财务管理集权与分权管理论文

摘要：随着我国企业集团规模的日益壮大，企业管理尤其是财务管理方面相对滞后的矛盾也日益突出，作为规范和处理母公司、子公司和其他成员企业之间财务权限和分配关系的财务管理模式是企业集团各项财务活动的前提，企业集团选择的财务管理模式合适与否直接关系到企业集团财务管理的成败与企业集团的兴衰存亡。今天小编给大家找来了《财务管理集权与分权管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

财务管理集权与分权管理论文 篇1：

企业集团财务控制集权与分权适度标准初探

【摘要】企业集团对子公司的整合，离不开集权与分权的适度配置。本文将在分析集权式和分权式特征的基础上，对集权与分权相结合的适度标准进行初步探索。

一、基本模式特征

企业集团财务控制模式，在集权式和分权式之间存在着明显的差异：

（一）集权制模式。母公司完全拥有对子公司的财务管理决策权，母公司财务部门成为企业集团财务的总管，子公司在财务上被设定为母公司的二级法人：

1.所有重大财务决策权集中于母公司。如子公司对外投资、筹资、内部审计、业绩评价、重大资产处置、资本增减变动甚至大宗现金及其他重要资产调配权等重要事项决策权。

2.母公司拥有对子公司财务机构设置权和财务经理任免权。母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。子公司财务部门受双重领导，既在经营上受公司经理管理，又在业务上完全受集团领导。

集权制财务控制模式有利于指挥和安排财务政策，能全方位地控制子公司的财务行为；有利于统一调度集团资金，实现财务经营的规模效应；便于实现企业集团内部的资源共享，还可以发挥总部财务专家的作用。不过，集权制财务控制模式的缺点也值得注意，比如：无法调动子公司的积极性、集中决策效率降低，会使应付复杂多变的环境的能力降低。

实践证明，集权制特别适用于这样一些企业集团：规模不大且处于组建初期的企业集团；子公司在整体集团中占有非常重要的地位，或原料采供基地，或产品销售公司，母公司不能对其进行分权，应加强对其的管理力度；子公司管理效能较差、管理水平低，这种情况下，也需要实施集权制财务控制模式。

（二）分权制模式

分权制下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。不过，分权制并不代表对子公司的所有权利都下放，母公司从战略角度出发，必须对子公司拥有重大财务事项决策权，包括子公司资本增减变动权、股利分配决策权、重大投融资项目的最终审批权等。

分权制优点有两个：一是子公司可拥有日常财务决策权与管理权，有利于最大限度地调动子公司的积极性，激发子公司的生机与活力；二是以事实为依据，有利于提高决策正确性，不需要事事进行“上”与“下”之间的信息沟通，从而减少决策程序，提高决策效率。

当然，分权制也渐渐显现其缺点：一是母公司无法统一管理，可能出现内部财务目标的不协调；二是母公司无法统一调配企业集团的资源，各成员单位资源调动受到一定限制，造成企业集团整体实力及市场竞争力下降；三是分权制可能容易产生随意挪用资金和私设小金库等行为。

需要强调的是，集权与分权绝不是对立的。极端的集权，必然导致集团财务机制的僵化，子公司没有积极性，缺乏活力；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控的状态下追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。适当的集权与分权相结合，可以发挥集权与分权各自的优势，避免其各自的劣势。

二、集权与分权的适度标准与制约因素

（一） 集权与分权的适度标准

集权与分权也是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，大多数企业还是将集权与分权结合起来采用的，只是每个企业权力的划分程度不同。笔者认为，一个成功的企业集团最好的做法应该是能把握好何时分权，何时集权，何地分权， 何地集权，如何才是适度的集权与分权，即判断标准：一是组织最高决策层是否拥有决定经营方针和中长期规划的权利，是否能够保证组织发展方向正确；二是能否最大限度地调动基层组织的积极性和首创精神，提高管理的灵活性，从而提高管理效率；三是每一层次责、权、利是否对称，公平合理；四是是否能够节约管理费用、降低决策成本；五是企业对市场动态的反应是否灵敏；六是是否能够保证组织整体利益和目标一致

