人力资源团队管理论文

摘要：团队建设是人力资源管理中的重要内容。企业想要获得成功和发展除了拥有众多优秀杰出的员工外，还必须依靠整个团队的努力。企业的发展离不开人力资源管理中团队的建设与发展。本文主要从人力资源管理对团队建设管理的特点、团队的建设以及团队的绩效考核进行了分析，以期为企业人力资源管理和企业的发展提供一定的参考。下面是小编整理的《人力资源团队管理论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

人力资源团队管理论文 篇1：

浅谈人力资源战略管理之农业科研创新团队构建

【摘要】简述了农业科研创新团队的涵义、特征以及存在的理论来源与现实基础,提出了构建农业科研创新团队所具备的支撑条件,从工作实践出发,并对不同运作模式进行了简单比较简要。

【关键词】农业科研 创新团队 构建

拥有高质量高素质和具备创新能力的人才是促进一个单位进行改革创新的重要因素,创新团队更是完成这种使命的有机组成部分,农业科研单位作为一个高质群体,积极构建科研创新团队建设不断提升创新能力对单位的发展有着重要的现实意义。笔者结合工作实践,浅谈几点认识,仅供参考。

1 农业科研创新团队的涵义与特征

对于创新团队的认识和研究国内外有着不同或者更多的理解和成果。从实践来看,笔者以为农业科研创新团队是以优秀农业行业领域专家或带头人领衔,在内部构成上具有相同发展目标、价值取向和共同志趣,团队成员之间具有良好的职业道德和团结协作精神,具有潜在的发展能力和创新能力,在所处的专业领域内具有一定的专业领先技,能能围绕农业某一重要方面工作进行创新型研究、推广和管理服务的,并有一定组织结构的紧密型人才群体,是农业科研单位人才开发、施用和流动的“人才蓄水池”。具有如下的特征或者特质:

(1)整体性和稳定持续性:以一个优秀人才领衔,形成以人才聚集体或群体形式出现,有一定组织机构,有良好的组织性纪律性和较强的自我约束的能力,有自我创新的意识和能力。从整体上来看,团队更加注重创新潜质的整体开发,有持续性的投入,能自觉地把个人的荣辱前途与团队的前途紧密地结合起来,更加强调团队的集体绩效,能自觉地以统一的意志持续稳定地对外开展行动,把团队作为一个整体和持续发展的人才“蓄水池”和“加油站”,每一团队成员成为团队不可或缺的部分,都可为实现团队的未来发展目标作出自己应有贡献。用自己的行为推动团队持续稳定健康的发展。

(2)一致性和互补性:有共同的发展目标或发展远景,有统一的团队绩效目标,有近乎相同的文化素质和品位,团队内部成员之间具有良好的沟通,能为完成统一的团队绩效目标而相互促进并发挥个体性积极作用,以此推动团队行动的整体性和较高的团队执行力。

团队内部成员之间在性格、专业技能、专业业务知识等关方面有较强的互补性,团队成员个人有强烈的责任意识,相互之间求同存异,都有服从团队意志的责任倾向,在工作任务的完成中能自觉地形成一种合力,在团队行为上有彼此影响的交互作用,在心理上能充分意识到其他成员的存在,并有相互归属的感受和协作精神,相互信任。在团队内部和外部之间具有较强的流动性、竞争性,团队成员之间容易形成信息共享链条。

(3)创新性和核心竞争优势:以某一专业领域或研究方向为发展平台,研究项目具有一定的前瞻性、战略性和关键性以及解决问题的关键共性,或以技术创新或以理论创新为主题,通过一定有效的科技活动,实现科技创新创造科技价值,以创新为动力和目标,形成团队明显的核心竞争优势,促进团队整体性进行创新性和创造性劳动,为推进社会进步作出贡献。

