钢铁企业原材料采购管理论文

预付账款通常是企业支付货款的常见方式,购货企业为了购入急需的商品,往往根据货款的总价事先支付给供货单位一定比例的货款(也有把预付账款当定金的),日后随着商品货物进入企业再支付剩余的款项。由于是事先付款,势必存在一定的风险,在我国因预付账款而造成企业坏账、呆账的情况并不少见。下面是小编整理的《钢铁企业原材料采购管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

钢铁企业原材料采购管理论文 篇1：

钢铁企业基于项目导向型的原材料采购管理模式探究

摘要：随着市场经济的不断成熟和钢铁企业的快速发展，企业在进行原材料选择时所面临的市场条件也发生了巨大变化，这就对企业的原材料采购管理提出了更高的要求。笔者在此将原材料的采购作为一个项目来管理，以期不断完善企业的原材料采购管理模式。

关键词：钢铁企业 项目导向型 原材料采购管理模式

一、当前钢铁企业原材料采购管理模式的现状

当前，国内的钢铁企业大部分使用的采购管理模式为日常运营的典型模式。其主要表现是在职能分工的基础上，建立制度严格、层次明确、权责分明的直线式职能组织模式。

这种模式有利于日常采购问题的解决，但是随着采购问题的日益复杂，这种模式出现了很多的问题：第一，在这种模式中，各部门往往各司其职，更多的是考虑部门自身的利益，缺乏有效的横向交流，不利于企业的整体发展和效益，最终会导致企业的原材料采购更加困难。第二，各部门之间缺乏有效的沟通线，导致流程的衔接非常不利，在采购的接口处易出现盲区，从而导致管理的效率低下，管理费用增加。第三，等级结构非常多，从而使得制定决策和解决问题的速度降低，缺乏应对市场的能力，不利于采购的最终效果。第四，日常事务往往是以功能性的内容为重点，对具体业务的操作功能过分重视，而缺乏对采购管理资源和采购策略的综合管理，没有对市场进行有效的分析，导致供应工作经常处于被动的状态。第五，由于对采购管理的职能没有进行明确的分工，容易出现全体采购意识薄弱的情况，在采购出现问题时，会相互推卸责任，把责任推到原材料采购部的身上。

二、钢铁企业基于项目导向型的原材料采购管理模式概述

1.钢铁企业基于项目导向型的原材料采购管理模式的意义

随着经济的快速发展和市场的不断完善，市场的原材料环境也发生了巨大的变化，为了生存和发展的需要，钢铁企业必须进行原材管理模式的改革，以不断适应市场的要求。钢铁企业基于项目导向型的原材料采购管理模式就是将日常进行的原材料采购管理工作进行“项目化”的管理，以采购的具体任务为实际的出发点，结合项目在生命周期内各阶段的实际需要，进行物力、人力以及财力等内部资源的合理配置和优化，采用科学系统的方法计划、控制和监督采购工作，确保目标的按时完成。原材料的采购往往具有很强的流动性和明显的阶段性，所以可以将连续的采购工作按月度进行划分，从而形成各个独立的时间段。

2. 基于项目导向型的原材料采购管理模式

钢铁企业基于项目导向型的原材料采购管理模式在本质上是一种对目标进行管理的模式，它主要是一种基于订单的管理方式，其结构可分为：以项目的管理理论为指导，以采购管理的团队为基础，将采购管理工作分为启动、计划、实施、和收尾四阶段。这个管理模式的核心是建立跨部门的采购团队，从而确保一切采购活动都由采购管理团队进行管理。笔者在此对钢铁企业基于项目导向型的原材料采购管理模式进行分析。

第一，基于项目导向型原材料采购管理模式的启动管理

启动管理是指对项目的实施、目标等进行论证，从而确定目标，成立相关的项目组织，其中最主要的是建立以项目导向型采购管理模式为基础的团队，分析项目的可行性，对项目的相关利益主体进行识别以及形成科学的采购订单。启动管理对采购项目的整个过程有着至关重要的作用。