以及集团成员企业的法人地位不受侵犯。

（二）集权与分权的影响因素

1.企业集团的特征。一般来说，成员企业的个数和多元化经营程度影响着企业集团财务控制模式的选择。实际上，成员企业越多，多元化经营程度越高，集权程度应相对较高，反之，分权程度应相对较高。此外，小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地把财务决策权交给子公司经理，实行分权程度较高的财务管理。而大型企业集团资金雄厚，有大批财务专家，但其产品种类多、分布广、所处环境复杂，因此，实行集权程度与分权程度相适合的财务管理。

2.企业集团的类型。在资本型企业集团中，母公司关注的是资本保值增值，对资本密集型的子公司大多会实施集权程度较高的管理，以最大限度地发挥资本杠杆的功能效应；对生产经营实体则没有必要加大集权度，而是将经营管理的自主权充分授予子公司。在产业型企业集团中，集团总部或母公司所实施的资本运作，其目的并不只是囿于资本的保值与增值，更重要的还在于借助资本运作调整产业或产品结构，优化资源配置，保障并进一步强化核心产业或主导产品的市场竞争优势。这样在对子公司采取集权程度或分权程度高的选择上，必须进一步从是否有利于强化市场竞争优势的角度加以权衡分析。

3.企业集团的发展战略。扩张战略下，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成企业集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度就应该大一些；稳定战略下，投资融资权力应该严格把握和控制，而对资金运营方面的权力可以适当下放；在紧缩战略下，必须强调高度集权；混合战略下，应对不同子公司实行不同的管理模式，如需集中资金，以扩大母公司的生产规模，就要集中资金管理和投资决策权限。

4.企业集团的发展阶段。在初创阶段，需要加大集权程度，由母公司统一掌握财务权限，统一指挥，促使企业集团运行从无序逐步走向有序；定向发展阶段，为激发各成员企业管理者的积极创造性和责任感、充分调动集体的智慧，需要将提高分权程度、进行分权管理提上议事日程；在成熟阶段，各成员企业或利润中心管理目标的逆向選择矛盾日益凸显，如何把握好分权与控制的力度成为摆在集团总部面前的难题。因此，集权与分权程度的划分应该既保障企业集团整体发展战略与管理政策的严格贯彻，又能使各成员企业管理者拥有较为充分的自主权。即达到灵活性与管理的高效化的统一。

5.成员企业对母公司战略影响的重要程度：对于那些具有重要影响的成员企业，必须保持高度集中的控制权与管理权；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，分权程度应该高一些；对于那些与集团的发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展没有关系的其他领域的成员企业，集团总部应该允许他们在集团公司整体政策框架下，在不损害集团整体目标实现的前提下，实行自治，加大分权的程度。

此外，集权与分权也要考虑到企业文化情况、成本效益的权衡等因素。

作者：凌洪武

财务管理集权与分权管理论文 篇2：

国外企业集团财务管理模式对我国的启示

摘要：随着我国企业集团规模的日益壮大，企业管理尤其是财务管理方面相对滞后的矛盾也日益突出，作为规范和处理母公司、子公司和其他成员企业之间财务权限和分配关系的财务管理模式是企业集团各项财务活动的前提，企业集团选择的财务管理模式合适与否直接关系到企业集团财务管理的成败与企业集团的兴衰存亡。因此，本文立足于对企业集团三种财务管理模式详细的分析和比较，在此基础上借鉴国外先进经验，通过对美、日、韩三国财务管理模式的比较，从中得到一些有利于我国企业集团财务管理的启示。

