钢铁企业风险管理论文

中国的国有企业始终是中国经济发展的核心力量，不仅是因为国企掌握着占有绝对数量的国家资产和国家经济命脉，同时还承载着“强国富民，振兴中华”的历史使命。国务院颁布的“十二五”战略规划纲要中明确提出来，未来5年（2011～2015年）中国的经济发展战略重点依然是深化国有企业改革，加速国有企业转型，盘活国有资产，为国家和人民创造更多的财富。今天小编给大家找来了《钢铁企业风险管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

钢铁企业风险管理论文 篇1：

对投资国际贸易企业的风险分析

摘 要：企业的生存与发展受客观经济形势的影响，全球经济危机爆发的发生会给投资国际贸易企业带来一定的风险，这些风险的存在轻者会给企业一定的经济损失，重则会危机企业的存在，因此，投资国际贸易的企业应加强风险的控制与管理，在一定程度上减少或规避因企业风险带来的各方损失。文章全面阐述了企业风险管理的内涵、特征与意义，分类阐述了国际贸易企业存在的各种形式的风险，探讨了国际贸易企业应对经营风险的相关策略。

关键词：投资；国际贸易；企业；风险

任何企业的生存与发展都必须经历严格的市场竞争与考验，国际贸易企业尤其需要接受来自国际市场的竞争与优胜劣汰，面临更大的风险挑战。国际标准对“风险”的定义“指的是不确定对事物目标的影响。”，简单来说就是，企业风险是不确定性会给企业的经营发展活动所带来的各种影响，当然，为了保证企业的经营活动能稳健、健康发展，需要国际贸易企业对风险进行预判与把握，从而保证国际贸易企业保持良性、稳定发展态势，从容应对各种风险挑战。

一、企业风险管理的概述

1.企业风险管理的内涵

企业风险管理是一门新兴的学科，相当一部分学者认为，对企业进行风险预判与管理，能最大程度上降低企业经营的风险，减少因风险带来的经济损失。由于目前经济形势、国际竞争日益激烈，风险管理也出现了一些新的变化，越来越呈现全面化、信息化、数量化发展趋势，作为企业管理职能，企业的实际管理者需要对企业或企业所在的行业风险有基本的预测、衡量与防范。从风险管理分类来说，分为事前风险的管理与防范、事后风险处置两个部分。

2.企业风险的特征

企业风险管理具有自身独特的特点，主要有：（1）风险的发生具有客观性与普遍性。风险的发生伴随着一定的优胜劣汰，不以人的意志力为转移，因此，企业风险的发生带有普遍性与客观存在性。（2）企业风险具有偶然性与必然性。企业风险的发生是具有偶然性的，风险导致企业的损失是不确定值，但风险的发生也具有一定的必然性，这需要企业管理者时刻关注经济发展态势，注意金融危机爆发前的各种信号，例如房地产市场的泡沫经济及次贷危机等。（3）企业风险具有不确定性、变动性。主要是说企业风险的发生具有不确定性，但是风险的发生就一定不可以规避，企业管理者完全可以通过一系列的手段或措施来应对风险的发生，转移、分散或完全规避风险。

3.企业风险管理的意义

任何企业的发展都是风险与收益并存，只不过是风险发生的强度不同而已。我国经济制度的不断完善，使我国企业所面临的环境与形势正在发生很大的变化，企业都不可避免要承担各式各样的风险，一些企业承担较大的风险，但同时可以获得较大的收益，而一些企业因为多种原因不敢承担风险，相对的收益会大打折扣，因此，面对纷繁复杂的市场形势，需要管理者必须加强风险存在的研究，强化风险管理意识，摒弃传统、落后的经营理念，对企业自身面临的风险进行准确预测与管理。

二、对投资国际贸易企业风险种类

1.市场风险

“市场风险是指未来市场价格的不确定性对企业实现其既定目标的不利影响。”投资国际贸易企业受利率、汇率、商品价格及股票价格等多种因素的影响，这些因素可以直接对企业产生影响，也会通过行业竞争者、消费者、供应商对企业本身间接产生影响，且由于企业自身产品相关因素的影响，产品进入市场的难易程度不一，企业面临的市场风险更大。

