人力资源管理论文

摘要：现阶段人们的生活质量和生活水平不断地提高，使得人们对于精神层面和物质层面的追求发生了变化，所以许多企业对于人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的研究十分重视，那么比较人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理就成为了当前阶段工作的重点和难点。下面是小编精心推荐的《人力资源管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

人力资源管理论文 篇1：

人力资源管理的新趋势：虚拟人力资源管理

摘要：虚拟人力资源管理是在当前人力资源管理中出现的一种新的管理方式。本文从人力资源管理自身发展的角度来揭示了虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念进行了分析。在此基础上，提出了虚拟人力资源管理的流程，应包括虚拟业务的选择、合作伙伴的选择、伙伴间信任关系的建立、虚拟业务效果评价等过程。最后，指出了虚拟人力资源管理一些有待研究的问题。

关键词：虚拟人力资源管理；虚拟组织；人力资源管理

近年来，人力资源作为一种重要资源引起了组织越来越高的重视，有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键之一。同时，人力资源管理及其理论已经发展成为管理学的一个重要的分支学科，引起了学术界越来越多的关注。随着实践的发展，人力资源管理理论也不断地演变和发展，当人力资源管理理论发展到战略人力资源管理阶段，一种新的人力资源管理形式——虚拟人力资源管理逐渐引起人们的重视，已有不少学者开始研究。本文将从人力资源管理自身发展的角度来揭示虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念及流程进行了探讨。

一、虚拟人力资源管理的产生

80年代早期，彼得·德鲁克和怀特·巴克关于人力资源管理的理论被引起重视。逖凯(Tiehy)、弗布鲁姆(Fombrum)和戴瓦纳(Devanna)等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看，认为人力资源管理与人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。

战略人力资源管理把人力资源管理看成是组织的战略贡献者，人力资源管理已从行政管理、事务性管理向战略管理方向发展，战略性人力资源管理包含了所有协助组织实现战略目标的人力资源管理活动。战略人力资源管理相比起人力资源管理一个显著的变化就是从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。与外部条件相比，企业的内部因素对于企业获取市场竞争优势具有决定性的作用。

战略人力资源管理的出现，不仅意味着人力资源管理的实践范围的扩大，同时人力资源管理所扮演的角色也发生了变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面：一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。所谓行政性管理工作是指员工的绩效考核、薪酬福利的核算、差旅费报销、人事档案管理、员工信息统计。而战略性管理工作是指人力资源发展规划与政策的制定、中高层主管的甄选、员工关系的协调、员工的教育培训和生活规划、人才的开发与保持等。战略性管理工作大多属于非程序化决策。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门应该主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴。

早在1996年，美国在人力资源方面最具权威的单位ASTD就曾对《财富》500家大企业做过一项调查，目的是想了解这些著名的大公司对人力资源在未来扮演的角色提出它们的看法。调查的统计结果显示，组织发展、职业生涯发展规划以及人力资源规划被认为是企业未来对于人力资源管理最为迫切的业务发展领域。企业实现人力资源虚拟管理后，仍然要保留必要的人员配备，以保证人力资源战略的实施，这些被保留的人力资源管理人员将承担组织发展的新的角色。人力资源部门必须更注重战略性。另外美国一项1050家企业调查显示：美国人力资源从业者用于战略性工作的时间不到1/3，大部分时间缠绕在对组织贡献不多的“循规蹈矩”事务上。正如爱尔法斯在《人力资源的业务》中强调：“人力资源的根本业务必须是输送与开发人力资本，使组织更富竞争力、效益最大化以及实现经营战略。”战略研究者主张，应将人力资源管理和基于能力的战略相结合，贯穿在战略构思、规划和执行的全过程。

1991年，美国的3位学者普瑞斯、戈德曼和内格尔在一份名为《21世纪制造业研究：一个工业主导的观点》的报告中首次提出“虚拟组织”(virtualorganization)的组织形式，闭“虚拟”的概念逐渐应用到制造业之外的整个企业界和其他一些组织，成为上世纪90年代以来管理学界研究的重点和热点。在这种情况下，一种超组织、无边界组织的人力资源管理概念正在形成。所谓的无边界组织是指组织消除了各个部门之间的界限、国内业务与跨国业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与其客户和供应商之间的界限。近年来，人力资源管理日益突破企业边界而走向开放式网络。依靠其他企业和专业性人力资源管理组织，通过各种方式的合作来履行人力资源管理职能，这就是虚拟人力资源管理。