企业不能将原材料的采购看作是孤立的，应充分利用原理部、生产部、企管部以及财管部的职能，来建立科学的采购管理团队。并确保该团队能够在一定的时间内独立运行，自由决策，同时又听从单位的总体领导，最终形成科学的阵矩性组织。在该组织中要充分展示横向分工和横向合作的重要意义，围绕项目经理建立团队式的采购管理模式，最终达到责任共担、信息共享的局面，优势互补，实现采购的目标。

在对项目进行可行性分析的过程中要对采购需求和资源市场两方面的内容进行分析。充分实现项目导向型的原材料采购可行性分析就必须对大量的信息进行收集和掌握，其中既包括外部信息又包括一定的内部信息，从而达到对原材料的市场情况、生产情况以及钢铁市场情况的综合把握，最终确保采购项目可行性报告的科学合理性。

第二，形成完善的采购订单

为了达到生产的要求，企业必须根据资源的需求和集成计划制定出科学完善的采购计划书。采购计划的首要工作就是制定采购计划书，它是钢铁企业基于项目导向型的原材料采购管理模式的核心文件。为了确保采购计划书的科学合理性，在采购计划书中要注意以下5个要素：

1）明确采购的目标，对于采购什么的问题由技术部和生产部来共同完成。

2）明确采购的时间，对于何时进行采购的问题主要由原料部来完成。

3）明确采购的方式，对于如何进行采购的问题主要由原料部和生产部来共同完成。

4）明确采购的对象，对于向谁进行采购的问题主要由企管部和原料部来共同完成。

5）明确采购的价格，对于采购的价格问题主要由财务部、原料部以及技术部来共同完成。

上述的职能分工模式中，在充分发挥各个部门的优势的基础上，又做到了分工明确，兼顾总体利益。所以基于项目导向型的原材料采购管理模式在制定采购计划书的过程中应参照上述模式。

第三，对项目的相关利益主体进行识别

在基于项目导向型的原材料采购管理模式中，应对相关的利益主体进行科学的识别，其中包括公司原料部的项目发起人、作为执行组织的采购团队、作为最终用户的使用单位以及采购项目经理、采购项目成员和供应商等。只有充分识别这些相关的利益主体，将其看做是一个整体，才能保证钢铁企业的最终采购效果。

三、结语

随着社会分工专业化程度的不断加强，钢铁企业的原材料采购管理模式也会越来越专业、科学，以满足企业的发展需要。基于项目导向型的原材料采购管理模式并不是将职能模式进行替代，而是对职能模式进行优化，使其成为一种更有效的企业管理模式。目前，基于项目导向型的原材料采购管理模式还不完善，需要我们不断进行改进，使其更好的为钢铁企业的发展贡献自己的力量。

参考文献:

[1]赖丹．基于价值链的钢铁企业采购环节业务流程设计[J]．财会通讯，2011(26): 91-93.

[2]刘放．基于供应链环境下莱钢集团采购管理研究[Z]．西安理工大学，2007: 硕士.

作者：姚艳环

钢铁企业原材料采购管理论文 篇2：

浅议钢铁企业预付账款风险与对策

预付账款通常是企业支付货款的常见方式,购货企业为了购入急需的商品,往往根据货款的总价事先支付给供货单位一定比例的货款(也有把预付账款当定金的),日后随着商品货物进入企业再支付剩余的款项。由于是事先付款,势必存在一定的风险,在我国因预付账款而造成企业坏账、呆账的情况并不少见。

在过去的五年中(2004年-2008年),我国钢产量更是从2.8亿吨增长到5亿吨,增长了178%。

钢产量的大幅增长,导致钢铁企业所需原材料采购竞争的日益加剧,钢铁原燃料卖方市场的逐步形成,在价格水涨船高的同时,原燃料供应商为了追求最大的利润空间和降低资金风险,要求钢铁企业采取预付款的力度。钢铁企业为了在原材料采购中争得先机,加强对上游市场的控制,也不得不采取支付预付款等灵活的采购政策。受此影响,钢铁企业的预付款逐年增加,如何有效地对预付款进行管理,防范和化解资金风险,成为钢铁企业应予以密切关注的一个课题。

