公司治理模式分析论文

摘要：家族企业在中国历史上的存在是漫长而又短暂的。从古三皇五帝时期算起直到清朝结束，上至皇亲贵族的世袭下至商贾平民的继承，但是中国有句古话叫“富不过三代”，形象的认证了所谓的“打江山不易守江山更不易”。同样在日本历史上，像松下、索尼、丰田等优秀的企业有着几十甚至上百年的历史。以下是小编精心整理的《公司治理模式分析论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

公司治理模式分析论文 篇1：

公司治理模式分析论文 篇2：

家族企业管理模式分析

摘要：家族企业在中国历史上的存在是漫长而又短暂的。从古三皇五帝时期算起直到清朝结束，上至皇亲贵族的世袭下至商贾平民的继承，但是中国有句古话叫“富不过三代”，形象的认证了所谓的“打江山不易守江山更不易”。同样在日本历史上，像松下、索尼、丰田等优秀的企业有着几十甚至上百年的历史。文章通过分析松下电器——松下幸之助家族企业归纳总结日本家族企业能够长久存在并屹立不倒的成功模式，并期望对中国家族企业可以引以为鉴。

关键词：松下电器；管理模式；浅谈优势与劣势；中国家族企业；存在问题；发展建议

松下电器是松下幸之助于1918年在日本大阪创立，至今已有约百年的历史。松下电器公司的发展是使松下幸之助的私人股份比例不断下降和稀释的过程。幸之助使松下电器公司社会化，其通过发行股票和债券向社会及内部员工散其股份，向公益事業投资，强调企业的社会责任。松下电器是以松下幸之助为首的家族企业，其采取人本管理模式。松下幸之助认为，企业是人的事业，任何经营和管理都不能离开人，因此经营理念和管理方法都必须要以人性为出发点。松下认为“人类是万物之王，他顺应了生成、发展这一法则，并被授予了自身及同万物共同生活无限地发展下去的权能和责任”。他的这句话并不是说明人类于世间万物都是主宰的位置，而是人类因为顺应天时，顺应生活的本质而牵引带动其他事物的发展而成为万物的主要作用人。因此，万事万物中人的作用是要承担起相应的责任与职责。

因此，松下在其公司治理中，以员工为中心，强调员工在组织中的作用及责任，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作热情而开展的人员管理与开发，以确保组织更有活力。松下公司的信条是“员工和睦相处共同协力才是进步和发展的基根本，全体员工应本着至诚、团结一致、为社会尽力”的原则为公司服务，为社会服务。

同时，在松下电器公司里，也存在着温情的管理模式，这种管理模式下创造出的公司氛围是温馨和睦的。松下幸之助认为企业只有树立正确的管理理念才能使企业扎根于世界。松下幸之助认为，人是社会人而不是单个个体，企业的使命是承担起社会的责任和使命的，而企业经营所获得的利润是确保企业存在的前提条件而不是最终目标。

松下幸之助认为如果把人才按照百分制进行打分的话，松下认为100分的人才固然最优秀，但是70分的人才却有更多的发展空间和创造潜力。因为70分的人会注重于全面提升自己，企业在安排岗位时也会扬长避短，这样他们之间就会形成“互补”状态。而对100分的人来说，当以为自己已经足够优秀时，就会很少注重别人的意见和建议，这样，在平时的工作中就会使工作效率很大一部分折扣，而对70分的人来说，30分的空余既是他们的成长空间，也是企业可以培养他们的空间。要想员工忠心地为企业工作，首先要使员工认同企业文化与企业的经营理念，要让员工在自己有限的权利范围内可以自由发挥。因此，松下幸之助提出七点建议用以培养人才：懂得并强烈感受到人才培育的重要性、尊重人类的基本信念、确定企业经营理念和使命感、教育员工、企业必须获利、致力于改善劳动条件和员工福利、让员工拥有梦想、以正确的人生观为基础。

松下幸之助在财务管理方向有很大的创新，松下公司与其他日本企业一样都很注重公司管理，包括财务管理、财务预算管理以及资金流动管理及风险控制。在公司全面预算管理过程中，企业财务岗位的重要人员由家族成员担任，如财务总监等，其余次要岗位不断由外来优秀的财务人员担任。在企业的资金管理方面，企业极其重视资金的利用率、流动性、流动周期、传递效率，简化支付流程、注重银行账户现金管理、严格划分财务管理职能。在财务信息管理方面，松下几乎每月都对部门上月财务数据进行收集、汇总及分析、评价并与向上部门沟通，并且松下财团设有由家族企业总部检查部的专员组成的检查专员，检查包括企业运营和经营在内的公司情况。松下公司在财务管理上注重实事求是，注重用数字说话，用事实进行分析。

