工商企业风险管理论文

【摘要】随着全球化，新经济，信息化带来的巨大变化，企业风险管理步入了一个崭新阶段，本文试图通过对新老风险管理体系的对比，给出现阶段全面风险管理特点、风险管理目标体系，对建立现代风险管理体系进行了系统的新的思考。下面小编整理了一些《工商企业风险管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

工商企业风险管理论文 篇1：

企业风险管理决策问题探析

管理是一种与决策密不可分的活动。管理者的最重要作用，就在于概括所掌握的信息，作出各种决策，进而贯彻实施，力求实现管理目标。离开正确的决策，就谈不上有效的管理，作为一种独特管理形式的企业风险管理，在这点上自然也不例外。如何从若干的风险处理方案中选择一个最佳方案是企业风险管理决策的实质。鉴于国内外目前尚未建立一套完整的企业风险管理决策机制，所以，如何恰当地进行企业风险管理决策是一个值得研究探讨的新课题。

一、企业风险管理决策的过程

作为一种企业管理活动和决策行为，本文认为企业风险管理决策过程应包括以下五个步骤：(1)问题的识别；(2)决策问题的定义；(3)确定风险管理决策的目标；(4)构造模型；(5)模型求解与检查调整。

二、现代企业风险管理决策的基本原则

1 方向性原则。企业风险管理决策是一种有目的活动，必须具有方向性。方向性原则要求企业风险管理决策必须具有清晰和实际具体的方向目标，这个方向性目标具有相对的稳定性，不宜频繁改动或轻易取消。

2 信息性原则。与风险相关的信息是企业风险管理决策的基础，是科学的企业风险管理决策的基本条件。企业进行风险管理决策，必须广泛收集与之有关的全面而系统的企业风险资料，然后进行归纳、整理、分析、加工，经过去伪存真、去粗取精，由表及里、由此及彼地分析和验证加工，使决策需要的信息符合真实性、时效性、系统性、可靠性的要求，以便为正确的决策提供基本的条件。

3， 预测性原则。预测是企业风险管理决策的前提，是企业风险管理决策过程中一个必不可少的环节。企业风险管理决策正确与否，取决于对未来风险后果判断的正确程度。预测是运用各种知识和科学手段，分析研究历史资料，对风险事件发展趋势或可能的后果进行现实的推测和估计，科学决策，必须用科学的预见来克服没有科学根据的主观臆测，防止违背客观规律的随意盲动。

4 民主性原则。企业风险管理决策的民主性原则，则指企业风险管理决策者要充分发挥民主作风，调动风险管理人员以及相关人员的积极性创造性，共同参与风险管理决策，并善于集中和依靠集体的智慧与力量进行决策。

5 可行性原则。可行性原则是指企业风险管理人员应该运用风险管理理论和各种科学手段，寻找能达到风险管理决策目标的一切方案，并分析这些方案的利弊，以便最后决策。可行性原则的外在表现是可行性分析，它贯穿于整个风险管理决策过程的始终，也是企业风险管理决策的重要环节。

掌握可行性原则必须认真研究分析风险处理方案的制约因素，制约因素一般分为两种：一种是自然条件的限制，如技术、人力、物力、财力、时间等条件的限制；另一种是风险管理决策本身目标系统的制约，即低层次不能与高层次的目标或分系统不能与总系统的目标相背离、冲突，低层次要受高层次的目标或分系统要受到总系统决策的制约。企业风险管理可行性原则的具体要求，就是在考虑制约因素的基础上，进行全面性、选优性、合法性的研究分析。

三、企业风险管理决策方法

很多传统的决策方法都可运用于企业风险管理决策实践。本文主要对期望值准则决策法和效用理论在企业风险管理决策的运用进行重点研究。

1 期望值准则决策法及忧虑价值的确定。期望值准则决策法是以各风险处理方案的损益期望值为依据来选择最优方案的方法，采用这种方法必须知道风险决策问题各自然状态出现的概率，而概率则可以根据以往经验、统计资料或调查研究来确定，期望值准则决策法包括决策表法、决策矩阵法与决策树法。

企业风险管理决策还必须考虑由于风险事故所致后果的不确定性，而引起的忧虑因素，并将其转化成损失金额作为一种决策数据，这就是风险管理理论上的忧虑价值。忧虑价值的确定有一定的难度，本文认为它主要与下列因素有关：第一、风险损失的概率分布；第二、风险管理人员对风险损失不确定性的把握程度；第三、企业风险管理目标；第四、风险管理决策者的胆略。