2 创新团队建设的理论来源与基础

(1)团队理论或群体理论

从管理学和心理学的发展看,团队建设从属于团队理论或群体理论的范畴,不同的管理学者对团队有着不同的认识和理解。美国著名管理大师德鲁克认为,团队是有相同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。劳伦斯·霍普(Lawrence Holpp J)研究认为,在一定时间段内,能完成一定工作任务和目标的,而组成一些小的工作组。D·赫尔雷格尔等人研究认为,团队是指一群为数不多的雇员,有共同执行的行为目标或任务目标,成员之间保持相互负责工作关系的组织。美国学者乔恩·R·卡曾巴赫(oJnR.Kateznbach)研究认为,团队不同于群体,是有一定数量的具有技能互补性、共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。这种团队不同于一般意义上的群体组织,1996年斯蒂芬罗宾斯研究认为,团队更加强调集体绩效 ,更加注重发挥积极作用,责任的主体多元化(内部有可能是个体责任,有可能是团队责任),团队内部具有较强的技术互补性。

(2)协作(合作)理论:贝尔宾团队角色理论认为,“没有完美的个人,只有完美的团队”。在当前整个社会专业分工日趋细化的情况下,在信息时代和新技术条件的大背景下,全球一体化速度加快,只是知识更新和流通加快。面对这种新的形势,一个人的智慧再高,能力再强,也无法全面掌握爆炸的知识和迅速膨胀的信息,单一依靠某一个专业人才去完成一项有价值的研究几乎是不可能实现的 ,需要更多的相关专业人才广泛的参与并积极提供智力等支持,在项目完成和实施的过程中形成一个相互补充又能相对独立的利益共同体结盟----项目团队,在共同体内成员之间形成相互协作的工作格局,。

(3)国家创新体系理论:由于信息革命和知识经济的款苏发展,创新已经成为国家竞争力的重要因素之一。2005年6月以来,党和国家多次提出要把我国建成创新型国家,并提出在2020年把我国建设成为创新型国家的战略构想和发展目标。研究和开发机构作为国家创新体系的重要组成部分,在推动社会发展进步中起着重要的促进作用。科研团队作为研究和开发机构重要的人力资源组成部分,推动单位科技创新中有着积极作用。

3 构建农业科研创新团队的支撑条件

科研创新团队建设是一个长期投入的过程,特别是对农业科研单位来说,构建科研创新团队有着重要的现实意义。实践证明,人才、项目支撑、实验条件和管理文化制度等平台建设是科研创新团队建设的重要组成部分。

(1)人才平台:由于农业科学研究具有一定的特殊性,在团队的建设和发展过程,必须需要有一个学术或学科带头人,有一定的人员组员,具有一定人员规模和专业性较强的研究领域,团队成员之间配合默契,专业差异相互补充,是正式组织或非正式组织的联盟体,有比较合理的人才结构、专业结构,有比较优秀的团队领导人、领导核心及领导合力,团队管理和工作具有战略意识。

(2)学科建设平台:创新团队能围绕某一学科进行稳定、持续研究和创新,在学科发展上有一定沉积和影响力,学科目标明确,定位准确,领域优势明显。

(3)项目支撑平台:农业行业涉及面广、项目研究推广和实施的意义重大,因此团队建设必须要有一定的工作基础和工作积累,有一定的项目技术支撑,能形成比较稳定的项目研究方向或者重点研究领域,特别是对未来发展有促进作用项目的研究和实践。由于团对整体上对某一专业领域工作的发展有较强的专业把握能力,团队成员通过项目合作研究形成紧密而又松散的研究团体,每一个成员都可以与其他团队共享研究成果,实现团队内部对研究项目的统一认识,可以在平时的研究中对相关项目进行储备和深入挖潜,拓宽研究项目领域,创新项目。

(4)实验条件平台(仪器设备):科学研究需要一定的实验条件和仪器设备的投入,况且农业属于一个开放性的大系统,仅仅依靠实验室的实验、控制还不足以解决生产中的事迹问题,因此农业科研项目在完成实验室实验验证的情况下,必须走向田间,继续自然生态条件下的实验验证,这就需要大量的实验条件支撑。建议从人力、财力、物力上全面支持科技条件建设,加强实验室的改造升级和仪器设备的购置,加强基本设施设备的更新换代,加强信息网络平台的建设,积极提升实验装备水平、装备能力,以及田间实验的应对、控制、处理能力,为创新研究提供实验基础。