松下电器公司具有以下三个优势：使企业的人才成本降低，家族企业的成员源于血缘关系，对彼此都有一定的信赖程度，不用花大量的财力、物力与精力培养企业员工之间的信任度。家族企业的权力比较高度集中，管理结构较为灵活。松下电器企业的的权力比较集中于松下幸之助本人手上，就需要其可以随时根据变化万千的市场做出快速的反应。当今社会是一个变革与进步的社会，因此松下电器公司管理模式采用瘦高型的金字塔管理模式，可以更快更有效的做出决策。家族企业的向心力比较强。对于家族企业来说，家族内部员工的联系来源于血缘关系，中国有句古话叫做“血浓于水”，因此家族企业的凝聚力比较强。虽然每个家族成员的单个力量比较小，但是当所有成员的力量汇于一处时，这股力量是不可以小觑的。

但是事物都具有两面性，松下家族的劣势在于：家族企业虽然权力比较集中，但是长久下去会对企业外界人才发生排斥，可能会降低来自外部员工的忠诚度，而且权力长期集中于一人或者少数人手里，当管理者独自做决定时可能会引起其他内部成员的不满，“水能载舟，亦能覆舟”，长久下去不仅会破坏家族内部团结而且会影响企业运行效率。 但家族内部出现矛盾时，受影响的不仅仅是家族内部人员，因为一些连带关系会使企业内部的内聚力受到影响，会使公司的的管理、运营及决策均受到影响，因此对于企业家族来说家族内部关系的稳定的维持是很重要的。松下电器以“家”文化当作公司的主流文化，因此家族长子就成为了企业授位继承人的选择，松下会把继承人从小按照松下的管理模式进行培养，这样就造成了每一代企业主都缺乏多元化的管理经验，对企业的管理很难创新，这样对企业的发展是不利的。“物竞天择，适者生存”这既是大自然的生长规律，同时也适用于一个企业甚至是家族的发展原则。

在日本，家族企业是一直都存在的，但是对于中国来说，虽然从改革开放以来家族企业如雨后春笋般呈几何级数增长，可是中国家族企业80%是中小型私人企业，企业的主要控制权掌握在组长手里，很多重要岗位都是由家族内部人员担任的，或许是因为中日两国对“家”文化的定义不同，日本推崇的把家人当作利益共同体；而从中国的历史上，我们不难看到为了争夺上位，不惜兄弟手足之间相残的案例，因为中国可以把家分为很多的等级，中国家族的管理可以等同于一个企业的管理。

以荣氏家族为例：荣氏家族有力地认证了中国的古语“富不过三代”，荣氏家族是以为荣毅仁代表的中国民族资本家族。毛泽东曾这样评价说：“荣家是中国民族资本家的首户，中国在世界上真正称得上是财团的，就只有他们一家。”

荣家家祖家境贫寒，因此荣家长子与次子在很小时就被迫离开学堂不到外创业谋求发展，20世纪初期，荣家兄弟成立了一家面粉厂，8年之后已经成为当时首屈一指的资产家，直到1949年上海出现严重的通货膨胀，经济出现严重下滑趋势，许多内地企业家逐渐把资产转移到海外，使留在内地的荣氏企业元气大伤，1954年荣氏率先提出将产业实行公私合营得以渡过难关。1979年荣氏创立中信，荣氏家族的風头无能比。直至2008年金融海啸给中信带来前所未有的危机，不得已的情况下向母公司求助。2009年，香港警务处商业罪案调查科搜查中信泰富的公司总部，调查公司在2008年投资外汇巨亏的事件，同年荣智健宣布辞职。证监会表示，中信股份前主席荣智健及其余四名前董事，涉嫌在2008年就杠杆式外汇合约投资巨额亏损，披露虚假或具误导性的财务状况资料。证监会宣布，将通过原讼法庭颁发恢复原状或赔偿令，以令4500名投资者得以恢复原状或获赔偿损失，投资者当时的购总额约19亿元（港元）。至此，荣氏家族已不复当年盛景。