为了便于风险管理决策，需要对忧虑价值进行量化，有两种具体方法：第一种方法是把忧虑价值看成是企业风险管理者为了消除损失的不确定性，而愿意在期望损失之外付出的最大金额。第二种方法不必明确地给出忧虑价值数额，而只须确定忧虑价值是否超过了一个定值，这个值取决于实质性期望损失的计算。

2 效用理论在企业风险管理决策中的应用。期望值准则决策方法主要是以损益值作为企业风险管理决策的判断：或者通过某种方式比较备择方案的损益估计值，或者比较备择方案的损益期望值，来选取最优方案。尽管具体的决策步可能各异，但都是以损益的货币价值来判断的。但在企业风险管理决策中的确存在银行影响决策的非货币因素，而且这些因素有可能左右货币价值对决策者的作用。因此，我们把效用理论引入企业风险管理决策中。

①、效用与效用函数。效用是衡量人们对某种事物的主观价值态度、偏爱、倾向等的一种指标。随着事物的变化，这一指标则相应改变，这就形成了效用函数关系，也可用曲线表示，这就是效用曲线。我们假定决策者在决策中的态度与既已给定的他自己的效用函数保持一致。

，

②、企业风险管理决策问题效用函数(曲线)的确定方法。确定企业风险管理决策问题效用函数的基本方法主要有直接提问法和对比提问法。直接提问法是直接向企业风险管理决策者或相关专家提出一系列有关决策问题的一系列问题，要求其进行主观衡量并作出回答，根据此结果描述效用曲线。当然，这种提问和回答都是含糊的，不够确切，因此这种方法用得较少。对比提问法是通过企业风险管理决策者对两种备选方案的两两比较来确定其效用函数的。

设有两种备选方案M1和M2，其中M1表示决策者可以没有任何风险地得到收益(或损失减少值)X2；M2表示决策者有P的概率得到收益(或损失减少值)Xl，但有(1一P)的概率损失X3，且X3

首先，寻找决策者认为方案M1与方案M2等价的条件，即存在一组Xl、X2、X3，P满足：

PU(X1)—(1—P)U(X3)=U(X2)(斡)

这时，决策者认为X2的效用值与X1、X3的效用期望值等价。

其次，由式(，)出发，进行对比提问，式(“)中有四个变量，先固定其中三个，再要求决策者判断第四个变量的取值应是多少。提问的方式可以有三种：

①固定Xl、X2、X3，改变P，问：“P为何值时，方案M1与M2等价?”

②固定P、Xl、X3，改变X2，问：“X2为何值时，方案M1与M2等价？”

③固定P、X2、X3(或Ⅺ)，改变X1(或X3)，问：“Xl(或X3)为何值时，方案M1与M2等价?”

其三，根据对比提问所得该点，描绘效用曲线。

最后，作相容性检验。如由上述方法所得效用曲线，与决策者对待风险的态度一致，则此效用曲线就可用于企业风险管理决策分析。

效用函数(曲线)还可以通过对测试所获资料(数据)的计算机拟合来得到。

③、以效用理论进行企业风险管理决策的主要步骤

第一、确定效用函数(曲线)或效用值表。

第二、计算各备选方案中有关损失额的效用值。

设损失额为L，其效用值为U(L)，效用函数值表中与L相邻的两个损失额为11和L2(L1

L-L1 u(L)=u(L1)+——X[u(L2)一U(L1)]

L2-L1

第三、计算各备选方案的损失效用期望值。

第四、在各备选方案中选择损失效用期望值最小者作为最佳方案。

(作者单位：西南石油学院工商管理学院)

作者：高　军　刘先涛

工商企业风险管理论文 篇2：

现代企业全面风险管理体系研究

【摘要】随着全球化，新经济，信息化带来的巨大变化，企业风险管理步入了一个崭新阶段，本文试图通过对新老风险管理体系的对比，给出现阶段全面风险管理特点、风险管理目标体系，对建立现代风险管理体系进行了系统的新的思考。

