电信企业的农村市场营销论文

1引言随着中国电信竞争格局的改变和通信技术的飞速发展，中国电信业的市场环境发生了根本性的变化，加入WTO后，国内电信运营商又将面对一个全新的、国际国内全方位的市场竞争环境。电信运营商意识到在竞争越来越激烈的商业时代，资源占有成为企业生死成败的关键，客户才是企业生存和发展的根基。下面是小编精心推荐的《电信企业的农村市场营销论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

电信企业的农村市场营销论文 篇1：

王建宙：电信老兵的新思考

More than a year since stepping down from the post of the President of the China Mobile Communications Corporation， Wang Jian zhour arely appeared in public. But people familiar withhim know that as a "mobile communicationfan " that came into contact with the internetin the 1990s， Wang did not stop his research in mobile internet. In 2012， Wang accomplished his mission， and China Mobile ended its "Wang era". Though retired， Wang continued his new thoughts as a telecommunications veteran.

在卸任中国移动通信集团（下称“中移动”）董事长的一年多以来，王建宙鲜少在公开场合露面，但熟悉他的人都知道，这位在上世纪90年代就开始接触互联网的“移动通讯发烧友”，并未停止对移动互联网的研究。两任国企掌门，他先是带领中国联通CDMA掀起中国电信市场上的巨大浪潮，接着又在执掌中移动后，领导中移动创造全球电信企业市值第一的佳绩。2012年，王建宙功成身退，中移动从此告别“王时代”，但王建宙依旧继续着一个电信老兵的新思考。

挥别中移动

2004年，王建宙赴任中移动总经理。履新伊始，王建宙开始大刀阔斧的尝试，开拓业界并不看好却拥有7亿用户的农村市场。事后证明，“虽然农村的消费金额不高，但是降低成本后，利润却高得惊人，2007年中国移动有一半以上的客户来自农村，税前息前净利率却仍有54%，移动与联通等竞争对手的距离由此拉开”。

2005年初，王建宙带领中移动着手组建投资办公室，该部门是中移动专门负责电信市场海外并购信息收集的机构，由此，王建宙开始了其带领下的中移动国际化之路。同年10月，中移动（香港）有限公司以33.84亿港元收购香港主要移动运营商华润万众。虽然收购华润万众并不算是严格意义上的海外并购，但通过这次收购，中移动不仅扩大了覆盖范围，还在采购、市场营销和产品开发等方面实现协同效应。同年，时任中移动总经理的王建宙被评为年度“十大并购人物”。

或许是开了个好头，自此以后，王建宙在中移动履职的七年间，锐意进取并不断寻求突破。2010年，中移动正式入股上海浦东发展银行，持有浦东发展银行20%的股份。尽管王建宙此举在当时受到市场人士的多方质疑，但作为中国电信企业与商业银行首次在股权上的深度合作，中移动与浦发的合作，不仅开创了中国电信业和金融业合作的崭新模式，也给客户带来了移动金融服务的新体验。

如今看来，王建宙带领下的中移动已然实现了无论是用户数量，还是网络规模，亦或是全球电信业的市值创造上的三个第一，但成果尽管丰硕，经验却不都是成功的。2009年8月，王建宙主导的中国移动应用商场正式商用。作为全球首个运营商推出的泛终端、跨平台的手机应用软件商店尽管此举收效差强人意，但并不妨碍对王建宙执掌中移动帅印期间取得佳绩的正面肯定。

2012年，在王建宙退休之后，有业界人士曾给予高度评价。资深电信行业观察家项立刚认为，王建宙对于中国移动主要作出了六大贡献：第一，建设了世界上最大、最复杂、品质最好的GSM网络；第二，市值、收入、利润超越了两大竞争对手，为中国移动积累了雄厚资金；第三，形成了一支高素质、高效率的人才队伍；第四，建立了现代化的管理体系；第五，推动了追求极致、臻于至善的企业文化；第六，下决心开拓了农村市场，不仅为推动农村信息化作出了贡献，同时也为中国移动进一步发展开拓了新市场。

退而不休

无论是从中移动的辉煌业绩，还是从业界的高度评价来看，王建宙都算是光荣隐退，但并不是“了无遗憾”。3G混战不占上风，4G时代仍需再接再厉；“国际一流”为期尚远，国际化步伐仍需步步为营，尽管这些现在看来似乎都是继任者该考虑的问题。但作为一名电信老兵，王建宙仍继续研究着应对移动互联网的种种课题。

