基于价值链的宜家战略成本管理研究

2023-03-08

一、宜家的基本情况

宜家家居——北欧瑞典的国际家具集团公司, 于1943年从经营邮购铅笔业务开始起步, 经历了七十多年的成长发展成为全球知名的家居企业。现主要销售的产品有座椅沙发系列、办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏系列、儿童产品系列等。产品系列多达9500种产品, 每年会更新约2500种, 样式多、新颖且时尚。宜家多年来一直秉承着“为大众创造更美好的日常生活”这一理念, 为消费者提供质优价廉的服务, 获得消费者的青睐。

截止至2017年财报, 宜家家居在全球范围内拥有355家集团商场, 遍及29个国家和地区。除了实体商场, 宜家还在12个国家和地区开设了24个提货点, 在15个国家和地区开办了43家购物中心, 在18个国家和地区设立了31个商场配送点, 并在13个国家和地区开设了26个顾客配送点。如此庞大的宜家集团, 整个的运营从设计开发、采购生产、物流、营销、售后等环节注重成本管理, 才能成为现如今行业的龙头。

二、宜家家居价值链分析

(一) 宜家内部价值链分析

1. 设计开发环节

(1) 自主设计。产品的设计开发环节作为内部价值链的起点, 也是宜家非常看重的一个环节, 由此宜家专门设立了一个核心部门, 内部称为IOS。该部门聚集了自己专属的设计师和全球知名的设计师等精英, 他们打破了传统的定价方式, 根据消费者能承受的价格范围倒挤出成本, 采用先定价再设计选材, 这样在满足消费者需求的同时又降低了价格, 能够吸引消费者, 而且企业的成本也降低了。

(2) 模块化设计。宜家在具体的研发设计上, 采用模块化设计方案, 根据不同的风格将产品进行区分, 分成不同的模块, 分块进行设计。宜家的家居都是可以拆分和自由组装的, 其客户可以根据自己的喜好进行自由组装。而且每个设计都有自己固定的模块, 可以采用大批量的产品生产, 形成规模效益, 降低产品的生产成本。可拆分的模块同时降低了物流成本。宜家可自由拆分拼装的产品模式, 提高生产了生产效率, 降低了产品的成本, 为宜家形成独特的价值链体系。

2. 采购生产环节

OEM管理。在产品设计开发完成后, 宜家会把自己的家居进行外包生产, 委托OEM生产商定制生产。在该环节上, 宜家有着自己独特的策略, 他首先会选择人口密集的地区进行生产, 利用他们的低价的人工, 降低了直接人工的成本。此外, 宜家大规模的生产, 会吸引来大量的供应商竞争, 宜家处于主导地位, 它倡导生产商之间自由竞争, 以竞标的方式获得宜家的大订单。在此局势下, 供应商会相互追赶, 最后宜家获得“低价质优”的供应商, 进一步降低了产品成本。同时, 宜家还会对供应商的质量进行监督, 以确保满足宜家的标准。

3. 分销物流

采用平板包装。在家居零售行业, 物流运输成本是家居企业的一大难题。在物流运输上, 宜家采用平板包装的方式, 使其成为扁平化, 实现一次运载更多的产品, 减少的不必要的空间浪费, 同时, 平板包装又能减少坏损率, 节约了成本。

4. 营销环节

(1) 目录促销。

与其他卖家采用的销售推广方式不同, 宜家并非采用高成本广告宣传自己的产品, 而是采用自己制订的具有特色的目录册《家居指南》进行宣传。在宜家商场里可以随处看到目录册, 它对宜家产品的销售起到了推动的作用。在纸质版《家居指南》的基础上, 宜家又推出了应用程序, 为消费者提供阅读上的便利, 2017年达到2.17亿次目录册和应用程序的访问量, 这种大规模的访问, 增加了宜家的自我宣传。同时宜家产品的优质, 消费者也会进行相互推荐, 这样口口相传的方式, 也是宜家的一个小的宣传。根据17年财报, 8.17亿次的商场访问量同比上涨4.34%, 4.6亿次购物中心访问量同比上涨8.24%, 可见, 这种方式也对宜家起到了宣传。