二、虚拟人力资源管理的概念

1.有关虚拟人力资源管理的概念

对于虚拟人力资源管理，不同的学者从不同的角度给出了不同的定义。

Mcnemey(1995)为虚拟人力资源管理是“自主服务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：(1)语音应答系统；(2)桌面计算机；(3)多媒体。

ConneH(1996)认为，虚拟人力资源管理不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体。

Iapak＆SneHfl998)对虚拟人力资源管理下的定义是：“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构(networkstructure)、伙伴关系、信息技术和智力资本。

Anonymous(1998)认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”。他在2000年又提出E－人力资源模式，通过使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。

我国学者研究虚拟人力资源管理稍晚与国外，学者们也提出了自己的观点。

王忠(2001)虚拟人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。

谢奇志、汪应洛等学者(2003)认为，虚拟人力资源管理指的是企业为了抓住某个市场机遇或为了实现某个临时性目标暂时所利用的外部人力资源。

张国梁(2003)认为，所谓虚拟人力资源是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构

架。

2.对虚拟人力资源管理概念的理解

“虚拟(Virtual)”一词与Viaue(意指个人品德和优点)具有相同的拉丁词根，其原意指“因某种天生的美德或力量从而发挥效用”。“虚拟”一词原意虚幻的、非真实存在的，后被应用到计算机业。用于对存贮器的管理，存贮器的管理分实存管理和虚存管理，而虚存管理克服了实存管理的整体性、驻留性和连续性所带来的缺陷，可以有效的利用内资源。在1991年“虚拟”被移植到企业经营管理模式上，美国的3位学者富有创造性地提出“虚拟企业”的概念，其意为在企业间以市场为导向建立动态联盟，企业可以利用无限量的外部市场资源来扩大资源自身能力，通过有效地利用自身资源和外部资源使得组织在运行时不受自身实际功能及资源的限制，从而提高自身的竞争力。

因此，学者们对虚拟人力资源管理的定义可以分成两大类，即结构虚拟和功能虚拟。结构虚拟主要从技术的角度来定义，认为虚拟人力资源管理是组织结构无形化，通过信息网络加以连接的，从而完成人力资源管理。较早的虚拟人力资源管理的定义大多属于这一类。而功能型的虚拟人力资源管理尽管外观上看起来具有完整的人力资源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、绩效管理、培训等，但在企业内部却没有执行上述功能的相对应的组织。该企业仅保留了自己最擅长的一部分核心人力资源管理功能型组织，而自己暂时不具备或不突出的能力转而依靠外部的伙伴提供。当信息技术进一步发展和普及，人们对虚拟人力资源管理的研究就逐渐偏向于功能型虚拟人力资源管理。因此，目前学者们研究的大都为后一种类型。

与传统的人力资源相比，虚拟人力资源管理具有几个特点：(1)功能专业化。虚拟人力资源管理是在核心能力的基础上形成专门化功能，成为单功能或少功能的组织，而不像传统组织那样“大而全”，“小而全”。(2)运作方式合作化。通过与其他组织合作，从而形成强大、完整的功能，而传统企业的整个生产过程主要在自身内部完成。(3)分散化。虚拟企业的功能与部门分散运作。

三、虚拟人力资源管理的流程

1.虚拟人力资源业务的选择

虚拟人力资源管理作为一种新的人力资源管理实践，内容与形式都较为广泛，同时理论界也没有统一的严格界定，从形式上讲可分：虚拟实践社团、人力资源外包、员工自助服务等；从内容上划分有：薪酬虚拟、招聘虚拟、培训虚拟等。Greer，Youngblood和Gray(1999)从外包流程角度提出了人力资源外包管理的建议，主要有五个阶段：外包决策、选择供应商、管理外包转移、管理供应商关系、监督评估供应商绩效。但这种基于人力资源管理外包的管理内容的设计并没有考虑到其它虚拟人力资源管理活动，因此，以下在借鉴虚拟组织的管理活动并在结合人力资源管理实践的基础上，本文提出了虚拟人力资源管理的流程(见图1)。

