ERP系统经济法律论文

摘要：本文就ERP在企业成功实施的关键要素做出了分析，着重通过总结分析ERP实施的成功及不足的经验，来帮助企业更具体的了解实施过程中的风险，让企业及时发现自身不足之处，并给出合理化建议。下面小编整理了一些《ERP系统经济法律论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

ERP系统经济法律论文 篇1：

企业实施　ＥＲＰ的管理咨询服务

［摘 要］ 本文首先分析管理咨询服务与企业实施ERP的关系，然后剖析企业实施 ERP的管理咨询服务中所存在的问题，最后提出完善ERP管理咨询服务的对策。

［关键词］ ERP实施；ERP咨询；管理咨询

［

1 管理咨询服务与企业实施ERP的关系

1． 1管理咨询服务介入企业ERP项目的必要性

ERP（Ｅnterprise Resource Planning,企业资源计划)，是一个跨越多个企业、多种环境并具有统一的数据库、界面和特定应用功能的企业信息管理系统，它融合了企业管理的先进思想与信息技术的最新成果，不仅是一种功能软件，而且是先进管理思想的体现。ERP的实施是一个复杂的过程，企业在选择合适的ERP软件同时，还必须转变经营观念，改变传统管理模式，进行业务流程重组。从我国ERP建设的现状来看，ERP的用户基本上是国有大中型企业或外资企业，而且ERP实施的成功率较低。分析我国企业实施ERP失败的原因，除了技术因素外，还与项目实施和管理因素相关。ERP系统“实施”过程的复杂性，也要求专业咨询公司介入其中。

管理咨询的介入符合现代产业发展分工细化原则。咨询本身就是社会专业化分工发展到一定程度的产物，也正是专业化分工促使咨询从其他产业中脱离出来，并推动咨询业内部的进一步细分，从传统咨询向信息化咨询方向发展，包括ERP、SCM、CRM咨询等。管理咨询公司长于企业管理，能为企业实施ERP时所涉及的业务流程和管理体制等问题提供指导，而ERP厂商在开发软件方面占据优势，管理咨询公司的介入将有利于ERP厂商发挥自己的技术优势，并集中精力不断改进和完善自己的产品。管理咨询公司作为ERP厂商与实施企业之间的桥梁，不仅能推动ERP厂商在推出软件产品之后的进一步发展，而且能推动管理软件在企业的应用，从而实现企业管理规范化与现代化。

ERP的实施过程是将先进的管理理念移植到企业内部的过程，如果没有专业化的管理咨询服务，要想成功实施ERP几乎是不可能的，而且从目前企业信息化发展状况来看，专业管理咨询公司的咨询服务将是今后的发展趋势。

1． 2ERP管理咨询服务的３个层面

与企业管理的层次性相对应，ERP管理咨询服务也可以分成３个层面，即战略层面的咨询、运营层面的咨询以及产品应用层面的技术咨询。战略层面的咨询服务，一般由专业化的管理咨询公司提供，以麦肯锡为代表的管理咨询公司，在战略咨询方面积累了丰富的经验和行业背景，主要为企业提供管理与市场领域的决策或预测服务。以联想集团为例，柳传志下定决心实施ERP时，不仅是因为企业内部的资源难以整合，更重要的是来自麦肯锡高层人员的激励，使他深刻认识到改革的必要性。正是在麦肯锡战略咨询的引导下，联想集团走上了变革而快速发展的道路。运营层面的咨询服务可以分为两类，一类是以IBM、HP、SAP等为代表的供应商所提供的咨询服务，另一类是以德勤、汉普等为代表的咨询公司所提供的服务，前者侧重于系统平台的构建和技术方案的解决，后者侧重于企业业务流程的规范、ERP项目选型、监理和协助实施。产品应用层面的咨询服务，主要来自ERP供应商所提供的技术支持。

在上述３个层面中，战略咨询主要回答企业是否适合上ERP项目以及何时上的问题，至于企业如何实施ERP项目，除了企业的参与与配合外，更需要来自运营层面和产品层面的咨询服务的支持，企业既需要来自ERP供应商的技术咨询服务，也需要来自专业咨询公司的管理咨询服务。联想集团在正式实施ERP之前，曾与多家咨询公司接触过，最终选择了同德勤、SAP公司合作。德勤是一家专业咨询公司，为联想作了项目的整体咨询，并提供了一套FastTrack实施方法和流程改造与设计模板；SAP是ERP的供应商，在对联想的需求作整体分析的基础上，对联想的管理方法与系统进行了整合。德勤、SAP公司各行其责、优势互补，确保了联想集团ERP项目的成功实施。

