电信企业文化论文

今天小编给大家找来了《电信企业文化论文(精选3篇)》仅供参考，大家一起来看看吧。在市场经济条件下，电信企业的发展来源于对企业精神的认同和共同的价值观。优秀的企业文化是构成企业核心竞争力的重要组成部分，企业的道德文化是企业文化的核心，因此建立真正意义上的电信企业道德文化已迫在眉睫。

第一篇：电信企业文化论文

对中国电信企业文化建设的思考

普智经盛管理咨询(中国)有限公司

1　中国电信企业文化发展概况

普智经盛管理咨询公司经过公开竞标，参与了中国电信企业文化建设的部分工作，从中总结出中国电信企业文化建设的成功经验，同时也对企业文化落地问题进行了深入的探索。

中国电信的企业文化建设主要经历了三个阶段。

第一阶段：文化初建导入阶段

(2004年～2005年)

2004年，中国电信首次推出了《中国电信企业文化手册(2004年版)》，发布了《中国电信企业文化建设三年规划(2004年～2006年)》。这是继2000年中国电信集团公司成立后，在继承传统优秀文化的基础上，系统、科学地开展企业文化建设，经过文化诊断和研究提炼而首次提出的企业文化体系，是中国电信企业文化建设的重要成果，标志着中国电信企业文化建设进入了一个新的阶段。其总体目的是通过三年的建设工作，基本形成符合企业发展战略要求、具有时代气息和企业特色、健康向上并为广大员工认同的企业文化，实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致。

第二阶段：文化完善提升阶段

(2006年)

2006年，中国电信又提出了《企业文化纲要》。纲要继承了2004年版手册中的核心价值观、服务理念、员工行为准则等主要内容，着重修改了企业使命、战略目标和企业行为准则，增加了经营理念和企业形象口号，进一步突出了客户、转型、信息服务和精确管理等内容。此次完善文化体系主要是配合中国电信企业战略转型，即从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的企业战略转型，是中国电信发展战略的一次重大调整，也是谋求企业长远发展的一项重要举措。此次企业文化的转型和重塑对企业战略转型的精确实施，起到全面的推动作用，为实现企业战略转型提供强有力的文化支撑和思想动力，以文化转型助推战略转型。

第三阶段：文化落地生根阶段

(2007年至今)

2008年，中国电信的新企业文化体系经过一年的宣贯落地已经初见成效，同时企业战略转型也到了关键时刻。中国电信认为，在拿到3G牌照后，如何征战于全业务运营时代，是摆在中国电信面前的一大课题。从战略发展的内部资源和能力来看，中国电信的有形资源和人力资源与其它运营商差别不大，唯独无形资源，包括品牌、商誉、企业文化等具有自身的特色和优势。因此，中国电信将继续围绕企业战略转型的实际，进一步加大企业文化建设的力度。

2　对中国电信企业文化建设的思考

中国电信紧紧围绕中国电信业的进步、社会环境的变化和时代的变迁，特别是从落实中国电信转型发展战略的高度开展企业文化建设，将企业文化建设融入企业生产运营的中心工作，使企业文化建设有效发挥了引领观念更新，提高员工素质、推动企业转型发展的作用。普智经盛管理咨询在总结中国电信企业文化建设经验的同时，也发现了一些不足，主要集中在对企业文化建设的认识、企业文化建设的机制，企业文化建设的平台、企业文化建设的创新等四个方面。针对这些不足，普智经盛认为，中国电信企业文化建设的总体思路可以从以下几个方面考虑一是以促进企业转型与发展为宗旨;二是以深入贯彻中国电信统一的企业文化理念体系，强化企业主流价值导向为主线，三是以建立企业文化工作长效机制，打造企业文化软实力，进一步提升企业的影响力和感召力为目标：四是重点推进制度、人才、示范和品牌四大工程。

制度工程：主要以企业文化工作常态化为目标，推动文化与制度的匹配，重点实现企业文化与人力资源管理制度的融合。

人才工程主要是强化各级经理人员对企业文化建设重要性的认识，培养企业文化内部讲师，为企业文化理念的传播提供人才支撑，保证企业文化培训活动持续有力的开展，启动内部“百千万”企业文化讲师培养工程。