(5)文化与管理制度平台:文化作为创新团队建设的润滑剂和促进剂,对团队建设有着重要的促进作用。团队有一定的组织结构,在团队形成和发展的过程中,团队内部成员之间有着相同或者相近的文化背景、价值关趋向,对单位内部或者团队的整体管理制度能达成一致的理解和认识,有着不同与其他组织的文化内涵和一套较为实际的管理制度。同时把创新价值观作为科技创新团队的文化之魂,解决“为什么做”这个首要问题;同时在科学活动中,有意识地培养创新理念、创新情感、创新意识、创新方略的行为表达,使每个团队都有自己特殊的基本养成。积极创造学术包容,失败宽容的学术自由环境,倡导探索、能耐寂寞、富有创意的科学风气,使创新研究的氛围更浓厚。大力弘扬团队合作精神,大力营造协同攻关、顾全大局、和谐共进、团结奋斗的氛围和民主的学术环境,坚持以世界水平看研究创新,以国内外竞争能力看技术创新,以对经济社会发展的贡献看科技转化,大力培养以人为本的科研团队人文素养。

4 农业科研创新团队的运作管理不同模式比较

由于农业科研单位较为特殊的地位和发展的功能定位,在实践团队构建中,形成了不同的特点和优势的团队运作模式:

(1)部门运作模式:以单位内部研究部门为主体,有固定的组织结构和运行模式,有一定的研究工作基础和领域,也有项目、人员、技术等支撑,行为模式较为单一,对团队的管理约束力较强,对团队内部的整体运作优势明显,管理的职能化作用较为突出,对相关项目研究容易行为一种共同优势。容易形成部门领导就是团队领导着的角色移位错误,团队内部管理依靠命令制式完成,所以在决策过程的民主性较差,容易导致项目科学研究风险提高。

(2)项目运作模式:以项目组或者项目研究单位为主体,是一个既紧密联系又相对松散的研究组织形式。以研究项目为纽带,团队成员之间既有协作又有竞争,既有差异又相互补充,既有约束又有目标,在日常管理中主要以完成项目目标管理为手段,项目组成员之间具有较高的信任度和履行任务的自觉性,在项目完成的过程团队成员之间注重进行协商性劳动和创新,容易打破部门界限,进行人员的自由组合和人才优势的凝练,形成以项目为联系纽带的“非正式组织”。项目主持人容易充当团队的领导者,对项目研究的探讨程度较为深入,管理的职能化作用淡化,对完成创新目标团队成员之间容易形成共同意愿,对项目的持续发展和创新研究,有着共同的认识和理解。

(3)部门-项目运作模式:组织形式介于部门与项目管理之间,借助于部门和项目管理两方面的优势,但管理过程较为复杂多变,管理的层次较多,但完成项目研究的成果质量一般较部门模式好,在项目研究中容易接受外界的有利影响,在管理过程中既可以借助部门职能的作用又能发挥项目管理的特点。

作者：王农 蔡彦明

人力资源团队管理论文 篇2：

人力资源管理中的团队分析

摘 要：团队建设是人力资源管理中的重要内容。企业想要获得成功和发展除了拥有众多优秀杰出的员工外，还必须依靠整个团队的努力。企业的发展离不开人力资源管理中团队的建设与发展。本文主要从人力资源管理对团队建设管理的特点、团队的建设以及团队的绩效考核进行了分析，以期为企业人力资源管理和企业的发展提供一定的参考。

关键词：人力资源管理 团队建设 团队考核

进入二十一世纪以来，随着国民经济建设的飞速发展，国内企业也得到的快速发展，但同时也迎来了巨大挑战和竞争，一些传统企业的生命力越来越弱，这迫使诸多企业进行了一系列改革。很多企业管理者已经看出，人力资源管理已经成为当前企业发展的重点，而人力资源管理中的团队建设更是关系企业的发展和未来。

因此，本文结合人力资源管理，主要分析了人力资源管理中团队建设管理的特点，团队的建设以及团队的绩效考核，以期为现代企业的人力资源管理提供一定的参考。

一、团队管理的特点

1.团队的互补性

不同的成员共同组成团队，团队取得成功的外部因素是目标、定位、职权、计划，但要想团队获得最终的成功，最终取决于企业团队成员的表现。因为团队的目标是由团队成员共同努力实现的，所以构成企业团队的最为核心要素是人力资源。