2 企业实施 ERP的管理咨询服务中所存在的问题

2． 1企业对ERP管理咨询的需求不足

由于企业对ERP管理咨询缺乏必要的认识，导致ERP管理咨询的有效需求不足，许多企业在实施ERP时，仅由ERP厂商来提供服务，管理咨询的作用并未受到足够的重视。造成这种现象的原因，主要有以下３个方面：第一，我国的管理咨询业是在市场经济的驱动之下发展起来的，至今只有２０多年的历史，还处于成长和发展期，管理咨询业在经济和社会发展中所起的作用并未得到充分体现；第二，长期以来，企业错误地认为实施ERP就是购买一套软件，仅仅关心实施过程中的技术问题，却忽视由实施所引起的管理变革；第三，ERP管理咨询的费用较高，从企业实施ERP所支付的费用比例来看，企业实际支付的软件费与咨询费的比例一般是1∶1或1∶1.5左右，高昂的咨询费用使得许多中小企业望而却步，而只有具备支付能力的企业才能将自己对ERP管理咨询的潜在需求转化为现实需求，因此目前企业对ERP管理咨询的需求主要来自国有大中型企业和外资企业。

2． 2管理咨询服务提供方未尽义务

在我国，企业实施ERP的管理咨询服务有些是由ERP厂商提供的，它们负责指导和培训，而由业务流程引起的岗位职责的制订和相应的管理制度的制订，则是由实施企业来完成，ERP厂商作为咨询服务的提供方，并未尽到应有的义务。而有些管理咨询公司为了赚取咨询费，在项目建议书中承诺提供多种服务，但在实际实施过程中却没有兑现，项目建议书带有咨询营销的性质，本身不具备法律效力，企业为了保护自身正当的权益，需要在咨询合同中明确彼此的权利和义务。具体而言，专业管理咨询顾问在企业选择和应用ERP系统时，主要工作内容应包括：（1）准确把握和描述企业应用需求；（2）为企业制订合理的技术解决方案；（3）辅助企业选择合适的应用软件；（4）辅助完成软件在企业的安装、调试和系统集成；（5）对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程；（6）结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程；（7）组织用户培训；（8）负责应用软件系统在企业进入正常运转；（9）根据应用软件，为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系；（10）为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法；（11）辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；（12）负责系统正常运行后的运行审查。

2． 3企业未能积极配合ERP管理咨询服务

企业实施ERP时，管理咨询公司的介入是十分必要的，但它并不必然带来ERP管理咨询服务的成功，企业的配合程度也将决定ERP咨询服务的成败。有些企业仅仅重视系统或软件的选择，却忽视了管理的改进，导致企业的组织结构、管理模式、业务流程以及员工素质等方面与引进的软件或系统不相适应。企业实施ERP的管理咨询服务中，自始至终都需要各层管理人员和专业人员的参与。首先，ERP的实施是一项系统而复杂的工程，ERP咨询需要得到高层领导的重视和参与；其次，ERP实施过程中所涉及的业务流程重组，需要企业中高层人员的参与；再者，ERP的实施与企业管理的变革是共同发展、循序渐进的过程，而变革的主动权掌握在企业手中，企业只有与ERP厂商、管理咨询公司密切配合，才能保证ERP管理咨询服务的成功以及ERP的顺利实施。

2． 4ERP管理咨询服务质量较低

在经济发达的西方国家，管理咨询业也比较发达，企业实施ERP时往往聘请管理咨询公司来寻求帮助，这对于推动ERP系统的成功应用，提高企业管理水平起到了积极的推动作用。国外的管理咨询公司甚至与ERP厂商结盟，共同为企业实施ERP提供服务。而在我国，管理咨询业尚不发达，ERP系统实施与咨询服务领域还有很大的发展空间。单纯从数量上看，提供ERP管理咨询服务的机构并不少，但在这些咨询机构的咨询顾问中，只有为数不多的人能胜任ERP管理咨询服务，专业咨询人才的缺乏在一定程度上制约了ERP管理咨询服务的发展，也造成ERP管理咨询服务在质量和内容方面难以满足客户的需求。而且，目前国内ERP管理咨询服务的价格缺乏规范指导，市场无序竞争现象严重，有些咨询公司为争夺同一客户而展开公关营销，ERP管理咨询市场的混乱难以保证客户的满意度。我国的ERP管理咨询服务，无论是咨询的手段、方法、模式，还是咨询的经验、案例和方法的积累方面，均与国外存在较大程度的差距。