2.信用风险

企业得以长久生存与发展的最大财富在于客户的存在与相互支持，但是企业面临的最大风险也是来自于客户，在以信用为基础的交易过程中，如果一方不能按时间节点履行货款支付，那么给合同供应商造成的损失可能性就是信用风险，主要具体表现是，客户到了货款支付的节点但却没有能力付款或是拒不支付，有意拖欠；或是货款支付完毕后，供应商却不能及时履行相关服务或不能按时交货，企业面临的信用风险相对来说增大。

3.合同风险

企业同样也面临着合同风险，在合同执行的全过程中，都要面临合同的经济风险、合同条款及合同工作总量的风险。因此，在合同签订过程中合同执行双方需要针对合同本身存在的风险进行有效评估，依据合同的成本、质量、进度方面对合同整体进行评审，尤其对投资国际贸易企业而言，由于交货期较长，而合同业主方大多采用固定人民币总价的形式，总价不变，但合同执行方需要承担较长的交货期间内的原材料成本增加与汇率的波动所带来的风险，需要企业想方设法、制定对策应对风险带来的损失。

4.财务风险

企业在实际运营过程中，会经常利用财务杠杆来调节经营活动，在实际的投资、税务、存货及经营活动全程都会带来很多大大小小的风险。企业在面临财务风险时，很难实现预估的经济收益，更有甚者极有可能会威胁企业正常的生产经营。财务风险管理最关键之处在于现金流量的管理，需要企业财务对资金的流入、流出进行全面、系统的管理，规避财务风险所带来的损失，保证现金相对量、绝对量与长期量最大化的统一。

三、对投资国际贸易企业风险管理策略

1.树立良好的风险意识

国际贸易企业风险管理策略之一，树立良好的风险意识。企业应固定在一个时间段对管理者开展风险管理课程的培训，尤其是一个企业的高层管理者，之后才能透过企业领导者，传达给企业员工企业风险管理的意识，提高对风险管理的意识。再次，企业还应积极积累经验，探索同行业及自身经营范围之内各种风险转移、分散或完全规避的范例，居安思危，增强企业自身应对风险发生的能力。

2.加强信息整理

投资国家贸易企业为规避风险的发生，还应做好信息搜集整理工作。这里的信息整理，一方面指搜集合作伙伴的相关信息，了解客户的实际需求，更好地提高自身抗风险的能力。另一方面要多方搜集竞争对手的资料信息，明确对方的优点与软肋，知己知彼。同时，通过大量的信息资料预测风险发生的可能性与发展程度，帮助企业管理者快速寻找到解决风险危机的方法。

3.加强内部控制

再坚固的堡垒都经不起内部的侵蚀与瓦解。投资国际贸易企业要加强内部控制及自身监督机制的建立或完善。企业不仅要重视外部风险的发生，同时也应注意内部的监督与控制，建立与完善企业自身管理与约束机制，设置专门的经审部门对企业的每项业务及单据都要逐一进行核实，防止因内部原因造成企业面临风险的强度增大。

4.应用国际贸易风险监测技术手段

应用国际贸易风险监测技术手段，要做很多系统而繁琐的工作，具体来说：（1）应建立数据信息库。这主要致力于风险发生的可追溯性，用表格的形式标出以往风险发生的过程与后果，对管理者来说是控制或消除贸易过程中各种风险的重要参考依据，信息库中应包含以往经营风险导致风险产生的原因、成本、价格、进度等方面内容。（2）对投资国际贸易企业的经营内容进行分解，了解企业的信用、进度及成本控制与管理，明确企业各个项目、环节可能发生的风险，及时监控与消除风险的发生。（3）建立贸易风险预警与应急预案体系。风险预警体系可以理解为风险信息搜集、风险识别、风险推断、风险预防及风险警报等系统建设，及时预感风险的发生及及风险善后事宜。

5.制定完善的企业风险管理体系

制定完善的企业风险管理体系，应做到以下两个方面，一方面应建立风险管理的组织体系，建立完整、权威的内部组织，即建立风险管理部门制定各方面的原则、战略与政策，要配备专门的风险管理人员及岗位设置，尤其注意风险管理人才的培养与重视。另一方面应建立风险管理的信息系统，加强信息化手段的应用，引进ERP信息管理系统，提高实际工作效率。

四、总结

综上所述，风险管理是企业内控最核心的内容，对投资国际贸易企业而言，对企业风险存在的分析与预防极为重要，需要企业管理者结合自身的经营特点，制定适合自身的风险管理相关方法、对策，培养基层员工参与风险管理环节的意识，最大程度上避免因企业风险带来的经济损失，保证企业良性发展。

参考文献：

[1]杨银祖.国际贸易企业风险管理研究[J].企业研究，2012，（06）：24-25.