虚拟人力资源管理的首要问题是虚拟业务的选择问题，这个问题已有学者进行研究(苗青，王重鸣，2003；谢志奇等，2003；王兰英等，2005)。在企业中并非所有的业务都要企业自己来完成，但其中的关键(核心)业务也不能完全交给合作伙伴来做，这就是人力资源管理的哪些职能或职能的哪几部分活动流程应该留在企业内部以资源自取(in sourcing)的方式实现，哪几项职能或职能的哪几部分工作流程可以外部化以资源外取(out sourcing)的模式运作更为经济合理或能为企业获取更多优势?根据交易成本理论(Coase，1937)以及企业资源理论(Quinn，1992)建立两个维度一价值和独特性，并以此建立虚拟人力资源的决策模型，作为企业对人力资源活动外包与否做出决策的战略标准。如图2所示。

2.虚拟伙伴的选择

虚拟伙伴就是由谁来为企业完成这些虚拟人力资源管理业务，其关键问题是如何制定一套评价系统来确保伙伴选择的正确性。伙伴选择问题是虚拟人力资源管理能否成功的关键，虚拟人力资源管理的伙伴选择涉及人力资源管理活动在相关组织间的集成，即通过集成其他组织的优势资源来实现某项人力资源管理活动。因此，合作伙伴是指为达到共同的目标而聚集在一起的人或组织，它们具有互补的能力，彼此互相依赖，为共同目标能够协同工作、共担风险。根据虚拟人力资源管理活动的价值性和独特性及对活动成功的影响程度，可以把虚拟伙伴分为：战略型合作伙伴、战术型合作伙伴与一般性型合作伙伴，并采用ABC法对其进行分类管理。

为了保证伙伴选择的顺利进行，还应该确定选择的程序，程序的第一步是任务的分解，由于相同的人力资源管理业务对不同的企业其虚拟的要求是不同的，因此，在选择合作伙伴过程应与虚拟业务分配相挂钩，应根据任务的需要来选择适当合作伙伴；第二步是确定虚拟伙伴的评价指标体系，指标体系会因业务的不同而发生变化，因此先建立一个评价体系的指标库，按照不同类犁的任务及合作伙伴从虚拟人力资源指标库中提取相应的参考指标来确定各类合作伙伴的评价指标。第三步就是确定评价方法，ANP法、AHP、DEAAHP与DEA相结合法、模糊推理机制、F－AHP(糊层次分析法)、人工智能、多阶段的决策模型等方法都可以用来研究合作伙伴的选择问题。

3.虚拟伙伴间信任关系的建立

虚拟人力资源管理是为了满足企业的特定需求建立的，当市场机遇出现时，迅速组建，当市场机遇消失时，自动解体，由于合作伙伴间的相关企业是独立运营的关系，企业间只是短暂的合作关系，存在严重的投机主义倾向。因此，虚拟伙伴间建立信任关系对虚拟人力资源管理优势的发挥是非常重要的。信任是一个与主观的信念有关的复杂概念，它通常表现为实体对象的可靠性、诚实与能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列举了20多位作者关于信任的不同用法，能力、经验知识、善意、威胁、制度规范和角色属性都是可依赖的信任源，它们共同构成了实体间关系型交往的信任网络。

这种信任是建立在目标高度一致和利益共享的基础上。由于虚拟人力资源管理具有超组织的特点，它跨越了科斯的企业边界理论，一些传统的控制方法，如在其他类型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和设立董事会等方法，在虚拟人力资源管理中已不再适用。对于虚拟人力资源管理来说，信任可以填补其“管理与控制的断层”的缺陷。信任理论认为在一定关系中的每个人都是可信任的，信任可以成为管理与控制的代替物。在企业伙伴间的结构、组织和文化方面都存在差异的情况下，信任关系的建立可以大大降低伙伴之间的协调工作量，并促使伙伴以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为，从而有利于在虚拟企业中形成稳定的具有创造性的关系。

