公司管理模式论文

第一篇：公司管理模式论文

股份公司公司财务管理的运作特点分析

摘 要 财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制。主要包括组织框架的安排、财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。由于股份公司本身组织结构、法律产权关系的特点使得股份公司财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题。本文从资金管理、预算管理和投资管理三方面分析了股份公司财务管理的运作特点，目的是为股份制公司财务管理方面提供一些意见和建议。

关键词 资金管理 预算管理 投资管理

一、股份公司资金管理的特点

资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，资金的流动性较强，风险控制最为直接。股份公司资金流的显著特点之一为总体资金量大，但分布不均，与非股份公司类型的企业一样，股份公司的资金流庞大，动辄几十亿、上百亿，资金流动频繁，资金存量较大，具有资金汇集发生核变的条件。在股份公司内部，有些分子公司效益好，资金周转快，而某些分子公司资金相对匾乏，因此存在某些成员单位闲散资金较多，而有些成员单位不足的情况。这样就有必要将股份内的闲散资金集中起来进行合理分配，提高股份内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节[1-4]。股份公司资金流量大相比单体企业可以以整体形象融资，增强实力，提高信用等级。第二个特点为资金是股份公司对成员单位监控的直接手段，资金流向反映了成员单位的生产经营状况，反映了成员单位投融资状况，与单体企业相比，由于层次的关系资金控制对股份公司尤为重要，通过资金监控可以对成员单位资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止成员单位利用自主经营权，挪用股份内部资金，使股份内部资金管理失控。

二、股份公司预算管理的特点

公司财务部门的一个重要角色就是计划、制定和决策支持，预算首当其冲。2002年原国家经贸委在国有大中型企业推行全面预算管理，但部分股份执行效果不甚如意，劳民伤财。目前，我国大多数股份公司仍用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍股份公司长久战略目标的实现，股份公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。预算控制是股份公司财务控制的一项重要机制，股份公司内部存在着复杂的层层控股关系，代理链拉长常常导致股份公司代理效率下降，股份预算在实际中没有起到应有的控制作用。预算控制是企业股份财务控制的重要机制，股份内部存在层层控股关系，预算控制使子公司经营者的委托责任更加明细化。股份公司通过预算执行来考核和评价子公司经营者的业绩，通过预算将经理人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。预算的具体编制由企业的经营层负责。在企业股份中，母公司通过控制董事会对各子公司的预算拥有最终决定权；母公司根据股份公司的总体发展规划，制定一定时期的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的指标和本公司的具体情况，独立编制预算，报董事会批准，一经确立，就成为母公司考核、评价子公司管理层经营活动的依据[5、6]。

三、股份公司投资管理的特点

股份公司从形成到壮大，都离不开投资活动。目前，这种投资活动已超出了传统的项目投资范畴，越来越多地深入到资本运营领域。股份公司的投资活动具体可分为以下几种：①各成员企业将资金投向企业内部，以扩大生产规模和开发新产品。②核心企业利用自己在资金、设备、技术上的强大优势，以投资方式扶植一些对股份有重要意义的成员企业，从而加强对后者的控制力，并通过对成员企业的分立、合并、兼并、产权转让等方式，优化股份经济结构。③各成员企业采用收购、兼并、控股、参股等产权投资方式，吸纳股份外部企业，发挥股份资本的社会控制效应，实现股份对外扩张策略。与单体企业相比，股份公司的投资活动要复杂、频繁得多。投资控制是否得当，是股份公司能否体现其整体优势的关键，是关系到股份公司生存死亡的大问题[7-9]。

宗旨，曾有人说过“没问题的企业财务肯定没问题，而有问题的企业财务一定有问题。”因此，财务管理走在企业管理的前面是属于财务管理者义不容辞的职责。我们通过对股份公司财务管理方面的特征进行分析，以期对实践有所指导。

参考文献：

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作者：郭利原

第二篇：上市公司控股模式与公司业绩分析

摘要：本文以我国上市公司为研究对象，从控股模式角度分析了上市公司股权结构对公司业绩的影响，不同的持股模式对上市公司业绩的影响主要体现在他们对各种公司治理机制效率的影响上，本文以代理理论为基础，分别对基于监督机制、激励机制、代理权争夺机制和收购机制四种公司治理机制的控股模式进行分析，结果表明，不存在某种控股模式对四种公司治理机制效率的影响具有绝对优势，但把四个方面综合起来，再结合我国目前的法律体系、市场环境以及历史因素，可以得出结论：相对控股模式更有利于公司业绩的提升。