关键词：财务管理模式；企业集团；集权；分权

1　企业集团财务管理模式

所谓“模式”是对客观事物内外部机制的描述，是从不断重复的事物中总结出的规律，并以此形成的事物的客观标准。企业集团财务管理模式是集团总部界定集团内各利益主体在财务管理方面的权责利关系的客观标准，是集团总部基于集团发展战略对财务战略、財务政策、财务制度以及各成员企业在经济利益上的权责利关系的客观描述。

企业集团财务管理模式按照财务权限的集中程度分为“集权型”、 “分权型”和“集权与分权相结合型”三种。

1、1　集权型财务管理模式

财务管理决策权高度集中于母公司，母公司对子公司实行严格的控制，实施统一核算，将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，统一调配资金，实行集中管理。在这种体制下，母公司管理着集团内财务活动的各个方面，包括：财务战略的制定与具体实施、资金的筹集与使用投放、成本的核算与控制、利润归集与分配、甚至日常会计核算等。子公司的人、财、物及供、产、销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理，子公司只享有很少的财务决策权。母公司通常下达生产经营任务，并直接控制子公司的生产经营活动。

1、2　分权型财务管理模式

决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。子公司子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策，相对独立。母公司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动，而是以间接方式进行管理，对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。同时，母公司鼓励子公司积极参与竞争，为更有效地促进子公司的发展，利益分配向子公司倾斜，用以增强子公司的竞争实力，扩大市场占有份额。

1、3　集权与分权相结合型财务管理模式

绝对的集权和分权都存在较大的缺陷，集权与分权相结合型财务管理模式强调两者间的融合，强调分权基础上的集权，企业集团的母公司和各成员公司都具有相适应的管理权限，是一种自下而上的多层次决策模式。企业集团的财务管理工作具有一定的灵活性，母公司主要侧重对重大财务事项的集权，对子公司的财务管理决策权和财务管理人员任免等具体事务则可适当分权。集权、分权程度的把握是集团财务管理的一个难点，是以集权为主、分权为辅还是分权为主、集权为辅，要根据企业集团自身特点来进行选择。

1、4　企业集团财务管理模式比较分析

三种财务管理模式的优缺点比较

2　国外企业集团财务管理模式

2、1　美国企业集团财务管理模式

从资产关系和法律角度看，美国的企业集团大多是由一个控股母公司和一批独资或控股的子公司组成。如美国电话电报公司在国内有非企业法人的19个经营单位和1个贝尔研究所，在海外有19个子公司，均为独立的企业法人。数据设备公司(BEC)在国内有3个制造工厂和若干技术应用中心，均为非企业法人的分支机构，在海外有50多个子公司，均为独立的企业法人。美国企业集团财务管理模式受到市场化程度、企业发展生命周期、企业规模等相关因素的制约，更倾向于集权管理。

从发展历程来看，美国的企业集团财务管理体制上大体经历了一个从分权到集权，再到集权与分权相结合的过程。20世纪40年代末以前，公司组织管理体制较为松散，50年代以后，随着公司规模的扩大，为了对加强子公司的管理，集中控制的组织管理体制较为流行。到了80年代，国际竞争日趋激烈，公司规模、业务市场不断扩大，决策的复杂性日益突出，集权与分权相结合的组织管理体制更适合企业集团的发展。

美国企业集团设有三个中心：投资中心、利润中心和成本中心。投资中心设在集团核心企业，集团总部通过投资中心控制子公司的重大投资活动。投资中心功能主要体现在：统一制定集团的发展战略和发展规划，母公司统一决定发展方向、发展的具体项目，子公司不得违背；经过母公司同意后，子公司才可以开发批量生产的新产品、进行产权转让、兼并、收购其他公司以及资产的分配；子公司的董事会成员必须由母公司委派。