一、预付账款风险的形成

钢铁企业预付账款的形成渠道主要有原材料和设备采购、预付工程款等几个方面。

预付账款在目前社会信用系统不完善、企业内控制度不健全的情况下,极易发生合同到期而货物未到,导致财、物两空的风险及内部人员违法乱纪行为。企业必须重视和加强预付账款的管理。具体来说,钢铁企业预付款可能在以下一些方面出现问题,给企业带来损失。

1、供应商发生财务危机,款项支付后,货物不能回来。目前钢铁企业的供应商有很大一部分是中间贸易商。作为中间商,资金实力相对较弱,资金始终处于高速运转的状态,如果有一天某一环节出现脱节,很容易发生资金链的中断。而目前钢铁企业为了最大限度控制上游资源,对中间供应商也采取预付款的形式,因此如果中间供应商出现资金中断的现象,则会马上波及钢铁企业预付账款的安全。

2、和供应商发生质量纠纷,导致不能正常结算,形成预付款损失或呆账。例如某企业在一原料供应商发货但尚未验收入库时,认为主要风险已经消除,即向对方支付了全部货款。但在货物验收时,发现质量严重不合格。根据合同条款,只需支付运输费用,不要支付货款。而对方已收到了货款,经过一时间的纠纷,最后对方采取金蝉脱壳,注销了公司,导致预付账款形成呆账。

3、供应商发生生产经营危机,导致破产,预付不能收回。由于钢铁生产所需铁矿石、煤炭资源价格的大幅度持续高涨,不可避免地催生了一大批小矿小窑的复苏,而小矿小窑在安全生产、工农矛盾等方面面临的风险也不可预测。当钢铁企业预付货款给这些企业时,预付账款的风险难以进行有效控制。

4、缺乏风险意识盲目竞争,降低信用标准支付预付款。随着近几年来钢铁企业原材料供应日趋紧张,价格也不断水涨船高,企业为了在资源供应上占得先机或通过锁定价格降低采购成本,往往降低信用条件,以预付账款的手段签订合同。降低信用条件可能会取得竞争的优势,得到原燃材料商品的优先保证,但也带来了预付账款的风险。因此,放宽信用标准,盲目竞争也是预付账款产生风险的原因之一。

5、其他原因。除了以上原因外,如果企业内部控制出现漏洞,企业内部人员与外部企业勾结,以及其他原因,都有可能造成企业预付账款出现财、物两空的情形。

二、有效加强对预付账款的管理,切实降低资金风险

预付账款是企业风险较高的资产,钢铁企业原则上应控制不发生预付账款,为了加强对原材资源的控制或为了定制设备必须支付预付款时,应采取有效措施规范预付账款使用和管理,以降低资产风险,确保企业资产保值增值。

(一)建立健全预付账款管理的相关制度

1、明确预付账款的管理部门。财务部门负责预付账款的综合管理,工程管理部门具体负责工程预付账款管理,采购部门具体负责材料采购预付账款管理工作(如有进口部门,则进口采购的预付账款由进口部门具体负责管理)。

2、建立供应商信用等级评价体系。对需支付预付账款的供应商应建立完善的信用评价体系,将供应商的基本信息、资本构成及股东情况、董事与经营者情况、生产经营设施情况、商品购销及支付信用情况、往来银行情况、诉讼记录信息等信息纳入信用评价体系。采购、工程管理部门应对以上信息进行综合分析,并对供应商基本信用条件做出初步的评价,而后根据企业对预付账款周转速度的目标、供应商的信用状况和经营状况,评定供应商的信用风险程度,由公司业务和财务共同商定是否采用预付账款的方式采购物资、预付账款的金额以及期限。从源头上为预付账款提供一定程度上安全保证。