关键词：股权结构;控股模式;股权性质;公司业绩

从控股模式方面进行分类，基本的股权结构有三种：绝对控股、相对控股以及分散持股。(1)绝对控股是指第一大股东持有公司全部股份的50%以上，处于绝对控股地位。这种绝对控股模式虽然可以增强管理监督力度，但同时对公司业绩的提升也会产生一定的负面影响。(2)相对控股是指第一大股东持股比例在20%～50%之间，这种股权结构也称为股权相对集中模式。这类公司股权比较集中，往往有几个可以相互制衡的大股东。(3)分散控股是指第一大股东的持股比例在20%以下，相当数量的股东持股比例比较接近。在分散的股权结构中，由于不存在明显的大股东，公司所有的股东持有公司股权份额都比较低，都不能有效地在公司经营决策中产生影响，公司控制权实际掌握在公司管理者手中，从而产生贝利和米恩斯所描述的“所有权和控制权分离”。

公司的业绩好坏往往决定于公司管理层与所有者的目标是否能够取得一致，这就要求建立起有效的公司治理机制，一方面调动股东积极参与、协调一心，提高监督和重大决策的效率，另一方面约束经理人的行为，尽量避免其利用职权，做出营谋私利的行为，激励其采取有利于股东利益的行为。而各种治理机制的治理效率又根据不同的控股模式各有不同。下面分别从监督机制、激励机制、代理权争夺机制和收购机制四方面进行详细阐述。

一、监督机制下控股模式与公司业绩分析

1、在绝对控股模式下，由于公司股权高度集中，存在绝对控股股东时，此时大股东的监督成本具有规模效应(胡晓阳2005)，该股东就会责无旁贷地担当起监督者的重任。虽然绝对控股模式使得控股股东更换公司管理层轻而易举，但由于让股东认识到自己所作的任命是错误的，或确认自己的代理人确有经营失误的成本比较高，从这个意义上说，股权的高度集中也不利于经理的更换。另外，单一大股东对其直接代理人还会产生“过度监督”现象(Pagano and Roel，1998)。对经理的过度监督，导致的负面结果是可能抑制经理人员的创造性。

在绝对控股模式下，其他中小股东实际上丧失了投票权，无力监督也无心监督。这种情况下，大股东往往会诱生出机会主义行为，如绝对控股的母公司把上市公司当作提款机，利用关联交易掏空上市公司等。大股东对私人收益的追逐将会直接降低公司价值，从而损害其他股东的合法权益，大股东可能以牺牲企业利益为代价为自身攫取更多利益。

2、在相对控股模式下，对代理人的监督比较有效，因为此时不但第一大股东有动力监督经营者和管理公司，其他大股东由于占有较高的比例，也承担着巨大的资金风险，因此不会像小股东一样产生搭便车的动机，会积极参与公司事务。另外，在相对控股模式下，控股股东的控制权比较明确，当公司面临市场变化、经理人员不称职行为或决策失误时，控股股东能够迅速做出反应，改变公司的经营策略以及撤换管理层，选聘优秀人员。

同时，由于有多个大股东存在，可以通过有效的制度安排使大股东实施最优的监督力度，一方面降低了单一大股东的监督激励，缓解了一股独大、超强投票权条件下的过度监督，另一方面可以有效防止出现内部人控制现象。

当然，相对控股模式也有缺点：由于各股东均处于参股地位，前几大股东的持股比例相对比较接近，董事会成员代表着不同股东的利益，各董事均没有绝对的表决权，重大决策和经营决策管理可能存在较大分歧，难以在短时间内达成一致的解决方案，有可能延误了最佳的解决时机(范从来、王宁伟2006)。

3、在分散持股模式下，最突出的问题是公司所有者与管理者代理成本问题，由于在公司内部缺乏有效的降低所有者与管理者代理成本的机制，外部机制包括接管机制、法制环境及市场监督，将会发挥替代作用。也就是说，分散的股权结构是和更为有效的保护中小投资者利益的法制环境紧密联系的。分散持股模式以美国和英国最为典型，而在大多数其他没有很好保护中小投资者法律的国家包括我国，由于没有大股东的存在，公司的中小股东又缺乏动力和能力对公司经理人员进行监督，中小股东之间存在严重的搭便车现象，致使经理人员有条件做出损害股东利益的行为，代理人与委托人的利益偏离也就日趋严重。