【关键词】风险；风险管理；风险管理体系

【收稿日期】2006-02-18

【作者简介】郭继坤，男，安徽萧县人，安徽大学工商管理学院研究生，研究方向：企业管理。

随着新经济的发展，全球化进程的加快，信息化的不断普及和加深，企业所处内外环境发生了翻天覆地的变化。外部，企业面临着动荡多变的市场环境。例如互联网和计算机的应用，汇率的变化，贸易和行业政策的变动，绿色环保要求，顾客需求个性化和预期的不断提高等；内部，需要针对外部环境和企业战略定位，结合最新科学技术进行灵活的业务组合和流程的重组，以求得生存和竞争优势。这样就使企业内部人力，物力，财力和技术等系统处于不断的变化之中。这些变化一方面给企业带来重大的机遇，也给对风险反应迟缓的公司带来了厄运。巴林银行（Barings bank）倒闭，到安然公司破产，中航油的巨亏，都是惨痛的现实例子。所以，正面环境变化，做好企业风险管理工作，把风险控制在企业可以容忍的水平，积极利用风险带来的机遇，为企业不断创造价值，是目前企业管理者的重要课题和工作。

一、风险及风险管理定义辨析

在传统的风险管理中只是将风险和损失相联系，而没有将风险和积极的结果（如更多的盈利）相联系。现代风险的定义不仅注重对风险的防范和降低，更加关注在风险管理中创造更大的价值的机会，一般可以认为风险是指系统因系统本身和环境条件的不确定性，而引起系统实际的产出和预期目标产出间偏离的可能性，即发生各种结果的概率。通过风险管理的各种手段，防范减低坏的结果出现的概率，促使事件往好的结果方向发展。

随着人们对风险本质认识的不断加深，风险管理在企业中作用和地位也越来越重要，风险管理的内容体系也发生了巨大的变化，我们可以从下表中看出新旧风险管理体系的巨大差别：

现代的风险管理体系在称呼上被不同的学者冠以不同的称呼：集成风险管理，战略风险管理，或者全面风险管理，但是不管如何称呼，现代风险管理体系中的“风险”是指所有影响企业达成企业经营目标和战略目标的因素，而管理则指用综合运用企业的战略，人员，流程，技术和知识等系统的原则方法来评估和管理企业面临的这些不确定性因素，通过综合管理业务风险，财务风险，经营风险和风险转移，完成企业的战略目的和经营目标，力求公司价值最大化。所以其定义可以理解成：企业风险管理是一个过程，它由董事会、管理当局和其他人员实施，作用于战略制订过程并贯穿于企业经营全过程之中，目的在于识别所有可能会影响企业主体的潜在事项，管理这些潜在影响事件以使其在该企业主体的风险容忍范围之内，并为企业主体目标的实现进行保驾护航。

二、现代全面风险管理体系的特征

1．全面风险管理的对象不仅包括纯粹风险，更着眼于企业利用风险带来的盈利的机会。企业不是要降低或者完全消除风险，而是在把风险控制在自己设定的范围内的同时利用风险尽可能的增加企业盈利的机会和可能性。

2．全面风险管理的范围具有全局性和全面性，企业风险管理不是汇集每个独立部门面临的风险，而是汇集彼此及公司相对于每个独立部门的风险。这样就避免了过去风险管理各部门分割和孤立，避免了信息孤岛现象出现，使企业能在一个全面协调的视角对风险加以控制和利用，使不同风险能部分实现对冲，也降低了风险管理的成本。

3．全面风险管理在企业总体发展战略框架内进行，促进战略管理目标的有效实现。战略的制定和实施也是整合了风险管理的目标，并根据风险管理的反馈而进行调整。

4．全面风险管理要与企业经营活动的每个流程紧密结合，从业务活动开始做好风险控制。

5．全面风险管理是是一种纵观行为，是持续进行的，贯穿整个企业经营过程，而不是一种暂时或定期的行为。

6．全面风险管理要体现于企业的文化之中，也就是说，从企业的业务活动到全体管理者和员工的意识和行为，都能体现企业浓厚的风险防范和利用的色彩，并用制度规划下来。

7．全面风险管理的最终目的是提高企业的决策正确性和经营的效果和效率，最终取得长久的竞争优势。

8．全面风险管理实践中出现了专门的风险管理部门和职位。目前，越来越多的公司成立了风险办公室，对企业风险进行统一管理和协调，出现了首席风险官新的岗位，其职位级别等同于首席财务官（ＣＦＯ），首席运营官（ＣＯＯ），凸现了风险管理在现代公司中的重要性。许多风险专家认为，如果没有风险办公室，算不上真正在搞企业风险管理。