中国家族企业存在的问题：家族企业产权结构单一，企业发展受到限制，企业融资过程就是稀释家族产业产权的过程，因此为了家族控制企业的绝大部分权力，族长很少愿意通过“散权”方式来获得融资从而阻碍了企业的发展与扩张。中国家族企业“走后门”的观念比较严重，有的企业为了所谓的“情谊”而流失了大量的优秀人才，并且企业内部“裙带关系”比较错综复杂，这对企业的发展与管理是不利的。企业管理者缺乏全局的战略意识，“子承父业”的制度使企业领导者越来越年轻化，经历了企业的运作及发展历程比较少，不能顾全大局，以长远的眼光看待问题，所以在老一辈人把企业交给新一代人要注重培养并辅佐他们，当其能独挡一面时再放手。中国家族企业对财务预算、财务风险及资金管理三方面控制的较为薄弱，中国家族企业领导者为了更好的思考企业的发展及战略目标，常把企业财务预算交由部门执行监管，浪费了大量的财力与物力，并且中国的企业的资金很少自给自足，同时又不愿意承担融资所带来的散权的风险，因此阻碍了企业成长的发展脚步。在财务信息管理方面，很多中国家族企业主并不能看懂财务知识，很多财务数据都交由他公司或其他家族成员处理，这样反馈回来的数据的可用性及有效性就会大打折扣，企业的关键信息也会存在泄露的隐患。

对中国家族企业发展的建议： 对企业主的要求：企业的管理要求灵活并且根据企业的发展情况能快速做出反应的，中国的市场是变化万千的，这就要求中国家族企业的管理能够随时跟得上市场的变化才不会被市场淘汰。因此对中国家族企业来说，完全照搬国外家族企业的管理模式是不可行的，一味用传统管理模式也是行不通的。企业主把握纵观全局的能力固然重要，但是对于企业命脉的部门如财务部门，还是企业主自己经手或是由值得信任的人掌控，才能使企业主的地位无虞，企业的财务数据是反映了一个企业的管理及运营情况最直接的依据。

对家族的要求：对于家族来说不仅要只注重培养家族内部的人才，还要注重引荐外来人才、优秀的管理模式及经验；对于一个企业来说，要建立公平公正的用人标准以及合理的人才选拔模式，缩小家族内部人员及外部人员的差距，要合理地吸收外部优秀人才，对于任何一个企业来说固步自封只会自取灭亡。企业主不仅要注重自身利益的发展，更要注重家族与企业的长久发展，家族与企业是相辅相成不可拆分的，家族离不开企业，企业也离不开家族，因此企业主要紧紧关注家族与企业之间的长久联系。

对选择继承人的要求：对于一个家族企业来说，从家族内部选择下一代企业主很重要，企业主的选择不仅与家族息息相关而且与企业的发展也是密不可分的，因此就需要上一代的企业主采取合理的制度和考核方式来筛选，，还要对其余的候选者给与合理的安排和抚慰，也可以通过选择职业经理人来辅助下一代领导人管理企业。”攘外必先安内“，家族内部关系稳定和谐，才能全心全意地为其出谋划策。

家族于与企业是构成家族企业两大不可或缺的因素，保证家族的扩大之外还要注重企业的长久发展。随着创业时代的来临，会出现越来越多的家族式企业，这就要企业主们更加快速地学习国外家族企业管理，例如日本的松下电器，美国的通用电气等。财务是企业的命脉，人才资源是企业的保障，企业主的管理模式是企业运行的基本框架，因此作为兴起的中国式家族企业应该注重这三方面的共同成长。

参考文献：

[1]何凯，王瑞华.中日家族企业财务管理模式比较研究[J].财政监督，2015（04）.

[2]竺杏月.国内外家族企业管理模式分析[J].江苏科技信息，2005（10）.

[3]李晓磊.家族企业管理模式分析[D].潍坊学院学校，2012.