二、激励机制下控股模式与企业业绩分析

1、在绝对控股模式下，由于大股东占有绝对持股比例，公司业绩提高以后，大股东将是最大受益者，因此有动力从各个方面支持上市公司的发展。此时，控股股东往往会直接参与董事会进行经营管理，这种现象在我国的民营上市公司中普遍存在。从这一角度看，大股东的利益和上市公司的利益有一致性，就产生了经营激励。Jensen和Meckling(1976)认为，公司的价值取决于内部股东所占有股份的比例。内部人员持股比例越大，他们努力经营公司的激励程度越高，经营者的利益与股东的利益就越容易保持一致。另外，从投资行为看，由于公司利益与所有者利益高度一致，在一定程度上使得公司避免了将资金流量投向净现值为负的项目。

2、在相对持股模式下，如果相对持股股东本人兼任公司经营者，并且该股东持有较多数量的股份时，由于经营者的目标与所有者利益目标具有一致性，此时经营者有动力去经营公司以提升公司价值。但如果担任经理人员的股东持有股份数较少，就可能存在该经理人员的机会主义行为，如在经营中追求高档的办公设施，盲目投资高风险的项目，或为了以短期目标为衡量标准的奖励机制而牺牲公司长远的利益。

3、在分散持股模式下，经理人员一般不会由某个股东直接派出，而是从经理市场聘任职业经理人。在这种情况下，经理层很容易掌握企业控制权，产生内部人控制，利用手中掌握的不对称信息大肆掠夺公司股东的剩余索取价值。这时，如何制定出一套合适的经理人员激励机制，把管理者的利益目标拉回到实现公司价值最大化的轨道，使全体股东的利益免受侵害，成为在分散持股模式下的所有者们的首要考虑问题。

三、代理权争夺机制下控股模式与业绩分析

1、当公司股权高度集中时，拥有公司绝对控制权

的大股东在董事会一言九鼎，只要由该股东直接委派的经理人还继续受到该股东的信任，其他股东就会因为缺乏足够的投票权而无法行使代理权争夺机制。而就算该经理人因业绩差强人意而被大股东撤掉，他的继任者人选仍旧由同一个大股东决定。由此可见，绝对控股模式不利于代理权竞争机制的发挥。

2、当公司股权相对集中时，相互制衡的几个大股东的存在最有利于代理权争夺机制发挥作用。此种情况下，经营不善的经理最有可能被及时更换。原因在于：首先，持股较多的股东面临公司困境时，为维护自己的股权价值和利益，有动力也有能力去搜集信息以发现经理人在经营中的失误，进而提出更换经理人的目的。其次，拥有一定股权的股东，对公司的经营决策有一定影响力，加之其对公司经营的长期关注，比较了解公司的经营状况与症结所在，能提出针对性强的改善公司的对策。在争取其他小股东的委托投票权时容易获得支持而使自己推选的经理人容易当选。最后，由于公司股权集中度有限，相对持股比例接近，第一大股东的地位并不稳固，故在决定任命和更换经理人时，会更多地吸收其他大股东的意见，相较第一种情况，第一大股东独断专行的情况得到改善，也就更有利于代理权竞争机制的发挥。

3、当公司股权高度分散时，公司经营权与所有权的分离会比较彻底，总经理控制公司的情况更为严重。小股东由于缺乏监督的积极性且不能及时获取有效的公司信息，普遍会选择“搭便车”或抛售股票“用脚投票”而不采用代理权争夺机制来维护自身利益。故在股权分散模式下，通过代理权竞争机制更换经理人员的可能性不大。

四、收购机制下控股模式与业绩分析

1、当公司股权高度集中，存在绝对控股股东时，其成为收购目标的可能性很小。控股股东的高比例持股屏障，使得收购者要收集到一定比例股份的难度变大。即使能够成功收购，收购者所需支付的溢价也会令收购成本过高而使收购者望而却步。

2、当公司股权较为集中，存在相对控股股东时，如遇外部收购者，大股东会采取积极行动反对收购行为。控股股东可以迅速实施一些反收购手段，如降落伞计划、回购股票等，使收购方的收购行为最终失败。但当收购者是公司内部大股东时，由于其手中已经拥有一定数量的股份，为其收购所需股份提供了基础。与外部收购者相比，可以大大节约收购时间，降低收购成本。此外，由于收购者身为大股东之一，毫无疑问对公司情况十分了解，有利于收购者针对公司具体情况制定周密详尽的收购计划，尤其是对如何防范和削弱目标公司有可能采取的反收购策略具有很重要的意义。对目标公司的信息越了解，就越能判断和分析其可能采取的反收购策略，收购者从而可以提前制定针对性的应对措施。故相对控股模式有利于收购机制的发挥。