(2) 不设导购员

与传统的购物模式不同, 宜家不设导购员, 采用体验式营销方式, 注重消费者的体验。体验式营销即让消费者在购物过程中通过自我感触等方式来判断产品的特性是否符合自身的需求。这种消费方式以消费者的需求为前提, 以产品为载体, 以服务为辅助, 以此拉近了企业和消费者之间的距离。宜家没有设置展览柜, 它们把卖场布置成“家”的模式, 由于宜家的模块化设计, 家的风格也不同, 这种方式是顾客身临其境进行体验, 除非顾客有需求, 否则店员是不会打扰的。宜家为顾客设置成“家”的样式, 让顾客在购物过程中会很轻松, 营造了一种很舒适的环境。不设导购员, 降低了人力成本。

5. 售后服务

自主提货自主安装。相对于其他的家居企业送货上门并提供安装服务, 宜家则采用截然不同的做法, 它采用直接销售的方式, 由顾客自己运送, 如果顾客对运送服务有需求, 宜家会提供运送服务, 但是运送的费用由顾客负担, 在该环节上宜家减少了运送的成本, 同时, 宜家也没有安排相关的技术人员上门安装, 它会提供安装指南, 详细的说明安装步骤, 操作简单的安装, 顾客也无需雇佣人员, 为顾客节省了安装费用, 顾客可根据自己的风格进行安装, 满足自我的需求。宜家在运输和安装环节, 压缩了成本, 获得成本上的优势。

(二) 宜家外部价值链分析

宜家处于家居行业的龙头, 其竞争对手只有自己了, 因此本文主要分析外部价值链中的纵向价值链, 主要包括其上游的供应商和下游的消费者。

1. 供应商

宜家作为一家跨国集团, 大批量的订单吸引来众多的供应商, 宜家首先会根据自身的需求筛选出合格的供应商的范围, 公布出来, 这些供应商向宜家提供各自方案, 通过竞选的方式, 考虑质量价格等因素, 筛选出性价比最高的供应商。宜家的批量生产易于与供应商建立长期合作关系, 使宜家在采购环节实现低成本。

同时, 宜家与供应商订立了供应商行为准则, 该准则对供应商提出要求, 包括雇佣员工、环保材料等方面。供应商行为准则使得宜家与供应商之间的联系更加紧密, 有利于建立长期合作关系, 在采购环节获得竞争优势。

2. 消费者

宜家不仅与供应商建立了合作关系, 同时消费者也为其创造了价值。宜家将商品运送到各个卖场, 之后采用直接销售方式, 对于销售之后发生的运输安装成本, 宜家不加以考虑, 这些成本又消费者自行承担。宜家将消费者视为合作伙伴, 它提倡自主提货自主安装, 这种方式为宜家节省了成本, 同时宜家提供简便的安装说明书, 消费者可以自行安装, 也为消费者节省了一笔支出。这种双赢的结果, 使得宜家将消费者纳入价值链, 为宜家创造了价值。

三、对我国家居企业的建议

(一) 转变成本管理观念

我国的家居企业大多数只注重内部的成本管理, 而对于外部的生产成本则不加以控制, 这种模式下, 即使再进行成本的降低, 也不会给企业带来多少价值。而宜家的成本管理, 从产品的设计开发环节开始, 将成本作为要考虑的因素, 直至售后环节, 成本实现最低, 提高了利润。宜家之所以有如此成就, 得益于它的战略成本管理, 其成本管理策略是在长期的经营管理中摸索出来的, 不仅注重眼前的小利, 从长远来考虑问题, 注重合作, 与供应商和顾客打造了竞争优势, 获得双赢。

(二) 打造差异化产品

从我国的家居企业来看, 家居基本呈现同质化, 没有自己品牌的独特产品, 在竞争如此激烈的市场上, 不利于整个行业的发展。首先, 应该应该注重创新, 设计属于自己企业的产品, 增加产品的多样性, 易吸引顾客。其次, 应该注重客户消费环境的建立, 以客户为主, 营造轻松的氛围, 改变以往的模式, 让消费者自己选购, 避免推荐, 需要时再向顾客指导。

摘要：随着经济转型时代的到来, 许多企业进入微利, 而此时成本管理就尤为重要。宜家家居作为家居行业的龙头, 近几年销售收入一直呈现增长态势, 其根本原因在于宜家科学的战略成本管理。本文从价值链角度对宜家的战略成本管理进行分析, 首先介绍宜家的基本情况;然后从宜家内外部价值链角度对成本管理进行分析;最后对我国家居企业提出合理的建议。

关键词：战略成本管理,价值链,宜家