2013年初，卸任后的王建宙被GSMA（GSM协会）任命为高级顾问，虽比不上中移动主帅之位来得风光，但这一职务却有着沉甸甸的分量。GSM协会是全球性的贸易协会，联合全球220个国家的近800家移动运营商以及230多家更为广泛的移动生态系统中的企业，其中包括手机制造商、软件公司、设备供应商、互联网公司以及金融服务、医疗、媒体、交通和公共事业等领域的企业，代表着全球移动运营商的利益与关注。GSMA还组织举办业界领先的活动，如世界移动通信大会和亚洲移动通信博览会。其中，世界移动通信大会是全球通信行业最高规格的年会，也被称为通信界的联合国大会。

2013年2月，在西班牙巴塞罗那召开的移动世界大会上，作为大会重要嘉宾出席的王建宙，在接受媒体采访时曾表示，依然看好TDD LTE/ FDD LTE融合组网，“这是1G、2G、3G都没有做到的。4G时代，大家就‘一部手机全世界都可以用’达成了共识。”王建宙如是说。在鲜有的几次非公开场合，他也无意间透露了其退休后的“主战场”仍然是移动互联网的课题，并且曾专门撰文探讨互联网OTT服务对电信行业的冲击，以及电信行业如何应对挑战的问题。

我们不禁要问，当互联网来势汹汹意气风发之时，运营商到底感受到了什么？

当运营商遭遇互联网

早在2007年，王建宙就曾说，中国需要“互联网疯子”，而他所说的“互联网疯子”主要是指创造力而非技术。果不其然，几年过去，中国确实出现了一批“互联网疯子”，他们用疯狂的创造力改变了人们的生活。

2012年，以微信、米聊为代表的OTT业务，给运营商带来了严重冲击。特别是微信，使运营商移动短信业务增速骤降，粗略估算造成后者收入损失以数10亿元计。相比之下，微信日发送文本消息量达到10亿条。而在看过工信部的数据之后，或许会有更为直观的感受，据工信部电信研究院统计数据显示：2012年，基础电信企业文本短信业务量同比增长仅2.1%，增幅回落明显加快，短信业务收入则下降1.4%。

为何瞬息之间会发生如此大的改变？没错，这就是互联网，确切地说，是移动互联网对运营商造成巨大冲击的最直接体现。王建宙曾公开表示，移动互联网，别人看重的是“互联网”，我们比较看重的是“移动”。他们是把互联网移动化，我们则努力把移动加上互联网的内容，当大家汇集到一起，这个舞台和以前就完全不一样了。

而来自业内专家的分析是，微信是实时也是公开的，而且不需另外付费，微信看上去是支持通话跟普通的聊天工具有类似之处，但是其深度绑定手机通讯录的特性，对短信、话音和视频等构成了较强的替代能力。不仅如此，OTT的出现还加剧了IT向CT业跨界的融合。

对此，王建宙表示，“我觉得微信确实是一种创新，而且这个创新是在中国互联网历史上具有很大价值的创新。微信它结合了原来的其他各种业务的特点，包括飞信，也包括微博，它创造了一块很大的领域，不仅仅是即时通讯，而且是一个社交网络，可以说是一个最大的社交网络”。王建宙如是说。

而对于移动互联网给人们生活带来的改变，王建宙更是深有体会，“移动互联网不是手机上网，而是手机加互联网，移动和互联网加起来变成一个整合体以后，产生了一些我们原来完全想象不到的效果。”在中国金融博物馆书院第37期读书会上，王建宙分享了一个有趣的体会，“我记得有一年在达沃斯谈到手机，我说手机是瑞士军刀，后来大家觉得这个比喻很好，在达沃斯简报上把我的话还引用了，做了一个标题。后来我觉得这么说还不够，又过了一年，我在研讨会上说手机是人的新的器官，全球每个人至少有一个手机，结果大家觉得这种说法很震动。但这时还没有移动互联网，移动互联网以后会带来这么大的变化，以至我本人已经找不出任何词汇可以来形容手机的功能了。”