4.虚拟人力资源管理的效果评价

虚拟人力资源管理作为人力资源管理的新的运作模式，其最终的目的是要为企业人力资源管理的实践

取得积极的效果。因此，明确各合作伙伴的对人力资源管理活动合作效果的好坏，可以适时对合作状态进行调整或更新合作伙伴，也有助于下一轮次的合作。

(1)合作效果的评价内容。由于虚拟人力资源管理活动的多样性，不同企业、不同人力资源活动的性质不同，其合作效果评价的指标应该有所差异，因此，在具体实施过程中可以通过建立一个效果评价指标库，根据不同的虚拟业务与合作伙伴从指标库中抽取相应的评价指标。从总体上大致应该包括以下几方面的内容：①信任程度(包括资源信息的共享程度、对协议的履行程度、伙伴之间的认同度、继续合作的意愿度)；②和谐度(包括文化的相容性、伙伴之间的友好团结程度等指标)；③积极性(伙伴企业的主动性、对虚拟业务的责任心)；④满意度(伙伴企业风险程度的主观感觉、各伙伴企业收益程度的主观感觉、各伙伴企业风险收益匹配程度的满意度)；⑤创新能力与适应能力(合作伙伴的创新能力、合作伙伴对市场和机遇产品变化的适应能力)；⑥伙伴企业的竞争力与运营能力(合作伙伴的服务竞争力、伙伴企业的获利能力、赢利与承担风险的能力)。

(2)评价方法的选择。有关用于虚拟人力资源管理合作的效果评价方法很多，在前文所提的有关伙伴选择过程中的一些评价方法均可用于此处，只是必须注意对于不同的企业或不同的业务，由于影响合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在评价过程中具有较大的模糊特点，所以要找出一种完全适用的方法是会很难的。

四、有待研究的问题

虚拟人力资源管理的出现是人力资源管理和虚拟组织发展相结合的产物，作为一种新出现的人力资源管理实践式，有许多理论和实践上的问题急需研究。

1.有关虚拟人力资源管理的概念问题。目前有较多的文献在探讨虚拟人力资源管理的概念问题，能在相关文献中查阅到的有关虚拟人力资源管理的概念大约有十几种。但各种概念的分歧还较大，主要的问题是因为虚拟本身有“结构虚拟”和“功能虚拟”之分；另外，在实践中，虚拟人力资源管理活动的形式和内容是多种多样，且随着实践的发展，新的内容不断涌现，很难用统一的一个概念将所有内容都包含进来。

2.缺少有关虚拟人力资源的系统的研究文献。现有文献研究主要集中在：(1)企业人力资源管理利用英特网形成网络化、虚拟化的管理系统；(2)虚拟人力资源的出现对人力资源管理的影响(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)从经济学角度，对企业利用虚拟人力资源的动因进行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)从企业的三个经济观点——资源理论、代理理论、交易费用理论——分析了企业采取人力资源管理新的形式——虚拟化的理论依据。David P Lepak等(1998)从交易费用和企业资源理论分析了人力资源管理部门采取虚拟人力资源的原因。因此，可以看出大多文献只是从虚拟人力资源的某一个方面进行研究与阐述，有关虚拟人力资源管理的理论研究体系还没有建立。

3.缺少实证研究。目前，关于虚拟人力资源管理的实践形式已普遍存在，但在这一方面的实证研究还较为缺乏。目前，文献引用较多的是美国印第安那大学管理系教授斯考特莱沃1998年1月－7月对位于美国北部500家公司的所做的人力资源管理虚拟化的调查。而更深次的研究，如有关虚拟人力资源管理的虚拟业务决策选择、虚拟合作伙伴的选择、虚拟伙伴间信任关系的建立、虚拟业务质量评价等方面的实证研究很少涉及。

4.对虚拟人力资源管理实践中出

现的一些新问题也较少涉及。当前虚拟企业人力资源中急需重视的问题有：文化冲突、低信任度、协调不顺、沟通不畅和整合艰难等。

责任编校　齐　民

作者：楼旭明

人力资源管理论文 篇2：

人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析

摘要：现阶段人们的生活质量和生活水平不断地提高，使得人们对于精神层面和物质层面的追求发生了变化，所以许多企业对于人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的研究十分重视，那么比较人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理就成为了当前阶段工作的重点和难点。本文通过分析人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别，结合已有的研究和实际的案例，对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理比较的启示进行具体和系统阐述。