成员对于团队至关重要。团队中的每位成员可能分工都不同，有的负责制定方案，有的负责制定计划，有的负责方案实施，有的负责相互协调；通过合理的分工实现团队最终的目标。所以，团队的互补性可以提高团队高效配合，发挥最大作用。

2.团队目标的共同性

团队的目标既是共同的，又有不同之处，因其共同的目标是一样的，使得各团队可以更为有效的工作，实现企业的目标，同时实现团队的目标。

在目标制定过程中，不仅要考虑企业目标，还要考虑团队目标以及团队成员的目标，使得目标明确、追求明确，成员间相互协调，为实现企业目标而努力。

3.成员之间的沟通与协作

在企业人力资源的团队管理中，为了实现团队的目标，成员间相互沟通是必不可少的，团队成员间的沟通有很多方式，沟通的目的是为了更好的合作。有效的沟通，可以加强成员相互信任，进而实现团队目标。团队成员之间好的合作意识、高的沟通质量、信息共享、高度信任，可以有效地降低团队矛盾，减少因团队冲突造成企业的伤害。

4.团队领导权力

企业对团队职权的划分是团队职责和权限确立的基础，企业如何授权，团队如何分工将直接影响团队的工作能力和企业目标的实现。

团队内部领导者权力的大小与团队的发展阶段相关。一般而言，团队发展初期，领导权力相对集中。随着团队的发展，领导者的权力将逐渐弱化。成熟团队的领导者没有绝对的领导权力，只相当于团队的对外发言人。随着团队任务的不同团队领导者的权力也随之变化，由于团队成员专业不同及专业互补性，面对不同的任务时，也会形成不同的领导者，作为团队的指挥和管理者（而不是企业任命的团队代言人）来带领团队完成团队的目标。所以，团队的任何成员都有可能拥有团队的指挥权力成为团队的领导者。

二、团队的建设特点

1.团队的互补性是团队建设的基础

在团队建设管理中，要求团队成员间技术的互补性，因为团队随时会接收不同的目标和任务，需要不同的专业人才的配合才能很好地实现目标；同时，目标的实现是团队集体共同责任，需要成员相互紧密配，并共同合作完成目标。因此，对于招聘团队成员时，不单是对专业要求，更要对成员的沟通能力、合作能力、奉献精神也要要求。

2.激励团队成员是团队建设的动力

团队任务的开发是一个团队集体力量的综合体现，要提高团队成员的工作效率，确保团队项目的顺利完成，就必须充分制定合理的激励机制，采用有效的激励方法，调动团队所有成员工作的积极性和主动性

3.加强成员培训教育提高团队竞争能力

在团队建设管理中，团队成员的互补性使得团队成员存在差异性，团队成员间要进行相互了解和沟通，相互学习成为必然手段并且成员间的互补性更加协调。通过团队成员间的相互学习促进相互之间的了解，奠定相互合作的基础。为更好的完成团队的目标，各成员要主动在不同领域学习。在企业中形成良好的学习氛围，从而提高成员个人能力及团队竞争能力。因此，在进行人力资源培训时，加强成员培训提高成员学习的自主性，鼓励团队成员多学习多培训，并且通过完成不同的目标，进一步加强团队以及团队成员之间的学习和培训。

三、团队的绩效考核

企业要通过绩效考核和管理的结果来及时发现问题，并在第一时间内进行解决，从而帮助团队完成目标。每一个企业都有其自身的特点，应该根据不同的企业来选择不同的绩效考核体系和绩效考核指标。

1.在制定团队绩效考核的依据时，应充分结合企业的战略目标和实施计划，明确企业内部团队的职能和作用。

2.制定团队绩效考核的评估目标时，团队的绩效目标和企业的战略目标必须一致，在制定目标的过程中，全体成员均要参加，成员可以就绩效考核目标与执行部门进行良好的沟通，从而达成一致。