不难发现，移动互联网在改变人们生活的同时，确实也给运营商制造了一些“难题”。对此，王建宙有着清醒的思考，“两个挑战，第一，数据替代语音，成为主角。以前电信运营商主要是靠语音来赚钱的，但是数据替代话音是不可回避的事实，尽管目前我们运营商还主要靠语音来生存。但是这就像当年电话替代电报一样，以前电报是主要的业务，后来被电话替代了，这个也是不可避免的。以前数据是话音的增值业务，以后话音会变成数据的增值业务了，这是一个巨大的挑战；第二，在整个价值链当中主角地位的改变。以前电信运营商毫无疑问是一个价值链的中心，其他都是围绕运营商来工作。但是移动互联网出来以后，这整个价值链的结构都改变了，也就是大家最关心的OTT，OTT它可以独立地运营，这样就把整个价值链的结构改变了”。

王建宙的思考

当移动互联网给运营商造成的巨大冲击正慢慢渗透的同时，正如王建宙所说，“我们不能无所作为”。王建宙曾不止一次地强调，不仅要做管道，更要做应用。“我们还是要做些别人不做或者无法做的事情，最典型就是应用商店。其实，应用商店最早不是运营商做的，而是苹果；随后互联网和手机制造厂商都在做。但他们做有个弱点，他们只管自己的用户。中国移动有6亿用户，9000个品种的手机，很多手机既不是苹果、三星这些品牌的，也不是Android这些主流操作系统的，所以我们做了Mobile Market。”

同时王建宙还坚定地认为，即使今天看到互联网如此让人眼花缭乱的应用，但也只是冰山一角，未来还会有大量的应用不断涌现。“比如说位置服务，可以导航，可以定位，比如现在用的打车软件叫‘滴滴打车’，我们原来完全想不到还会有这样的软件，它把位置服务，把GPS的服务跟呼叫出租车这种双向交流结合起来了，我觉得这类的应用以后还有很多可以开发的”。

如今，当移动互联网来势汹汹，运营商却显得难有突破，运营商会不会日落西山？对此，王建宙有着自己的新思考，他认为，随着对通讯数据的需求越来越大，对基础网络的要求，对终端的要求越来越高。重要的是设备制造商要及时的能够转型，跟上产品的发展，这是对网络设备制造商而言的。同时他还认为，当很多设备制造商包括华为、中兴也把手机作为发展的重点的时候，手机市场就更大了，特别是4G的到来，一定会出现一个新的划时代的产品，这些将带来巨大的发展潜力。

或许有人要问，既然运营商在抗衡移动互联网的这个问题上还在“上下求索”，那么运营商能不能搞互联网呢？王建宙表示，“运营商能不能搞互联网，这不是中国的运营商的问题。带着这个问题，我本人是苦苦思索，问了很多包括欧美、日韩的国外电信公司的CEO，做不做互联网这个问题，最后没有结论。可以说今天找不到有一家电信运营公司互联网搞得很好的。但是，站在国内外运营商的角色来说，我觉得一定能够找到适合电信运营商来做的移动互联网的方式。”

为此，我们也期待着电信运营商尽快找到适合他们的移动互联网模式，或许彼时的资费还能再降一降。

作者：刘晓君

电信企业的农村市场营销论文 篇2：

构建新型客户关系——提升电信核心竞争力

1 引言

随着中国电信竞争格局的改变和通信技术的飞速发展，中国电信业的市场环境发生了根本性的变化，加入WTO后，国内电信运营商又将面对一个全新的、国际国内全方位的市场竞争环境。电信运营商意识到在竞争越来越激烈的商业时代，资源占有成为企业生死成败的关键，客户才是企业生存和发展的根基。而如何改善客户服务，增强客户的满意度和忠诚度，提升客户价值来扩大自身的收入和利润是电信企业面临解决的重要难题。

在这种背景下，基于先进信息技术的现代管理科学理念—客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）受到国内各电信运营商的青睐。在客户关系方面，电信企业总希望与客户建立最稳固的关系，提升自己的核心竞争力来保持并发展自己市场份额，这也正是CRM要重点研究和实现的问题。