示范工程：主要是通过优秀企业文化人物、案例和企业文化示范点创建评选活动，增强企业文化的传播力和影响力。

品牌工程：主要是深入推行企业文化品牌内外部宣贯工作，达成内聚合力、外塑形象的成效。一是加强内部传播，以凝聚队伍、激励士气、营造和谐氛围，二是加强企业文化外部传播，提高企业的知名度和美誉度。

3　关于“落地”问题的几点认识

在企业文化建设过程中，最难的就是企业理念的实施落地。经过长期的实践，普智经盛管理咨询对这一问题的解决形成了以下几点认识。

1、必须坚持企业文化建设与企业发展战略相结合

企业文化建设必须紧紧围绕企业发展战略来规划、安排和实施，在目标、内容、步骤、要求上都必须与企业发展战略保持协调一致。只有这样，企业文化建设才能形成方方面面的合力，才能赢得最广泛的员工支持和参与，才能融入各系统各岗位的实际工作，从而取得有效促进企业发展的成效。

2、必须坚持企业文化建设与经理人员队伍建设相结合

企业文化建设是一个复杂而艰巨的系统工程，需要各单位、各部门紧密配合和全体员工的共同努力。而组织管理、制度体系及资源投入，是促进企业文化建设顺利实施、确保企业文化建设常态化的三大基石。构建一套相对完善的企业文化推进制度，着力提高各级经理人员开展企业文化建设的水平，着力提高各级经理人员稳定队伍、带好队伍的意识和能力，则是企业文化建设持续推进的关键。

3、必须坚持企业文化建设与员工实际工作相结合

企业文化建设必须贴近员工的生产、生活实际，要运用员工喜闻乐见的形式，使企业文化建设看得见、摸得着，进而让员工亲身体验、产生感悟，从而形成新的思维模式，自觉认同和遵从企业文化。遵循“融洽关系、提升能力、服务生产，助推转型”的原则，要注重对活动的过程监督和成果评估。提高活动的针对性和实效性。

4、必须坚持企业文化建设与制度建设相结合

将企业文化建设融入制度管理，努力实现企业文化柔性约束与公司制度刚性管理的有机结合，才能确保企业文化内涵固化于制才能确保企业文化建设常态化。企业各项规章制度要体现企业文化理念的内涵，出台企业规章制度时，要听取多方面意见，尤其要考虑制度是否与企业文化理念相契合，考虑制度的可操作性。只有员工认同管理制度中蕴含的价值理念，管理制度才能形成内在的约束。当制度的内涵被员工心里接受并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。企业文化建设自身也要建立一套完善的制度，包括企业文化测评制度、激励制度、示范制度等，为企业文化建设提供长久保障。

5、必须坚持企业文化建设与企业创新相结合

要根据企业面临的新形势，积极创新企业文化建设的方式和载体，使企业文化适应企业发展的新需求。企业文化既要继承，更要与时俱进。在企业内外环境迅速变化的情况下，要积极加大创新力度，将文化创新与企业管理创新、制度创新紧密结合起来，使企业文化理念渗透到各项管理细节之中，才能最终转变为广大员工的自觉行动。

第二篇：浅谈电信企业的道德文化构建

在市场经济条件下，电信企业的发展来源于对企业精神的认同和共同的价值观。优秀的企业文化是构成企业核心竞争力的重要组成部分，企业的道德文化是企业文化的核心，因此建立真正意义上的电信企业道德文化已迫在眉睫。

一、电信企业道德文化的必要性

关键词:企业文化 道德文化

建设企业文化是20世纪80年代以来企业管理学中分化出来的一个新理论。它是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的企业经营哲学、行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。企业文化分为企业道德文化、制度文化和物质文化三个层次。道德文化是企业文化中最根本的，它决定着其它文化活动以及员工的实践活动方向。企业道德文化的作用：企业文化对外是一面旗帜，对内是一种向心力。一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化。优秀的企业文化能够为员工确立一种具有群体心理定势的指导意识，建立共同的文化氛围，树立共同的价值观;能激发员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使员工的积极性、主动性、创造性最大限度地加以发挥，从而产生归属感、使命感、凝聚力和向心力。