2、2　日本企业集团财务管理模式

日本企业集团的财务管理实行依产权关系自上而下授权、按责任层次自下而上决策的动作机制。其决策层次一般有三层：一为“社长会”，属于扁平式企业集团的最高权力机构。二为“常务董事会”，为垂直式企业集团股东大会之下的最高决策机构；三为“部长会”，为垂直式企业集团的中层决策机构。其运作方法是：有关企业投资、筹资以及收入分配的财务决策，先由基层财务部门会同经理人员做出，然后逐级上报汇总，由上一级决策部门根据各级决策权限及母(子)公司经营战略做出批准或认可的决定。决策权限依据集团类型及大小不一，这种决策机制既考虑子公司的利益，又在集团内统一规划，在财务上采取一致行动日本企业集团普遍实行主银行制或母子公司制，两种形式的均重视财务监督，采用自上而下、内外结合制。主银行制下，主银行不仅拥有公司的股权，还对公司进行贷款，在现金管理上与公司紧密联系，这样便于主银行及时发现问题，如果企业经营不善，或是财务状况连续恶化，主银行会通过股东会和董事会，改组管理机构，其高层领导人有可能遭受罢免的风险。通过这种形式能加强对企业集团的外部监督。母子公司制下，母公司一般在总部设置监察机构，负责对于公司及事业部的监督、检查财务决策的执行情况。

2、3　韩国企业集团财务管理模式

韩国企业集团的发展与政府的作用密切相关，韩国政府出台了一系列针对企业集团的优惠政策：减免税收、提供宽松的融资环境、政府直接注资于企业等，虽然这些优惠政策极大地促进了企业集团的发展，但也埋下了隐患，造成韩国的企业集团在扩张中不考虑市场环境盲目投资，高负债问题严重。1985、1986、1987年，韩国大企业集团的资产负债率分别达

83，5％、78，1％、76，9％，韩国前30家企业集团中有10家企业集团的资产负债率超过500％。由于政府的过度保护，韩国对企业债务规模的约束机制薄弱，银行对企业发放贷款往往只看有无上级批示及书面担保，而不注重企业资信状况和还款能力，导致一些大型企业集团随着规模的急剧扩张，负债比率迅速上升，负担加重，利润率低，抗风险能力弱，最终迅速走向破产，如1997年，先后有排名第10的起亚集团等8家大企业集团纷纷破产。此外，韩国的企业集团大多选择的是多元化经营战略，往往不把精力投注于产品和技术创新，深挖潜力做好主业，而集中于对其他企业的兼并收购来提高竞争力，忽视了企业的财务管理，造成财务结构极不合理。

3　国外企业集团财务管理模式对我国的启示

对比美、日、韩三国企业集团财务管理模式，我国的企业集团可以获得几点启示：

3、1　合理选择财务管理模式

企业集团财务管理模式上的选择应立足于的企业生存发展，并根据实际情况及时合理地调整，消除威胁企业持续发展的隐患。财务管理模式的选择关系到企业的运行发展，企业集团应着眼于财务实践，逐一研究具体财务问题，深入细致地进行了公司财务现状的分析，结合公司经营特点适时完善财务管理模式，体现实用性原则。并且，随着企业内外经济环境的变化，在财务管理模式选择上将连贯性和灵活性相结合，体现适应性原则。

企业集团初创往往采用集权方式，促使集团管理逐步从无序走向有序，随着集团规模的扩大，成员企业对管理决策自主权提出了更多的要求，分权成为必然的选择，但分权的扩大又会伴随成员企业经营目标的逆向选择，对分权程度的把握成为企业集团财务管理的难题。集权过度会使子公司缺乏积极性和主动性，丧失活力，而分权过度则容易造成集团管理失控、削弱集团的整体实力。集权和分权各有特点，各有利弊，他们本身并无对错之分、优劣之别，而是适合不适合的问题，要视其是否适合该企业集团的实际情况，促进集团整体目标的实现。

