虚拟公司经营模式论文

[摘要]网络经济时代的到来，一种创新的企业模式——虚拟经营模式开始受到人们的关注。文章在对虚拟经营的含义及优势进行阐述的基础上，通过分析我国通信企业虚拟经营现状，指出其存在的问题，并从管理能力、组织结构、企业价值观等角度提出通信企业虚拟经营的发展对策。下面是小编精心推荐的《虚拟公司经营模式论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

虚拟公司经营模式论文 篇1：

从商业模式创新看虚拟企业突围

在当今高度竞争的环境中，面对庞然大物般的竞争对手，许多曾相对弱势的企业都开始学会从商业模式创新中成功突围，譬如：戴尔采用直销模式终于把电脑巨无霸IBM拉下马来；TCL面对长虹和康佳两个巨头，采用被业界称为“沉降一线，充分授权”的销售模式，从刀光剑影的竞争中后来居上；蒙牛面对伊利王国，从零起步，五年增长200倍，从行业1 000多位杀入前三甲，被业界惊呼为“蒙牛模式”；美斯特·邦威在竞争白热化的服装行业，采用虚拟经营模式，从1994年创立至今短短十年间，把规模爆炸性地做大了300倍，从初创时的年营收500多万元，发展到了15亿元，正如其铺天盖地的广告所宣传的那样，“美斯特·邦威——不走寻常路”，美斯特·邦威，以虚拟企业的组织形式，走出了一条不同寻常的经营之路。

就在很多企业开始研究该如何进行商业模式创新时，虚拟经营模式以其柔性的组织结构，灵活的反应速度，越来越受到人们的关注和推崇。本文拟以美斯特·邦威为例，对其如何采用虚拟经营模式从竞争对手中成功突围进行总结，并对虚拟经营模式的优缺点进行详细剖析。

虚拟企业的概念最早是1991年由罗杰·内格尔提出。如今，虚拟经营模式，正像斯铎克（G.J.Stalk,1988）所说：“传统的企业竞争方式是成本与规模竞争，而现代的企业竞争方式通过灵活制造、快速反应、多品种与创新来赢得竞争优势。”虚拟组织的模式就是，公司在资源有限的条件下，把重心放在他们擅长的、关键性的、高附加值的工作上，而其他工作外包给外部完成，从而发挥自身的竞争优势。虚拟的核心思想就是企业仅控制某些核心环节，如专利技术、品牌、销售网络等，而把低增值部分虚拟运作，如虚拟生产（OEM）、网络营销外包、虚拟行政等，其实质就是借用、整合外部资源，“不求拥有，只求利用”，企业只着力于高端研发和终端营销，而中间部分，则尽量全部外包。

一、虚拟模式的竞争优势

1.柔性结构&快速反应

在组织结构方面，虚拟企业因资本有限，不能像传统企业一样采取“大而全”的企业模式，必须从组织结构上进行创新。美斯特·邦威老总周成建经过充分考虑，没有采用传统企业需要亲自实现自己的设计、生产、营销、财务等职能的全功能管理模式，而把有限的资源都集中在了两个模块：高端研发和终端营销。高端方面，美斯特·邦威不惜血本地设立了和意大利、法国合作的上海设计中心，为中国年轻人量身定制最前卫、最时尚的服装款式；终端方面，美斯特·邦威从请明星作代言到立体的市场活动，这十年来，已经成功地打造出中国最优秀的年轻品牌。当拥有了这两个核心资源后，其生产和销售则统统采用外包和特许的方式运作，通过借助外部的资源进行生产和销售，自己则可以把注意力充分集中在信息流、科研开发和品牌建设上。这样的柔性组织结构，一来跳出了大型企业“管理病”的困扰，二来以其高度弹性化的运作方式，做到了在最短时间内对市场的快速反应。这种虚拟企业柔性结构最大的优点在于整个组织的灵活性。因为企业联盟既可以是长期性的，又可以是临时性的，一切根据市场的变化，随时进行调整和重新分化组合。在这中间，利润和对市场的快速反应是虚拟企业联盟存在的全部理由。迄今为止，年营业额在15亿元以上的美斯特·邦威，其总部员工仅200多人。