二、道德文化是电信企业发展的根本

(一)道德文化体系的核心

是正确处理效益目标与责任目标、物质文明和精神文明的关系。电信企业道德文化建设要以生产经营活动为中心，以保证企业两个文明建设协调发展为目标，以提高员工的思想道德素质和技术、技能水平为出发点和落脚点，建立以社会公德、职业道德、家庭美德为内容的统一的、系统的、协调的道德文化体系，以期在员工中形成对企业共同价值观的认知、认同，使其在思想感情上、价值取向上和行为规范上都保持高度一致，以产生较大的凝聚效应和震撼效应，因此，企业道德文化具有导向、约束、凝聚、融合、辐射等功能。导向作用，即把企业员工引导到确定的价值目标上来;约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用;凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结;融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体的统一的价值观中去;辐射作用，指其不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。

(二)企业道德文化建设的内容

当前电信企业道德文化构建的内容主要包含四个方面:质量第一，用户至上;诚实守信，以人为本;团队合作，整体优势;学习创新，争创一流。“质量第一”，即以优良可靠的产品质量与服务质量取信于市场，这就使得企业行为的出发点落到了“利他”的道德上;而保证质量的优良可靠，离不开企业员工的合理构成，这就需要管理者以“人”全面发展为重心的道德化管理来处理内部各种关系，增强向心力与凝聚力，调动全体员工讲求质量信誉的积极性。“用户至上”，则是在质量可靠的基础上，进一步为消费者着想，以更优质的商品售前、售中、售后服务使消费者满意。其出发点与实施的全过程，本身就突出了企业行为的道德性。

三、道德文化是电信企业行为的规范

目前，市场竞争已全面进入企业间的“形象竞争”时代，新一轮的竞争不仅仅停留在经济效益上，而是体现为社会效益、环境效益的竞争，是精神文化、伦理道德、文明程度的竞争。这类竞争的实质，促使现代企业进行新的形象定位，即除了以利润为标志的经济效益，还要更重视它所承担的社会政治和道义责任。这包括:对政府的责任，遵守国家的法规和法令、按期纳税;对社会的责任，体现为提供就业机会、支持社会福利事业，保护并美化自然环境;对顾客的责任，则包括价格合理、质量可靠、服务热情周到;对员工的责任，在于提供良好的工作环境、合理的劳动报酬、和谐的人际关系、公平的发展机会;对投资者的责任，包括保障投资的安全、股息的获得等等。在现阶段，规范化的社会主义市场经济，对企业的道德伦理提出了更高的要求。一个企业越是讲求道德，就越有可能赢得市场及社会公众的信任与赞誉，就越能树立企业的良好形象，形成巨大的无形资产，并在市场竞争中获得主动。

(一)创建企业道德文化的策略，建立道德规范要求

道德的规范性包含两层意思:一是指增强职业道德规范对员工行为的约束力和影响力，使之真正内化为他们的道德自律，成为其自觉行动;二是指注重职业道德规范建立和操作过程本身的规范性和合法性，使组织的职业道德规范与社会公众利益和国家的法律法规协调一致。前者涉及职业道德规范的外在功能，后者涉及职业道德建设和操作过程的“自律”问题。建立电信企业道德行为规范，明确道德标准体系，形成既与社会主义道德要求相一致、又具有鲜明时代特色和行业特色的“企业道德文化”，将道德标准细化为行为规范，促进员工养成文明的语言和行为习惯;并通过各种不同方法深入广泛地宣传教育培训，强化道德说服力和道德劝导力的作用。使文字化的要求变为具体的、可视的言行规范，起到导向示范作用;同时也可在道德文化建设的过程中不断地纠偏、扩展，保证企业道德文化建设正常进行。

(二)实施人性化管理

企业领导者的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。首先，领导者要扮演“布道者”和“育才者”的角色，通过向员工传达企业的愿望、核心价值观，关注员工的成长，为员工的全面发展提供指导和服务，以提高企业凝聚力和激发员工的潜能。其次，领导者要坚定信念，要在每一项工作中体现企业的价值观。其三，领导者要注意与下属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们的信任。让管理亲和于人，管理者与员工彼此间在无拘束的交流中可以互相激发灵感、热情和信任。

