、大系统，个人高端客户，高价值小企业，优质低险业务。农商行组织资金策略相对单一，主要依靠财政、税务、移民、公积金等系统大户和项目资金，并对其具有较高的依存度。拿2012年来说，农商行对公存款占比为50%，而农行对存款占比为37%，农行的存款稳定性更强。

二是营销机制比较。农行实施行业客户名单制管理，利用银行品牌、网络科技优势牢牢地锁定了一大批忠实的优质高端客户。农商行构建了以市场、客户、产品、机制为内容的存款营销体系，推动了存款快速增长。农商行2011年至2012年存款年均增幅27.8%，而农行年均增幅21.8%。但是农商行存款营销缺乏一个长期稳定有效的营销机制。存款营销重点一直放在春季，开展存款“春天行动”，而对当年的后三个季度存款营销抓的少。而农行针对季节性的不同，开展了“亮剑春天”、“红动夏季”“赢在金秋”三大活动。

三是网点建设上比较。农行所有网点都配齐大堂经理和营业保安，目前共有大堂经理和营业保安21名。农商行目前没有一个网点配齐大堂引导员和营业保安。目前农商行仅实现了对公业务和储蓄业务相对分区，无论是大客户还是小客户，无论是办理现金业务还是非现金业务，都必须在有限的窗口排队等候，接纳客户的能力十分有限。

四是竞争手段比较。由于财政性资金在丹江口市占有较大比例，成为各家金融机构争抢的焦点，农行凭借其自上而下的攻关优势，在对财政性资金的攻关方面具有明显优势。在拓展业务中，农行用于维护重点客户的费用投入越来越大，如抽奖、刷卡消费返利、节气慰问送礼等。农商行争夺财政性资金限于业务招待费和宣传费控制，投入明显不足。

（二）贷款营销对比

表三：农行与农商行贷款业务指标情况对比表

单位

项目 2011年 2012年 2013年2月底

农商行 农行 农商行 农行 农商行 农行

贷款业务发展情况 总贷款（亿元） 12.1 10.4 16.7 11.2 17.6 9.1

全市占比（%） 18.1 15.5 22.8 15.3 23.7 12.2

增量（%） 3.2 0.7 4.7 0.8 3.2 0.2

为详细了解农行的贷款营销情况，我们从战略规划、营销目标、信贷产品、审批流程四个方面进行了调查。

一是客户定位比较。在客户定位上，农行以县域重点基础项目、纳税前50强的产业化龙头企业、特色资源开发、农村城镇化、优质中小客户为重点。按照分类指导，实施“一重、二优、一退”的策略，即重点区域，优势行业、优质客户，退出劣质客户。农商行的客户定位与农行比较接近。农商行始终坚持“一立足社区、三面向”的服务宗旨，统筹城乡两块阵地，已经初步构建起了涵盖农户、个体工商户、城乡居民、涉农龙头企业、各类型中小企业和重点项目的多元化客户格局，成为了渗透力较强的金融机构。

二是信贷产品比较。农行信贷产品主要有项目流动资金贷款、应收账款融资、企业简式快贷、个人综合授信贷款、按揭贷款和信用卡分期业务等融资品种，重视信贷业务品种与个人业务、电子银行业务、理财业务等业务品种的交叉营销力度。农行和农商行信贷产品互有优劣，农商行小额贷款经验成熟，且网点众多易于营销和办理，具有明显优势。利率有明显差异，目前的情况是农行最低、农商行次之、小额贷款公司最高，在资金价格上农商行暂处劣势。

三是审批流程比较。农行所有贷款均由中心客户经理和分理处主任或客户经理联合实地调查，实行“专人审查，分管行长审批，集中在支行营业部发放”的运作模式。与农行相比，农商行具有点多面广、决策简便的优势。尤其是近年省联社加快推进县级行社经营转型、下放信贷审批权限，经营的灵活性进一步增强，办贷简便的优势进一步凸显。由于资本总额提高了，能够独立发放2500万元以内的贷款。