2.有限资源&无限功能

虚拟企业具有资源有限的短处，但是让有限的资源发挥无限的功能正是虚拟模式的核心竞争力所在。比如，美特斯·邦威一方面把有限的资源集中在高端研发和终端营销，同时又将低附加值的生产和销售全部外包和特许给外部完成，自己只进行指导和监察。在生产方面，美特斯·邦威采取定牌生产策略，先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系，如今已形成年产系列休闲服1 000多万件（套）的强大生产基地，这个环节如果都由美特斯·邦威投资的话，则需要约3亿元资金；在销售网络建设方面，美特斯·邦威采用特许经营的模式，充分利用“美特斯·邦威”品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，目前美特斯·邦威的1 000家专卖店已经开到了全国，只有20%是直营店的品牌形象店，其余80%都是特许连锁专卖店，如果这些专卖店都是美特斯·邦威自己投资，则至少需要2亿元资金。荀子曾说，“君子性非异也,善假于物也”,即便是聪明睿智的君子也并不比常人厉害，他们之所以获得成功，只是善于利用外物罢了。美特斯·邦威这种虚拟经营模式，通过借用外部资源与能力，实现了以有限资源完成无限功能的目的，大大延伸了企业的竞争能力。

3.实时经济&零沉没成本

如今信息时代的企业竞争，不再仅仅是大企业吞并小企业的竞争，更多表现在反应快的企业吞并反应慢的企业的竞争。虚拟经营模式的实时经济导向，适应了新经济时代环境快速变化、未来具有不确定性的特点，告别了以迈克尔·波特（M.E.Porter）为代表的产业组织学派过分依赖环境因素制定战略的缺陷，而是以快速反应的速度来构建企业的核心竞争能力，追求针对市场需求其响应时间缩短至零的能力。同时，由于虚拟企业没有在核心功能之外进行过多的专用性资产投资，一旦环境改变，组织结构需要调整和组织流程再造（BPR）时，其沉没成本几乎为零。现在，美特斯·邦威与其定牌生产厂家和特许加盟店之间，各自都是自负盈亏的法人实体，如果某一天美特斯·邦威需要调整经营战略或者组织结构，它可以随时让这个虚拟企业联盟解体，美特斯·邦威以其品牌资源和开发能力，做到了完全主导和控制着这个虚拟企业的运作，同时不必担负资产投入的风险。

二、虚拟模式的理论依据

1. 个性化市场需求

传统的规模经济理论，都是以牺牲顾客的差异化需求来进行大规模生产的，顾客在获得低价格好处的同时，失去了个性需求的满足。随着需求个性化的发展，企业如何把大规模生产和个性产品制造结合起来，日益成为时代的新课题。目前，大量定制化（mass customization）、灵捷制造（agile manufacturing）和柔性组织(flexible organization)等概念正在颠覆着传统的企业经营模式。而虚拟组织形态，以其无固定边界的非正式组织、层次很少的扁平组织结构、成员之间能有效沟通的网络平台，很好地解决这个传统模式无法解决的难题，把用户定制、柔性生产和高效率有机结合起来，适应了当前信息经济时代的要求。

2. 市场快速变化的不确定性

信息经济时代的市场的快速变化的特点和未来的不确定性，使得基于稳定竞争环境的波特理论日益受到质疑。今天的战略将何去何从，哈默（J.Hamel）和普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)曾提出了构建企业核心能力的竞争战略新思维。但是，这个思维框架至今没有形成具体思路，企业面对不确定的未来市场变化该如何制定战略，仍然处于探索和迷茫之中。虚拟组织模式以组织结构的灵活性和柔性，表现出更能适应市场变化的竞争能力，针对产品寿命周期日趋变短，管理和研发力不从心，不确定的未来走向时刻威胁着企业生存的现状，以其“小而精”、“归核化”的特点，显现出了卓越的竞争能力。

3. 信息技术的广泛采用成为保障

虚拟经营的最大特点在于虚拟企业之间的分工与合作。如此以来，信息技术的广泛采用势必成为企业运作成功的关键，而当今正是信息技术主宰的时代，Internat/Intranet网络技术、管理信息系统（MIS）、供应链管理系统（SCMS）、全面质量管理（TQM）、企业资源计划(ERP)等信息技术正如火如荼地发展着，企业采用信息技术的成本也越来越低，这些信息技术的发展与运用，强有力地支持了虚拟企业运作，成为其取得成功的技术保障。