作者：孙晶　刘强

公司治理模式分析论文 篇3：

中小型高科技企业管理模式研究

【摘要】文章简要阐述了什么是中小型高科技企业以及具有的特征，然后根据我国中小型高科技企业在管理模式上存在的问题，提出了采用不同发展阶段的管理模式来改善和加强我国中小型高科技企业管理的建议。

【关键词】高科技企业；中小型企业；管理模式

如今中小型企业快速发展，其在推动国民经济发展、促进社会稳定等的方面具有重要的作用，是我国国民经济体系中的重要组成部分。中小型高科技企业的发展现状表明，目前的管理水平跟不上企业的发展，管理能力还处于一种低水平状态，这已经成为制约其发展的一个重要因素。管理模式选择的合适与否直接影响着企业管理水平的高低。因此，研究出与企业发展相匹配的管理模式，是所有中小型高科技企业所面临的重要课题。

一、中小型高科技企业的定义与特征

在我国，中小型高科技企业是指从事高技术产品的研制、开发、生产、销售或较大规模运用高新技术的中小企业。其应具备的基本条件如下：（1）资产总额、营业收入、雇员人数等指标不超过中小企业的标准；（2）具有较强的技术创新能力，主导产品具备较高的技术含量；（3）职工人员上要求从事研究开发的科技人员占总数的百分比高于10%，经费上要求每年用于产品研究的经费高于营业收入的5%；（4）企业是主要从事高新技术领域高新技术及产品的研究开发、生产转化和销售经营及服务业务的知识密集、技术密集的经济实体。

现有的中小型高科技企业主要有以下六方面的特征：一是企业超常规发展，产品技术含量高、附加值高；二是高风险与高收益并存是其突出的特点；三是技术创新是其生存和发展的关键；四是无形资产在企业中显得越来越重要，已发展成为首要资产；五是与物质资源相比，人力资源具有更高的重要性；六是知识管理成为企业管理的核心问题。

二、我国中小型高科技企业管理模式存在问题分析

（一）没有正确认识管理模式

改革开放后，中小型高科技企业在管理上引进了许多先进的管理方法和思想，但改善后的结果却差强人意。受到企业管理者能力素质以及其所处特殊的发展环境的限制，我国中小型高科技企业的管理者对管理模式的重要性和管理本身的重要性，在认知程度上存在着一定欠缺，这就导致他们没有正确的认识管理体系和管理模式的作用。对部分管理者来说，他们不能真正明白和理解什么是管理模式，所以就不能加强对管理模式的重视。

（二）管理模式选择盲目

突出表现在以下两个方面：一是对管理模式的适用条件了解不够。在企业的管理上，管理者不能正确认识管理模式做不到学以致用，往往就按照先进管理模式进行大量地照搬照抄。没弄清楚其适用范围，只想着为企业创造相同的成效，可结果总是不能如人愿。二是对企业自身的条件没有准确的判断。部分企业的管理者没有对企业发展阶段、管理要素等企业实际进行深入分析和准确认识，盲目引进所谓的先进管理模式，实施过程中与实际不符出现问题后，不懂得如何进行适应性调整，严重影响企业发展。

（三）单一的管理模式

目前中小型高科技企业管理模式仍然较为单一，采用家族式管理模式的居多。采用家族式管理模式的企业，其主要特征是团队成员间具有较强的凝聚力，内部组织结构较简单，管理层次少，企业运营成本低，抗风险能力和灵活性比较高。但当企业内部各项管理要素不能处在最佳的匹配状态时，家族式管理模式就不能有效地发挥其作用，可能还会成为制约企业发展的因素。

（四）管理模式有效性不够

我国中小型高科技企业中，管理比较随意的情况普遍存在，管理者意见就是企业的决策和命令，企业中没有一个完整且行之有效的决策体系，主要凭借一些成功的经验。企业对员工的奖惩决定取决于管理者的情绪，往往具有不确定性，这就很难对员工形成有效的激励。随意性的管理，影响企业形成自己的一个完整且行之有效的管理体系，更不用说管理模式了。

三、我国中小企业管理模式选择策略建议

世界上根本就不存在永远有效的管理方式，所以管理模式的优劣不能简单的予以评价。不同的管理模式有不同的特征和使用范围，所以根据企业的现实情况采用能够与其发展相适应的管理模式。同样地，选择的企业管理模式应与当前发展阶段的特征相适应。只有这样，才能更有效率地管理企业，企业才能够实现健康的发展。

（一）家族式管理模式

对一些经济实力较弱、条件颇为简陋，而且还是处于起步阶段的企业来说，往往还没形成自己的企业文化和规章制度，但其创始人通常具有相当高的专业技能，家族式管理模式是这种企业管理的最佳模式。家族式管理模式具有以下特征：要求员工对领导人绝对的服从，创始人会在企业中采用各种方式来塑造领袖的形象，保证顺利推进各项管理工作。在选择这种管理模式时应注意以下两点：一是保持灵活性，找准定位。企业要合理控制业务规模，充分利用自身灵活性高的优势，同时管理者应有敏锐的观察能力，运用自己的才能，深入仔细地分析市场行情，找准“立足点”，运用市场补缺发展战略，争取做到把企业“做精、做专、做深”。二是逐步建立管理体系。当且企业能够成功地维持生存后，企业管理者应该从最基础的企业文化和规章制度着手，逐步建立起一套完整有效的制度体系。