(三)完善道德制度与激励机制

首先要建立道德制度。所谓道德制度，是指将道德生活中的部分人伦关系和道德活动方式文明化、正规化。其次要将道德建设与企业内部管理制度的建立相结合。价值观的形成是一種个性心理的累计过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理行为只有经过强化并加以肯定，才能形成习惯并稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。通过内部激励和约束机制的建立，以保证道德文化的正常有序开展。要把精神激励与物质激励结合起来，考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自觉地接受指导这种行为的价值观念，从而使企业的价值观念为全体员工所接受，逐渐形成优良的企业文化。

四、道德文化是电信企业发展的保证

企业文化重塑必须务实。电信企业道德文化的建设要与社会经济和文化的发展、企业的发展相结合，要将道德文化建设纳入企业战略发展框架之中，与企业内部的制度建设相同步;道德建设的管理基础是企业内部的激励机制，制度保障机制和组织保障制度。首先要建立日常的管理机构，负责道德文化建设的日常管理工作，制定相应的计划，组织检查考核和总结;其次，道德文化建设要同企业其他管理工作一同研究、部署、检查、考核和总结，才能保证道德建设的实施结果。坚持“以德治企业”，加强企业道德文化体系建设，是一项系统工程，也是一个长期的历史性任务，需要进行坚持不懈的努力，需要动员各方面的力量，充分利用一切宣传教育渠道，不断探索更有效的方式方法。企业应把建立统一的价值观念体系的工作做细、做实，以进一步提高企业的整体形象水平，提高员工整体素质水平，提高企业核心竞争力，确保企业持续健康发展。

作者：严颖利

第三篇：文化融合决定电信重组成败

在新的电信重组过程中，三家企业将面临产品、服务、人员、义化的重组整合，而其中文化融合将成为决定重组成败的关键所在。那么，重组中的文化融合将面临怎样的挑战?又该如何应对呢?

2008年5月24日，为形成相对均衡的电信竞争格局，工业和信息化部、国家发展和改革委员会以及财政部三部委联合发布了《关于深化电信体制改革的通告》，提出了中国电信收购中国联通CDMA网，中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动的“六合三”重组方案。重组后的三家企业都成为既有移动业务又有固话业务的全业务运营商。

在这个重组的过程中，三家企业将面临产品／服务、人员、文化的重组，产品／服务的重组相对于人员重组来说可能还相对容易一些，而人员重组从形式上来看似乎也不难做到，但文化融合最为不易，这需要一个漫长而痛苦的过程。那么，文化融合将面临怎样的挑战?又该如何应对呢?

文化融合难在哪里?

新武器难以保证打胜仗

这次重组后不久，新联通再次遭遇管理难题，最先暴露出来的仍是薪酬福利等问题，比如，重组前网通中层以上干部每月有1500元现金话费补贴，虽然联通也有此福利，但却是以补贴1500元充值卡的形式发放的，部分网通员工认为充值卡实际上在一定程度上降低了“福利”。这些细节背后反映出的是管理理念以及价值观的差异，双方融合的难度可见一斑。

这不禁让人想起了几年前中国电信南北分拆，网通集团整合小网通时的情景：当时双方的员工数量是一百比一，但却将经实践证明相当先进的小网通的管理体制、方法、业务模式直接导入了当时的北京通信，以求推进网通整体现代企业制度的建设。只是由于双方公司在人员的年龄结构、思维模式、做事方法等方面存在很大的不同，要想将小网通的“电子邮件”式快捷沟通跟大网通的“红头文件”式逐级传达融合起来确非易事。时至今日，高昂成本整合的结果却是原小网通管理层全体“出局”，骨干员工也所剩无几，很多网通人慨叹“我们最美好的年华被用于改来改去了”，因此网通集团的重组只能说是在形式上完成了融合，而隐性的文化上的融合依旧长路漫漫。

刚从三方融合中艰难稳定下来的网通，这次再遇重组，上上下下又要遭受一次心灵上的冲击。而这次的重组，网通与联通的人数比例为五比一，固网运营商是将公司的希望寄托在更有发展前景的移动业务上，但占员工绝对多数的固网运营商又对移动的业务技术不熟悉，其整合困难与改革成本可想而知。

其实技术业务上的融合并非新联通所面临的最主要问题，这就像一支素质低下且士气涣散的军队即便装备了新武器，仍然解决不了如何能够打胜仗的问题，关键的还是人员及文化的融合。有研究表明，超过70％的重组并购交易三年内都承认失败，而文化差异与冲突则是导致失败的主要原因之一。为什么文化的融合就这么难呢?