三、虚拟模式的要求与缺陷

1.对企业之间无缝沟通和管理合作要求更高

随着我国经济的发展，短缺经济时代结束后，服装市场已经完成从卖方市场向买方市场的转移，服装行业其市场需求跟着季节和时尚的变化而迅速改变的特点，使得不少服装企业为库存问题而烦恼不已：如何在零时间了解市场变化及终端的订货需求，如何在最短时间内完成生产和物流，如何尽可能实现零库存和消除货物在渠道中的长时间积压等，成为几乎所有服装企业痛心思考的课题。虚拟企业同样面临这个问题，而且难度更大，虚拟企业联盟比传统企业在无缝沟通和管理合作方面的要求更高，因为作为企业联盟中的各个企业本身，仍然是具有法人地位的独立实体，虚拟企业的内核和外界联盟单元的关系不是传统的母子企业关系，要在这样的组织结构中实现快捷的货物与信息流通，一方面需要信息技术的支撑，另一方面，核心企业应担负起更大的责任，对渠道的管理和信息化建设势必支付更高的成本。

美特斯·邦威在1993年到1997年间，因总部与连锁店信息不畅和反应过慢带来的库存问题，其虚拟模式也曾一度经受了最痛苦的考验。1995年美特斯·邦威通过采用仓库信息管理系统让数量急剧增加的产品品种在财务、仓储、运输和销售等各种报表上重新回归简单和规范。之后，美特斯·邦威又推广使用收银系统，并逐步从收银系统上升到业务系统、管理信息系统，到1999年，美特斯·邦威在全国开了三四百个店，每个店都被成功地纳入到这套连锁管理信息系统监控之下。

在销售和流通环节顺利实现信息化改造的同时，美特斯·邦威同时注重信息化建设与管理的整合，它在经营上并对专卖店提供包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；在管理上实现电子商务信息网络化，公司从1996年开始构建计算机商务网络系统，建立了管理、生产、销售等各个环节的1 000多台计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。如今，每天美特斯·邦威总部有40多个人指挥这个庞大的“虚拟企业”，代理通过电子商务网站向美特斯·邦威订货，美特斯·邦威再通过系统向工厂订货，总部的计划管理处和市场部指挥着整条供应链。

2.对灵活性的追求容易丧失员工忠诚乃至企业文化

虚拟企业的内核是由少数掌握企业核心能力的固定员工构成，其余则都是临时企业、临时工，大家只是通过市场契约与各自利润相互联系在一起，正如查尔斯·汉笛（C.Handy,1999）所说，“工人通常是在许多不同的办公地点工作，或者以不同的身份工作，并且没有必要为一个组织贡献自己的全部忠诚。组织越来越像个契约盒，而不再像是员工的全部生活。”虚拟企业的临时性特点，一方面能带来灵活性的优势，但同时势必伤害到员工对组织的忠诚，这样一来，虚拟企业很难构建起统一持久的企业文化，企业所谓的团队也势必各自为政，单纯以各自的利益为中心，很少会顾忌到企业整体的发展与进步。

3.目标短期化容易影响战略未来的构建

如果虚拟企业采取以机动团队活项目课题组的形式运作，专项合同一经完成立即解散，则弹性解雇、教育培训、再就业等也将随之成为企业面临的新问题。目标的短期化一方面实现了组织结构的扁平化，减少了企业对顾客需求的反应时间，另一方面也势必影响企业未来战略的构建，各个独立的实体与核心企业之间的利益博弈及其有意隐瞒和扭曲市场信息行为，将消耗掉企业的部分资源，因此，如何防止各个实体“竭泽而渔”、“杀鸡取卵”式的短期行为，如何有效组织和管理好整个企业的战略发展，将面临来自虚拟企业模式面临的新挑战。

作者：黄　炜　李雷兵

虚拟公司经营模式论文 篇2：

我国通信企业虚拟经营现状与发展对策

[摘要]网络经济时代的到来，一种创新的企业模式——虚拟经营模式开始受到人们的关注。文章在对虚拟经营的含义及优势进行阐述的基础上，通过分析我国通信企业虚拟经营现状，指出其存在的问题，并从管理能力、组织结构、企业价值观等角度提出通信企业虚拟经营的发展对策。