3、2　正确理解多元化投资和经营

从韩国的实例中可以看到企业集团不根据市场状况和自身状况合理确定目标，只是一味强调多元化投资和经营，盲目追求规模扩张，最终会自饮苦果。多元化投资和经营必然伴随着经营结构和市场结构的变化，使企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门和产业，面临不同市场领域的进入壁垒，企业集团需投入巨大的开发成本、管理成本，还包括机会成本，一旦被兼并企业发展前景不容乐观，企业集团陷入连锁性的风险危机，反而有可能被拖垮。因此，企业集团应走出多元化投资和经营的误区，在没有将主业做大做强之前或主业已没有潜力可挖之前，不能轻易搞多元化投资和经营，盲目追求规模扩张。

当然，对多元化投资和经营战略的全面否定是另一种极端化的倾向。事实上，无论是多元化还是专业化，都是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素决策的结果，就集团整体而言，两者并非是不可调和的矛盾，纵观日本的NEc、中国的海尔等国际知名企业集团经营的产品或业务项目种类繁多，他们都获得了巨大的成功。企业集团应当走出多元化投资和经营的误区，通过聚合资源优势，实现资源优化配置，最大程度地谋取并保持市场竞争优势，从而获得企业快速良性的发展。成功的企业集团正是在财务管理方面适应了整合财务资源，优化资源配置要求的结果，强化了企业的核心竞争力，促进了集团整体走向成功。

3、3 处理好母子公司责、权、利关系，实现高效率的控制和监督

在科学合理的组织结构和规范完整的内部管理体制基础上，集团要根据内部各层次和集团核心企业所持有的股权，科学界定母子公司责、权、利关系，实现高效率的控制和监督，规范集团理财行为。母公司不能随意干预独立法人子公司的正常经营管理工作，但为了保证其资金的安全性，可以从量的方面确定风险防范区间，确定各层次盈利责任的指标体系；从质的方面严格各项理财制度、考核奖惩制度。

母公司应控制影响集团整体发展的重点项目，而子公司的日常业务在授权批准制度下可以由其自主负责，同时母公司需做好定期或不定期的检查监督。具体做法包括：组建集团财务公司，使其成为集团的融资中心、结算中心、资金调控监督中心，充分挖掘集团公司内部资金潜力，合理构建企业集团最优资本结构，并通过经营和投资管理进行统一调整。在集团财务核算体系中引入社会银行，提高资金结算效率，强化集团财务监督体制，规范监督手段。

3、4　建立依存互动的利益分配体系

利益分配合理与否决定了集团成员聚散离合。企业集团的分配方式视母公司、子公司及其他成员企业的联结关系而定，不应搞一刀切，对于投资方式如控股、参股形式组建的母子公司，应以返还投资收益的方式，兼顾集团整体利益和成员利益；对于母公司的分支机构或分公司，应以承包或租赁的方式按一定的投资回报率，向母公司上交利润；对于没有明确投资关系的内部行政型公司可采用固定基数比例向母公司上交；而对于集团内部成员之间的交易采用公平原则制定内部转移价格，最终达到在集团整体利益最大化基础上，实现成员企业个体利益最大化，从而在整体和个体间形成一种依存互动的利益分配体系。

参考文献：

[1]穆蓓，小议企业集团财务管理的集权与分权，财会研究，2008,(1)5

[2]路夏威，浅析企业集团财务管理模式，山西高等学校社会科学学报，2038

[3]刘玉艮企业集团财务管理的集权与分权，会计之友，2007，(9)中

[4]胡萍，企业集团财务管理集权与分权控制问题探析，重慶工学院学报，2007,(7)

[5]魏云春，创新企业集团财务管理体制和机制的探讨，财政监督，2008,(08)