2 新形势下电信客户关系管理的内涵

2.1 客户关系管理的内涵

客户关系管理，世界著名IT系统项目认证和决策权威机构—Gartner Group认为CRM是一种企业商务战略；是在现代管理技术和信息技术基础上针对客户开展的全部商业过程；是企业以客户为中点，通过信息技术进行再造企业组织体系和优化业务流程，提高运营效率和利润收益的工作实践；实际上，客户关系管理的定义包含了三个含义：

* CRM体现了新的企业管理的指导思想和理念。

* CRM是创新的企业管理模式和运营机制。

* CRM是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。

2.2电信客户关系管理的特点

电信运营企业作为经营电信业务的服务商有着自己独特的客户特性与市场特性。

（一）电信客户具有多元性，从政府机关、企业集团和学校宾馆，直到个人都是其客户；

（二）电信客户的需求特征上具有多样性，表现出极大的行业特征及业务量特征，从个人到团体，从农村到城市，从低收入群体到小康家庭对电信服务有着各种各样的层次需求；

（三）电信业的服务比重大，电信产品更新率高；

（四）客户使用电信服务的随机性强，用户稳定性差，年均离网率不断上升。

基于以上的电信企业的客户特性与市场特性，电信CRM必须具备自身的特色内容：了解客户真正的需求，动态把握好客户需求，提供优质服务；提高客户的忠诚度，从而增加客户的寿命周期价值，留住客户，特别是高价值客户；找出真正的高赢利客户，对其进行针对性营销；挖掘客户的潜在价值，培养和提升低价值客户。

3实施客户关系管理提升电信核心竞争力

客户关系管理的产生，是市场竞争对客户资源重视、行业管理运营模式更新的结果。构建电信新型客户关系，将有助于电信运营商深入挖掘客户资源，及时响应市场需求，再造企业组织、优化业务流程，为电信企业保持自己市场份额优势，提高其核心竞争力提供了基础动力和全面保障。

1．客户获得

对电信运营企业来说，效益的增长需要不断地获得新的客户，客户关系管理能够辩识潜在的客户群体，将其发展自己企业新的客户，提高自己的市场份额。

2．分析客户信息，进行交叉销售

调查发现，大部分企业每年有20%~50%的客户是变动的，企业一方面在挖空心思争取新的客户，另一方面却不断失去老客户，为适应竞争激烈的电信市场，企业就要尽力保持这种客户关系，构建电信新型客户关系管理，可以更加了解客户关注的内容，掌握大量客户交易信息，使之成为电信企业极其宝贵的资源。

3．客户保持

在竞争激烈的电信市场中，企业获得新客户的成本在不断上升，比如在美国，移动公司获得一个新用户的成本平均是300美元，而挽住一个老客户的成本可能仅仅是通一个电话，因此，保持原有客户对所有企业来说就显得越来越重要。而构建电信新型客户关系系统可以通过数据挖掘技术，发现易流失的客户，分析客户的需求或抱怨，采取相应的措施来完善自己提升自身竞争力。

4．培养和提升低价值客户

企业通过实施CRM来分析客户的各种信息，通常的做法是观察客户数量的动态变化，而没有考虑到客户质量或者说客户价值的变化。在现行阶段，电信企业可以通过客户关系管理，开发增值业务和新服务项目，不断提升低价值客户的价值，使其能主动的往高价值客户的行列发展，乃至成为电信企业的忠实客户。

5．定制化服务

CRM系统可以通过客户行为分析，归类出不同的客户群体，针对不同客户群体设计不同的产品和服务模式，适应客户的需求，提高客户的满意度，真正实现“一对一”的市场营销，将电信企业的盈利客户发展为忠实客户，来保持并发展自己市场份额。

4 构建电信新型客户关系的要件

（1）建立以客户为中心的业务流程、组织机构

电信企业要想在竞争中取胜，必须适应新的形势变化，建立以客户为中心、客户需求和利益为出发点的现代电信经营战略。电信企业亟须建立“中心—辐射”式的组织机构，缩短管理半径,减少信息传递的失真。要坚持以客户为中心划分部门的原则，把直接对外与客户打交道的个人电信部门、公司业务部门、政府及同业部门作为全行业的基本部门，作为一线部门；在横向管理方面合并专业机构的业务经营和管理职能，构建电信事业部门，作为二线部门，对整个经营起保障和支持作用；逐步取消行政事务性处理部门，实现社会化服务，提升电信企业的服务效率。

