ERP系统精细化管理论文

“不上ERP是等死，上ERP是找死。”在2013年信息化助推精细化管理论坛中，HIT专家网总编朱小兵引用柳传志实施ERP时的名言，表明当前医疗领域实施ERP的困境。作为企业资源管理的IT工具，ERP以整合企业内部资源达到优化效率的目标，而被各方所推崇。今天小编为大家推荐《ERP系统精细化管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

ERP系统精细化管理论文 篇1：

建立ERP运维精细管理体系支持经营业务跨部门协同

[摘 要] ERP运维精细管理把财务管理、项目管理、物资管理、设备管理纳入统一的管理平台，实现了管理制度流程化、考核自动化、检查系统化、培训多样化，提高了管理效率，增强了管理透明度，提升了全员工作效率。同时为企业资源的高效使用、科学决策提供了可靠的信息化管理平台，极大提升了企业管理水平。

[关键词] ERP；精细管理；企业经营

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 19. 028

1 引 言

随着油田企业信息化的发展，ERP广泛地应用在各大油田中，信息化与企业经营业务之间的关系越来越紧密，企业对信息技术的依赖也越来越重。尤其是ERP系统应用的不断推广完善，系统运维管理也逐渐成为企业管理中的重要内容之一。为推进油田企业ERP系统的深入应用，提高ERP系统运行效率和质量，有效推动企业经营管理水平的提升，根据企业的实际情况，大庆油田有限责任公司对各项经营业务进行科学、合理、有效的运维管理，建立健全的运维管理体系，为运维管理打好坚实的基础。

2 ERP运维精细管理在企业经营中的内涵

ERP系统在应用过程中逐渐与实际运营业务进行磨合，对部分未达到预期效果的功能要进一步完善。因此不仅需要保证ERP系统运行的正常和稳定，还需要对部分应用管理做功能提升，这时工作重点则转到了系统运维和应用管理阶段。

建立好稳定高效合理的运维支持体系，对解决系统数据错误和处理用户操作出现的问题，提高应用效率，满足业务需求，显得非常重要，不同的实施方式也影响到运维体系结构功能的组成。所以健全的运维管理体系将为运维管理打好坚实的基础。

围绕强化各模块ERP经营业务工作，研究推出具有全面性、规范性、综合性、科学性、持续性的ERP 运维精细管理体系，具有制度流程化、考核自动化、检查系统化、培训多样化的“四化”管理特点。以夯实油田ERP经营业务为核心的精细管理，制度流程化、考核自动化管理提升，最大限度地支持经营业务跨部门协同工作管理，使ERP 运维管理成为利用信息化实现企业规范化、精细化管理的典型。

3 ERP运维精细管理在油田企业经营中的做法

油田企业ERP 运维采用科学、合理、高效、创新的精细管理体系，开创了厂ERP 运维管理工作新局面。具体做法如图1所示。

3.1 ERP 运维精细管理方案

夯实ERP系统运维工作为核心的精细管理活动运作，需要构建相应标准化管理体系。根据公司油田下属企业的实际情况，在ERP运维管理模式上有所创新，通过构建ERP 运维组织机构、构建ERP 运维管理人员编制、构建ERP运维管理制度、构建ERP运维管理网站“四个构建”，在企业范围内全面开展了ERP 运维标准化精细管理活动。

3.2 明确ERP 运维管理检查内容

为了将ERP运维管理工作各项指标落实到实处，采油厂ERP运维管理小组准确划分ERP工作检查项数与内容，明确系统化精细检查方式与方法，找准ERP 运维管理的着眼点和落脚点，为ERP系统运维管理工作的全面展开，定准位、找准点、圈准面。

3.3 制定ERP运维管理运作方法

目前公司下属企业ERP系统业务有财务、物资、设备、项目、人事5个模块，共有4百多用户在使用ERP系统，根据企业的实际情况，建立良好的沟通机制、提高运维知识管理、加强各层人员培训管理、建立用户权限管理，科学、合理、有效的运维管理，在ERP运维管理模式上有所创新。

3.4 利用信息化自动提取数据，实现企业规范化、精细化管理

ERP工作是需要跨部门协作完成的，具体的业务指标都体现在业务流程中，各部门的用户必须相互配合、相互沟通才能顺利地、圆满地完成一个项目。各部门业务相互衔接，为了工作中不出纰漏，避免各部门相互推卸责任，采用了制度流程化的管理方法。这样的工作方式必须依托各部门主动换位思考、团结协作，流程管理是将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门的绩效，要求各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效。