3、当公司股权十分分散，理论上讲，收购机制可以更有效地发挥作用。这是因为股权分散，收购者容易通过标价收购获得成功，且因为不存在大股东，收购过程中遇到的有效抵抗也较小。

根据以上分析，三种股权模式在四种治理机制的发挥效率上各有千秋，但结合我国目前的法律体系、市场环境以及历史因素来看，相对持股的控股模式更有利于提高我国上市公司的业绩。这是因为：首先，我国法律对中小股东的保护方面还远远不及英、美等国周全。在这种情况下，若选择分散持股模式，各中小投资者的利益势必会因为无力监督、无从激励、无法替换代理人而备受侵害。大股东可能会为了获取自身利益而损害企业利益，而实证研究也表明，目前，我国上市公司中采用此种控股模式的数目也是寥寥无几。其次，我国的股票市场相比发达国家还处于起步阶段，各种管理机制还不健全，股票价格还不能充分反映已发布的历史信息，即还没达到弱势有效(weak efficiency)阶段，这就从一定程度上限制了收购机制作用的发挥，不成熟的经理人市场也不利于代理权争夺机制的实行。采用相对控股模式，更能有效发挥监督机制和激励机制的作用，更有利于我国上市公司业绩的提升。

五、对我国上市公司股权结构的改革建议

(一)调整上市公司股权结构

我国许多上市公司国有股处于绝对控股地位，国家作为大股东存在“所有者缺位”的现象。这种“所有者缺位”造成的直接后果就是所有者对经营者的监督弱化，治理主体虚拟化，这不利于完善公司治理结构，提高公司经营业绩。而且，正是由于国有股存在严重的代理问题，国有股处于绝对控股的地位，会使上市公司的股东大会不能有效地保护中小股东的利益，这就不可避免地使公司经理层的任命带有浓重的计划经济色彩。逐步减持国有股，使国有股离开绝对控股的地位，并引入合格的法人投资者共同参与治理，通过增加完全意义上的法人股(含企业法人股和机构法人股)的持股比例，使上市公司从“所有者缺位”导致的治理主体虚拟化中摆脱，出现一个实实在在的法人治理主体，使上市公司治理结构得到实质意义上的完善，形成多个大股东制衡的格局，公司的业绩才有望改善。

(二)加强监督规范

法人股的存在和发展以其规范的内部治理机制，能有效提高我国上市公司的整体业绩，因此有计划有步骤地转让国有股权，引入法人股参与公司治理是当务之急。但我们也注意到，在目前的证券市场监管条件下，如不通过配套的法律监督对法人股东的行为加以规范，单靠引进股权是不能彻底解决问题的。在我国，由于公司治理的法律环境很不完善，因此，加快构建与完善适应现代公司治理要求的法律环境显得尤为重要。

政府应加快制定、实施外部监督机制的相关法规、制度，并使之能在实践中行之有效。外部监督机制主要包括兼并与接管机制、独立审计制度、信息披露制度、股东权益保护机制等。从长远来看，公司接管市场必然是以市场原则对经营不善的经理人员进行外部牵制控制强有力的工具，是对事前监督的有利补充。目前，大比例的非流通股的存在和股票委托代理制度的不完善以及相关法规的约束，加大了敌意收购的难度。众多上市公司的经理只要控制了董事会和监事会，就可以大张旗鼓地脱离正常经营轨道而追求自我收益最大化，因此应该逐步建立和完善公司接管市场，形成对绩效差的公司经营者有力的外部监督和约束。此外，政府应加强上市公司行为的公开评价，加强社会公众对其行为的公开监督，使品牌和声誉成为与上市公司的长期利益和价值高度相关的重要因素，这对于规范他们的行为具有重要意义。同时，还需要增强资本市场对上市公司战略、经营绩效和公司治理质量的评价功能和控制权收购功能，包括投资分析人士的投资分析、新闻媒体对大股东违规行为的详细和深入报道，使公司经理层在日益激烈的产品市场、完善外部监管机制的日益有效的资本市场的双重压力下，努力工作进而提高公司的业绩。