三、企业风险管理的识别

在新的环境下，分析企业的所有风险，而不像过去只分析有关安全、财务等个别风险，而要全面考虑，全员动员，把企业面临的所有的风险识别和整理归类，以利于针对性的进行整体协调管理。一般来说，企业可以从以下几个方面来检视企业所面临的风险：

1．系统风险：这是指企业自己几乎无法控制的风险，比如重大自然灾害，战争，政局动荡等造成的对整个市场都具有重大影响的事件。

2．环境风险：这是指企业自己不能控制然而可以施加影响从而使风险程度变大或变小的风险，这包括商誉风险、竞争风险及行业风险。这些风险企业不能完全避免，但是可以通过提前预防，做好战略和计划，判断行业走势和产品生命周期等可以减少甚至避免受到风险事件的冲击。

3．可控制的风险：这是由于企业的决策和经营而产生的风险，它包括信用风险、市场风险、流动风险、经营风险、人员风险等。例如：企业进入快速增长或者进行多元化经营阶段，没有根据要求进行充分的人力资源储备，这就造成企业扩张或者兼并的效果不明显甚至失败；在这一阶段如果没有做好资本和现金预算，也会出现流动风险等等。

四、现代企业风险管理的目标

一般来说，不同行业的企业风险管理目标是不完全相同的，但是现代的全面风险管理风险管理的目标都是由企业战略目标来指引和决定。不同行业和不同的企业由于战略目标的差异有着不同的风险管理目标。例如：传统制造企业大部风的风险管理目标重点在于控制风险带来的损失或者损失的可能性；而高风险的新兴行业的风险管理目标一般着眼于如何利用风险来增加获利额及其可能性。

风险管理目标的体系化是现代企业风险管理区别于传统风险管理的一个主要特点。根据企业总体战略目标制定出风险管理总目标后，把指标按照组织结构和企业业务流程层层分解和细化，纲举目张，形成一个树状的目标管理体系，对全企业范围内的各种风险全面加以管理。

五、现代企业全面风险管理体系的建立思路

1．塑造具有风险价值观念的企业文化。一般来说，企业文化包括价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等的核心内容。塑造具有风险价值观念的企业文化就要把企业对风险的理解和态度融入到上述内容中和企业的战略、决策和各项活动中去，使风险管理成为每个员工的自觉的行为。首先，从企业的价值观和总体目标出发，制定相关政策和制度，使员工了解公司对于风险的态度、风险管理的目标和原则等，这就使员工面临风险时不是以惊慌而是以管理和控制的态度来面对。其次企业对风险管理语言的口径要统一，统一编制风险管理词汇来加强沟通和协调。在次企业要制定详细的行为准则来来指导员工对风险的防范和处理程序。

2．完善企业风险价值管理组织架构。新的管理理论必然在企业的组织结构上得以体现，如上文所述，现代的企业风险管理是一种新的专门风险管理理论和方法，风险管理活动是持续性和协调性的管理活动，必然要求企业建立相应的风险管理部门来统一组织管理。在目前的企业风险管理实践中，世界上著名的公司例如杜邦、微软、Unocal等都建立了风险管理办公室，聘请专门的风险管理专家对企业风险进行研究和统一管理，设计出了合乎企业特点和战略要求的风险管理制度框架。在实践中，风险管理活动一般由企业高层来任职，以减少风险管理活动的阻力，保持风险管理活动与战略的一致性。风险管理部门的组织形式也多种多样，但是矩阵组织是一种常见的形式，它较好的实现了专业管理和部门具体实践的结合。

3．利用信息技术建立风险信息管理系统。由于风险来源于信息的不对称，所以建立起良好的风险信息管理系统就成为风险管理活动的前提和基础。为了优化信息流程，把信息及时准确的送达需要的岗位和人员，企业一方面要建立内部信息收集机制，把企业自身产生的风险信息和风险管理政策信息在内部流畅沟通，另一方面，企业要建立起有效的外部相关信息的收集，处理和发送系统。这样就构成了一个较为全面的立体信息系统。