3 完善ERP管理咨询服务的对策

3． 1建立企业、ERP厂商、管理咨询公司三方合作的咨询服务体系

单独由ERP厂商来提供咨询服务，难以保证咨询的规范性、中立性以及咨询服务的质量。 首先，ERP厂商的咨询人员熟悉自己的产品，在向客户推荐ERP产品时，难以避免“王婆卖瓜，自卖自夸”的现象，咨询人员往往是ERP厂商利益的代表，这种咨询服务在一定程度上可以看成技术产品的售前咨询和售后服务；其次，ERP厂商虽然具有技术上的优势，但是所提供的产品具有较强的通用性，要想满足不同行业企业的个性化需求，还需补充企业管理方面的知识，在必要时也需要引入管理咨询公司的专业化服务。与ERP厂商相比，咨询公司具有丰富的咨询经验和必要的管理知识背景，却缺乏ERP厂商的专业技术人员，在企业实施ERP的过程中，如果缺少ERP厂商的参与，同样难以保证ERP的成功实施。因此我们提出建立企业、ERP厂商、管理咨询公司三方合作的咨询服务体系。联想集团成功实施ERP，正是受益于这种三方合作的咨询服务体系。

在三方合作的咨询服务体系中，要求进行明确的主体定位，企业作为咨询服务和技术产品的需求方，需要组建专门的实施小组，来配合ERP厂商和咨询公司的工作，ERP厂商的主要任务是提供ERP产品并负责ERP的实施，而咨询公司的主要任务是实施企业诊断、确定企业的特定需求、进行业务流程重组、帮助企业选择ERP以及实施中的项目管理、人员培训等。更重要的是，咨询公司需要保持客观、中立的立场，独立于企业和ERP厂商之外，为企业提供第三方的意见，也就是我们通常所说的第三方咨询。咨询公司的第三方咨询服务能帮助企业更全面深入地了解ERP产品，为企业选择和实施ERP时提供客观而专业的建议，避免咨询公司与ERP厂商结成利益同盟时对企业所带来的风险。

3． 2培养高素质的咨询人才，组建专业化的管理咨询队伍

ERP管理咨询服务，是依靠咨询顾问的丰富知识和经验来为企业提供针对性的指导和专业化的方案，咨询顾问的素质与水平直接决定ERP服务质量的好坏。培养高素质的咨询人才，组建专业化的管理咨询队伍，其目标是为企业实施ERP提供高质量的专业服务。从事ERP管理咨询服务的咨询顾问需要具备多方面的综合能力与素质，我们可以通过多种途径，有计划、有步骤地进行。首先，通过专业培训和职业培训，使咨询顾问具备较强的学习能力、综合分析能力和完备的知识体系，充分把握各行业企业实际管理模式，积累业务处理流程的经验，能与企业进行及时沟通与协调，并遵守职业道德，自觉为客户保密；其次，充分发挥管理咨询行业协会的作用，由它们负责组织咨询人才的资格认证，并由行业协会来组织同行之间的交流与学习，引导ERP管理咨询队伍的专业结构、知识结构和年龄结构趋向科学化和合理化；最后，要建立一套ERP咨询人才的考核、评价、晋升、激励和监督系统，充分调动咨询人才的积极性，切实提高ERP管理咨询队伍的整体素质。

3． 3实施ERP管理咨询服务的评价

对ERP管理咨询服务进行评价的目的，是为了提升其服务的质量，并引导咨询顾问与企业建立长期、和谐的合作关系。思博公司1992年开始做ERP实施项目，一直以服务收入和收费服务天数作为考核的指标，从2005年起逐步增加了对客户满意度、资源有效利用率的考核，并计划增加项目管理指标和实施效果的考核，以保证咨询顾问的服务质量和服务水平。ERP管理咨询服务的评价是一项复杂的工作，既包括企业对管理咨询服务提供方的评价，也包括管理咨询服务机构自身的评价。企业对咨询服务提供方的评价内容主要包括咨询顾问的能力水平，咨询方的咨询方法、行业经验、培训能力、合作态度，咨询服务的效果以及效益分析；咨询机构的内部评价主要是对咨询顾问的业绩考核，客户满意度的测评以及咨询经验的积累等方面。ERP管理咨询服务评价的结果将促进管理咨询机构改善其服务，同时为企业提供了选择咨询服务机构的依据。

主要参考文献

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［6］ 刘伯钧.ERP实施项目咨询服务管理体会［J］. 电子商务，2005，（1）：55.