(2)实施差别化服务战略，建立和稳定优质客户群体

实施客户关系管理，在确定的经营重点和市场目标中寻找那些具有一定规模和需求潜力的客户作为优质客户。细分市场后,通过规模、业务量、信誉等指标将客户划分等级，建立客户分层策略；然后对产品或服务方式进行有效地整合，集中资源为特定的客户群提供优质与个性化的服务，并通过顾问式的服务，创造客户需求。为重点客户提供个性化服务，要建立与之配套的服务体制，设计独特的服务流程，并提供专门的电信产品。

(3)大力推进客户经理制，提高客户满意度、忠诚度，提升客户贡献度

以客户为主导的客户经理的实施，可以通过柜台以外的方式灵活地与客户进行联系，主动地了解和掌握客户信息，实现全过程跟踪服务，在维护双方利益的前提下，调整与客户的交易策略，掌握经营主动权，提高重要客户市场竞争力。

(4)建立与实施客户关系管理相适应的企业文化

企业文化虽然不同于企业制度那样对员工具有强制约束力，但作为企业全体成员共同遵循的思维和行为习惯，对企业的影响非常大。要成功实施客户关系管理须有相适应的企业文化为支撑，要让全行上下都能从思维和行为习惯上真正聚焦在客户身上。

(5)充分利用信息技术支持

客户关系管理集合了最新的信息技术，其软件应体现包含客户关怀和客户满意等内容的运营管理思想。

5 当前电信行业构建新型客户关系管理的策略

CRM是一套全新的理念和管理方法，每个员工经营观念的更新是成功实施客户关系管理的先导。只有真正把客户当成电信经营的重要资源与财富，立足于与客户建立长期的良好关系，才能使整个CRM的构建和实施来提升核心竞争力提供正确的战略方向。

首先，要从业务流程分析入手、研究和规划实施的步骤。电信构建新型CRM要专注于流程的研究和优化重构，必须认真研究现有的营销，服务策略、模式和流程，发现不足并找出改进万法，这样也便于未来对CRM的效果做出准确评价。

其次，应推行分步骤实施的方法。客户关系管理项目的实施涉及到项目开发的资金投入问题，从客户信息数据库的建立到与客户建立无缝连接，需要巨大的资金投入，同时，客户关系管理项目的建设也是一个长期的、循序渐进的、不断优化的系统工程，需要一个过程、一段时间，不能一蹴而就，应从系统的层次结构出发，按照分层次、分步骤、分系统地实施建设。对于我国电信而言，分阶段实施客户关系管理的策略较为可行，因为CRM的实施离不开客户的参与和支持，在此基础上再进行不断的改进和推广，可以缩短CRM的回报时间。电信可将CRM作为自身发展战略的一部分，结合自身的优势，找到成本最低的实施方案，并制定分阶段实施的阶段计划。

最后，CRM项目的实施，在一定程度上要求组织机构和业务流程作某些变革。因为业务流程重组不是单纯的技术问题，更是一种观念的转变，只有使行业上上下下充分认识到实施CRM的必要性和重要性，树立起企业的身份意识，从观念上完成从垄断到竞争、从计划到市场的转变，每个员工能迅速转变到以客户为中心的行为方式上来，才能将先进的管理理念和生产流程结合起来进行管理创新。只有真正的转变观念，才能得到各业务部门的理解和配合，业务流程才能得到真正的优化与重组，工作模式才能有效地转变，才能让客户关系管理的构建与实施成为提升电信运营行业核心竞争力的有力利器。

作者：徐光宪　刘建辉

电信企业的农村市场营销论文 篇3：

制度创新与中国电信业发展

一、电信业发展中的制度障碍

传统中国邮电具有国有行政垄断的特征。主要表现在：（1）1949年以来，中国公用电信业一直由邮电部独家经营，邮电部既是国家电信政策的制定者、执行者，又是电信业的经营者。国家计委和邮电部共同负责价格管理，或由计委制订价格管理原则，邮电部具体实施价格管理。（2）政企合一的体制。事实上中国邮电的企业化开始于80年代初，但到1997年止，可以认为名为企业的中国电信实际上是一个由邮电部控制的业务运营法人实体。