三大因素制约文化融合

首先是并购前缺乏文化整合规划和周密计划。对于并购的整个过程来说，事前的战略策划、目标筛选和尽职调查阶段与合并后的整合阶段具有同等重要的意义。而很多中国企业，在并购前往往只对财务状况进行调研和分析，而不考虑地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更不考虑如何有针对性地提出解决方案，因此往往造成并购后人员流失严重，企业经营受创，甚至是濒临破产的尴尬状况。

其次是缺乏有效的沟通。在整合的整个过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。比如并购初期，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，员工往往得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安，甚至很多优秀员工也在开始寻求其他出路。再如并购后，由于采取的整合方式过于简单、粗暴，把相应的管理模式、运作制度简单、强制地从收购方复制到被收购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，最终导致并购的失败。

再有，所谓的“圈子文化”也将成为文化融合的巨大障碍。职场上的中国人尤其讲“政治”，也就是所谓的“站队”问题，一个队伍就是一个圈子，进错了圈子跟错了人被视为将会导致致命错误的职场大忌。面对联通合并网通，两套班子必须合并成一套班子的现实，很多人都有这样的担心：在重组刚开始的3—5年，各层级的网通和联通之间会存在着人事斗争、公司文化整合等诸多问题，这对业务开展和公司创新都存在着很大的负面影响。

让文化相互渗透

没有共同人生观和价值观的婚姻是很难持久的，企业重组与此类似。因此，决定企业重组成败的关键不在于形式上的统一，而在于共同价值观的融合，这才是能使所有员工血脉相连、心灵相通、步调一致，并进而促成优秀绩效的内在动力。那么，在这次电信重组过程中，被相互组合的各方，该如何进行企业文化的整合呢?

文化整合的两种思路

一般来说，企业文化整合的思路主要有两种：一种是各自保持相对独立的企业文化，另一种是各方企业相互渗透，达到融合。此次电信重组最主要的特点是固网业务与移动业务的重组，也可以说是代表着更为先进的生产力和管理手段的移动文化与相对传统的固网文化的重组。在此背景下，重组之后的三大运营商都将面临以哪种文化为主旋律的问题。由于强大的中国移动合并弱小的中国铁通之后，中国铁通仍将作为全资子公司独立运营，因此在相当长的一段时间内，中国移动的文化整合相对简单，即可选择保持各自独立的文化，也可择机将其先进的移动文化逐步灌入铁通。而中国电信和中国联通则相对较为复杂，强电信并入弱联通C网和卫通，而联通G网与网通虽是弱弱联合，但彼此实力相当，因此，它们将会更多地面临更为艰难的文化渗透问题。

解决文化渗透的关键环节

要更好地解决文化渗透问题，需要关注并做好以下几个关键环节：

首先，要摆正心态，认识和尊重对方的企业文化。企业重组必然会面对企业文化的裂变和再生，必然会伴随着保守与开放、落后与先进的较量，但“文化整合”不是“文化吞并”，解决文化冲突应站在双方的立场，通过换位思考，积极主动地明晰对方的文化，充分认可其合理的方面，不要轻易盲目排斥和否定，毕竟任何文化的形成和存在都有其内在原因和客观现实。比如，中国移动和中国联通作为白手起家发展起来的新业务，自然会生发“改革创新”、“艰苦创业”的企业精神以及相对灵活的决策机制，而作为固网的电信和网通则多少有些老本可吃，那种养尊处优、以“正规军”自居的惯性非日可以刹住，要想根除更需假以时日。因此双方都需内省，或许所谓的“正规”正代表着“僵化”，当然，所谓