作者：陈　芳

ERP系统经济法律论文 篇2：

浅析ERP提升企业管理上的成功经验与不足

摘 要：本文就ERP在企业成功实施的关键要素做出了分析，着重通过总结分析ERP实施的成功及不足的经验，来帮助企业更具体的了解实施过程中的风险，让企业及时发现自身不足之处，并给出合理化建议。

关键词：ERP；企业；策略

ERP又称企业资源计划系统，它指的是根据信息技术，用系统化的经营管理思想，来为企业的管理层及全体员工提供一个决策运行手段的平台。

一、ERP提升企业管理并成功实施的关键要素

（一）实施ERP时需要考虑的问题

1.分析企业的需求并确定目标

第一，分析企业的需求。实施ERP项目的关键是明确企业的需求和真正的管理瓶颈，ERP系统应是为管理来服务的，是用来解决经营管理问题的，在ERP的市场上，软件公司和顾问公司都把ERP当成是医百病的万用药方，将ERP项目的成功期望定得很高，其实，切合企业的管理的解决方案则更可取。因此，在ERP项目决策的过程当中，正确分析企业的需求显得十分重要，只有分析了企业需求后，才能够知道其管理的瓶颈所在，这样，购买并实施ERP项目就有了更多的依据。

第二，建立ERP的实施目标。在明确了企业管理问题后，ERP的发展也就能够规划出来了，怎样使得投资取得最大程度回报就清晰可见了。这就需要制定出ERP项目实现的目标，如库存周转率提升目标、减少在库金额目标、设备利用率目标、准期交货率目标等一系列综合性的目标。这些目标的确定也不易准确，但是至少需要将企业在导入ERP系统前的状况弄清楚，目标要在启动ERP后，使这些目标得到改善和提升。当企业建立了各种目标之后，ERP项目的启动才开始具有意义，否则便可能做了一大堆的事、花了不菲的投入，得到的结果仍然是形式化的东西。

2.分析企业的状况

ERP是企业经营发展的一个重大的投资项目，不仅仅需要资金上付出，还要投入较多的人力，尤其是可能会影响到企业的业务流程与管理。这就需要在决定实施ERP项目之时进行成功的系数分析，将ERP项目建立在一定的基础上。一般来说，企业ERP项目的成功需要有较为成熟的管理思想来指导。ERP项目成功的基础一般包括企业投资的承担能力。ERP项目实施的风险比较高，需要经历多次运行崩溃或者失效，如果处理不当，ERP系统的运行很可能成为了一种摆设，且对企业管理没有任何帮助。

3.人员素质的分析

在ERP实施的成败过程中，人员是极其重要的因素，企业全体人员的综合素质偏低的话，ERP系统就很容易成为形式化东西，这并不能够帮助企业提升管理的水平。这就需要企业相关人员全面地理解企业管理与ERP系统自身，了解系统和企业实际运作的联系。在进行人员的素质分析时，不仅仅要从企业的内部进行分析，还要请顾问公司来协助分析并安装，进行必要的培训课程，以此为企业培养合格的工作人员。

（二）影响ERP成功实施的重要因素

1.管理层的支持，对中低层员工的培训

ERP实施不仅仅是一个简单技术软件的培训，它还包括业务流程的重组、管理的模式、业务的架构转变以及岗位职能的调整等诸多方面。企业的中层管理人员扮演着局部的目标与政策制定的双重角色，而企业中的基层员工则是业务流程日常的参与者与软件日常的操作者，这就必须让他们理解怎样正确利用ERP来提高日常的决策及时性、正确性，进而提高工作效率与效益。所以，应当注重对中层的领导层和业务骨干的教育培训。

2.进行长远规划，分阶段地实施

因为时间、资金和人力资源等各个方面的约束，企业实施ERP一般不可能在所有业务流程开始的同时实施ERP，也不能够立刻实施ERP全部功能。所以，应该从提高企业的整体竞争力这个角度出发，从问题入手。对企业的业务流程之内的功能需求，要优先考虑对改进关键增值活动具有明显效益的需求。这样才能够有效地控制ERP项目的时间和成本，能够切实地看到效益，后续的ERP项目才能够及时进行。