[关键词]虚拟经营；通信企业；核心竞争力

虚拟组织的相关概念是1997年由美国学者肯尼斯·普瑞斯等三人在《21世纪的生产企业研究：工业决定未来》中首次提出的，自此虚拟组织的概念受到了理论界及企业界的关注。普遍认为，实体企业是适合工业经济的组织形态。虚拟组织是适合知识经济的组织形态。目前，我国的社会经济形态还处于工业经济向知识经济的转变期，虚拟经营作为实体企业与虚拟企业两种极端状态中间的过渡形态，更具有应用价值。王信东(2006)认为，虚拟经营是企业的一种经营运作模式，它包括了两个方面：一方面是虚拟组织的经营方式；另一方面是实体企业将部分功能虚拟化的经营方式。王丽丽(2008)认为，虚拟经营是指企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，在组织上突破有形的界限，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化，即通过各种方式借助外力进行整合弥补，以达到在竞争中最大效率地发挥企业有限资源的目的。综上所述，虚拟经营是企业为了适应快速变化的市场需求而采用的一种经营模式，通过整合企业外部资源的方式，来达到提高企业运行效率或节省经营成本的目的。

一、虚拟经营对通信企业有重大意义

根据我国通信企业的实际需要，引入虚拟经营思想，创新我国通信企业管理模式，对实现企业的流程再造、产业升级具有重要的意义。通信企业通过虚拟经营提高企业竞争力的同时，也提高了信息产业的产能和发展速度，进而提高了我国社会的信息化水平，并为其它企业实现虚拟经营创造了更好的基础条件。

(一)通信企业具有虚拟经营的基础条件

虚拟经营产生的背景是经济的信息化和知识化，虚拟经营的良好运行必须以信息技术的发展为支撑。通信企业拥有通信网络和管理信息系统(MIS)，其企业信息化程度较高，为实现虚拟经营提供了良好的基础条件。同时，通信企业从业人员素质较高，具有一定的现代企业管理水平，有助于理解虚拟经营思想。

(二)虚拟经营有助于提高通信企业市场应变能力

通信市场具有个性化、多样化和易变性的特点，这些特征要求通信企业必须充分了解各类客户的需求，提供丰富的业务以供客户选择，并且根据市场变化提供相关业务。通信市场具有个性化的特点，通信企业从属于服务行业，通信生产和消费同时进行的特点决定通信企业必须根据消费者特性提供个性化解决方案。通信市场具有多样化的特点，通信用户分布广泛、需求差异大，既有公众客户又有企业客户，既有语音服务需求的客户又有数据业务需求的客户，因此，通信企业必须具备满足客户多样性需求的业务。通信市场具有易变性的特点，由于科技发展和社会节奏加快，消费者的兴趣爱好也在不断转变，通信企业必须紧跟时事不断创新，以满足客户的信息需求。比如，随着微博的流行，通信企业也随即推出手机微博业务。

(三)虚拟经营有助于提高通信企业核心竞争力

核心竞争力是蕴藏于企业各个层次并由能力元和能力构架组成的、是企业获得持续竞争优势的、动态发展的指数系统(王毅等，2000)。通信企业的核心竞争力表现在组织管理能力、技术、资金、质量、人才、市场开发能力、客户服务能力等多个方面。在传统思维的影响下，企业管理者常常只关注了企业内部运营效率的提高，以此来提高竞争力。但是，面对通信市场开放化、业务竞争同质化和电信消费者理性化的三重压力，只靠提高内部运营效率不能满足网络经济时代的市场竞争，还需要将目光转向企业外部资源的整合，进行强强联合，借助信息技术和经济全球化背景，发挥各个合作伙伴的核心竞争力，聚集企业外部的核心力量，形成核心竞争力集合，积极应对快速变化的市场和满足各相关利益者的要求。

二、通信企业虚拟经营现状

(一)通信企业的虚拟经营形式

通信企业目前的虚拟经营主要形式是业务外包，即通信企业通过与外部其它企业签订契约，将一些非核心业务和非核心岗位的从业人员由专业、高效的社会服务提供商经营。由于业务外包在本质上也是集中企业的有限资源，培育核心竞争力，同时利用外部资源完成非核心的业务或功能，因此业务外包被认为是虚拟化经营的一种形式。如在人力资源管理方面，与劳务公司签订长期协议，由劳务公司提供员工招聘、人事代理、员工培训、人事相关咨询等职能，实现人事虚拟化；在渠道管理方面，通过特许经营的方式，积极招徕经销商增加分销网点，实现营销渠道虚拟化；在产品开发方面，引入SP商充分开发移动互联网服务内容应用，实现产品开发虚拟化。