的“灵活”也许内含着“随意”和“不公”，只有相互尊重，取长补短才能更进一步。

其次，要高度重视文化整合的重要性，单独成立整合领导小组，为文化整合提供组织保障。如果文化整合的处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必会造成重组后企业内部的严重摩擦与消耗，而旦文化整合失败，也就基本上宣告了重组的无效。因此，企业需要单独组建一个整合领导小组，直接向重组企业的最高管理层汇报，具体负责组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。小组成员可由重组各方选派具有定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。当企业文化整合管理全部完成后，这一执行机构即可宣告解散。

再有，一定要加强沟通，重组中再多的沟通都不会过分。企业文化的融合是需要时间的，而这个时间的长短在很大程度上要视沟通的情况而定。实际上员工的心理负担程度及配合变革的程度与其参与程度是呈反比的，越多的人知道正在发生什么，他们就越能够接受变化并克服自身文化的和历史的差异。沟通中要针对沟通的对象、时机、选择不同的沟通方式，制定详细的沟通计划。比如针对中高管理人员的沟通最好用面对面的小范围的会议，也可以采用干部轮转的方式让大家相互了解和体验对方的运营模式及文化氛围；而对于普通员工，既可以采用员工大会、拓展训练、日常培训等面对面沟通的方式，也可以采用公告栏、电子邮件、企业内刊等便捷的书面沟通方式。通过诸多并购逐步强大的思科(Cisco)公司，其并购的成功之道就在于有效的沟通，比如它们在并购后马上会向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业拥有者的基本信息，公司高层经理的电话号码、电子邮件地址，以便于员工随时跟高层交流；另外还有一份8页的图表，则是用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同，这更会让员工对并购后自己的切身利益有更多的了解，而这往往也是员工们最为关心的。

最后，“上行下效”，以企业一把手为首的领导班子要示范推行企业文化。企业一把手不仅必须具备专业管理才能，更要有应付文化>中突整合和安抚人心的能力。组织文化的改变或融合必须从个体的行为开始，而新的领导班子尤其是企业一把手的能力与领导风格，将是带动整个新的企业营运策略的执行和其期待的新组织文化彼此间相容性的一大关键。因此，重组后企业一把手，首先要自觉地将企业精神体现在自己的思想和言行之中，成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者。比如，重组中的企业首先需要强调的是“精诚合作、以人为本”的工作氛围，那么一把手在用人时就不能拉帮结派、任人唯亲。

相信做好了以上几点，企业文化的融合将会变得更为顺畅快捷，但是，对于任何企业而言，“人际圈”对于企业文化融合的影响都是不容忽视的，尤其在国有资产主导且具有一定垄断性质的中国电信行业更是如此。因此，有必要将“人际圈”问题单独提出来进行更有针对性的阐述。

突破人际圈

中国传统的人际关系是什么格局?著名学者费孝通先生把它形容为“差序格局”，“社会关系是逐渐从一个一个的人推出去的，是私人联系的增加，社会范围是一根根私人联系所构成的网络”，“好像把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹”，而这也就是我们常说的“人际圈”。

谁制造了“圈子”

尽管中国的许多国企都披着现代企业组织形式的外衣，但在组织内部真正运行的“潜规则”还是基于“差序格局”的“圈子”；玩的是“圈子”内部以及“圈子”之间的关系。北大教授梁均平认为，组织的最高领导人为了避免“孤家寡人”的困境，通常采取的对策是在自己的周围营造一个沟通氛围尽可能宽松的“圈子”。在这个“圈子”里可以(必须)有两种规则：一是组织制度规则(正式规则)，即在形式上保证“领导—下级”关系的正式规范的约束，否则，既影响领导威信，也会影响到组织的正常秩序。二是非正式规则，俗称“哥们儿规则”，即在“圈子”内部成员之间建立一种由“哥们儿规则”约束的亲密关系。如果将这种关系定义为一种交易的话，那么，领导在交易中得到的回报是比较真实的信息、圈子内成员对领导的信任和忠诚，以及作为一个“普通人”的快乐；而下级在交易中得到的则是领导的特殊关照和信任以及由此带来的安全感。由此，各级管理者上行下效，遂形成一个个以大大小小的权利为中心的圈子。