3.选择好的ERP软件商及管理咨询公司

每个企业实施ERP项目中所要覆盖的流程以及流程中要求的功能点都是不相同的。而不同的ERP的供应商在其适应的行业范围、业务流程和产品功能等方面各有千秋。当前，国内ERP厂商，有的是从财务软件转型来做ERP的，在财务模块方面的功能性很强，但是在其他的模块上则相对较弱；有的则是从MRP扩张来的，在财务方面功能性相对比较弱。国外的ERP厂商的水平则相对较高，然而在本地化的支持和价格上都缺乏优势。企业必须要根据自身的需要和承受的能力均衡评估，在考核ERP软件商的资信、ERP软件产品的演示、样板客户的调查结果、合同的费用、实施人员以及实施计划的需求后之再选择适合自身发展需要的ERP軟件的供应商。

4.注重实施工程当中的项目监管

ERP的实施风险比较高，这就需要进行严谨认真监管。具体上来说，应该要规范项目例会与阶段性的评审制度。要定期地召开由企业项目的领导、各个业务部门领导以及实施咨询的人员来参加项目的实施例会，不断协调并解决实施过程当中所出现的部门协调、技术支持、人员沟通、时间与成本控制的问题；要分阶段地对项目的实施进行有效的评估，一旦出现偏差可以及时分析是否需要更新计划和资源，同时可以落实更新的措施，如果能够达到要求，就要计划下一个阶段的相关工作。规范项目的实施过程当中的文档管理也是一项关键工作。应该对实施过程进行全面的文档记录，详细且规范的实施文档不只有利于企业自身、ERP软件供应商和管理咨询公司间的交流，对于ERP项目后期的维护与持续改进都是核心的基础资料。ERP的实施过程就是体制和观念的变革过程。ERP实施，首先要学习并领悟先进管理观念和思想，只有企业的内部对ERP代表的先进的管理思想具有一个充分的认识，才能够加强企业上下级间、各部门间、企业和ERP软件供应商、管理咨询公司间的沟通合作。

二、ERP系统在提升企业管理方面存在的不足

（一）企业高层领导对ERP的认识程度不深

企业的高层管理者在企业的日常管理当中具有决策性地位，在ERP的实施过程当中，企业的高层领导人员对ERP实施的重视程度会直接地影响到ERP是否成功实施。对ERP系统重要性的认识，不同企业有不同的认识。虽然很多人意识到了ERP对企业竞争优势提升的发挥作用较大，但是仍然有一部分人把ERP的实施当作是一个简单目标，对ERP给企业发展所提供的效益认识不够，在实践当中也没有认真地研究ERP价值。如果只是将ERP当作是自动化工具使用，必然会造成ERP实施的观念和实施的方式上出现错误，必然不能够发挥ERP在企业的管理当中的应用效能。

（二）企业的流程与ERP的流程不适应

作为企业的资源规划系统，ERP的重要作用就是对企业的管理资源进行有效的整合处理，从而提炼出能够供企业的管理者直接使用的相关信息。ERP系统流程就代表了同类企业当作最优秀的流程，在企业的管理当中实施ERP的最主要目的是为了对企业的现有运作模式进行一个再造，使之与同类的企业中最优秀的流程保持一致性。如果不能够在企业的流程和ERP的流程之间取得平衡，ERP的应用一定会以失败告终。

（三）企业缺乏对ERP的实施指导

ERP系统并不是一个单一的财务管理的软件，而是一个涉及到企业管理各个方面的管理系统，ERP的实施是一个相对复杂的过程。很多企业在ERP的实施过程当中，一定会遇到不同的问题，与此同时，还必须对企业的现有流程进行一个相应调整，对于毫无实施经验的那部分企业来说，需要解决其遇到的问题并优化企业的现有流程是困难的事情，应该要借助专业ERP来实施技术指导，不然企业在ERP的实施过程当中将会出现困难。

（四）企业管理ERP实施存在盲目性

将ERP系统引入到企业管理中时，较多的企业都认为自己明白使用ERP系统的最终目标，明白自己需要解决什么样的问题，且很多的ERP实施顾问也都存在这样的想法，一般认为企业知道自己需要解决的问题与使用需求，极其盲目地根据企业决策者的想法制定ERP系统，这样的认识会导致企业与实施顾问在ERP实施过程上都存在着盲目的现象，缺乏对客户需求的调研与分析，这就成为了导致ERP应用失败的一个重要因素。