3.制定团队绩效评估指标体系时，要强调团队绩效考核大于成员个人绩效考核的原则和指标的原则。

4.对团队的绩效考核进行实施时，可以应用面谈、问卷调查以及考试这些方法相结合，对团队的产出质量和数量按照绩效指标体系进行全面的考核计算。

四、结论

本文主要分析了人力资源管理中团队建设管理的特点，团队建设的方式及团队的绩效考核，可以为现代企业的人力资源管理提供一定的参考。

作者：马园

人力资源团队管理论文 篇3：

基于团队的人力资源绩效考核与管理策略

【摘  要】当今人力资源管理理论正在不断地发展，而绩效考核与管理作为人力资源管理中的核心事宜，其当前更是得到了较为广泛的关注。通过对部分企事業单位人力资源绩效考核与管理状况进行分析可以发现，绩效考核与管理进程存在着一些明显不足，在其相关因素的影响和作用下，一系列不足也演变为了具体的绩效考核与管理问题。基于团队的人力资源绩效考核与管理带有一定特殊性，论文对相应问题进行分析，并就如何在团队视角下进行人力资源绩效考核与管理提出合理建议。

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【关键词】团队;人力资源;绩效考核;管理策略

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1 引言

基于团队的人力资源绩效考核与管理本身是人力资源管理理念的转变，在房地产公司、保险公司内，团队被看作是一个有机整体，团队的人力资源绩效考核与管理也是基本的人力资源管理形式。整体上看，相应绩效考核与管理水平较之以往有了一程度的提升，一些较为新颖和有效的管理理论、方式方法等也得到了一定程度的应用。但大多数企业并未较好地处理团队视角下相应绩效考核与管理事宜，鉴于此，探寻出更为有效的绩效考核与管理策略十分重要。

2 基于团队的人力资源绩效考核与管理概述

基于团队的人力资源绩效考核与管理中，团队是绩效考核与管理的核心，个人的贡献往往也会通过团队表现反映出来[1]。团队本身是一个相对抽象的概念，对团队进行相应绩效考核与管理具有更高难度，一般来说，团队规模越大时，相应的难度也就越高。很多企业当前都在基于团队进行着相应绩效考核与管理，在具体绩效考核与管理中虽然积累了一些经验，但存在的相关问题并未得到较好的解决，这也表明，实际的绩效考核与管理活动在开展上较为特殊，且会受到很多因素影响。可以预见的是，基于团队的人力资源绩效考核与管理状况并不理想，如何在绩效考核与管理上进行优化也值得深思。

3 团队视角下人力资源绩效考核与管理问题分析

3.1 团队的绩效考核与管理目标缺失

团队视角下人力资源绩效考核与管理中往往缺乏具体目标，这也成为了较为显著的问题表现，缺乏具体目标予以指引时，各个层面与各个时期管理活动在开展上的目的性十分薄弱，方向性也较为缺失，这更加会导致很多资源的闲置与浪费。虽然现在企业大多积累了较多的人力资源绩效考核与管理经验，但大多数企业对团队视角下相应绩效考核与管理较为陌生，其更加不会基于“团队”的特点进行相应绩效考核与管理上的规划，机械性地进行绩效考核与管理，并未进行有效规划时，相应绩效考核与管理活动开展上便会缺乏具体侧重，管理成效的取得也会变得十分困难。

3.2 绩效考核与管理层面缺乏有效沟通

团队视角下很多企业虽然进行了人力资源绩效考核与管理层面的调整，但相应沟通的频率和质量较为低下，这也成为了一个基本问题。部分企业对团队相关绩效考核标准并不明确，与之相应的管理活动在开展上也带有明显机械性[2]。人力资源管理部门与各个团队间缺乏有效沟通时，一些不必要的矛盾很可能会成为相应管理活动开展中的具体问题。此外，绩效考核与管理本身需要对团队业绩等信息进行有效获取与分析，缺乏有效的沟通机制时，相关信息的传递效率十分缓慢，这也会拖慢相应绩效考核与管理活动的开展效率。久而久之，相应绩效考核与管理活动开展中具体问题产生的概率会大幅增加，从长远看，这也不利于团队相关人力资源绩效考核与管理水平的较好提升。