关键词：人事管理；人力资源管理；战略人力资源管理；比较

当今时代是知识经济时代，经济全球化是不可扭转的趋势，而现代人力资源管理发展到战略人力资源管理阶段也是符合社会经济发展要求的，所以如何更好地提高企业人力资源水平并占据市场竞争优势就成为了研究的重点和难点，特别是要对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理进行比较分析。所以，本文从人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别入手，对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理比较的启示进行分析和研究。

一、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

因为人力资源管理经历了人事管理、人力资源管理，战略人力资源管理三个发展阶段，并且在演变的过程中发现了管理理念，管理内容，管理方式，部门属性，绩效考核等方面的区别，使得目前人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析成为研究中的必要举措。尽管人力资源管理的发展势头良好，但是受到传统管理观念和落后管理模式的限制，许多企业的领导层和管理者并不了解提高人力资源管理成效的重要性，使得有关人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究陷入困境，长此以往就会对许多行业和企业的发展造成了消极影响。由此可见，研究人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别是首要举措，为相关策略的落实和启示的发展打下了良好

的基础。

（一）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理理念的比较

由于人力资源管理的演变过程比较长，受到了发展环境和经济发展状况的影响，这就使得人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的理念有所区别。首先，人事管理阶段指导实践的理念并不注重人的主体地位，而是以“事”为中心，这就使得企业中资本的地位远远高于工作人员，一切工作也只是为了完成“事”而存在。其次，在人力资源管理阶段，工作人员的地位有所提高，成为了企业等组织中的重要资源，而管理职能的工作就是获取并开发人力资源。最后，战略人力资源阶段中人力资源发挥了获取竞争优势的作用，被研究人员和管理人员认为是可以获得收入的资本。总之，在此发现过程中企业管理理念的转变发挥了重要的作用。

（二）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理地位的比较

另外，从人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较中可以发现，各个阶段中人力资源管理的地位也有所不同，分别体现在这几个方面。第一，人事管理阶段人事管理工作的地位比较低，通常局限于日常事务而且扮演的是行政角色，所以是与组织战略没有直接关系的。第二，在人力资源管理阶段，人们开始担任制定和实施战略的角色，但是人力资源管理职位与战略之间缺乏动态的适应性，使得人力资源不被重视和认可，从而导致了人力资源部门的工作难以顺利完成。第三，战略人力资源管理阶段的人力资源管理地位有所改善，在被有效利用的基础上成为了企业发展的战略性资源。

（三）人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理目标的比较

人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理除了在管理理念和管理地位方面有所区别，还在管理目标上存在着比较明显的差别。举例来说，人事管理阶段的管理目标是工作绩效，而人力资源管理阶段在注重工作绩效的同时也对人力资源管理的积极作用有所关注，最后战略人力资源管理阶段则更关注如何利用人力資源促进目标的完成，从而在实现高绩效和战略目标的同时促进人力资源管理活动的顺利进行。因此，尽管战略人力资源管理的职能与人力资源管理的职能是一致的，但是在管理理念，管理地位甚至关注焦点方面都发生了巨大的变化。

二、人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理比较的启示

根据人事管理、人力資源管理与战略人力资源管理区别的表现，可以利用相关研究结果来促进管理策略的落实和管理水平的提高。基于对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的了解，可以从关注企业外部环境并及时调整管理策略，提高管理人员素质和注重开发人力资源，转变传统管理观念与建立健全激励机制等方面进行尝试，促进相关措施和策略朝着高效健康的方向不断发展，总结出有用的经验和教训，才能保证企业的经济效益和社会效益，使得现阶段战略人力资源管理取得良好的成效。笔者结合已有的研究和实际的案例，选取其中典型有效的内容进行分析，从而可以为同行业人员的研究提供科学合理的借鉴。