4 结 语

ERP系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，為企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台， ERP运维组根据下属企业实际情况，对各项业务实现了管理制度流程化、考核自动化、检查系统化、培训多样化进行科学、合理、有效的运维精细管理，提升了全员工作效率，成为企业经营管理发展的推动，有效促进全厂经营各项任务的完成，极大提升了企业管理水平。

油田企业因其规模庞大，管理层级深，用户数据多，建立符合企业自身需求的运维管理体系至关重要。运维工作的质量将直接影响ERP系统的运行效果。建立科学合理的运维管理体系，是ERP系统应用的重要保障。能够提高企业的管理水平，使企业在未来的发展中取得更大的优势。

主要参考文献

[1]夏家莉.ERP理论与实践[M].上海：复旦大学出版社，2012.

作者：李彦珍

ERP系统精细化管理论文 篇2：

ERP建设陷僵局

“不上ERP是等死，上ERP是找死。”在2013年信息化助推精细化管理论坛中，HIT专家网总编朱小兵引用柳传志实施ERP时的名言，表明当前医疗领域实施ERP的困境。

作为企业资源管理的IT工具，ERP以整合企业内部资源达到优化效率的目标，而被各方所推崇。尽管医院运营同生产性企业不同，但医院复杂的后勤管理，也迫切需要内部资源管理的有效配置工具。所以，自ERP诞生以来，医疗机构便对其情有独钟，并不断展开大胆尝试。

“运用ERP后，医院综合运营成本降低了20%。”作为国内医疗机构中实施ERP的最早实践者，中国人民解放军总医院（下称“301医院”）医务部副主任周丹，用这组数字来证明ERP的巨大威力。

对于最初尝试探索ERP的原因，周丹将其形象地归纳为“人摸不清、物管不住、财核不准”。“301医院有4000余张床位，工作人员上万人，巨大的医院规模给管理提出了挑战，客观上呼唤以信息化为手段的新管理工具。”

而事实上，除了医院内部的管理需求，不断深化的医药卫生体制改革，也给医院带来了不小的压力。SAP大中华区医疗卫生与生命科学首席行业专家覃璞表示，药品零差率改革推行后，医院药房将从利润中心成为成本中心。这就客观上要求医院与药企合作，重塑传统医药供应链，而建立一套高效的ERP系统，是达此目标的必由之路。

此外，医保支付方式改革带来的医保博弈，也将给医院带来压力。“医保基金运营缺口加大，势必促使医保加强对医疗机构的控费压力。而医疗机构所能提供的信息数据，势必成为双方谈判的基础和筹码。”覃璞进一步表示，随着医联体的广泛建立，区域医疗协同将对医疗机构间的信息共享提出更高要求。

在业内专家看来，医疗机构面临的内外压力，客观上呼唤ERP系统的建立。但现实中，当前国内医疗机构的ERP建设并不乐观。从全国而言，实施ERP的医院本身就是少数，而且成功实施的更是寥寥无几。据资料显示，ERP在企业推行的十多年间，完全实施成功的仅为4%，有63%的企业认为基本成功，另有10%的企业明确表示项目失败。

正是有此惨淡的实施成功率，所以在经过最初的热情后，如今的医疗机构逐渐冷静下来，以至于有业内专家感慨，医疗领域的ERP建设有“倒春寒”之感。

“我们感觉，近几年国内ERP建设有放缓趋势。”作为国内最早医疗信息化专家，301医院原信息科主任任连仲，对ERP喧闹后沉寂的原因解释为，“并非需求不旺，也非技术瓶颈，而是实施策略有待调整。”

首先便是医疗机构对实施ERP存在误解。“很多医疗机构将ERP简单等同于HIS等业务系统，认为实施ERP仅仅是信息技术的简单运用。但从本质上看，实施ERP是对基础管理体系的流程再造。”周丹对此强调，在实施ERP之前，医院各业务部门要分析自身的信息化需求，然后将其进行优化和调整。而这一切都是在为流程重组和优化作准备。

“比如，药品从药库被领出时，需要什么手续？可能会产生什么疏忽？可以采取哪些措施避免？所有这些基础管理需求，都是ERP系统基础功能的设计依据。ERP的实施与医院业务流程再造息息相关。”周丹如此举例。