（五）企业在ERP的实施上准备不充分

ERP作为一个有效的管理系统，它的实施需要企业做好十分充足的准备，包括各类的数据准备、实施方案编制等。如果企业没有做好准备就匆忙地购买ERP的技术解决方案，急于在企业当中上线应用，对ERP成功实施会是致命一击。任何一种ERP的解决方案并不是万能的，都有其独特的性能和局限性，企业也有各自的特点与局险性，其在实施之前，企业就必须做好充分的准备工作。

三、我国企业实施ERP的对策和建议

（一）提供各种配套的支持，做好项目前期的准备工作

ERP系统和传统的管理思想、方法与手段都是不同的，其成功的实施必须要求准确并完整的生产、经营和管理等数据作为前提。但是我国的大多数企业的日常生产经营和管理数据一般都是不规范的，其生产的过程往往也不能按照预定的计划来运行，都处在了一个不可控制的状态。此外，外部市场上的法律法规尚不健全、政府行政干预等因素，都会造成项目实施的基础不够完备，影响ERP项目的成功实施。所以， 企业在实施ERP之时，应该在项目的实施基础上用功。一方面要不断转变观念、进行大胆学习、借鉴国外的先进管理理念经验，对企业当中存在的不合理的工艺流程和物流过程进行一个必要的优化调整，要善于权衡传统管理制度的利弊得失，且逐步地建立健全合理的管理制度。另一方面，在企业内部的各个相关部门之间要进行反复地协调，来对传统的手工管理基础数据的不够统一、不够完整和不够准确混乱的局面进行重新整顿，以此来解决传统管理当中由于条块分割机制造成从设计、计划、生产到成本核算口径不一致的问题，逐步建立并规范统一的数据标准，以使信息的收集、输入、处理、输出和使用流程都符合ERP的逻辑需求，以使系统能够顺利集成。

（二）重视人员的配置与培训的工作

企业要培养一支知识结构合理多样、技术过硬的ERP的专业人才队伍，这样才能够使企业的ERP系统不断地完善、改进并运行，从而保证信息资源的充分开发和合理的利用。另外，加强对员工，特别是各级管理者的信息化技术应用的教育培训，尽快培养出信息技术应用和现代化管理的强大人才队伍。很多的企业领导管理人员很容易误认为ERP的应用是专业技术人员的工作，而忽视对关系到企业的竟争与生存的关注和指导。很多的领导干部出于短期的行为，对应用此信息技术持有观望态度，对信息技术的应用所带来的管理变革的认识不够，且改革的决心并不大。因此，实施ERP的关健是企业管理者真正地参与。因此，必须要利用各种不同的机会，通过各种方式，不断加强对企业管理成员在信息技术应用和知识方面的培训。

（三）完善咨询机制，不断减少ERP的盲目性

建立ERP系统其实需要巨额的投资，所以，企业对于建立ERP系统的目的就必须要明确。建立ERP系统需要很多因素，比如资金的到位、领导决心到位、管理的基础到位等因素。如果不考虑企业的条件和时机，仓促地运行，很有可能造成半途而废的结果。我国的很多企业对ERP实施的前期工作不够重视，反而忽略了管理需求的分析与投资效益分析和编写可行性报告的重要性，之后匆忙地购买软件和硬件，這样就有极大的盲目性。因此，企业在实施ERP前委托咨询公司或者科研院校进行管理需求的分析与可行性的研究是有必要的。但是，选择受委托单位时应该必须要熟悉企业的管理，拥有一定的管理实践经验，能够进行管理需求的分析与软件的评价。

参考文献：

[1]党琳杰. ERP在我国中小企业实施的策略研究[J]. 品牌，2015，10：209+211.

[2]王静. 中小型企业ERP应用的若干问题探析[J]. 企业改革与管理，2016，06：50.

[3]田佳鸣，田海，刘慧博，张文丽. ERP管理系统在实施中存在问题的研究与对策[J]. 内蒙古科技与经济，2016，13：62-63+92.

[4]靳先德. ERP环境下企业会计内部控制探析[J]. 时代金融，2015，11：172-173.