是否能成为一个圈子的成员，在圈子中的地位如何，常常不是取决于一个人的品德和能力，而是看这个人与核心人物的信任关系。这种信任关系需要感情的积累，但有时还需要通过人情运作(比如请客送礼等)来加以改善和巩固。

声讨“圈子”的四大罪行

·侵蚀公平、信任与承诺

“圈子文化”首先会影响组织的公正性，因为“圈子文化”的主要特点之一就是特殊主义，因此，只可能存在圈子内部的“公正性”，不可能具有普遍广泛的公正性。

而组织的公正性(包括分配公正、程序公正和互动公正)将会影响员工对组织的信任感，只有在信任的前提下，员工才会较易从事对组织有益的工作行为。而在“圈子文化”下，部分员工则很难对组织产生信任。

在“圈子文化”下，员工显然较难获得公平的内在和外在报酬，而这也导致其缺乏对组织的承诺。组织和领导固然可以将制度规则以及目标和标准强加给员工，固然可以得到员工的接受，却很难得到员工的承诺。

在既缺公平又无信任的“圈子文化”下，员工自然也会缺乏归属感和主人翁意识，不可能将自己个人的命运和组织的前途相联系。在实际中往往存在员工对组织前途的漠不关心的现象以及“干活就是为了赚钱”的心态。如此来，组织将因缺乏生命力而进入一种“死寂”的状态。

·空耗资源，效率低下

企业内部的帮派斗争从来就是“公司政治”的一个重要内容。在很多国企中，是一个人在干，一个人在看，还有一个在捣乱，效率低下自不待言。因为别人可以容忍你不干活，或工作不努力，反正可以吃公家的，但不能容忍你超越他们，否则他们会利用机会，把你拉到和他们一样的水平。其实就算企业的CEO，在个人权威和地位受到挑战时也难免会起内乱玩权谋。

在企业中，对内部派系的清洗往往比消灭外部敌人更加残酷。国内某高科技上市公司高管权利之争的战火曾扩散到公司的中层及在市场一线的工作人员，内部资源大量浪费，企业商机擦肩而过，关键人才频频流失，场场“窝里斗”最终导致公司的股票因停牌而无法交易近一个月，而且没过多久该公司头上又多了一顶沉甸甸的“ST”帽子。

·扰乱制度与规则

“圈子文化”势必会造成组织制度与规则的缺失。“圈子社会”就是人情社会，人情关系对法律制度进行渗透，甚至凌驾于法律制度之上。上级往往不习惯通过制度和流程来控制下属，而是靠感情和利益来维系关系。所以，许多领导整天考虑怎么安抚和平衡下属，甚至借助于下

级之间的互相争斗而自己居中调停起到驭下的目的，这是中国很传统的宫廷政治，或者说是权谋。

在“圈子文化”一下，即便有规章制度，但其制定也不可能建立在公开、充分沟通、互相信任的基础上。领导经常自觉或不自觉地用“操纵”和“暗箱操作”代替“管理控制”，而这种玩弄诚意的“操纵”必将带来员工的怀疑和“反击”。

·扼杀创新与个性

“圈子文化”之下，往往会出现领导权威过重，“一言堂”现象严重，所谓国企，其实是某些国企领导人的家天下，而与之相伴相生的则是一大帮唯唯诺诺的亲信和鸣锣开道的帮手。在圈子中大家讲求同等划一，因为这样方便管理，同时也似乎能形成统一的合力。由于每个人都习惯依赖圈子和他人，在精神上未断奶，所以也丧失了对群体的独立性，造成组织成员个性、意愿和创造力的丧失。

另外，创新变革往往意味着要得罪一些既得利益者，而圈子成员为了规避风险，都尽量维持一团和气，能不得罪人就不得罪人，以免断了自己的退路。因此，很少有人不顾自己的“乌纱帽”和“自己人”的团体利益去大冒变革风险。