(二)通信企业的虚拟组织结构模式

根据目前的研究成果，虚拟组织的组织结构有星型模式、平行模式和联邦模式三种类型(特·海伦娜，2010)。其中，通信企业的虚拟组织结构模式是星型模式：通信企业作为核心企业，选择具有相应核心能力和资源的伙伴，组成一个企业联合体。核心企业的职责是负责虚拟组织的协调管理，其它伙伴形成外围层。相对于其它两种模式，星型模式能够更有效率地实施任务，并且具有一定的稳定性，以及一定数量的固定顾客群体。

三、通信企业虚拟经营存在的问题

(一)虚拟化程度不够

通信企业目前外包业务范围小、数量少，主要表现为非主营业务和与主营业务关联较小的运行功能业务。对于部分非核心竞争力外包业务，通信企业没有完全虚拟化，甚至全部参与运营。以营销渠道外包为例，通信企业一方面通过契约的方式利用外部力量承担分销功能，另一方面通过自建自营的方式发展自有营业厅。这种并行的方式一方面浪费企业内部资源，企业仍然需要设置相关岗位或部门来实现功能；另—方面还容易与联盟企业发生冲突，不利于外部资源的整合。

(二)其它联盟企业之间没有联系，难以形成资源共享

从通信企业的虚拟组织结构模式可知，信息流的传递并不是网状的，意味着外围企业之间缺乏沟通。出于便于管理控制和知识产权保密的目的，通信企业掌握所有的信息和资源，并且根据需要分配给相关联盟企业。但是，这种缺乏整体联动的运营方式，会降低市场效率和经济收益。因此，通信企业应当在联盟企业之间建立网状的通信企业虚拟组织结构模式(如图-1所示)，形成信息和资源的交流，增强整个产业的竞争力。

以某项移动互联网应用的营销推广为例，在网状的通信企业虚拟组织结构模式下，社会渠道将消费者的信息和需求提供给某SP商，将研发出更适合市场需求的业务应用；sP商与终端制造商合作，把业务应用提前植入手机中，将提高增

值业务的应用频率；SP商把业务应用的优势与特征等信息提供给广告公司，将有助于广告创意和广告表现。诸多营销要素更加有效地整合，最终会提高该业务的营销收益。

(三)没有形成平等沟通和信息交流

在星型模式下，通信企业与联盟企业之间不是平等的合作关系，通信企业处于强势地位，其它外包企业处于从属地位。整个虚拟组织的经营管理容易受到通信企业的经营思路影响，不利于集思广益、发挥各联盟成员的优势。并且，通信企业出现失误后，可能导致整个虚拟组织的瘫痪。目前，各联盟企业之间采用独立的管理信息系统(MIS)，缺乏开放性和兼容性。而虚拟企业联盟体所具有的动态业务流程重建和组织机构重构的特性要求相应的MIS具有很好的柔性，能方便地进行功能的组合和调整。

四、通信企业虚拟经营发展对策

(一)加强通信企业的虚拟经营运作能力

在星型模式下，通信企业作为盟主企业要承担分辨市场、整合联盟体资源和协调运营的职责。通信企业是虚拟企业联盟体的发起者、协调者、组织者以及最终产品的经营者。因此，通信企业需要考虑如何管理联盟体，使整个联盟体的资源最优化，提高联盟体的运行效率，提升联盟体的整体市场竞争力。一方面，通信企业要具备对联盟体较强的运作能力，才能使联盟体形成一个整体性的、强有力的市场竞争者；另一方面，通信企业应坚持对企业核心能力的培养和保护，巩固自己在联盟企业中的地位，否则容易受制于人。