3、建立完善的预付账款内部控制制度。为了从严控制预付账款的发生,确保资金安全,有预付款要求的合同应建立分级审批权限:对小额预付款合同必须由采购部门经理(或工程管理部门经理)和财务部门经理共同审批后才能签订;对金额较大的预付款应经过部门经理、主管副总经理、总会计师审批后才能签订,办理预付账款支付手续。未签订购货合同的,不得付款。金额的大小根据企业规模、资金等情况进行综合判断确定。

4、建立预付账款定期分析、报警制度。财务部门应对预付账款进行定期的分析,详细反映各供应商预付账款的增减变动、余额、发生时间、经办人、目前对方的经营状况、预付账款的清理等情况。财务部门应利用ERP系统对预付账款建立报警机制,在预付账款到期未办理结算时,应进行预警提示。

5、建立健全预付账款责任追究、考核制度。采购、工程管理部门经办人要按购货合同规定的时间,组织交货,验收入库,并在规定日期内为财务部门提供办理结算的相关手续。如未办理及时办理结算,应对有关责任人员进行考核。

6、建立预付账的跟踪管理制度,强化催收手段。当预付账款一旦出现预警信息,企业应当落实责任人并紧密跟踪,如果发现有欺诈行为,应当及时采取措施或通过法律途径进行追索,争取在第一时间内追回账款。或采取诉讼保全、派人监督合同执行等措施,尽最大限度减少损失。

7、建立预付账款总体控制。财务部门应根据生产经营和工程改造的具体情况对采购、工程管理部门核定预付账款总体额度控制指标。同时可建立分年限预付账款考核指标,比如按一年、一年以上二年以内、二年以上三年以内等对责任部门进行分级考核,建立预付账款的立体考核体系。

(二)会计人员做好做账、对账工作

预付账款发生后,财务部门要及时做账、结账,使得当月发生的预付账款要在当月的总账和明细账中反映。财务人员每月要进行账户的重分类调整,每月在做完账后,要对“预付账款”和“应付账款”进行重分类。将“预付账款”的贷方重分类至“应付账款”的贷方,将“应付账款”的借方重分类至“预付账款”的借方,从而得出正确的“预付账款”余额。财务人员还要按预付账款形成时间划分、核实账龄。将超期预付账款列明明细交采购、工程管理部门核对、催收。对于因为款已付、货已到而结算凭证未到的预付账款先做暂估处理,而后责成责任部门索要发票和相关结算依据,办理财务结算。

(三)建立内部审计部门定期检查制度

1、对预付账款进行分析性复核;对大额异常项目进行调查。

2、对期末预付账款余额与上期期末余额进行比较分析。

3、对预付账款与供应商进行核对抽查,防范内部人员收款不入账,收取回扣或贪污、挪用资金、设立“小金库”等违法乱纪行为。

4、审查预付账款业务合同是否真实合法,有无以虚假或不合理合同串通作弊,虚列预付账款。

5、检查预付账款长期挂账的原因。注意结合应付账款明细账查核是否有重复付款或将同一笔已付清的账款在应付账款和预付账款中同时挂账的情况。

总之,预付账款的风险直接关系到企业的资金周转、经济效益甚至资金链的安全,特别是资产负债率较高的钢铁企业,应引起足够的重视。为有效规避风险,应对预付账款进行严密管理、有效控制,建立健全源头控制、过程监督、后续保全的全方位风险防范体系,把预付账款风险降低到最低程度,以降低企业资金成本、减少财产损失。

(作者单位:湖南华菱涟源钢铁有限公司)

作者：黄祉飞

钢铁企业原材料采购管理论文 篇3：

聚沙成“钢”

沙钢这家中国历史最悠久的民营钢铁企业,小到应收账款管理,大到战略成本规划和产品结构调整,无一不渗透着朴素而高明的财务常识,进而在这个饱受金融危机冲击的国民经济支柱产业中成为盈利能力最稳健、最强大的钢铁企业之一。

从国内最近10年的经济周期来看,资产重型化的趋势愈加明显,但与之形成对比的是资产密度增加的同时,相应的盈利能力却未必得到提高。而钢铁行业毫无疑问是其中典型的缩影。从不久前公布的2009年年报数据来看,沪深两市钢铁板块39家上市公司中,绝大部分企业业绩呈环比大幅下滑,多个资产规模超过百亿元的上市公司盈利却沦落到千万元级水平。