然而，在知识经济社会，创新就是企业的生命，没了创新，企业也就绝了自己的后路。

突破“圈子”，路在何方

彻底消灭“圈子”，杜绝帮派斗争，显然是不现实和没必要的，不仅古往今来没有任何一个组织能够做到，而且“圈子”也非一无是处，其消极影响也是可以引导转化的。比如，合理的帮派争斗能够帮助企业维持稳定，像资本主义国家的多党派一样，一派在企业掌权，另外一派能够对其形成竞争和监督，从而实现权力制衡；如果只有一个派别，企业往往也会面临“一帮独大”的经营风险。

因此，我们不是要消灭“圈子”，而是要改造和突破“小圈子”，把“小圈子”提升成“大圈子”，把“圈子文化”改造成组织文化，营造一种共同的工作和生活空间。而要做到这一点，需要在以下几个方面多下功夫。

·打造共同的信仰

所谓的“圈子”是伴随着企业内部正式组织的运转而形成的，当组织自身没有形成共同的价值导向和明确一致对外的奋斗目标时，组织内部的利益矛盾，理念矛盾就会上升为组织的主要矛盾，这样代表不同利益团体的“圈子”或“山头”便形成了。因此，从很大程度上说，企业内部帮派的产生是由于企业整体价值观不清晰而造成的。而突破“圈子”的关键点也就落脚到靠明确的价值观体系来培养企业上下员工的共同信仰上来。比如联想在创业初期，要求一般员工须有责任心，中层干部具有上进心，高层干部要有事业心。这“三心”成为联想人共同的价值观，引领他们走出小“圈子”，开创大事业。当然，培养企业统一的价值观要从领导自身开始，领导是第执行人。

·加强跨部门沟通与交融

“圈子”之间的利益之争除了缺乏共同的信仰和目标之外，相互之间缺乏沟通和了解也是大原因。比如只有一个橘子，两人都想得到，于是你争我抢，殊不知一人是想吃橘子肉，而另一人却是想要橘子皮入药，其实两人完全可以在充分沟通各自需求的情况下毫无损失地和平共享一个橘子。

组织内的圈子各式各样，但大部分是以部门为界的，因此，加强跨部门沟通与交融是突破小圈子的个好办法。具体来说，方法多多，只要能让大家走到起来的活动都可以考虑。比如，可以经常组织跨部门的项目开发小组，大家在共同研讨、决策和执行项目的过程中相互了解也可以组织各种业余兴趣活动小组，让大家跨越正式的组织界限走到一起；还可以通过组织跨部门组合的旅游、拓展训练等活动，让大家彼此认识。在彼此了解和理解的基础上，原有的小圈子就会部分地消失或融合成一个大圈子。

·树立制度化保障

管理是技术也是艺术，但不应该是人治、权谋。要突破“圈子文化”，西方管理的制度化、数量化、民主决策监督机制值得我们借鉴。在决策机制上，要从总裁负责制向经营管理委员会负责制转变，要从“一言堂”向集体决策转变，要从相互推诿向勇于担责转变；在内部管控上，要加强制度建设、流程监控、责任考核和群众监督，使得管理有据可依，考核责任清晰，决策过程透明。

·培育健全的个性

中国“圈子文化”中最缺的就是个性的健康发展。正因为没有个性，所以盲目的权威盛行，且得不到有效合理的制约；正因为没有个性的合理发展，才使得大家人云亦云，没有创造性。培养个性，从社会层面看应从教育着手，但从公司层面看，可以通过制度和机制的设计，倡导民主，鼓励创新，逐步形成个允许个性充分发展的文化氛围。作为企业家来说，要不怕放权，学会授权，给下属以展示才华的空间。当然，鼓励创新还要注意避免过分追求个性发展和欲望满足的失衡现象，保留中国传统文化中讲求和谐的积极因素。

总而言之，从某种意义上说，企业重组的成败在于企业文化的融合，而只有换位思考，摆正心态，并利用各种手段进行充分的沟通，才有可能在尊重和理解对方文化的基础上，做到文化的相互渗透和融合；同时，还要在重组过程中充分重视“圈子文化”的消极影响，通过打造共同的信仰，加强跨部门沟通，树立制度化保障以及培育健全的个性等手段突破人际圈的负面影响，构建公正、公平、民主、合作、创新的文化氛围。试想一下，当企业具有足够的凝聚力、向心力和创造力时，又有怎样美好的前程是不可期待的?

作者：刘兴阳