[6]陈文婷，赵敏，企业集团处理集权与分权关系应注意的问题，财会通讯(理财版)，2007

作者：吴肖蓉

财务管理集权与分权管理论文 篇3：

企业集团财务控制权:集权与分权的安排

企业集团由于其组织结构的特殊性使其财务管理有别于一般企业。企业集团财务管理的首要任务是建立健全财务控制机制，核心是财务控制权的安排。财务控制权包括集权为主和分权为主两种模式，本文认为:企业集团的财务控制是采用集权模式还是采用分权模式，要考虑企业集团的财务战略、规模大小、管理水平、空间区域分布、资本关系、业务联系以及成本效益的差异等多种因素，在此基础上，应针对不同情况的集团成员企业来安排财务控制权。

[关键词]企业集团：财务控制权：集权：分权

肖尧春(1967—)，男，江西财经大学会计学院教授，硕士生导师，主要从事内部控制理论与实务研究。(江西南昌 330013)

企业集团是以一种控股公司和被控股公司关系为主体，通过资本纽带以及合同协议纽带等多种方式，由为数不少的独立法人经济组织共同组成的利益共同体。随着世界经济一体化和资本市场变化，对于财务主体多元化、财务决策层次化以及投资主体多元化的企业集团，其财务管理的内容在不断地拓展，财务管理的方法在不断地创新。为了实现企业集团的财务战略，提高企业集团的管理效率和激发企业集团内部各成员企业的积极性，建立和完善企业集团的财务管理体制，合理有效地安排好企业集团内部的财务控制权至关重要，而其核心内容就是集权与分权在企业集团内部各成员企业之间如何有效划分。

一、企业集团财务控制权安排的模式

企业集团财务控制权的模式一般有集权为主和分权为主两种模式。

(一)集权为主模式。集权为主模式强调企业集团内部控股公司与被控股公司之间是集权的层级制，控股公司拥有绝对权威，控股公司的意愿可以通过其在被控股公司的代表直接到达被控股公司层面，被控股公司自治权弱小，可以说被控股公司只是控股公司下属的执行组织，不存在财务决策权。我们认为它存在两个假设:第一，存在着中心和边缘两个分析单位：第二，边缘附属于中心。[1]其主要根据就是坚持认为控股公司是集团利益的保护人，是企业集团意愿的代表。被控股公司利益被认为是部分的，因此也是次要的。这决定了集团财务政策和业务执行之间的边界，同时也意味着控股公司对被控股公司进行控制的必要。在建立的集权体系中，控股公司掌握了大部分集团财务资源和财务权力，被控股公司只是负责执行。同时控股公司通过它在被控股公司的代表监管被控股公司财务。被控股公司只不过是集团的一个分支，被控股公司不是一个拥有财务决策权的一级独立实体。我们称控股公司与被控股公司的这种关系为内部的“绝对权威统治”。

(二)分权为主模式。分权为主模式意味着在许多控股公司与被控股公司关系问题上，控股已经不再是唯一的管理主体，它所倚重的管理机制并不依靠集团自上而下的权威，而是转向依靠行为者之间的上下互动、彼此合作、相互协商的多元关系。企业集团财务分权管理模式仍存在两个分析主体:中心和边缘。但控股公司与被控股公司的关系不再是“中心”主导“边缘”，而是“边缘”拥有一定的财务自主权，可以与“中心”协商，可双方依然是不平等的，控股公司居于主导地位。[2]

我们认为，企业集团财务控制权力处于持续动态的调整之中，从分权到集权再到分权。集权和分权都有其内在理论合理性和制度的效率性，也都有其弊端，其关键是根据时代的状况和集团内部力量的对比，根据企业集团的控制能力来决定财务控制权安排。[3]

二、我国企业集团集权与分权安排的影响因素

企业集团的集权与分权一般而言是相对的，对于每一个具体的企业集团，理论上总是存在集权与分权的结合点，这一结合点的位置则取决于一些影响集权与分权安排的具体因素[4](P241)，这些具体因素主要有:

(一)企业集团的财务战略。企业集团财务战略是企业集团在财务方面针对未来较长一段时间进行的规划，包括企业集团财务目标的规划以及实现该目标的手段。财务控制权模式的选择应该要与企业集团的财务战略相适应。企业集团财务战略按性质可分为扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和紧缩型财务战略。企业集团集权和分权模式的安排必须要和具体财务战略的选择相配套。通常，扩张型财务战略是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，在此阶段，企业集团要通过激励措施不断地促进集团内成员企业尤其是控股子公司去占領更多的国内和国际市场，以提高整个企业集团的市场竞争力，带来更多的利润，企业集团就要选择分权为主的模式：稳健发展型财务战略是指以实现企业财务绩效稳定增长和资产规模平稳扩张为目的的一种财务战略，在此阶段，企业集团必须严把投资关，尤其是一些重大投资项目的审批必须要报批，对于融资特别是长期融资和短期巨额融资款项企业集团必须要严格审查，与此相对应，企业集团就要选择集权为主适当分权的模式：紧缩型财务战略是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略，为了使财务资源得到最大限度的利用，以此相对应，企业集团就必须采取高度集权模式。[4](P23-24)

(二)集团的规模大小。通常来讲，企业集团在成立早期规模较小，较少涉及跨行业经营，企业集团内部成员企业数量不多，集团内部财务关系较为简单，财务控制权的选择相应地要采取集权模式，这样可以更好地提高决策效率，提高企业集团整体的核心竞争力。而若企业集团发展壮大以后，跨行业跨地区经营成为常态，企业集团内部成员企业数量较多，集团内部财务关系较为复杂，企业集团中的控股公司对数量众多的其他成员企业在财务控制上鞭长莫及或统一决策效率过低时，为了提高集团内部除控股公司外的其他成员企业生产经营决策的积极性，提高企业集团整体的管理效率，就要求对企业集团其他成员企业在生产、经营、人事和财务等方面更多的授权，此时采用分权模式较好。

(三)集团的管理水平。由中高层管理人员的专业素质、职业道德素质、管理方式等因素所决定的企业集团管理水平，对财务控制权的选择模式有重要影响。如果企业集团内部各企业管理水平整体较高，特别是居于核心地位的控股公司管理水平较高，就能够使更多的财务控制权集中在控股公司，此时财务控制权的选择可以采用集权模式：如果企业集团中控股公司管理水平较低，如果依然采用集权模式的财务控制权，就会降低财务决策效率，此时财务控制权的选择应该改用分权模式。

(四)集团内部各成员企业空间区域分布的集中或分散程度。一般而言，企业集团内部各成员企业在空间区域分布上比较集中，企业集团中的控股公司要了解其他成员企业的具体情况就非常方便，此时控股公司如果要对企业集团其他成员企业进行直接管理就成为可能，这种情况下可以采用集权模式的财务控制权。相反，如果企业集团内部各成员企业在空间区域分布上比较分散，为提高财务决策效率，财务控制权就要采取分权的模式。但倘若企业集团内部部分成员企业在空间区域分布较为集中，部分成员企业在空间区域分布上较为分散的话，此时就应该考虑对不同的成员企业采取不同的财务控制权模式，即集权或分权：倘若成员企业在空间分布上较为分散但交通便利通讯发达的话，可以考虑采取集权为主适度分权的模式。

集权与分权的安排除了要考虑上述所涉及的因素外还要考虑集团内部各成员企业的投资与被投资的关系和业务关系的具体情况。集团内部各成员企业的投资与被投资的关系是企业集团集权或分权模式安排的一个基本条件。当集团内部某成员企业持有其他成员企业有表决权股份50%以上时，持股股东就成为控股公司，它才可能控制董事会从而有效地影响被投资企业的财务政策和经营政策，此时被投资企业的财务控制权就被控股公司所掌控，因此就可以考虑采用集权模式：而对于参股的被投资企业，投资企业对被投资企业的财务和经营政策就不具有控制性的影响，则只能采用分权模式。如果说集团内部各成员企业的投资与被投资的关系是企业集团集权或分权模式安排的一个基本条件，那么企业集团内各成员企业之间业务关系的具体情况则是企业集团集权或分权模式安排的一个基本考虑因素，如果企业集团内成员企业之间具有业务上的关系尤其是那些实施纵向一体化战略的企业集团，他们的业务关系毫无疑问非常密切，此时就必须要选用集权模式：否则就选用分权模式。[4](P238-239)