百年前的美国钢铁大王安德鲁·卡内基曾说过,“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁,但只要保住我的全班人马,几年以后,我仍将是一个钢铁大王。” 这段名言曾一直被视为对人力资源重要性的解读,然而这实际上说明钢铁行业的竞争要义在于运作的精良,而非单纯资产的膨胀。

“根据中国钢铁工业协会的统计结果,沙钢近五年来的评价净资产收益率超过了20%,在国内处于领先水平”沙钢集团总会计师葛向前非常在意盈利的质量。

去年顶着国内首家民企的头衔跻身世界500强的沙钢集团,从当时名不见经传的江苏小县张家港起步,从建筑用的“窗框钢”起步,历时35年,凭借45万元资金和1台小型轧钢机,资产总额做到1320亿元,更为重要的是,尽管资产密度低于同等规模的钢铁企业,但沙钢长期以来的盈利能力却远超同行。其中沙钢集团创始人兼董事长沈文荣聚沙成“钢”的功力可见一斑。

为此,《首席财务官》杂志专程赴张家港,访问沙钢集团现有财务管理团队,探寻其超强盈利能力背后财务体系的运作模式,以资为转型中的中国经济所殷鉴。

战略成本布局

对于钢铁行业来说,2009年的艰难程度可谓空前,产能过剩、出口低迷给国内市场造成巨大的压力,铁矿石价格的持续飙升直接拉高了行业总体成本。根据中钢协统计的68户大中型钢企,2009年共实现利润553.88亿元,同比下降3成,钢铁业呈现增产不增收的格局。在这样艰难的一年里,沙钢粗钢产量2640万吨,营业收入高达1463亿元,比2008增加10多亿元,产销率达103%,总资产收益率达3.16%,其盈利总额仅次于宝钢。

持续保持良好业绩的背后,不仅得益于钢铁行业下游需求的回暖和4万亿元投资的拉动,葛向前坦承,沙钢的成功在相当程度上也应归功于其独到的战略成本管理与财务风险管理,“沙钢的核心竞争力当中,始终包含着对钢铁行业主要成本来源的把控与稳健的财务风险控制。”

钢铁行业是典型资金密集型制造业,其成本高,投入大。对于钢铁行业来说,主要成本来源于原辅材料成本、制造成本、物流成本。

早在2000年,沙钢就开始原材料全球供应的战略布局,“2004年与2008年沙钢分别投资了澳洲威拉拉合营铁矿和格兰奇资源公司,掌握了部分矿石资源。目前沙钢拥有10亿吨矿山资源储备量,3～5年内铁矿石自供能力或许可达到20%～30%,而韩国浦项制铁大概也就是这样一个水平。”沙钢集团最大的成员企业——沙钢有限公司CFO兼沙钢集团财务公司董事长沈彬介绍说。

沙钢更为独特的是其物流成本的先天优势。

水路运输一直是沙钢集团原辅材料和产成品运输的生命线。沙钢本部在张家港拥有一条天然的优良深水港,目前已拥有25个码头泊位,其中万吨级泊位15个,年吞吐量达8000万吨,承载沙钢原辅材料的安全供应和成品、废料的安全疏港。

“沙钢的区位优势非常优越,位于中国经济最发达的长三角,对于物流量非常大的钢铁企业来说,非常重要。众所周知,世界上的多数钢铁企业都临海、临江或临河。”

据统计,钢铁行业物流的总量是产能的4.2到4.5倍。物流成本是钢企成本的重要支出部分。业内人士曾表示,在钢铁行业残酷竞争的前几年,沙钢全年的利润基本上是从物流成本中省下来的。

早在上世纪90年代中期,沙钢就尝到了水路运输物流成本低的甜头,为拓展市场范围,沙钢确立“稳固华东,辐射华南,面向全国,接轨国际”的市场定位,充分发挥临海滨江的地理优势,制定了“沿江、沿海、沿河”三沿市场布局战略,从而在战略上进一步发挥物流成本的优势。