国有垄断体制的中国电信对电信事业发展创造了许多有利的条件：（1）独家垄断的经营体制有利于规模经济的形成，保证了电信发展阶段网络建设的资金来源，适应了高速增长的电信需求，为实现普遍服务奠定了基础；（2）国有垄断体制保障了电信发展的同一规划和同一建设，为国民经济的发展建立了基础设施。

但国有垄断的制度安排对中国电信的激励逐步暴露出严重不足的趋势。一种激励性的制度安排应该是在政府合理确定最高限价的基础上，企业能自行对成本和收益负全责，并有强大的动力去降低成本增加效益，这要求政府部门拥有技术变化和企业不存在交叉补贴情况的合理成本的充分信息。然而，在国有垄断的体制下，这个条件是难以存在了。于是成本加成的低效能激励制度一直伴随着国有垄断体制而存在，成本加成使企业不能从降低成本的努力中受益，而成本全部是由政府和消费者承担，显然这对企业降低成本提高效益的激励是不够的。因此，由于没有降低成本的动力和采用业务交叉补贴造成信息不充分带来的“政府失灵”，国有垄断制度的全社会收益呈现边际递减，低效率的结果是不可回避的，这就是中国电信业发展的制度障碍。

二、改革难点

随着外部环境的不断变化，经济利益主体—消费者、政府、潜在运营商、中国电信之间的利益矛盾日益突出，构建一种运营商、消费者、政府之间激励相容的制度安排，促进中国电信业的长期发展，将是中国电信体制改革的目标。导致政府打破垄断引入竞争的主要原因除了政府和消费者对垄断者日益严重的效率低下的不满外，技术创新和市场扩大为打破自然垄断或政府垄断奠定了基础。

在电信大发展的基础上，中国电信业进行了一系列重大改革。到目前为止，中国政府通过将原中国电信拆分为中国电信和中国移动，初步完成了政企分开和布局重组。通过业务解控、不对称管制，扶持培育了联通、网通、吉通、铁通等新运营商。中国电信市场多元化的竞争构架已经初步形成。这些改革措施对中国电信业的下一步改革构成了路径依赖。

中国电信改革将是一个长期的、复杂的过程，改革已经取得了显著的成效，但离改革目标还有很大距离，如何完善外部市场的公平、有效的竞争环境和建立电信企业内部治理结构是下一步改革的难点与重点。

（1）如何建立一个有效的市场竞争制度和管制政策。在这一方面，国外电信体制改革过程中常遇到的困难是如何防止运营商从消费者身上赚取垄断利润（价格管制问题）和营造有利于竞争的市场环境（市场进入问题），以及运营商之间的互联互通问题。这些问题在中国也同样存在，理论界、实践者之间就这些问题都存在一些争议，造成这些争议的部分原因是管制者在技术经济不断变化和电信业务不断复杂化的情况下难以了解企业的真实成本，导致政府在价格管制和新运营商进入及互联互通等具体操作方面带来许多困难。

（2）公司治理结构是新制度经济学的核心内容之一，其要解决的主要问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索取权。而中国电信与一般国有企业共同的一个突出问题是“所有者缺位”。从产权上讲，中国电信是中国政府所有，这在法律上讲应该是明确的。问题是没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权，这个所有权的分割、流动在法律、政策上和实践中都有较大的障碍。所有者缺位的直接后果是“内部人控制”。主要表现在：收入与业绩不直接挂钩，员工绩效改善动力不足，如尽管中国电信大部分省公司亏损，但其员工仍是当地的高收入阶层。投资存在软约束，成本意识不够，网络资源利用率低。创办三产公司，使得部分侵蚀国家利益的行为“合法化”。中国电信“内部人控制”的一个有力明证就是今年上半年主辅/主附分离的政策由于损害电信员工的预期利益，部分省公司最终难以贯彻执行。

三、进一步制度创新与中国电信业发展

中国电信下一步改革将针对上述难点和重点而开展，就外部市场竞争而言，应该实施运营商重组，投融资体制改革、加快立法、放松资费管制、建立普遍服务基金等。就内部治理结构来说，重点要强化机制创新、培育与企业改革相适应的企业文化。

1.通过运营商的重组实施业务进一步解控

目前，联通作为最早的新运营商，是惟一拥有全业务经营许可证的运营商。其余运营商都没有经营全业务。这种运营牌照的配置主要是基于有效竞争的考虑，但也存在结构性的缺陷，特别是加入WTO后，业务进一步解控势在必行，运营商之间实施重组和全业务运营将是一种可选的方案。