现代先进的计算机和网络技术，特别是企业区域网络能以友好的用户界面给予了员工提供及时、最新的风险管理信息。在利用企业内部网(Intranet)进行信息沟通和风险管理方面，新兴的科技公司走在了最前面。

4．利用科学技术和金融工具规避风险，最大化收益。建立了企业价值管理文化，风险管理组织架构，风险信息管理系统只是为风险价值管理创造了前提条件，企业不仅要能看到所面临的各种风险，分析出各种风险可能带来的后果，更要运作各种管理科学，工程科学，尤其是各种金融衍生工具来预防，规避，分散，转嫁策略来降低各种风险，保证和扩大价值创造。例如，利用项目管理方式进行目标分解，把各种风险细化具体化，从而可以更容易的进行控制和改进。而利用期权等金融工具，把企业面临的运营风险转化为财务风险，进行合理安排来抵御和控制风险。

总之，面对动荡多变的激烈市场竞争环境，做好企业的风险管理工作，不仅要结合最新的风险管理理论，更要从企业实际情况出发，明确企业风险管理目标，从战略、文化、组织等方面进行系统的改革和创新。只有这样，企业才能度过道道险滩激流，不断跨越自我。

【参考文献】

[1]朱桃林．企业风险管理浅析[J]．中国地质矿产经济，2004，（6）．

[2]江忠胜．浅议企业风险管理[J]．武汉交通科技大学学报（社会科学版），1999，（9）．

[3]黄本尧．期权与企业财务风险管理研究[M]．北京：中国财政经济出版社，2003．

[4]张振川．现代企业风险价值管理问题探讨[J]．会计研究，2004，（3）．

[5]赵信．试论风险防范理念变革[J]．经济师，2005，（1）．

[6]安春红．浅谈项目风险管理[J]．天津市财贸管理干部学院学报，2005，（1）．

[7]金文华．建立全面风险管理体系探析[J]．现代金融，2005，（3）．

[8]韩燕驰．浅谈企业的全面风险管理[J]．煤炭经济研究，2005，（6）．

作者：郭继坤

工商企业风险管理论文 篇3：

浅议建材生产企业之风险管理

一、引言

国家之间的竞争其实就是企业实力的竞争，而企业间的竞争就是全方位管理的总体体现。在竞争激烈的国际国内市场中，任何企业都处于动荡多变的环境之中，这种外界环境的变化，如汇率波动、利率浮动、新技术的出现等都有可能导致一个企业遭受损失乃至破产，但也有可能给企业提供赢利和发展的机会。企业内部由人力、物力、财力及技术组成的系统也是处于动态变化之中，这种变化同样使企业有遭受损失或给企业提供获利的可能，抑或两者兼而有之。这种可能性就是所谓的风险。过去人们一直没有停止过风险管理的实践与研究，不同地区的人们对风险及风险管理的认识深度及广度也不相同。建材（水泥）作为拉动国民经济重要的基础生产企业处在这种动态变化的市场环境之中，如何规避风险，做好风险管理是企业必须要考虑到的问题。因此，企业的管理者必须认真地研究企业管理，包括风险管理，适时配置各种资源及生产要素来提高自身的核心竞争力。本文对建材（水泥）企业在风险管理中存在的问题及对风险管理的基本方法做一简述，以便指导企业经过不断努力，提升企业的市场竞争地位。

二、风险管理的内涵及其意义

所谓风险管理，是指企业面对风险时，采取科学有效的方法，以便用最小的成本获得最大安全保障利益的管理活动。美国国家虚假财务报告委员会赞助机构研究小组对企业风险管理的定义是：企业风险管理是由企业的董事会、管理层和其他人员实施的从战略层面开始并贯穿整个企业的一个过程。这个过程的设计是为了及时识别可能影响企业的潜在事件并按企业接受风险的态度管理风险，为实现企业目标提供合理的保证。由于各种不确定因素的影响，企业的经营活动难免存在各种各样的风险。企业必须而且及时采取必要的措施对风险进行控制，才能避免或降低风险给企业带来的损失，从而确保企业经营目标的实现。因此，有效地对各种风险进行管理对企业来说具有如下非常重要的意义：1）有利于企业做出正确的决策。在经济全球化发展的今天，企业所面临的经营环境越来越复杂，不确定的因素越来越多，决策更加复杂和困难。企业只有建立起有效的风险管理机制，实施有效的风险管理，充分分析各种风险，才能在变幻莫测的经济环境中做出正确的决策；2）有利于保护企业资产的安全和完整。企业为了保证有足够的资源进行经营生产，实现预期的利润，必须采取各种有效的风险控制措施，实施风险管理，才能保证企业各项资产的安全和完整，否则企业的资产将会遭到巨大的损失；3）有利于实现企业的经营活动目标。企业经营活动的目标是追求股东价值最大化、利润最大化。但在实现这一目标的过程中，难免会遇到各种各样的不利因素的影响，从而影响到企业经营活动目标的实现。因此，企业必须进行风险管理，化解各种不利因素的影响，以保证企业经营目标的实现。