其次，随着流程改造的深入，内部组织结构和权责的重新分配，将开始挑战管理团队。“比如，传统财务就是会计的概念，但是现代财务管理需要财务部门参与到业务中来，并对业务部门进行监管，还要对医院整体运营起决策支撑作用，财务部门的权力陡然增大。这必然涉及职能的重新分配，甚至人事变动。”周丹如此表示。

“301医院的ERP建设是急行军式上线，当时没有撤换一个人，但现在随着不断梳理流程中的矛盾，貌似不换人解决不了问题了。”301医院助理张洪鹏坦言，实施ERP的最大挑战来自管理层的变革。“如何解决问题，必须由一把手表态，这就是为什么ERP被称为一把手工程。”

“ERP并不是管理创新，而恰恰是医院基础管理的革新。”周丹认为，在医疗机构基础管理水平整体不高的现状下，未来医疗机构的ERP建设，仍将度过一段痛苦期，“可以毫不不客气地讲，若医院基础管理没做好，上ERP肯定会失败。”

作者：张贵民

ERP系统精细化管理论文 篇3：

ERP助力精准单书核算实现出版社精细化管理

【摘 要】出版社经过转企改制后，必须建立精细化管理模式，提升市场化经营水平。出版社的精细化财务管理，需要通过单书成本核算来实现。然而，出版行业结算周期长、出版品种繁多，印次频繁，传统的手工核算或依靠局部软件核算的方式很难实现单书成本的准确核算，“账账不符”、“账实不符”现象普遍存在。ERP作为企业资源管理系统，被出版行业普遍应用，而ERP该如何实现单书精准核算以及ERP实施过程中需要注意的问题是本文重点论述的内容。本文对传统单书核算存在的问题进行了分析，提出ERP作为企业资源管理系统，适合出版行业的业务特点，利用EPR进行精准单书核算是出版社的明智选择。本文同时介绍了作者所在出版社利用ERP实现单书成本精准核算的案例及实施效果。根据实施过程积累的经验提出：ERP实施能否成功的关键在“人”。ERP是软件的实施过程，也是现代化管理理念在经营过程中的渗透过程，更是建立新的管理习惯、不断改进工作习惯的过程。利用ERP系统进行精准单书核算是出版社实现精细化管理的必然选择。

【关键词】ERP；单书成本核算；精细化管理；出版企业

一、前言

出版社转企改制，成为真正意义上的市场主体，必须建立精细化管理模式，提升市场化经营水平，而出版社的精细化财务管理需要通过单书成本核算来实现。

本文针对传统单书核算方式产生的问题进行了分析，指出ERP是出版社实现精准单书核算的选择，介绍了作者所在出版社的实施实例，总结了ERP对单书精准核算起到的成效，最后根据实施经验提出：ERP实施效果的好坏关键在“人”。

ERP是软件的实施过程，也是现代化管理理念在经营过程中的渗透过程，更是建立新的管理习惯、不断改进工作习惯的过程。利用ERP系统进行精准单书核算是出版社实现精细化管理的必然选择。

二、精准单书成本核算的意义

根据中宣部的要求，到2010年底，全国经营性出版社要全部转制为企业。在全国出版行业转企改制的大背景下，作为企业成为真正意义上的市场主体，出版社要提升市场化经营水平，必须建立精细化管理模式，而出版社的精细化财务管理，需要通过单书成本核算来实现。

2004年，财政部、新闻出版总署颁布了《新闻出版单位财务核算办法》。该办法要求出版单位的财务日常核算工作需要进行单书成本核算、库存商品核算、主营业务收入核算以及其它收入核算，这就是我们业内通常讲的“单书核算”。所以，进行单书核算不仅是财务核算制度的要求，也是出版社规范管理、精细化管理的需要。同时，出版社改制成为企业后，都建立了绩效考核制度。无论对编辑部门进行年度效益考核，还是对编辑个人进行年度效益考核，都需要准确、及时的财务信息作为考核计算的依据。所以，准确的单书成本核算为出版社精细化管理奠定了基础。