（三）电子银行业务营销对比

表四：农行与农商行2011-2013年电子银行业务指标情况对比表

时间 个人网银（户） 企业网银（户） 手机银行（户） 短信

银行（户） 电话银行（户） POS机（个） 自助

设备（个） 银行卡（张） VIP卡（张） 中间业务收入（万元）

农商行 2011年末

167 6 0 5812 205 179 15 118031 150 322

农行 2542 114 413 13196 4362 38 9 117193 1061 673

农商行 2012年末

681 31 95 7072 271 231 19 120223 209 144

农行 5855 397 488 21881 4689 39 15 123244 1807 890

农商行 2013年2月末

961 47 346 8331 314 236 19 123627 549 22

农行 6038 403 547 23501 4813 39 19 123932 1904 97

从表四统计数据可以看出，个人網银、企业网银、手机银行、短信银行、电话银行、VIP卡等电子银行业务同农行相比，差距十分大，除了POS机、自助设备比农行多以外，其他电子银行业务没有任何优势。由此造成中间业务收入差距也越来越大。农商行电子银行业务市场份额非常低，这与农商行在全市金融机构中存贷款所占市场份额较高不相匹配，电子银行业务发展粗放低效，后劲明显不足。结算业务方面，农行凭借其强大的科技支撑，贷记卡业务和网上银行的应用开发较早，具有明显优势。同时，农行非常注重理财业务对存款增长的推动作用。农行开发了多种理财产品，代理业务发展已经极为成熟。农商行除代发惠农补贴及企事业单位工资外，其余的代理业务仅限于有选择性的代理保险，理财产品开发还处于起步阶段。2012年底，农商行中间业务收入144万元，而农行中间业务收入则达到890万元。

虽然农商行电子银行业务起步较晚，但具有后发优势。在短短几年间，电子银行业务产品从无到有，已经形成较为完整的电子银行业务体系。农商行先后推出了银行卡、POS机、ATM、电话银行、网上银行、手机银行、短信银行等电子银行业务，完全具备了与其他银行竞争的能力。

三、在直面挑战中寻求突破路径

农行作为农商行在县域市场上的最强劲的竞争对手，在存贷规模上与农商行不相上下，但是在电子银行业务发展上把农商行远远甩在后面。农商行要想在与农行的激烈竞争中取得主动，占得先机，需要从理念、业务、机制、管理、队伍等多个维度全面推进。

（一）转理念，强化品牌意识。品牌是价值与尊严的起点，是提高企业竞争力的利器。第一，倡导“品牌提升，人尽其责”。一方面农商行要加强品牌意识，以现代商业银行的经营理念和战略思维的全局观念统领业务有效发展。另一方面，品牌意识必须传导到组织的每一个末梢，使每个员工认识到自己在品牌提升中的责任，本着“零缺陷”的精神，积极参与品牌改善。第二，明确“价值为本”是衡量品牌提升的基本标准。就是要以价值创造作为各项工作的基本出发点，讲求为客户创造价值，提高产品和服务品牌，提供符合客户期望的金融服务；讲求为企业创造价值，提高经营管理品质，谋求扣除风险和资本占用后的利润最大化。第三，弘扬“勇于担当、争创一流”的企业文化。只有真正树立敬业精神，处处体现“细节决定成败”的精细化要求，才能保障品牌经营的多个元素全面提升。

（二）抢高端，锁定重点客户。按照“二八法则”，抓住优质客户就抓住了客户的核心。农商行要改变以往“坐椅待客”和“重营销轻管理”的做法，通过客户识别与营销的前移、营销与维护的并举，牢牢锁定高端客户对价值和效率的追求。一是善于客户识别。依据最优条件分析法，静态与动态分析相结合地判别优质客户。对有发展前途、处在上升周期的客户先期介入。促其由一般客户发展为优质客户，提高客户忠诚度。二是善于客户营销。首先要发挥农商行本地化优势和内部关系脉络，开展地缘文化营销。第二要发挥产品优势，深入开展“1+N”产品组合营销，提供一揽子金融服务方案，逐步建立与高端客户的关系，提升其对农商行的依赖度。第三要发动外部力量，与当地政府部门开展系统性业务合作，依靠农村专业合作社、村镇干部和农村能人的力量，克服农商行信息不对称的劣势。三是善于客户维护。采取团队化、专业化、工厂化管理维护模式。通过专业化解决方案、团队化分工管理、人性化全程体验提升高端客户满意度。