(二)企业文化的协调

虚拟经营组成的联盟体是临时性的组织，各个企业都有自身独有的文化和价值观。联盟体有效的经营运作不是要消灭文化差异，而是实行跨文化的协调管理。在求同存异的基础上，尊重企业的个性文化，寻求并发扬各企业共有的企业文化。这种共有文化包括团队文化和信息文化两个方面。团队文化强调任务导向，为达到整体目标协调局部目标和个人目标，实现双赢和多赢。信任关系本质上是一种心理契约关系，相互信任使合作伙伴之间随时准备交换信息，使得交流更为顺畅。相互信任也意味着遵守合同，减少由于不遵守合同引发的摩擦和矛盾，节省新一轮合作谈判的时间成本。

(三)联盟企业的利益协调

利益是企业合作的出发点和最终目的，通信企业要处理好各成员企业间的利益关系。在制定利益分配机制时，要坚持平等自愿的原则，将合作企业的利益关注点从如何分配已有利益，引导到如何创建更多的利益。但是，由于虚拟经营联盟体缺乏强制性的权利约束，可能会出现合作企业因为外部因素而无法履行合约，甚至恶意违约背叛的情况。因此，也要建立对机会主义的防范机制，对诚信企业予以鼓励，对投机企业给予惩罚。

(四)多方参与的信息沟通和资源共享

只有联盟企业之间建立了团队文化和信息文化，联盟企业的利益分配得到共识，才能在盟主企业的协调下，实现多方参与的信息沟通和资源共享。多方参与的信息沟通和资源共享，能够发挥合作伙伴在相关领域的领先优势，可以提高联盟体的整体竞争力，降低联盟体的市场运作风险。

作者：吕小宇 陈光伟

虚拟公司经营模式论文 篇3：

虚拟经营的“哑铃型”模式运作方式研究

摘要：虚拟经营作为一种全新的经营模式，已经成功地应用于很多企业，但是却没有在国内木材行业成功应用的先例。本文以广东鱼珠国际木材市场为例，采用理论与实际相结合的分析方法，结合虚拟经营理论，提出了基于虚拟经营运作模式—“哑铃型”模式，对广东鱼珠国际木材市场虚拟经营“哑铃型”模式的具体运作方式进行了一定的研究，并给其他木材企业的改革提供一定的借鉴作用。

关键词：虚拟经营；“哑铃型”模式；运作方式

虚拟经营就是指以核心能力或优势能力为依托，在组织上突破有形的界限,虽有设计、生产、营销等功能,但企业内却没有完整的执行这些功能的组织,将其功能虚拟化,并通过各种方式借助外力进行整合弥补,从而在竞争中最大效率地利用企业的有限资源[1][2][3]。它是一种借用外部力量、整合外部资源以达到内部力量、资源无法达到的效果的经营管理模式。企业在实现顾客价值和企业价值的过程中，有一个或多个活动环节利用了外部的资源来提升自己的能力。作为一种新型的企业经营方式,虚拟经营将企业自己的优势资源与其他企业的优势资源紧密结合起来,既保持了企业的独立性,又创造了新的竞争优势,有着巨大的优越性。鉴于目前一些企业成功应用的虚拟经营模式，本文主要介绍虚拟经营的“哑铃型”模式。

一、虚拟经营的“哑铃型”模式概述

企業核心能力是虚拟经营的竞合基础，作为发起企业的决策者必须不断作出估计，哪部分是企业核心能力所在，哪部分是可以在需要的时候通过与其它企业的契约关系得到。为了便于对企业的核心能力进行定位，这里把企业的价值活动按经营结构分为四部分：(1)研究、开发、设计部分(研发功能)；(2)生产部分(生产功能)；(3)销售部分(销售功能)；(4)市场拓展部分(市场拓展功能)[4][5]。

虚拟经营完全是依靠对相关企业的核心能力或优势能力的整合来聚集资源和发掘市场机会的。为了更好地创造顾客价值获得竞争优势，虚拟经营的发起企业将其核心能力定位在研究、开发、设计部分和/或市场拓展部分，这被称之为虚拟经营的“哑铃型”模式。其模式如图1：

“哑铃型”模式的特点就是调整企业资源在价值链上的分布结构，舍弃增值潜力有限的环节，集中资源专精自己最具优势的环节，以获得持续竞争优势。从企业价值链角度看，“哑铃型”模式第一、四部分的活动价值高，第二、三部分的活动价值低，所以第一和第四部分的活动发起企业自己完成(拥有产权)，第二、三部分的活动发起企业可借力完成(虚拟产权)，有利于发起企业获得竞争优势[6]。