[2]赵斌沁.钢铁国际贸易企业风险管理的探讨[J].上海企业，2010，（06）：79-81.

[3]孙旭.对外贸易企业收汇风险管理研究[J].东岳论丛，2012，33（06）：151-154.

[4]原琦.外贸企业出口业务风险管理探讨[J].国际市场，2012，（07）：72-74.

[5]任东屹.国际贸易企业风险管理研究[J].经济，2016，（02）：13.

[6]何莹莹.新形势下国际贸易的风险研究[J].中国商论，2013，（92）：136-137.

作者简介：张岩（1980.02- ），辽宁广告职业学院，系主任，国际贸易专业，研究方向：国际贸易实务

作者：张岩

钢铁企业风险管理论文 篇2：

如何加强国有企业风险管理

中国的国有企业始终是中国经济发展的核心力量，不仅是因为国企掌握着占有绝对数量的国家资产和国家经济命脉，同时还承载着“强国富民，振兴中华”的历史使命。国务院颁布的“十二五”战略规划纲要中明确提出来，未来5年（2011～2015年）中国的经济发展战略重点依然是深化国有企业改革，加速国有企业转型，盘活国有资产，为国家和人民创造更多的财富。而2008年的经济危机、加之欧债危机和美债危机对世界经济的影响和破坏，为企业的管理者们，尤其是国有企业管理者们提出了如何加强企业运营风险管理这个严肃的课题。

企业经营风险的识别

企业的经营风险蕴含在企业的经营管理过程中，涉及到企业管理的各个方面，集中在能为企业创造效益的各经营环节中。由于利益的驱动，管理者们需要在经营管理中做出决策，确保企业的利益最大化。而这些决策或是战略往往是在市场信息不对称的情况下做出的，企业有时也要为错误的决策付出代价。企业风险管理是建立在了解企业风险的各个层面，减少失败的可能性并将不确定的经营成果降低到可接受的范围内。

通常企业的风险管理应该具备以下几个特点：

1．风险管理过程化

企业的风险管理是由降低和控制风险的一系列程序组成，其中包括：风险的识别与分解、风险管理目标的确定、风险管理方法的选择、风险管理的实施与修正和风险管理结果评估。企业风险管理框架包含8个要素：内部环境，目标设定，事项识别，风险评估，风险应对，控制活动，信息与沟通和监控；8个构成要素同时也是有效的企业风险管理的判断标准，如果这些构成要素存在且正常运行，那么就可能没有重大缺陷。

2．风险管理源头化

对于风险管理范围来讲，一方面要分业务、分部门、分层次管理风险；另一方面也需要将各个层次的风险加以汇总，站在全局的高度来定义和管理，从战略决策的源头对风险进行管控。以日本企业为例，日本的几家大型政府控股企业均设有“情报参事室”，专门收集企业外部环境信息以及变化情况，在汇总信息的基础之上，综合分析个因素之间的关系以及组合之后对战略实施产生的影响，为企业战略制定提出参照意见，以确保战略方向的正确和风险最小化。

3．风险管理全员化

企业风险管理不仅仅是高层领导和管理人员的责任，而是涉及企业内部所有人员，从CEO到每一位普通员工。只有全体员工树立了风险管理意识，全员参与风险管理，才能取得最终的效果。例如丰田实行的“全面质量管理”中就根据每一位员工的工作内容，将质量指标和对应的失败风险分解，变成每一位员工的日常管理内容，每一个人都清楚自己的工作内容和不按照要求的方法操作会带来的各种质量风险。通过员工自行管理，品质人员集中管理，管理层监督执行的方式到达全面管理质量的提升。而松下电子，建立了完善的产品档案，为每一件产品和产品上的组件都进行了编号，并将相关的生产信息和操作人员信息输入OEM系统备案。在松下，一个螺丝钉或是一个焊接头都能根据编号在OEM系统里找到生产的时间、操作人员姓名、以及当时的质检结果。