3.3 团队内个体成员绩效考核与管理缺乏针对性

在对团队进行人力资源绩效考核与管理时，团队内个体成员对团队的贡献力不容忽视。企业虽然会积极进行团队内个体成员的绩效考核与管理，但对个体成员进行的绩效考核与管理往往缺乏针对性，这也对团队相关的绩效考核与管理成效取得产生了很大的不利影响。团队内不同成员的岗位工作内容不同，岗位贡献力具有很大差异。换言之，团队内个体成员对团队的贡献本质上并无区别，但贡獻力大小间存在一定差异。无法具有针对性地对个体成员进行绩效考核与管理时，团队的绩效考核与管理也会带有很大的随意性。更为严重的是，这一状态下，团队内个体成员的工作积极性很容易不断降低，这也会削弱团队为基础的人力资源绩效考核与管理有效性。

4 团队视角下更好地进行人力资源绩效考核与管理的建议

4.1 确立科学的绩效考核与管理目标

团队视角下更好地进行人力资源绩效考核与管理首先要进行系统规划，在对相应工作如何开展进行有效规划的基础上，更加要确立科学的绩效考核与管理目标，借此更好地指导与规范不同层面、不同时期的绩效考核与管理活动。例如，核心管理层可以与人力资源管理部门进行团队内容、组织结构、团队战略、团队文化的分析，结合团队业绩指标等进行绩效考核与管理目标的确定，在确定了相应管理目标后，更为具有目的性地进行绩效考核与管理。这一进程中，人力资源管理主体也可以将结合目标达成状况进行相应绩效考核与管理工作开展状况的评价，相关目标无法较好达成时则要在相应绩效考核与管理策略选用上进行调整，这也可以避免相关问题长期存在于团队相关的绩效考核与管理活动开展进程之中。

4.2 强化绩效考核与管理层面的沟通

强化绩效考核与管理层面的沟通十分重要，特别是基于团队的人力资源绩效考核与管理中涉及很多信息的搜集、处理与评价，与之相对应的沟通机制也要成为一种保障性机制[3]。很多大型企业内拥有数量众多的团队，其为了更为系统地进行相应绩效考核与管理，也会确立出与之相对应的沟通机制。建议各类型企业在充分分析团队相关绩效考核与管理实际状况的基础上，构建相应的双向沟通机制。例如，销售业绩分析上，通过“钉钉”等办公软件进行定期上传，借助微信等聊天软件进行一些绩效考核与管理信息传递等都是有效途径。伴随着绩效考核与管理信息沟通效率的不断提升，基于团队的绩效考核与管理活动在开展上也能更为顺利。

4.3 提升个体相关绩效考核与管理的针对性

基于团队的人力资源绩效考核与管理中，个体成员的绩效考核与管理事宜不容忽视，除了常态化地进行个体绩效考核与管理外，绩效考核与管理的针对性特征也要更好地凸显出来。例如，在某设计公司内，设计团队内总监、创意、美工、文案等个体成员的工作内容并不相同，在具体设计方案的敲定以及设计方案的执行上，个体成员的贡献也不尽相同。为了更好地进行团队的绩效考核与管理，在团队绩效考核管理中也要结合不同个体成员的工作内容、工作贡献等进行差异化绩效考核与管理。但在差异化地进行针对性绩效考核与管理中，公平性原则需要得到有效遵循，这也能够驱动整个绩效考核与管理体系的有效运转，保障最终团队相关绩效考核与管理结果的准确性。

5 结语

人力资源管理理念在不断转变，这种理念上的转变对绩效考核与管理实际上也产生了很大影响。新时期，团队视角下的人力资源绩效考核与管理状况不断变化，管理需求上具有的特殊性更是导致固有管理策略实际有效性不断降低。对于各类型企业而言，其在给予团队建设、发展足够重视的同时，也应当积极进行相应绩效考核与管理审视，发现具体管理问题的同时解决好具体问题，借此增强企业在团队视角下相应绩效考核与管理活动开展上的主动权。

【参考文献】

【1】朱士辉.从绩效考核到绩效管理——人力资源管理理念的发展[J].

海峡科技与产业，2017（8）：76-77.

【2】王丽芬.基于项目管理团队研究人力资源绩效考核过程[J].经贸实

践，2018（1X）：228.

【3】郝会军.基于绩效考核下的企业人力资源管理策略研究[J].财经界

（学术版），2019（14）：56-57.

作者：辛子琛