二、广东鱼珠国际木材市场的现状分析

（一）广东鱼珠国际木材市场经营结构分析

现初具规模的广东鱼珠国际木材市场，是由原国有大型木材综合加工企业—广东省鱼珠木材厂进行产业调整改造建成的，自2001年开办以来，形成了集露天原木中转贮存交易区、货仓式板枋材交易区、人造板加工配送区等大型的木材及制品批发、加工、配送集散中心。现今，广东鱼珠国际木材市场已是广东木材行业的龙头企业，木材及制品交易量及市场交易额居全国同行业之首，也是广东木材行业权威的信息中心，在国内外木材行业有一定的知名度和品牌美誉度。

根据该企业价值链主要价值活动按经营结构大体可以分为四大块：技术研发（产品设计）、生产制造及加工、市场销售(服务业)、市场拓展。其中分析这些环节在经营活动中所占比例，会发现目前大部分主要资源集中在生产加工、仓储环节，市场的配送业务已经采取了一定的业务外包。然而技术研发和市场拓展能力很弱，对产品的售后服务也没有达到顾客要求，企业结构呈典型的“橄榄型”结构，两头小中间大。其结构模式如图2：

（二）广东鱼珠国际木材市场面临环境变化分析

作为广东规模最大的木材企业—广东鱼珠国际木材市场，现有的“橄榄型”经营结构已经遇到了新问题。第一：由于广东地价上涨，而地理位置优越的广东鱼珠国际木材市场是珠江三角洲交通黄金地，对于该企业来说，已经不可能在原基础上扩大生产加工、储运业面积，受其环境因素的影响，这就将限制该企业在产品的加工、仓储、配送方面的发展。第二：与此同时，由于广东的劳动力、原材料等生产要素价格已经达到较高水平，像木材产业这样的劳动密集型、能耗高的产业出于生产成本考虑，仅仅将企业的核心经营建立在生产制造、加工环节上，已经无法再进一步给企业带来更高的价值利润。因此，这种“橄榄型”经营模式已经越来越不能适应广东经济的飞速发展。

三、广东鱼珠国际木材市场“哑铃型”模式的运作方式分析

面对现状所处的环境变化，广东鱼珠国际木材市场要想获得更高的价值利润，改变“橄榄型”经营模式是毋庸置疑的。然而技术研发和市场销售拓展，正是经济学所说的“微笑曲线”的两端，这也是木材产业链中利润最高的两头。所以，将企业核心能力转战于提高技术研发和市场拓展能力，是为企业获得更高利润提供的一条新的出路，也为该企业提供了第二次创业的机会。因此，“哑铃型”的虚拟经营模式将是广东鱼珠国际木材市场的主流模式。

广东鱼珠国际木材市场“哑铃型”虚拟经营模式就是将企业价值利润低的生产加工、仓储环节虚拟化经营，将核心能力定位在活动价值高的技术研发部分和市场拓展部分，创造出企业的品牌核心竞争力。其经营结构图如图3所示。因此，根据对广东鱼珠国际木材市场的现状分析及对该企业虚拟方向的定位，可采取的虚拟运作方式—虚拟生产。

（一）虚拟生产¬—实时生产部分虚拟化的运作方式

虚拟生产是虚拟经营的最初形式，以业务外包为特点。企业将其产品的直接生产功能弱化，把生产功能用外包的办法转移其它生产能力强的企业去完成。“哑铃型”模式中的外包不是一般的资源外取，而是完整的功能外取，外包给专业公司的方式实现，即企业将实时生产部分的价值活动委托给外部的专业公司完成，以达到资源专精研发、市场开拓等活动的目的[2][4]。美国耐克公司的成功就是虚拟生产的最好例证。然而广东鱼珠国际木材市场实施适合自己企业的虚拟生产化。