(三)改善流通股的股东构成、

我国上市公司的公司业绩与流通股比例不相关，这与我国的流通股股东的投机心理有很大的关系，而引入机构投资者可以缓解这种情况。因为流通股股东，往往只注重在选股、投资组合方面进行分析，注重从短期交易中获得回报。如果某个公司经营不善，他们就会一走了之，采取用脚投票。

引入有治理能力的机构投资者，有利于上市公司有效地进行优化组合，改善不合理的股权结构，进一步改善我国上市公司的法人治理结构。因为机构投资者在参与公司治理时有很多优势，他们多由专业人：上组成，有经营知识和专业技能，有时间、精力、财力对所投资的公司实行有效的监督。另外，机构投资者在参与公司治理中积累了一些可以移植的专业知识，这种知识分享减少了他们参与公司治理的成本。因此参与公司治理成为机构投资者一项非常有利可图的事业，这就是国际上出现那么多积极参与公司治理的机构投资者的内在原因。所以机构投资者的出现可以降低公司的治理成本，增加治理效率，进而提高公司的业绩。

(责任编辑：昝剑飞)

作者：周　琳

第三篇：集团公司如何加强对子公司的财务管理

摘 要：集团公司对其下属子公司的财务管理水平对整个集团战略目标的实现有着十分重要的影响。但是现实工作中，集团公司因其企业规模大、子公司机构多、涉足业务领域广等原因，财务管理难度较大，对子公司的财务管理方面存在较多问题。本文从集团管理制度层面、日常管理手段层面以及加强对子公司的审计监督等三个方面提出集团公司如何加强子公司财务管理的措施建议，促进集团企业健康高效发展，以供参考。

关键词：集团公司 子公司 财务管理

1 集团公司加强对子公司财务管理的重要性

随着现代企业的不断发展，公司集团化的程度不断提高，集团公司的规模不断扩大。下属子公司的财务状况、运营状况对于集团整体经营目标具有十分重要的影响。集团公司加强对下属子公司的财务管理，有利于及时掌握各子公司财务状况，保证集团财务信息透明、完整和高效;有利于及时发现和防范各种财务风险，保障集团健康发展;有利于协调子公司财务管理活动与整个集团的财务目标保持一致，实现协同效益，提高集团公司整体效益。

2 集团对下属子公司财务管理过程中存在的现实问题

现实工作中，集团公司因其企业规模大、子公司机构多、涉足业务领域广等原因，财务管理难度较大，对子公司的财务管理方面存在较多问题。主要表现在以下几点：财务管理体制不健全，缺乏科学规范的财务管理体系;财务管理信息脱节，难以全面及时掌握子公司财务状况;财务监督控制不到位，监管效率较低等。这一系列现实问题，最终将导致集团公司管理效率低下，收支不平衡，财务管理失控，影响集团企业的健康发展和集团经营目标、战略目标的实现。

3 加强集团公司对子公司财务管理的措施建议

3.1 集团管理制度层面

3.1.1 完善集团财务管理体系

对集团企业来说，子公司在法律上具有独立法人资格，既要行使独立法人财产权和生产经营自主权，又要作为集团成员服从集团的整体规划和监督，自觉接受来自母公司产权方面和章程规定的监管。集团总部既要对子公司进行监管，同时也要尊重子公司的独立法人自主权，发挥子公司的积极性和创造性，保证集团整体战略目标的实现。因此，集团要根据实际情况选择适合集团公司与下属子公司发展的财务管理体制，处理好集权与分权的相关问题，完善子公司法人治理机制，达到“集中管理、授权经营”的目的，增强自身战略管控能力，达成集团整体战略目标。在此基础上，集团应完善其内部财务管理体系，包括预算管理制度、内部控制制度、风险管理制度、内部审计制度等，以科学先进的财务管理理念指导集团公司与下属子公司开展财务管理工作，规范日常财务管理活动。

3.1.2 完善对子公司的授权约束机制

集团公司应当科学合理地给予下属子公司一定的权力，通过适当的授权手段对下属子公司的日常财务活动进行规范，确保子公司有效运转。同时，也应该关注、控制子公司的重大财务活动，如融资担保、固定资产投资计划、大规模材料采购等，建立重大事项授权审批制度。对集团整体利益产生重大影响的“三重一大”事项，必须经由集团讨论、审核后确定，各子公司不得自行决定。对重大资金支出项目应进行授权审批，子公司授权金额以下的投资及运营活动可以自行决定，授权金额以上的，必须报集团总部有关部门审批。这样可以防止子公司出于本部门利益而对集团整体不利的项目发生。