2.投融资体制改革

投融资体制改革早已是一般国有企业改革的重点举措，下一步中国电信业的改革也无法回避。电信企业将通过盈利、上市融资等办法来解决发展资金投入问题，政府可以通过出让、转让部分国有股份等办法逐步减持国有股份，以改变目前电信主要运营商所有制形式单一的问题，实现投资主体多元化，建立企业内部有效的治理结构，在此基础上鼓励企业并购。这既有利于政府“卸包袱”，提高企业改善效率的积极性，又有利于电信企业之间的公平竞争。

3.加快立法，确定竞争与管制的依据

《电信法》应尽快出台，从法律上对电信业的发展及政府对电信市场的管理提供依据。同时，为防止占市场主导地位的电信企业以强凌弱，阻碍竞争的行为，政府将进一步对电信企业之间互联互通做出详尽规定，建立争端处理机制，解决不同利益主体之间的矛盾，避免体制转轨过程中不正当竞争的行为。

4.放松部分业务资费管制

从世界各国电信发展过程看，电信资费从严格管制到放松管制都经历了一个渐进的过程。当市场规模扩大，竞争格局基本形成后，放松电信资费的管制就成了有效市场竞争的必然要求。我国电信基本业务目前仍处于垄断或“双寡头”垄断经营状态，所以政府还必须对资费实行管制。但考虑到我国地区之间经济发展水平差距很大，各地市场供求情况和用户承受能力各不相同，一些业务（如部分增值业务、IP电话等）已经形成竞争格局，放松资费管制加强服务质量管制将有助于竞争。

5.尽快建立普遍服务机制

长期以来，我国电信业务由中国电信独家经营，中国电信作为政府直接管理的政企合一的垄断企业，通过内部各种业务之间的交叉补贴承担着救灾应急通信、边远地区、农村地区基础网络建设等普遍服务义务。在电信市场开放，各种高利润业务资费降低后，作为独立市场竞争主体，中国电信不宜再单独承担普遍服务义务。从推进国民经济信息化，提高全民素质的角度看，应尽快建立电信普遍服务基金制度。参照国际通行做法，按所有经营电信业务企业收入一定比例提取电信普遍服务基金，以解决普遍服务的支出，建立普遍服务补偿机制。目前，中国电信市场初步面临竞争，竞争规则还有待完善；各电信运营企业尚缺乏竞争经验，没有良好的竞争策略；加入WTO，中国电信市场面临国际市场的冲击，在这种条件下，电信企业内部必须加快企业机制创新和企业文化建设，建立符合现代企业制度要求的公司经营模式，提高企业整体素质，增强企业活力。

6.经营机制创新

中国电信机制创新包括快速市场反应机制、激励约束机制、内部压力传递机制三大机制的创新，它们之间相互联系，相互作用，共同构成了电信经营机制，推动电信经营模式从内部导向向市场导向转变，将市场的种种挑战和机会通过市场营销体系有效地传递到组织内部各个团队和每一个员工，从而使中国电信快速调整、优化资源配置，保证中国电信总体战略的有效贯彻，最终实现战略目标。

7.企业文化建设

制度经济学理论认为，文化作为非正规制度，是制度的重要组成部分，正规制度的变迁要受到非正规制度的约束，是改革路径依赖的来源。因此在中国电信体制改革过程中，培育适应、促进改革的企业文化对改革能否成功具有重要意义。中国电信在诸多方面的改革要求企业塑造一种全新的思维观念和工作方法。要建立可持续发展的经营理念，摆正个人与集体、企业利益与公众利益、企业发展和社会进步的关系，使个人、企业与社会成为一个有机的整体。要在公司员工之间建立相互信任、通力合作的工作氛围，要鼓励员工不断吸收新鲜的知识和信息，敢于冒险，要认同新型的选人用人机制、科学人事考核评价机制和有效的人才激励机制，要倡导团队精神和合作精神，发挥集体的创造力和凝聚力，要遵循顾客满意及市场导向的原则，逐步形成具有革新精神的企业组织方式。

（作者系中国网通集团河南省通信公司总经理）

（本文责任编辑梁丽萍）

作者：楚俊国