1、将生产加工、仓储部分业务外包。对于广东鱼珠国际木材市场来说，由于广东地价上涨，劳动力、原材料等生产要素价格已经达到较高水平，要想再从生产制造、加工环节获取更高的利润，已经是不可能了。因此，实行把木材生产加工、仓储基地转移到地价低，劳动力密集，成本低的内陆地区或广东郊区，是当务之急。在内陆地区，与一些具有一定生产能力和规模的木材加工企业联盟，把生产的自主权交给这些企业经营，而本企业提供给联盟企业市场信息与技术研发的产品的关键部分，实现了木材生产环节的虚拟化。这种虚拟化生产不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及人工费用，而且还充分发挥了生产企业的能力。这样一来，广东鱼珠国际木材市场就不再为配置生产设备、仓储地等生产设施，而承担大量的设备购置费和维护保养费，提高了资金的流通性，竞争灵活性大大提高，使企业更专注于发展最具优势的核心能力。

2、核心能力定位在活动价值高的技术研发部分和市场拓展部分。虚拟化生产的前提就是需要发起企业具有自己的核心竞争力，是其他企业难以替代，难以培养出来的核心部分。“哑铃型”模式中第一、四部分形成的核心竞争力是具有价值链高、其他企业难以模拟的核心部分，并且比其他部分容易形成本企业的品牌效应。对于广东鱼珠国际木材市场来说，“世界木材看中国，中国木材看广东，广东木材看鱼珠”的品牌效应已经有了一定的发展。但是品牌核心竞争力还没有建立起来。因此，该企业在现有的品牌效应基础上，将资源专精研发、市场开拓部分，创造出自己强势的品牌效应—“鱼珠品牌”。

（二）虚拟生产实施过程的注意事项

1、找准合适“虚拟”合作对象。首先，选择合适地理位置的合作对象。广东鱼珠国际木材市场实施虚拟生产，是将木材生产加工、仓储基地转移到地价低，劳动力密集，成本低的内陆地区，即生产制造、加工环节由内陆的生产基地完成，这就要取决于移往地的较低的营运成本，因此考虑伙伴企业的地理位置远近是关键，同时广东鱼珠木材市场在伙伴企业当地要有相当的市场销售客户，以减少一些不必要的营运成本。

其次，调查了解虚拟对象的需求。选择恰当的虚拟合作伙伴，只有当自己的虚拟需求适合虚拟对象的现实需求时，虚拟策略才能实现“多赢”的目标。因此，掌握伙伴企业核心競争力是关键，了解其核心竞争力是否符合本企业的需要并具有互补性。

因此，广东鱼珠国际木材市场在选择虚拟合作伙伴时，广泛收集资料，掌握虚拟对象的企业运作状况是关键，也尽可能掌握可虚拟对象的动态和预期目标，做到“知已知彼”，“百战不殆”。同时为了保证外包制造体系的生产正常运作，那么外部环境中那些技术领先、生产规范、较为稳定的成熟企业，可作为优先联盟的“虚拟”对象。

2、不断提升和强化企业核心竞争力。企业实施虚拟经营，不只是简单地将自身核心竞争力与合作方核心竞争力有机结合起来，更重要的是要在这一过程中，进一步提升和强化自身核心竞争力。在当前，广东鱼珠国际木材市场核心竞争力建立在技术研发和市场拓展上，然而虚拟经营是一个动态的过程，企业的核心竞争力并非一成不变，而是不断变化的，不进则退。如果广东鱼珠国际木材市场忽视了提升自身核心竞争力，实施虚拟经营就等于是在培养潜在竞争对手，而使自己失去竞争优势，最终受制于人。因此，其必须千方百计地采取措施，在原基础上提升核心竞争力，强化主导业务，建立持久竞争优势。唯此，企业才能长期立于不败之地[7]。

结束语：虚拟经营作为一种实现价值创造与共享的非产权合作方式，适应了经济全球化和网络技术发展趋势，在速度、成本等方面具有实体经营难以比拟的优越性。广东鱼珠国际木材市场的发展是广东木业发展的领头羊，对广东木业的发展起着举足轻重的作用。合理地应用“哑铃型”虚拟运作模式，大力发展技术含量高、附加值高、资本和信息密集型产品，不仅适应了广东经济发展的形势，将广东木材行业向高端转移，而且给广东省带来更高的经济发展速度和良好的环境。同时该企业的成功转型也将给其他木材企业的改革提供一定的借鉴作用。

作者单位：湖南电气职业技术学院

作者简介：黄成菊（1982— ）女，湖南人，湖南电气职业技术学院教师，硕士，主要从事物流工程与管理方向研究。

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作者：黄成菊