三、传统单书核算存在的问题解析

1.数据量大、数据分散、传统核算混乱

目前，出版行业竞争日趋激烈，为了占领市场，日出一书甚至日出多书的情况普遍存在。除了新出版书目，还有大量重印、再版书目。呈现出书目多、印次频繁、印量大的特点。同时，不同版次、印次的图书还需要分批入库、分批出库。但是，在传统核算方式下，业务数据分散在各部门，直到月末才集中到财务部门归集核算，这就造成时间紧、任务重的情况，要求部门间有高度的协作能力。即使这样，成本数据传输不及时、归集不准确、分摊不不均等情况时有发生。最终导致总账与明细账“账账不符”。

2.图书生产发行周期长、结算滞后、成本归集不全

从图书出版结算流程分析，一本图书从发稿、印制、生产、再到销售，一般持续2-3年左右，回款周期较长。同时出版行业上下游之间结款滞后：图书已销售，收入已确认，但相关生产成本、销售费用还尚未结算归集。最终导致成本费用不能及时入账：图书实物已做入库、出库处理，但在财务系统无法办理出入库核算，相应销售成本无法结转，导致“账实不符”情况长期存在。

3.漏记成本无法处理

从传统记账方式分析，虽然按照印次设立了成本卡片，对每印次的编、审、教、印费用分项归集。但是对已完工结转、主营业务成本已结转的图书，后续再发生的漏记，所发生的成本不能进行处理。一旦出现漏记生产成本的情况，只能做变通处理：将A书的成本记到B书上，准确的单书成本核算很难实现。

综上所述，在传统核算方式下，成本核算只能在月末结账时才能计算出来。成本核算模糊、滞后，财务仅仅起到记账作用，无法针对成本组成的诸多要素进行有效的分析和控制。同时，产供销环节与财务脱离，从原材料到在产品的各项作业信息在本部门内部流转，生产环节信息不透明，没有清晰准确的核算，就谈不上精细的管理。俗话说：知己知彼方能百战不殆，出版企业在长期的粗放管理模式下，对于每种图书的利润贡献都无法得知，“知己”都无法做到，更不用说与竞争对手进行比较，进而制定出竞争策略和发展规划了。

四、出版企业利用ERP系统实现精准单书核算的可行性分析

1.ERP系统的优势

ERP作为企业资源计划系统，能有效整合企业内部资源和有关外部资源。人、财、物、产、供、销以及相应的物质流、信息流、资金流、管理流、增值流能够紧密集成，实现资源化的实施共享。

2.出版社需要ERP系统

ERP将企业内外业务流程看成是紧密结合的供应链，从而对企业内部供应链所有相关资源进行有效的管理。ERP的这一特点，非常适合出版企业的业务特点和管理需求。所以，ERP为出版社提供了一体化的信息平台：新上选题数据随着生产进程推进，先后传送至编辑、印制、发行、财务等部门，实现了财务、业务一体化。对全流程，整个供应链资源都实时准确记录，并实施有效控制，最终实现真正意义的全流程单书核算。

3.本文作者所在出版社利用ERP实现单书核算实例

在ERP实施中，本文作者所在出版社改变了传统方式中只设立成本卡片的做法，引入“成本效益卡 + 差额管理”对应一书一卡的核算思路。具体实施方案如下：

（1）某一选题《美国专利诉讼》经过三级论证通过之后，总编室进行正式立项。将选题上升成项目进行全程管理，并按照印次建立成本效益卡。方便财务处理预付稿酬、预付版税等费用。

（2）将该选题相关设计、出片、打样、稿酬、版税、编审教费、制版费、印刷费、装订费和纸张款等成本费用全面预估，得到较为准确的印次预估成本及预估成本单价。

（3）按照权责发生制的原则要求，以合同、印制通知单、协议工价、费用计算标准等作为归集计算成本依据，将应计入生产成本但尚未结算的款项，按照选题项目通过 “应计生产成本”科目进行单位、项目双维度的明细核算

（4）图书印制完毕并验收入库的同时，财务做完工处理，结转该书“生产成本”同时增加“库存商品”。分次入库、同步完工，既符合实际管理，又克服了实物入库与财务完工不同步的财务核算管理障碍，消除了长期影响出版社单位财务“账实不符、账账不符”的管理缺陷。