三、我国建材（水泥）生产企业风险管理中的问题

我国建材（水泥）生产企业现在的风险管理活动有以下特点：一是没有专门的人员或机构进行企业风险管理活动，每个人或部门往往只针对自己工作中的风险独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性；二是企业中的风险管理基本上是一种被动式的管理，只有出现影响企业生存和发展的重大问题时才查找原因，制定对策，而且大多流于形式，不能解决实际问题；三是缺乏系统、科学的风险管理理论方法指导。对于我国建材（水泥）生产企业风险管理中的具体问题，可以从以下几个方面进行分析。

1、从企业管理的内部环境来看

作为企业风险管理基础的内部环境到目前是不尽完善的，现代企业制度名义上是建立起来了，但能否有效运作则另当别论。公司治理是内部环境的关键要素，它会显著地影响其它内部环境要素，狭义的公司治理就是指企业内部股东、董事会、经理层之间责权利的分配与制衡。这种关系是以代表资本关系的股权结构为基础的，而我国的建材（水泥）生产企业尤其是上市公司一般都是由原来的国有企业改制而来，往往因缺乏真正有效的所有者，所以是典型的一股独大，这样就导致了所有权缺位的股权结构，所有权与控制权的高度分离，直接导致各公司由所有权分离出来的经济权力的集中，从而引发内部人控制现象的产生。

2、风险管理的关键

风险管理本质上反映的是一系列的决策、制定与实施的过程，因此科学的决策程序是风险管理的核心。科学的决策程序大多产生于合理的内部控制架构，要有健全的决策机构，各内部机构间各经办人员之间必须进行科学分工与牵制，要有相应的严格责任追究制度和法规。但在我国的建材（水泥）生产企业中，企业组织机构的设置虽然有了审计等管理控制机构，但大多流于形式，在企业的风险管理方面并没有起到真正有效的作用，且高层管理人员交叉任职、职务兼容的情况随处可见，而重大决策集体审议联签等责任制度的建立却屈指可数，这样带来的后果是造成决策过程相关主体之间权利不清、责任不明，制衡力度薄弱。事实上，仔细探究企业常见的资金调拨，资产处置，对外投资等方面曾经出现过的风险隐患，最终总会发现重要原因就是缺少上述三项的控制架构。

3、风险评估与监控措施不及时

决策过后，风险管理并未就此结束，还需要不断进行风险评估与监控、执行一系列连续的与风险反应相匹配的相关政策和程序，并对风险反应方案的运行和执行质量进行持续的监控和个别的评估，从而保证各个反应方案得以正确地执行。