4．风险管理成本化

风险管理并不是要消除全部风险或是不惜一切代价来降低风险，而是尽量使得风险缩小到可以承受的范围之内。在风险管理的过程中，需要合理调配投入的资源与产出的结果。美国通用电气的工程师们在实施SIX SIGMA 管理的过程中发现，风险管理也同样存在着边际效益递减的规律：当管理风险的投入达到某一临界点的时候，再追加的投入所产生的管理效果将会逐渐缩小，最终造成资源的浪费。所以在风险管理的过程中依然要遵循经济规律而并非一味加大投入。GE的前任CEO在谈到通用风险管理的时候说到：“我们都清楚不可能管理所有的风险，我只要求我的经理们在他们能控制的部分做到最好。”

中国国有企业风险管理分析

中国国有企业风险管理目前尚处于起步阶段，2006年国资委下发了《中央企业全面风险管理指引》标志着国有企业风险管理正式纳入日常企业管理工作范畴。经过几年的发展，大多数企业建立了自己的风险管理体系和相应的制度、流程；总结出了宝贵的经验，同时也积累失败的教训。通过对北京、上海、广州和重庆的43家国有大中型企业调研的结果，所有被调研的企业都已开展风险管理工作；其中，98%的企业开展了财务风险管理，90%的企业开展了法律风险管理，85%的企业具有运营风险管理的职能，80%的企业实行了战略风险管理，60%的企业同时具有市场风险管理。通过此次调研，也暴露出了问题和不足，主要体现在：一、企业所运行的风险管理机制不统一，没有统一的测评标准和评估手段。这就为企业之间的合作带来了障碍。2010年上海一家电能公司向一家国有银行申请7000万元人民币的项目贷款，但是在该项目的风险评估过程中，双方由于采用的风险评估方法、设定的权重和参照系数不一致，而产生了分歧，耗时将近2年的谈判过程不仅造成了人力、物力的浪费，同时也错失了市场的机遇使原有的投资回报率由于原材料涨价和环境变更打了折扣。二、企业内部风险管理没有建立起有机的联系，多数情况下不同的风险管理是相互独立的。而在实际运行过程总会产生彼此牵制、互相矛盾的情况，这又使得企业不得不花费相当大的成本进行协调处理，从而降低了企业的运作效率。

未来国有企业风险管理途径

1.将风险管理纳入企业战略发展规划。

在我们所调研的企业中，绝大多数企业都有了清晰的企业发展定位和明确的发展方向。在制定企业发展战略的同时要充分考虑到未来不确定因素所产生的风险和相关的管理办法。从组织架构和管控方式入手对风险进行管理。例如：企业的研发规划，由于研发前期需要大量的资金投入，而且研发周期一般来讲相对较长，研发结果具有一定的不确定性，我们建议企业设立研发部门进行专门管理，同时采用操作型管控的模式进行垂直管理。将研发规划分成阶段性计划，设立阶段性目标，分阶段进行管理和效果评估。这样做不仅有利于化解风险，及时发现并纠正偏差，同时还有利于高效管理、统一调动企业资源，确保研发过程顺利并取得预想效果。

2.注重风险管理的组织体系和相关制度的完善。

有效的风险管理是在一定的组织体系框架内依照相关制度来具体实施的。这就需要国有企业具备完善的法人治理结构，加强董事会和风险管理职能部门的建设。公司法人治理结构是现代企业制度的核心，而董事会的建设又是重中之重。法人治理结构的完善是加强风险管理的一个最有效的途径。首先,完善的法人治理结构本身就减小了企业运营决策过程中由于体制不健全造成的盲目性和投机行为。其次，在董事会层面增加了风险管理职能，在行政部门中设立各职能部室针对企业风险开展专项管理，一般包括：规划发展部、审计部、财务部、法务部等主要职能部门。这样的组织架构，从董事会层面强化了对风险管理工作的实施力度，通过职能部室的职责划分有利于企业风险管理的专业化。而且清晰的职责也最大程度的避免了企业各项职能管理之间的冲突，降低了沟通和协调的成本投入。

3.定期开展风险管理的论证工作。

在董事会的领导下，成立风险管理论证小组专门负责明确各部门在风险管理中具体的职责，协调工作中所产生的问题；对新出现的风险进行评估论证，制定专门的管理方案，并监督责任部门具体实施。河北钢铁集团下属的某家钢铁公司，在风险管理过程中，采用督办方式：由风险管理论证小组对风险管理的职责进行明确，重大风险管理以书面形式下发《风险管理督办卡》责成责任部门专项督办，定期汇报督办结果；同时将督办过程中的资料收集整理，总结出一套较为完整的管理方法并推广使用。