（一）关注企业外部环境，及时调整管理策略

基于对人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的认识，可以发现现阶段战略人力资源管理的发展趋于成熟，在提高企业经济效益和社会效益方面有着重要的作用。一方面，实现人力资源管理职能可以有效联结企业与外部环境，在获得和整合外部信息和资源的同时改进和调整了企业内部功能；另一方面，人力资源管理能够抓住可靠的机遇，使得企业能够利用现有环境和资源促进自身管理水平的提高，也可以使人力资源成为实现企业战略目标的重要资源，从而可以促进企业经济效益的提高。

（二）提高管理人员素质，注重开发人力资源

为了发挥战略人力资源管理的重要作用，使得有关人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究成果得到管理人员的认可和重视，避免不必要的风险和经济损失，这就需要企业在提高管理人员素质和开发人力资源方面投入大量的人力，物力和财力。比如，定期举行与人力资源管理知识和技能有关的培训，提高管理人员的意识和水平，使得管理人员能够限制和约束自己的各种行为；另外，积累和开发人力资源也是可行的举措，这与战略人力资源管理可以提高企业核心竞争力的要求有关，需要企业经营管理者重视战略人力资源管理的各方面工作。

（三）转变传统管理观念，建立健全激励机制

由人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理区别的研究可知，转变管理理念是非常重要的策略，这也是符合当前阶段时代与社会发展要求的。顺应时代发展趋势提出“以人为本”的管理思想，激发员工的创新意识，挖掘员工的潜能等都是值得尝试的有效措施；另外，建立健全激励机制可以充分调动员工的主动性，积极性和创造性，还需要建立合理的人员配置机制，科学的考核机制和合理的报酬制度，使得企业的所有员工都能端正工作态度和提高工作效率。

三、总结

总而言之，研究人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理是符合知识经济时代发展趋势的，既能在国际市场中占据竞争优势，又能发挥人力资源管理的积极作用，使得我国企业人力资源的水平不断提高。为了迎合当前阶段战略人力资源管理发展成熟的趋势，满足人们对于企业经济效益和社会效益的要求，就需要利用效率人力资源管理理念指导日常工作，促进人力资源管理成效的提高。人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析不仅促进了管理问题的解决，还能为企业人力资源管理的发展和创新提供了新思路。

参考文献：

[1]肖莹莹.人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析[J].时代教育，2015（19）：261.

[2]亚森江·阿不都古丽.回顾人力资源管理理论发展历程[J].国家林业局管理干部学院学报，2013，12（4）：43-45.

[3]姜阳.论从人事管理到战略人力资源管理[J].企业家天地（中旬刊），2013（7）：58-59.

作者：朱嘉瑾

人力资源管理论文 篇3：

浅谈公立医院人力资源管理及激励机制在人力资源管理中的应用

摘 要：分析了当今大部分公立医院人力资源管理方面的情况和不足，探讨建立一种适合医院发展和职工进步的激励奖惩方法，推动医院向更加科学有效的方向发展，对公立医院人力资源管理建立激励机制的路径进行了分析和探讨，希望通过建立激励机制这条路径，让医院更加富有朝气和活力，可以更好的发展，让员工充分发挥自己的聪明才智，进而提高患者的满意度，真正实现医院方、员工方和患者方的三方满意，使医院步入精细化、规范化、科学化的发展之路。

关键词：人力资源管理;激励机制路径;科学发展

一、公立医院人力资源管理质量现状

（一）管理人员理念没能及时更新，管理效率较低

对于公立医院而言，专业规范的管理人员对于保障公立医院人力资源管理的效率至关重要，但当前的情况是处在管理岗位上的工作人员好多都不是出身专业的管理人才，有的是来自医疗、医技甚至基层一线的员工，根本就没有经过专业院校的培训，往往是经过在科室“以老带新”的传统方式进行培养，在管理理念上比较滞后，常常是老一套的方式方法，这样的人员很难做到科学的选择人才。而另一方面，公立医院的领导层对行政管理人员还没引起足够重视，引进的管理人员可能不是专业很过硬的人才。这样的行政管理人员在医院工作中，很难科学的为医院选拔人才，自然管理效率就不会高。此外，与其它私立医院相对比，受管理体制等方面影响，公立医院的管理模式更加固定死板，不能够灵活变通。