“我们一般产品的销售半径不超过300公里,目前主要销售地区集中在华东地区,这样运输成本最低。”被沙钢内部尊称为“老法师”的葛向前认为这样可以将沙钢的优势发挥得淋漓尽致。

同时,沙钢也试图将天然的物流成本通过精细化管理再上一个台阶。早前,沙钢码头的管理相对松散,调度人员对码头、料场的情况无法实时掌握,全部依靠经验调度轮船,徒增很多额外成本。去年,沙钢引进了一套“码头、仓储和运输信息管理系统”,在码头装卸、仓储、运输等环节实现全面优化,物流成本得到进一步削减。

边际收益视角下的产品线配比

2005年,中国针对钢铁产业开始“淘汰落后、加快产业重组”的宏观调控,武钢、邯钢、首钢、唐钢等一些钢铁巨头,主动淘汰了以往的长材生产线。截止到2008年,中国长材在全部钢材产量中的比例已经下降到45%左右。

“落后与否不能简单地一刀切,对沙钢而言,长材有市场有竞争力有利润,为什么要淘汰呢?”葛向前从边际收益的视角给出了理性的解答。

事实证明,沙钢的这一决策是非常明智的。由于国内基础设施的投入,每年长材的需求很稳定,相比之下,板材的市场却跌宕起伏,频频受制于汽车、家电等下游行业的影响,而且深受宏观调控的打击。而2008年金融海啸所带来的4万亿元投资,更是让大型钢企嗟叹不已。多数钢企长材生产规模锐减,板材却多数积压在仓库里。而国家的大规模基建投入给目前中国大型钢铁企业中惟一一家以长材为主的沙钢带来了千载难逢的机会,2008年全年沙钢已接近满负荷运转。

“沙钢张家港本部,长材的产量占本部产能的近一半,300万吨的螺纹钢、600万吨的线材,其他的才是板材。2005年以来,国家大力鼓励发展板材,但沙钢的长材生产规模却没有萎缩。事实上,对于正在加快城市化进程的中国市场而言,长材的需求从中长期来看都很大。2008年期间,沙钢出口的螺纹钢价格一度高达1400美元/吨,效益比板材好太多了。不管是低端还是高端,不管是长材还是板材,有效益就生产。财务就是要以数据说话。”沈彬再次证明了沙钢的业务战略中往往带着强烈的财务视角。

而生产结构的长短相结合,也是沙钢战略成本的制胜法宝之一。长流程从铁矿石开始,以转炉炼钢为主,短流程以电炉炼钢为主。其中以废钢做原料的短流程炼钢产量占整个产量的35%～36%。当市场废钢原料价格大幅下跌时,即采取短流程;相反,当铁矿石价格低时,则采取长流程。

“2008年,铁矿粉涨价,废钢成本较低,这时我们主要集中用废钢炼钢。东方不亮西方亮。目前,成本相差不大。沙钢有七个电炉,炼钢能力超过700万吨,是全国最大的电炉钢生产基地。”沙钢集团财务部部长尉国补充道。

兼并重组瞄准“互补”

近几年来,国内钢铁行业的兼并重组浪潮风起云涌,已经蓄势多年的沙钢自然不会坐视。

2006年7月,沙钢斥巨资收购淮钢64%的股权,进入优特钢材领域,以此优化产品结构。原本以线材和板材为主的沙钢,重组后新增300万吨优特钢产能。2007年9月,河南永兴钢铁被收入麾下,经过技改后主要生产中厚板,沙钢通过此次并购,钢材产能增加了250万吨。同年岁末,江苏永钢与沙钢强强联合。并购完成后,永钢继续生产螺纹钢和线材,沙钢本部则集中财资生产板材等高端钢铁产品。同时,以原材料采购见长的永钢与沙钢优势互补,钢材产能又新增500万吨。2008年4月,“铁本管家”——鑫瑞特钢被沙钢收编。在宏观调控中轰然倒塌的铁本拥有1万亩土地资源,此次并购等于用40亿元的成本架起了800万吨的产能。2009年12月,无锡锡兴钢铁的加入,再度给沙钢带来100万吨的产能,沙钢的整体产能将达3500万吨。