与此同时，财务控制权的集权与分权模式的安排还要考虑集权与分权的成本与效益的差异。集权的成本主要是企业集团内其他成员企业生产经营决策积极性的下降：分权的成本主要是可能发生其他成员企业的经营偏离企业集团整体战略的基本方向以及经济资源不能最大限度的利用。集权的效益主要是容易使其他成员企业的经营符合企业集团的整体战略以及经济资源的有效利用：分权的效益主要是能够提高其他成员企业生产经营决策的积极性。由于这种成本与效益的计量要靠职业或经验判断，因此集权与分权的最佳程度就自然难以定量测算，而要通过定性加以分析判断。[4](P239)

三、我国企业集团集权与分權安排的建议

通过前面的分析我们知道企业集团的财务控制是采用集权还是采用分权模式要考虑多种因素的影响，要根据企业集团内部各成员企业的具体情况，确定集权和分权的范围和程度。企业集团内部各成员企业按产权关系的紧密程度，可划分为四个层次:核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。核心层企业一般以控股公司即母公司的形式存在，紧密层企业一般是核心层企业的全资子公司或控股子公司：半紧密层企业一般是核心层企业的参股子公司：松散层企业一般是与核心层企业有互惠性稳定协作关系的协作企业。

核心层企业即母公司的职责主要是负责制定企业集团的发展战略、投资计划、年度生产经营计划、年度财务预算、决算方案及盈余分配方案，并对其全资子公司或控股子公司有关人事、经营、财务和投资的重大决策提出意见，成为企业集团的投资中心、财务结算中心、资本经营中心和内部监控中心。处于紧密层的全资子公司和控股子公司是自主经营和自负盈亏的独立法人企业，为了确保全资子公司和控股子公司的生产经营活动与企业集团财务战略保持一致，不发生方向性的偏差，就必须把对整个企业集团有重大影响的财务决策权比如长期投资决策权、长期筹资决策权和股利分派决策权等等交由核心层企业掌控，即实行财务上的集权控制：而对于日常财务决策权比如成本费用的控制、弥补生产经营活动资金不足的短期融资、出于投机套利的闲散资金短期投资以及生产经营活动的自主经营权等，只要符合企业集团发展战略，就交由紧密层的全资子公司和控股子公司来决定，即实行财务上的分权控制，这样既可以提高企业集团的管理效率，又可以激发处在紧密层的全资子公司和控股子公司的积极性，提高他们的灵活应变力。总而言之，核心层企业对紧密层的企业在财务控制权的安排上要做到适度集权和适度分权的有机统一。处在半紧密层的参股子公司，由于核心层企业持有它们的股份比例不足以控股，所以核心层企业无法掌控半紧密层企业的财务政策和经营政策，对于这类企业只能通过委派代表进入它们的决策机构和监督机构，以便最大限度地影响他们，只要他们的生产经营活动不危害企业集团的整体利益，就不要过多干预，即实行财务上的高度分权。处在松散层的关联企业，由于核心层企业与松散层企业的联结主要是通过合同、协议等等，在生产、经营、技术和服务等多个方面进行合作，依靠合同、协议等等的法律效力，来维系核心层企业与松散层企业的关联关系，应该采取完全彻底的分权模式。

[参考文献]

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[2]朱富强.协调机制演进和企业组织的起源[J].学术月刊，2006，(3).

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[4]陆正飞，等.高级财务管理[M].杭州:浙江人民出版社，2000.

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作者：肖尧春