4.制定相关的管理制度，实行分级管理。

企业风险管理制度使得企业风险管理工作有章可循。企业通过高层会议制定风险管理办法的总纲领，之后由各职能部室在总纲领的指导下分别制定本部室的相关制度和规定，按照此方法，其下属各单位再制定本单位的相关办法。由此一来便形成了纵向的风险管理体系：自上而下的层层管理和监督执行，自下而上的逐级汇报。每个层级都行使不同的管理权限，将企业风险化整为零，为风险管理制度化、流程化和规范化提供了必要的保障。

5.建立企业内部管控体系

企业的内部控制体系是风险管理的核心部分，关系到风险管理措施的具体实施和落实。有效的内部管控体系是保障企业稳健运行、防范经营风险的必要条件。企业的内部管控体系一般从内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督等方面进行管理。在内部环境方面：主要是完善法人治理结构、负责执行内部审计和监察，明确权责和业务流程；风险评估方面，主要是通过建立风险评估机制来识别和应对企业遇到的经营风险；控制活动方面：通过企业的控制措施将风险控制在可承受的范围内，并组织有效的实施管理；信息沟通方面：通过良好的内部沟通平台（IT系统）加强企业横向、纵向的沟通效果，及时发现并解决存在的矛盾，有效的反馈结果，保证管理过程中的意见统一、执行步调一致；内部监督方面：建立独立的监察部门，按照内部监督程序和要求开展日常内部监督、审计监察工作，保证企业领导干部队伍的廉洁自律、运行机制的科学有效。

作者：车琳

钢铁企业风险管理论文 篇3：

浅析施工企业风险管理与内部控制

摘要：本文从风险管理与内部控制的定义、两者紧密相连融为一体关系入手，对施工企业风险管理和内部控制管理现状进行了浅析，并对目前面临的市场风险、低成本竞争成本管控风险、结算回款风险、工程索赔风险、财务风险等主要风险因素进行简要分析并提出切实可行的管理策略,对施工企业风险管理、健全内部控制机制，为企业战略目标实现提供合理保证具有一定的指导和实践意义。

关键词：施工企业；风险管理；内部控制；管理策略

一、风险管理与内部控制的关系

㈠风险管理是指企业在生产经营过程中遇到的各种事件，这些事件可能给企业产生不利影响或有利影响。产生负面影响的事件就代表风险，可能阻碍企业价值创造；产生正面影响的事件能够抵消不利影响或给企业带来机会。风险管理就是对风险和机会的管理，它是从企业战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列信念和态度，目的是确定可能影响企业潜在事项，并进行管理，为实现企业的目标提供合理保证。

㈡内部控制是由企业董事會、监事会、经理层和全体员工共同实施的旨在实现控制目标的全过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理的合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

㈢风险管理与内部控制紧密相连融为一体。风险管理与内部控制作为企业管理的两大工具，两者都经历了各自的理论体体系创新和实物操作的发展，内部控制的有效实施有赖于风险管理的技术方法，而风险管理离开了内部控制作为手段支撑也将流于形式。内部控制从内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通与内部监督五个方面，对企业的生产经营、市场营销、财务管理等所面临的内外部风险进行评估，抓住风险关键因素并针对风险控制点构建行之有效的内部控制机制；通过识别风险、建立风险预警机制、信息沟通渠道以及内部控制活动、内部监督，树立全员风险防控意识，并运用到实际管理工作中，使风险因素得到全面防控，内部控制管理水平得到提升，风险管理和内部控制协调有效实施，为企业战略目标的实现提供合理保证，两者关系紧密联系融为一体。

二、施工企业风险管理、内部控制管理现状

《企业内部控制基本规范》、18项应用指引、《企业内部控制评价指引》《企业内部审计指引》的出台后，众多施工企业更加关注风险管理与企业内部控制，将风险管理理念贯穿于经营管理的各个环节，从传统的由会计控制为主导的企业风险内控创新转变为全面的业务控制，大大提升了企业风险管理、内部控制建设水平。但是，随着风险管理、内控控制管理的持续发展也逐步显现了许多问题。

㈠在内部环境方面：从施工企业管理现状反映，部分施工企业的在组织架构方面存在治理结构形同虚设，董事长、总经理权利过大，凌架于制度之上，内部机构设置不科学合理，岗位职责不清晰，三重一大事项未实行集体决策等问题，可能导致企业运行效率低下，生产经营失败难以实现发展战略的风险；在人力资源管理方面，岗位设置不清晰，职责不清晰，缺乏有效的竞争激励机制；在社会责任方面，安全管理不到位、产品质量管理存在隐患等；内部控制环境尚需疏导。