五起连环收购,让沙钢一跃成为年产能第四的钢铁企业,仅次于宝钢、河北钢铁集团、鞍钢。通过一系列的兼并重组,沙钢丰富了上下游产业链,市场占有率得到大幅提升,竞争对手减少,资源配置不断优化,最重要的是,规模效应带来的成本大大降低。

“沙钢一直以来都围绕钢铁行业做文章,我们的重点在于调整产品结构,增加产品附加值,拉长产业链,对上游锁定铁矿、煤炭等资源,畅通物流平台,对下游延伸产品深加工能力。”身为沈文荣最重要的“谋士”,葛向前的头脑非常清醒。“并购对象的选择非常重要,只有在有利于双方共同发展的前提下,沙钢才会有选择的收购。”

近年来,一直遵循“先易后难,先近后远,先主后副,先内后外”扩张战略的沙钢已成功拥有了国有企业的规模优势和完整的产业链体系,节省了大量的进入新市场与扩大市场占有率的成本。

“经过这一轮扩张和调整,沙钢产品结构走向了多元化和高新化。目前沙钢有20%～25%的建筑用材、25%～30%的优质线材、20%～25%的热卷板和中厚板,同样还有成员企业20%的特钢。这样一来,在钢材市场出现重大变化时,我们能够有较强的产能调控能力。”在这些并购中扮演着重要角色的葛向前表示。

财务风险管控

与国内大多数获得银行和资本市场高度支持的国企同行相比,100%民营血统且迄今尚未上市的沙钢在资金管理上却极具活力。自1975年建厂以来,沙钢始终坚持一手交钱一手交货,产品销售概不赊账。“沙钢从上到下都对应收账款非常敏感,特别是沈文荣董事长。应收账款为零是沙钢的立厂之本。沙钢自建厂以来,这条财务铁律就一直存在。”从1986年就担任沙钢集团财务工作的葛向前对此极为自豪,“沙钢这些年大大小小做了上百个项目,到现在为止还没有一个是失败的,这其中财务风险的管控是核心因素之一。”

上世纪80年代末,众多的钢铁企业受到“三角债”的困扰,为了应对信用风险,沙钢明确规定销售机构和经销人员的职责范围、销售费用标准、奖金计提比例及发生赊销的处理办法。特殊情况下,宁可适当降价,也不允许应收账款存在。当年,曾有一位地方主管领导亲自打电话质疑沙钢的财务报表上漏填了应收账款数字,当时身为财务处长的葛向前在电话中回应道,“沙钢没有应收账款,你叫我们怎么填。”这位领导叹服之余连声表示要组织企业向沙钢学习。

葛向前认为,企业管理的核心在于财务管理,财务管理的核心在于资金管理,资金管理的核心在于集中管理。

2006年沙钢应管理需要,成立沙钢董事局。董事局作为一个行政管理机构,设有投资部、经营部、组织人事部、纪检审计部、财务部和办公室,集中管理成员企业。沙钢通过对资金流入、流出的总控制,不仅获得了成员企业重大财务项目的知情权,还通过对成员企业经营活动的动态情况与收支的监督,保证了资金使用的安全性。

2010年4月,沙钢集团旗下的财务公司经过两年的筹备终于隆重开业。籍此通过集团总部对财务资源的一体化整合重组,可以充分发挥财务资源的聚合优势,“积小钱,成大钱”,实现对集团内资金的集中管理,降低财务成本,提高资金使用效率,扩大资金收益,从而有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。据了解,截至4月上旬,沙钢财务公司共开立单位账户24个,归集资金达10.21亿元,发放贷款8.5亿元,下一步将加大对成员单位的信贷支持,扩大业务品种,从而进一步降低集团公司财务成本,提高集团综合效益。