（三）优结构，突出价值创造。近年来农商行县域业务规模已跨人全省农信社系统前列，但业绩综合考评进位不明显，问题的关键在于业务结构不优、价值创造能力不强。优化负债结构，着力降低付息成本。农商行必须加强成本收入比管理，在做大市场份额、固巩县域主体地位的基础上，追求负债规模、期限和利率结构的最优组合。一是要放大总量，力保份额。在执行上级行利率政策的同时，重点分析存款增势强劲的同业机构的先进做法，采取有针对性的竞争策略，全力抢夺存款资源，迅速扭转市场份额不高的态势。二是要优化结构，提高活期存款占比。抓好系统大户强力公关，做好辖内招商引资、产业集群、优质中小企业的开户和代发工资业务，从源头上锁定优良客户，吸纳低成本资金；要以产品交叉销售为牵引，实现存款资金与理财资金的有效对接。三是要精细管理，降低付息成本。要剖析付息成本居高不下的原因，增设存款付息考核指标，并加大其考核权重。

优化资产结构，着力提升信贷品质。一是强化规模管理，合理提高贷存比。要在认真执行上级行规模控制和资本限额管理要求的同时，加大对优势行业、重点项目和优质客户的信贷投入，合理放大资产规模，提高资产业务对财务的支撑作用。二是强化定价管理，挖掘增收潜力。要对客户进行价值分类管理，实施差异化信贷政策和经营策略。对于竞争性客户，在比照同业合理確定下浮水平的同时，要争取在投行、理财、代发工资等方面争取应有份额；对于一般性客户，一定要把提高贷款定价水平、增加利息收入作为一项经营战略和业务制度来落实，有效改善资产回报落后的问题。三是优化贷款投向，提升信贷品质。在贷款信用等级上“压次进优”；在贷款期限上“压长进短”；在贷款品种上，大力拓展牵引力较强、经济资本占用较低的个人信贷产品。

优化中间业务结构，着力提升中间业务占比。保持传统领域优势，以拓展新兴业务抢战县域中间业务制高点，引领县域中间业务发展。一是保持结算类、代理类、银行卡等人力投入型传统优势中间业务稳健发展。实现银行卡在农村的广覆盖，提高银行卡激活率和使用率；加强集团性、连锁性商户营销，确立在县域市场的主导地位。二是着力提高个人理财、电子银行等高技术含量中间业务的发展水平。依托省联社科技优势，开发针对高端客户的个性化、捆绑式的理财套餐，促进产品交叉销售；着力加强电子银行产品的宣传指导，提高电子产品在县域的普及率，推进电子银行业务从业务处理型向营销服务型转变。

（四） 拓渠道，找准发展路径。金融服务，渠道为王。在地域广阔、需求多元的县域市场，要在传统渠道基础上加快建立覆盖广、功能全、成本低的立体渠道网络。一是要建立直销渠道，提高营销效率。农商行要建立优质法人客户直销团队，形成对优质客户的营销直通车；对于个人贵宾客户，以“四包”维护为手段，以量身定制金融理财套餐为卖点，实现由无差别服务向专属服务转型。二是要深化网点转型，提升网点服务效能。加快投入硬件，对所有网点进行标准化装修改造；在软件方面固化文明标准服务、深化营销技能导入，并建立巡诊检查制度。三是要加快电子渠道建设，搭建立体服务网络。要加快推进“村村通”工程建设，确保转账电话村镇覆盖面达100%。重点在提高覆盖面和增加服务功能上做文章，拓展电子机具的服务功能和效率。以银行卡、网上银行等产品为重点，大力抢占电子金融高端市场。

（五）强队伍，提升竞争能力。建设一流企业，需要一流人才。一是加强农商行班子能力建设。实行县域农商行“一把手”任期工作目标责任制，如任期满不能完成目标，建议一把手引咎辞职或降级使用，规避传统异地平级调动的做法。二着力拓展青年员工成长通道。应转变将大学生青年员工长期放在基层，甚至始终放在柜员岗的做法，通过岗位轮换、纳入专项人才培养方案、提供高水平的职业培训、分配有挑战性的工作任务等方式，大胆开发和启用青年员工，敢于放权，敢于委以重任。三是用心实施人才储备战略。农商行必须未雨绸缪地实施各类、各层次人才储备战略。实行差别化招聘政策，重点招收专业对口、户籍本地化的本、专科毕业生，逐步提高人才储备量和人岗适配度，实现“老、中、青”三结合，保证人才队伍薪火相传。

（执笔：代新胜 陈洪波）

作者：丹江口农村商业银行课题组