㈡在风险评估方面：风险评估主要包括风险目标的设定、风险识别、风险分析、风险应对。从施工企业风险管理现状分析，存在风险目标设定不清晰，分析和管理风险的机制不健全，人员职责不清晰，未能全面地对企业面临的内部和外部风险进行准确识别，采取恰当的风险应对措施，给企业带来了巨大的损失，全面风险管理并未得到真正的实施。从目前钢铁项目管理情况反映，大部分钢铁项目处于停建、缓建状态，存在很大的结算款回收风险，甚至给施工企业造成巨大损失。分析其原因，固然有工程履约管理不到位的原因，但最主要是施工企业在进行投标时，对钢铁行业的整体风险评估不到位，对产能过剩、行业亏损风险评估不准确而承接订单所致，导致了施工中由于业主主业亏损，不能按合同支付工程款，办理结算，存在很大的结算回款收风险，甚至形成巨大损失。

（三）在控制活动方面：施工企业内控管理制度建立比较规范、完整，但从制度的执行上反映，执行力度不强，检查与制度规范形同虚设。如，在全面预算管理方面，全面预算的管理制度规范、完整，但部分施工企业全面预算的编制、审批、执行等方面并未体现全员参与，而是由财务系统办理完预算管理的全部业务，预算管理流于形式；在工程结算管理、工程款回收清欠管理、项目合同管理、工程项目控制管理方面，不按合同约定、行业规范、企业管理制度实施管理，管理职责不清晰，奖惩不到位，欠缺有关的硬性指标检查监督机制；在信息沟通方面不畅，没有构建完善风险预警机制无法形成信息系统的有效支持等。

（四）在内部监督方面：内部监督是企业对内部控制建立与实施进行监督检查，并对内部控制的有效性进行评价。风险导向审计是在账项基础审计和制度基础审计上发展起来的一种审计模式，这种模式是建立在审计人员在对被审单位的内部控制充分了解和评价的基础上，结合风险和内控审计，是一种先进的审计模式。但是，这种先进的审计模式在施工企业内控审计中并未真正实施，内部监督还停留在帐项审计、制度审计等方面，不能全方位的对企业存在的风险因素、内部控制的有效性进行有效监督。

三、施工企业风险管理与内部控制管理科学策略

实践管理中我们应完善施工企业内部控制管理，通过分析企业整体面临风险构建完善的内部控制体系，践行科学的管理策略。目前施工企业面临的主要风险有市场风险、低价中标成本管控风险、工程索赔风险，结算回款风险、财务风险等，我们应当针对识别的不同风险的重要风险，采取不同的风险应对策略，消除和降低风险给企业带来的不利影响，为企业战略目标的实现提供合理保证。

（一）市场风险、低价中标风险与内部控制策略

首先，建立工程项目成本预测评估制度。目前施工行业竞争激烈，低价中标是必然结果，这样给企业的成本管控带来了巨大的挑战。因此，应建立工程项目成本预测评估制度，加强对投标阶段的成本预测和成本测算，科学合理地确定投标报价；做好成本要素分析、投标策划，根据不同类型的项目，采取不同的报价措施，避免因投标成本把控不真实而出现的废标、或中标后合同亏损，降低合同风险。

第二，加强目标成本管控。项目中标后，根据施工图、合同、中标通知书及其他资料等编制项目的施工图预算控制金额，确定合理利润、项目目标成本。在对目标成本实施管理时，应明确项目的经营方式，建立项目目标成本责任管理，签订管理责任书，明确责、权、利。

第三，强化实际成本管控。低价中标使得企业的盈利空间变小，甚至是微利。因此，必须加强成本管理，建立跨职能团队，运用价值分析法，将目标成本嵌入工程项目的分包成本、材料采购成本、施工组织设计优化、项目资金、项目费用、税收筹划等各个控制环节和控制流程中，控制风险；做好优化设计、技术管理、质量管理降低成本，搞好施工组织，保障项目成本控制的过程管理；加强项目材料管理；做好项目成本分析，对预算成本与实际成本比较分析，对存在的偏差，采取措施，消除差异，保证目标成本的实现。