（5）对于实际生产数量与印前计划印量不一致的情况，在成本效益卡基础上引入“差额处理单”，解决补记生产成本，处理结算与应计差异。

通过上述解决方案，从选题到印制完成的整个生产流程中所涉及的全部成本，根据权责发生制原则进行全成本核算。根据图书印制进度分批入库，在项目结束之时，根据实际印量对对预估成本进行差额调整，确保图书成本的准确性。对图书全流程进行总账、明细账、实物同步处理，一一对应，账账相符、账实相符。

ERP上线后，本文作者所在出版社在“生产成本”科目累计未结转金额占图书总码洋的比例由52.37%改善为33%左右。

五、对出版社单书精准核算实施ERP的效果分析

1.基本实现了资源共享

ERP搭建了信息化、科学化的综合管理平台，使信息流、资金流、物资流、工作流在平台上快速流动并汇集整合，改变了过去存在的“信息孤岛”、资源分散、资源综合利用效率低的问题，充分实现了资源共享。

2.提升了资源综合运用效率，同时提高了工作效率

通过管理创新、流程再造，实现了工作流程的优化和简化。从选题立项开始到编、审、教、印刷全流程的业务数据，根据“谁经办、谁提交”的原则，通过业务端提交原始数据，经过审核后传送至财务财务系统，提高了数据的准确性，解决了由于沟通不畅导致的数据失真的问题。同时，也解决了重复录入、浪费人力的问题，极大地解放了生产力。

3.工作流程透明，加强了内部制约与监控

工作流程纳入ERP系统后，工作流转清晰透明，上下工序之间相互监督制约，有效解决了过去存在的相互扯皮、人为拖延、影响效率的问题，部门之间、工序之间的协同配合达到高效化，工作的计划性和计划的执行力大大增强。

4.提升数据时效性，为管理决策提供有力保障

ERP系统投入使用后，上到社领导、下到社内各部门、直至每个编辑，都能通过信息系统实时了解图书销售、回款等市场信息，从而可以根据市场变化及时调整和改进出版营销策略，提高图书出版和经营的针对性和有效性。

六、ERP实施过程中需注意的问题

在本文作者所在出版社ERP上线实施近两年的过程中，对于“三分软件，七分实施”的说法深有体会，任何系统实施效果好坏的关键在于“人”。

出版社ERP实施初期，预想效果不理想，分析其原因，主要在于：编辑人员习惯于实际结算费用时才在系统中提交成本数据，从而导致成本归集不全；业务人员在ERP系统滞后操作，导致业务财务核算不能同步；ERP上线后，信息采集被分配到基层员工端，增加了工作量，员工产生抵触情绪，执行力低，导致ERP实施效果差。

通过对制度、流程的再完善，ERP实施效果不断改善。例如：在ERP流程中限定：未按照成本项目做全成本预估处理的，不能进行费用结算申请，也不能进行印制申请，从而确保成本项目归集齐全；再如：将ERP操作规范与绩效考核挂钩，项目成本未全部结转，销售收入就不能记入业绩考核，督促编辑尽快结项，确保账务实物同步完成入库等。通过以上措施，加强“人”的主观能动性，本出版社相关业绩有了很大提升。

七、结语

本文阐述了在全国出版行业转企改制的大背景下，出版社必须建立精细化管理模式，以提升市场化经营水平。出版社的精细化财务管理需要通过单书成本核算来实现。而传统的核算方法无法做到准确的单书成本核算。在分析了传统核算方式的缺陷后，提出利用EPR系统进行精准单书核算是出版社实现精细化管理的必然选择。同时ERP是软件的实施过程，更是现代化管理理念在出版社经营过程中的渗透过程，是建立新的管理习惯、不断改进工作习惯的过程。出版社实施ERP一定要有以人为本的管理思想，制定合理的考核机制、不断改进流程、完善管理。充分利用ERP系统进行图书单书核算，达到“账账相符”、“账实相符”的财务管理要求。助力出版企业实现精细化管理。

参考文献：

[1] 闫伟.精细化管理提升财务管理水平.财会研究，2011年第17期：40-59

[2]施东梅.ERP系统在财务精细化管理中的应用.内江科技，2013年第2期：14，83

[3] 向莹.ERP报业印刷精细管理必经之路.印刷技术，2011年03期：9-13

[4] 邱赛琳，王蕾.ERP系统在出版行业的应用研究.科技致富向导，2014年11期：152，221

[5] 李彦雪，刘博.图书出版的高效管理实施项目管理和ERP.今传媒，2011年第1期：58-59

作者：许西加