（二）人才流失现象比较严重，需要建立完善的人才流动机制

社会在不断发展和进步，但当前医院还没有与市场进行完全接轨，相关行政部门对医院干预的过频也过多，各类考核迎检、各类会议、文件传达等应接不暇，众多的条条框框导致医院不能“甩开膀子”干。也正因为这些情况的存在，导致了医院人力资源管理体制不科学也不合理，往往是急需要的专业技术人员，有能力、能够独当一面的人才不能按时到岗位上来。受传统和以往经验做法影响，医院经常等靠上级行政部门统一规范，按时间、节点去招聘专业技术人才，在医院最需要何种人才的时间点上不能实现，当吸收到相关人才时又有可能错过时机而不能充分发挥有效价值，这样无疑会加重人才的浪费和流失。

（三）“高、精、尖”人员缺乏，阻碍了医院的科学发展

当前许多医院或多或少的存在醫务人员晋升与资历相挂钩，甚至用资历高、来院时间长武断的作为一个医务人员是否有才能，而不是把才能和实际贡献作为最重要的指标，这样会冷落了真正有专业技术的人，增加医院的人才流失，影响医院的人才发展结构，也很难真正发挥出人才的价值。另外，一个医院的医疗技术甚至医学上的发展，必须有大量高素质人才作为支撑，但当前医院中市级、省级别、国家级拔尖人才凤毛麟角，博士生等“高、精、尖”人才非常缺乏。没有高端人才作为引领，医院的医疗水平就很难更进一步，必然会阻碍医院的持续科学发展。

二、公立医院需建立科学的激励机制

对于公立医院而言，要驶上科学发展的快车道，就必须解决管理效率低下、人才流失严重、“高、精、尖”人才缺乏、工作积极性不足等诸多问题，需要行政管理部门和医院的共同努力。但在笔者看来，当下急需解决的是要充分调动工作人员的积极性，而要调动起员工的积极性就需要建立起科学有效的激励机制，让医院的每名员工都充满激情，自觉自主的努力工作，为自己成长进步加油鼓劲，为医院的美好明天添砖加瓦。

三、公立医院人力资源建立激励机制的路径

（一）树立科学的激励目标

每个人在不同的人生阶段都应该设立相应的目标，也能迸发出更大的能量，人生才会更有意义。对于一个企业或者是一个医院来说同样如此，需要在人力资源管理中引入科学机制，设置科学同时能够实现的激励目标，这样的话，每名员工都有奔头和努力的方向，并就会针对目标自觉地进行改进，为实现目标而努力拼搏，只要医院将员工的规划和医院总体发展目标相结合，就会实现两者的共赢状态。

（二）薪酬体系要科学有效

工资报酬以及薪资的增长是大部分人最为关注的，是每个人解决生存的根本，同时也是激励机制中非常重要的部分，人力资源管理部门在制定激励机制时必须严格把控，科学调查、严谨细致地做好医院的薪酬体系，设定合理的薪资标准。第一，要深入同区域各公立医院调查了解工资情况，有一个横向对比和参照;充分调研了解每个工作岗位可以带来的医院价值和社会价值，使岗位和所获薪资科学对等。第二要充分考虑职位的等级和工作要求以及员工岗位的风险、劳动量、患者满意程度等要素，以此确定科学合理的薪资。

（三）实施严格的考核

只有实施严格的考核制度，才能保证把人力资源的激励机制落实到位，也是确保一个单位制度实施科学有效的保证。通过考核，才能真正了解员工的实际表现，以及创造自身价值的情况，进而对员工实施相应的奖惩，并最终在绩效考核中得以体现，并注意在全院进行公示，让每名员工都有所了解，形成每月进行的考核制度，并将考核结果进行登记造册，作为员工晋升、职位变化的考量，确保激励机制的有效实行。

参考文献：

[1]王平囡.公立医院人力资源管理浅谈，公务员期刊网，2019（08）.

[2]肖宏伟.激励机制在人力资源管理的应用，公务员期刊网 2019（6）.

[3]符启琦.医院人力资源管理的现状浅析，公务员期刊网，2019（03）.

作者：倪成功