四、建材（水泥）生产企业风险管理的对策

由上述分析可以看出，我国建材（水泥）生产企业风险管理的现状确实不容乐观。本人认为，加强风险管理可以考虑从以下几个方面入手。

1、建立具有建材（水泥）行業特色的合理的组织结构以便对企业风险管理的职能部门进行有效整合

合理的组织结构是企业内部环境的核心要素，如果它都存在极大的缺陷，那么，其它因素即使构建得再完美，也难以保证内部环境的作用得以有效实现。从风险管理的角度来看，组织结构可以认为是公司治理结构在企业里面从制度方面转化到管理方面的具体落实。它既包括从董事会到高级管理人员再到普通员工等的层级安排，还包括授权界定、权限划分以及相关的报告体系等制度安排。这一组织结构应能够及时地任命风险责任人，连贯并有效地实施沟通计划，并且在风险管理领域恰当地配置资源，通过这种方式实现风险管理在企业内部的各个层次和部门中的整合应用，从而确保风险管理成为渗透于企业各项活动(如生产经营活动，战略管理活动，其它的职能管理等)中的一系列行动。此外，组织结构的建立还应能分清风险管理与风险监控的特定作用与责任。具体来说，合理的风险管理组织结构系统，应分为几个层次，各层次及其人员具有不同的地位和职责：（1）董事会。设有关风险管理的专门委员会，它总揽全局，对企业的风险管理负有监督职责，执行批准对策、评估效率的风险管理任务。风险管理委员会可以同董事会的其他委员会（战略、薪酬、审计等）职能交互进行，保证风险管理的权威性，同时必须充分发挥独立董事的第三方作用；（2）总经理。企业的总经理应对企业的风险管理最终负责，并且应全面执行风险管理任务，主要包括评估风险优先次序、协调及解决冲突、协调业务与风险、战略与政策的管理任务；（3）风险管理职能部门。本部门设风险主管，它对风险管理的执行进行具体安排，协调各部门、各机构的决策，指派风险责任人并设定相应的业绩评价方式，配置资源与资本、管理风险与收益等，并保持与风险管理委员会进行适时地沟通；（4）风险管理的内部监督部门。它的主要职能体现为对风险管理职能部门的日常风险管理活动进行监控的职能，并且应保持与风险管理委员会的沟通。

2、推行一套行之有效的风险管理方法体系

所谓行之有效的风险管理方法体系，主要包括对风险的描述，各种类型风险因素的识别，各个风险因素对企业的生产经营所造成的影响大小，以及对风险的分析、评价、反馈报告等所采用的各类科学的方法。通用的风险管理的方法体系是有效完成风险管理的前提，能够保证企业在一个完整的风险管理过程中对风险进行口径统一并且精确的考察与监控，其作用主要表现在以下几个方面：（a）对企业常见的基本风险种类进行界定。界定的立足点由战略管理层次再进一步到不同的职能管理部门以及业务流程，界定的重点是风险的来源、重要性及带来的影响。接下来，结合企业所处的内部和外部环境对风险加以更为直观的描述，进行风险因素分析、采用相应的方法（层次分析法、蒙特卡洛模拟法、敏感性分析法、模糊综合评价法等）评价风险的大小并且结合企业的风险偏好。这样可以对企业的风险管理进行定性的说明与定量的评价，从而为企业进行有效的风险管理提供依据；（b）拟定企业风险管理的目标。将企业风险管理的目标进行具体的细分，列成图表的形式，其中包括对人、财、物、供、产、销等的职能管理的风险管理目标，还包括战略层面的风险管理目标，这样可以指导企业对需要改进的各类风险及时采取适当措施。当然，在选择管理措施时也应依据目标对风险进行评估；（c）风险绩效管理。当风险管理到达一个阶段性的时刻，企业可以通过风险反馈报告来了解风险管理的结果，从而为相应的绩效管理提供基础数据。风险反馈报告中应包含风险管理责任人的目标、初始状态、工作过程以及工作成果等；（d）在不断发展的动态过程中推进风险的管理。在现实的经济活动中，由于风险所依据存在的内外部条件在不断发展变化，风险本身也要发生变化。因此，企业应保持动态的思维方式，以便持续地学习和更新风险管理能力。风险的动态管理可以从两个层面来理解：一是对风险的识别与衡量应持续地进行，二是对于每一个既定的风险，其管理过程一直随时间向既定目标不断迈进。这两个层面是前后承接的。毫无疑问，风险管理方法体系会给企业带来多方面的益处，既包括将企业的业务活动与风险管理的有机结合，也包括沟通效率的改善以及组织结构前瞻性、应变性的增强。

3、吸引人才

風险管理的具体工作是靠人来完成的，所以在人、财、物的配置方面要有一个合理的规划，在人员的配置方面一定要选择那些既懂建材生产技术，又懂管理的人员来完成这个工作，因为风险管理涉及到很多技术和经济方面的内容，一般的管理人员和技术人员是完不成这个工作的。我国建材生产企业的现状还是以生产经营为主，由于受到自身条件的限制，很难吸引到相关的专业人员，这就要求企业的高级管理人员一定要有战略的眼光，把吸引人才作为关系到企业生死存亡的大事来抓，因为企业要发展，不能永远依赖现有的资源和环境，要真正把企业做成优秀企业是需要人才的。

作者简介

马成魁，男，毕业于安徽理工大学，2010级安徽工商管理学院MBA硕士研究生。

作者：马成魁