（二）结算、回款风险与内部控制策略

从施工企业工程项目的结算期间分析，大多数工程项目竣工后，工程结算都不能在合同约定的时间内办理完工程结算，使得工程项目的效益不能及时锁定，工程款不能按期回收，施工企业存在很大的结算回款风险。分析原因，主要是由于存在的市场风险，导致合约的不公平，结算相关事项在合同中不能加以明确；项目履约管理存在问题，不能及时达到结算条件；由于业主自身资金或其他原因采取拖延战术不进行结算等。因此，施工企业应建立健全合同管理制度，严格合同评审，对工程项目的结算事宜进行明确；应建立有效的管理机制，确保按合同履约为结算创造有利条件；应建立工程款清欠管理制度，与清欠责任人签订责任书，奖惩兑现。

（三）工程索赔风险与内部控制策略

强化合同管理，规范的合同文本，施工合同中明确索赔方法、程序、时间等索赔相关事宜，保证索赔的合法性和充分性。建立合同评审制度，缔约过程中由相关部门或人员对合同进行评审，特别是法律事务人员，评审通过后，方能签订合同。

强化工程的履约管理，建立相关的内控管理制度。固化收集施工过程中各种有利证据程序，总结相关控制流程，将有效证据的收集过程形成企业强制性的制度，特别是施工过程中的重要证据，做到全过程的有效管控。

（四）财务风险与内部控制管理策略

财务风险是其他风险的集中体现，施工企业主要资产是流动资产，而流动资产的主要构成是存货和应收账款，从施工企业财务报表中反映，存货及应收账款占总资产比重过大，资产流动慢，资产负债率高。因此，施工企业应当增强其流动资产的流动性减少资金占用，资金管理中加强各业务部门联动，消除各个经营环节可能存在的影响工程款回收的因素；在签约环节企业进行招投标时，关注客户的资信度调查，评估其资金支付实力，充分考虑企业的财務状况，考虑企业的资金承受能力，在企业资金流允许的情况下，承接业务，从源头上减少财务风险；在合同履约环节重视履约管理，严格执行合同条款，保证合同工期和质量，及时办理各项工程变更事项，取得书面确认资料，按时报送工程进度资料，按行业规范归集工程资料；在工程竣工环节根据合同约定，按时提交竣工资料，跟踪竣工结算事项，落实专人负责，采取有效的手段，催促业主及时办理结算，并加大此项工作的考核力度；在应收账款管理环节应建立工程款清欠管理制度，加大清欠力度，创新工作方式，做到有理有节，充分利用合同条款，创造收款条件，必要时可诉诸法律。

㈤建立相适应的内部控制体系

从施工企业内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通与内部监督五个方面，对企业的生产经营、市场营销、财务管理等方面所面临的内外部风险进行评估，以风险管理为导向，确立企业管控重点、关键业务环节，在总结已知风险管理的基础上，健全企业内部控制制度,建立常规的企业管理手段，规范企业层面和业务层面管理。

㈥强化内部监督

内部审计是内部控制的组成部分，内审部门应当评价企业风险及内控管理，对风险及内控管理中存在的缺陷，提出改进意见，提升企业的管理水平，实现审计的增值服务。因此，应当引入风险导向审计，改变传统审计模式，提高内审人员的执业水平；将审计重心向风险评估转移，在审计过程中，以分析和评估被审计单位的重要风险为导向，根据风险评估结果来确定审计范围和重点，根据审计重点分配审计资源，以有限的资源，确保对重大风险的审计效果和效率，有针对性地实施审计程序，对存在问题及疏漏，提出审计意见和建议，促进企业合理制定风险管理战略，管理、控制和防范风险。

以上仅对施工企业营运过程中的部分风险因素及内控策略进行了浅析，我们只有结合施工企业自身运营状况，建立相适应的内部控制体系，疏导企业内部环境，展开严格的风险评估，构建实时风险预警体系与内部控制对策，强化企业内部监督审计，才能切实有效地管理、控制企业面临的各类风险，为企业战略目标的实现提供合理保证。

参考文献：

[1]《2013年高级会计师考试实务》；

[2]《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制评价指引》；

[3]赵来朋（冀中能源井陉矿业集团有限公司）《浅议企业风险管理与内部控制》；

[4]《科学时代》2009年第一期《浅析施工企业风险的定义、种类及形成原因》；

[5]蔡春、赵莎等，现代风险导向审计论.北京.中国时代经济出版社.

作者：郑有淑 陈浩