3.1.3 完善财务人员人事管理

对财务人员实行专项垂直管理，集团财务部门负责管理各子公司财务人员的业务培训、业务考核、岗位轮换等。集团总部向下属子公司委派财务负责人，代表集团公司对子公司的经营管理进行指导和监督，有效地参与子公司财务管理工作，同时也能维护集团整体利益。这样不仅可以加强子公司财务人员的可靠性，也便于集团对子公司财务工作的管理和监督。同时，集团要加强财会队伍建设，不断提升财务人员的专业胜任能力和管理水平，提高财务管理效果。

3.2 日常管理手段层面

3.2.1 加强预算管理，强化预算约束

科学的预算管理有利于总体规划集团经营业务，统筹安排资金，合理配置资源。集团公司应充分发挥预算编制的作用，根据集团战略发展目标，考虑各公司实际运营状况，编制年度预算方案，制定科学合理的预算指标，对重要收支活动进行统筹管理。财务预算是集团财务管理的一个标准和规范，日常管理中，要强化预算约束，重视对预算执行的监督和控制，定期检查预算完成情况。对预算与实际的差异，应认真分析查找原因，提出有效措施，保证预算任务的完成。重大差异情况，应及时上报领导层，严肃对待，及时解决，避免财务管理失控造成较大财务风险。

3.2.2 加强资金管控，及时掌握集团资金状况

资金是企业的血液，是集团经营活动的基础。加强集团公司资金管控，合理统一调度资金，提高资金使用效率，保障集团经营有效运转。有条件的集团公司可以通过建立企业内部银行来规范管理集团资金，调剂余缺。没有条件设立内部银行的集团公司也必须积极探索实行资金集中管理的可行办法，例如可以借助银行的资金系统，建立和完善企业自身内部的资金管理平台，将子公司闲置资金及时转入集团统一的资金池，合理调配使用。结合子公司业务量与资金需求，统一调配子公司所需运营资金，使资金均衡有效配置。

日常工作中，可通過资金日报、资金周报等共享报告信息实时掌握集团及各子公司资金余额及资金使用安排。通过规范子公司开户审批、建立大额资金使用审批制度、集团内部统借统还制度等手段来强化集团总部对资金的统一管理，在保证集团内部资金流动性的前提下，减少资金闲置，降低整体资金成本。

3.2.3 加强财务信息化建设，了解掌握集团财务状况

集团公司要注重财务信息化建设，构建统一的会计信息系统，定期收集、汇总、分析子公司财务信息，及时了解掌握整个集团的财务状况，提高管理效率。通过搭建统一的财务核算平台，可实时掌握子公司财务核算信息，了解子公司各项业务运营情况，及时发现问题。集团应统一会计科目设置、报表格式及报送时间等财务基础要求，及时整理分析集团合并财务信息，对异常变动信息及时了解与审核，防范各类财务风险。同时，要加强对财务人员的专业培训和日常工作要求，提高集团财务信息的及时性、真实性和准确性。

3.3 加强对子公司的审计监督

加强对子公司的审计监督，有利于发现子公司财务内部控制中存在的问题与漏洞，降低内控风险，保障集团财务管理工作顺利实施。集团内部审计的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查评价公司内部控制制度是否完善、各部门单位是否有效执行了各项内控管理制度，内部审计是监督控制企业健康运行的重要手段。集团公司应加强内部审计机构的建设，保证审计监督的独立性和权威性，加大审计监督力度，开展专项审计和年度审核，确保审计监督常态化。通过对子公司会计资料和财务信息的真实性与合法性进行核查与监督，保障集团财务信息真实可靠，为集团决策提供有效信息。通过对制度执行情况的审计检查，防止或发现子公司日常经营管理中存在的风险或问题，对子公司财务管理工作提出改善建议。

4 结语

财务管理是集团企业管理中重要的方面之一，集团公司加强对子公司的财务管理，需要建立科学规范的财务管理制度体系，对企业财务活动进行进一步的规范，需要充分了解子公司的财务状况、经营状况，根据实际情况作出科学的战略和规划，需要加强对财务工作的监督和审计。确保子公司的经营管理在制度之内，防止违规行为的发生，方便集团总部统一调配资源，促进整个集团经济效益的提高和健康高效发展。

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作者：陈玉玲