“企业并购后的财务重组,首当其冲的是统一标准。沙钢每天都有资金日报表,方便财务对企业未来的现金流支出有明确的预期,提早统筹资金,如果发现未来现金流有空缺,能及时安排补救措施。同时,负债管理也是财务重组的重要环节。我们收购的企业,负债率各不相同,70%～90%不等,借高利贷的情况也有发生。一般而言,沙钢收购后都会及时还掉财务成本较高的这边部分贷款。”负责沙钢财务体系日常管控的尉国表示。

目前,沙钢集团代表各成员单位对融资进行管理,以集团的名义接受银行的授信。不仅拥有与银行谈判的话语权,贷款的利率也很低,缓冲能力也增强不少。一直以来,沙钢集团与金融机构建立了良好的合作关系。截至2009年底,沙钢在包括工行、农行、建行、中行等多家国内商业银行共获得715.14亿元授信,未使用授信余额258.94亿元。这对沙钢的财务弹性在一定程度上有所提升。

与其他资金集中管理一样,沙钢也设有担保管理。无论是借款担保、信用证的开立,还是银行承兑汇票担保、保函担保,沙钢一律不准对外担保,而只限于控股企业,以此降低财务风险。

对保险的管理,也是资金集中管理的重要方面。重组前,并购的企业投保的费率差距悬殊,投保范围也不尽相同,从而给管理者带来不少管理难题。沙钢重组收购企业后,制定了统一的管理办法,以降低相关成本。

2007年8月,沙钢举办的2007年度一揽子保险招标项目中,中国人保财险江苏淮安市分公司最终获得首席承保人资格。此次一揽子保险招标涵盖了财产一切险、机损设备损坏险、产品责任险、雇主责任险、公众责任险和机动车辆险等多个险种,风险总额近150亿元,年总保费近400万元。

“资金集中管理非常方便。融资结构逐渐呈现多元化趋势,融资渠道也相应增多,短期借款、中长期借款、票据融资。为了提高管理效率,我们每月都召开财务总监例会,制定成本预算,分析成本流向,横向比较同行业钢企财务状况。”尉国也希望借此能将沙钢内部好的财务管理经验进行分享。

薪火相传

2010年是沙钢建厂35周年,沙钢集团董事长沈文荣自1983年执掌沙钢以来,领导团队一直很稳定。而财务负责人到如今已传承到第四代。在沙钢内部享有盛誉的首任财务负责人吴良数年前已经故去,作为第二代财务负责人的沙钢集团第一任总会计师葛向前是1986年加入沙钢的,如今已是67岁高龄,正在逐渐淡出一线的财务管理。

“沙钢的管理精细化很到位,共有2308条管理细则。细则对每一个工作都有明确的规定,包括产品的销售、原材料的采购、产品的质量、安全管理等。另外,沙钢的‘定岗、定责、定编、定人、定酬’五定管理也卓有成效,在沙钢产能增加的情况下,人员基本上没有增加。”至今已从事42年财务工作的葛向前表示。

目前,葛向前主要负责把握重大项目的财务管理控制工作。而具体工作已经交给第三代财务负责人尉国负责。经济管理专业出身的尉国于1988年加入沙钢,当时作为沈文荣亲自到学校招聘的一批大学生在沙钢内部作为储备干部精心培养,从财务内部控制到银企关系,从并购重组到投融资,一路上升的尉国已经成为沙钢集团新一代管理骨干的代表人物。

在经过35年口挪肚攒的原始资本积累之后,沙钢大规模的资本运作目前已呼之欲出。作为沙钢资本时代的接班人,笑言“学会计好找工作”的沈彬不仅是会计科班出身,而且曾远赴英国学习经济学和资本市场,并独自在会计师事务所和投资银行中打拼数年,对财务和资本的高度敏感是“小沈总”未来接掌沙钢集团时最富想像力的地方。年仅31岁的沈彬将凭借其对财务管控的卓越洞察力,如何将沙钢这艘中国民企的旗舰带入资本为王的时代,显然是未来中国经济版图上最值得关注的商业话题之一。

作者：王馨妍