（二）标准化管理模式

企业步入成长阶段以后，中小型高科技企业都将会面临一个共同的问题即：资本问题，这是制约企业发展的主要因素。所以，在这阶段要实现企业的发展就需要拓宽融资的渠道，借助社会资本实现跨越发展，因此，本阶段企业的发展趋势是资本化、制度化、标准化。因此，中小企业成长期最佳的管理模式是标准化管理模式。标准化管理模式有以下特征：企业拥有较为完善的制度体系，企业职工的行为均呈现出规范化，一切事务普遍标准化和制度化，总体来说，企业管理是在制度体系下有条不紊地运行。在选择标准化管理模式时应注意以下几点：一是要重视企业制度建设，完善企业制度体系，提高企业执行力。二是要建立健全公司治理结构，在管理上，实行全部职业化管理，在人员上，引进高端的专业管理人才，尽量放开权利，让每个人才都能施展才能。三是准确地进行市场定位，根据自身情况制定出竞争战略，提出中长期的发展目标。四是要建立完备的管理体系和高效的科学决策机制，并且严格执行，保证制度不随意更改，做到企业稳定、活力和效率三方面的平衡。

（三）文化导向的管理模式

进入了成熟期，中小型高科技企业的发展过程也是企业文化存在发展的过程，对处在成熟期的企业来说，只有加强对文化建设重视才能走得更长远。这个时期，企业各方面发展的比较均衡，主要是通过加强自身的企业文化来提高公司的业绩。文化导向管理模式的主要特征是：通过各种形式的文化活动来推动企业文化建设，从而增强团队的向心力和凝聚力。选择文化导向的管理模式时，企业应注意以下几点：一是遵循以人为本的原则，不同的企业具有不一样的企业文化，这样就导致了各种各样的文化存在，但是这些各异的企业文化都遵循一个“以人为本”的核心：二是建立高绩效企业文化。一个完善绩效管理体系，可以激励职工的能动性，充分调动员工做事的激情，让每个员工都产生强烈的归属感和敬业精神，极大地提高了他们为企业发展贡献的力量。三是高度重视人才的引进和培养，加强建设良好的企业文化和氛围，吸引更多高层次的人才，让他们在企业里实现自身价值。

（四）创新为主的管理模式

成熟期后期是一个企业生命周期的结束点。企业要想在生命周期即将走完的过程中，抓住生存的机会，摆脱被市场淘汰的命运，仅依靠企业内部的管理要素是微乎其微，必须进行创新才能使企业获得新的生命力。创新为主的管理模式的主要特征是：企业中有完善的各项规章制度，但守旧的观念是制约企业创新发展的因素；企业文化建设方面，强调创新的重要性，重视创新型人才，加强建设创新为导向的创新型企业文化，弘扬个人与企业共进退的文化氛围；战略管理方面，企业面临着战略的重大调整，一方面企业可以继续保持以专业化的核心，同时增加和开发原有产品的新功能的竞争战略，另一方面，企业也可以选择退出夕阳产业，在新的业务上谋求发展领域的战略。选择创新为主的管理模式时应注意以下两点：一是企业在这个发展阶段主要是以创新和变革为主，倡导创新精神，强调创新的重要性，鼓励职工创新，激发员工创新能力，来建设企业制度和文化氛围，充分发挥绩效管理体系的作用，引导和激励职工工作。二是企业在市场中的定位要重新进行评估，根据市场定位的改变来调整企业的发展战略，结合实际情况判断是否需要通过采取并购或联合的方式，来寻找企业增长的机会，从而实现企业的持续发展。

参考文献

[1]李萌萌.中小企业成长期管理模式的研究综述[J].商业经济，2014，（10）.

[2]王建涛.基于企业生命周期的中小企业管理模式分析与研究[J].科技资讯，2014，（9）.

[3]王千.中小企业管理模式分析[J].现代经济信息，2013，（3）.

作者简介：王继伟（1980-），男，河北承德人，就职于北京国电经纬工程技术有限公司，研究方向：企业管理。

作者：王继伟