[5]王珊. 浅析企业管理中ERP系统的有效应用[J]. 当代经济，2015，17：92-93.

[6]曾敏. 运用ERP管理系统提升企业的全面预算管理水平[J]. 经营管理者，2015，21：106.

[7]陈姣. 我国中小企业ERP实施的策略研究[J]. 中国管理信息化，2016，16：25-26.

作者：花洪春

ERP系统经济法律论文 篇3：

中小型物流企业的ERP应用分析

摘 要：近年来，ERP系统在企业管理中得到广泛应用。针对物流业特点，描述ERP系统在物流业的应用现状，分析中小型物流企业实施ERP所面临的问题及实施ERP的解决对策。

关键词：ERP系统 物流管理 中小型物流企业

在物流业高速发展的今天，我国物流业的增加值保持17%的平均增速，成为世界上第一大货物贸易运输国。物流信息化水平的高低直接影响着物流产业的发展，为了提升经营管理效率，愈来愈多的物流企业把实施ERP作为了一项提高竞争力的有效途径。随着全球经济的缓慢复苏，特别是作为复苏引擎的中国经济的复苏，中国企业对ERP的需求量在不断增加，可以预见其在中国市场必定有更大的发展前景。

1 中小型物流企业的ERP应用现状

随着市场机制的完善，商品流通的管理愈加现代化、系统化，也变得更加复杂，这让用技术的手段监控物流企业的所有环节就显得十分必要。在供应链管理背景下，ERP系统以计算机作为强大的工具，通过合理调配、整合企业内外资源来满足日益多元化的经营需求，使企业获得强大的竞争力。

现在，很多物流企业实施了ERP系统，而知名公司的ERP系统价格不菲，这对中小型物流企业来说是笔大开支。由于行业差异、前期调研不充分、对企业内部业务了解不透彻等原因，很多物流企业的ERP系统到后来都成了摆设，没有起到企业管理的作用。据权威机构调查，在应用失败的案例中，软件选型失败的占67%，因管理协调不够而失败的占13%，因实施步骤过急而失败的占9%，因人才流失而失败的占8%，因ERP厂商服务支持不够而失败的占3%。由此看出，软件选择失败是ERP实施失败的主要原因。

2 中小型物流企业实施ERP面临的问题

随着信息技术的发展，越来越多的物流企业都准备实施或已经实施了ERP系统。在追赶信息化潮流的过程中，很多企业没经过仔细的前期调研就草率上马了ERP系统，这导致企业的内部业务和ERP系统本身不协调，最终导致企业实施ERP失败。从企业的内外部因素分析，导致企业应用ERP失败的原因如下：

2.1 缺乏ERP实施的前期准备

查看多家实施ERP失败的案例，我们发现：企业在决定实施ERP之前并没有仔细调查企业的内、外部环境，也没有谨慎的研究实施ERP究竟能给企业带来哪些好处，没详细了解ERP日常运作会遇到的问题，他们大多一厢情愿的认为实施ERP就能够降低运营成本、带来更高的利润。此外，企业决定实施ERP的时候，没有针对企业的实际业务需求选择合适的ERP软件，往往盲目的选择那些整套的集团式ERP软件，浪费了大量资金又导致资源闲置，给日常运作、维护增加了额外负担，无法经济高效的进行日常运作。

2.2 ERP提供商急功近利

从长远看，企业应重视产品的质量，努力开发功能更完善、运行更稳定、实施更经济高效的软件，关注企业的信誉，使企业能长期健康的运营。而企业的最终目标是追求利润最大化，作为企业实体的ERP软件商，为实现利润最大化的目的，往往选择短视行为，这就导致ERP软件商在为意向物流企业进行前期评估时，往往过分夸大ERP产品本身的功能、实施ERP软件能带来的好处，却很少针对中小型物流企业的实际情况提供合适的软件，这也是物流企业实施ERP失败的最主要原因。

2.3 企业组织内部沟通不畅

通常情况下，企业的重大决策由企业高层做出，企业在实现信息化时，选择实施ERP也必定是由高层决定，而ERP的大多数功能是由基层员工实际操作的，基层员工远比高层决策者了解日常工作，而日常工作中依靠ERP的一般员工却没有选择何种ERP系统的权力。无可避免的，接下来的ERP系统前期培训和后面实际运用过程中，必将引起他们强烈的抵触和不满，既影响ERP系统的实施进程，又影响其运行成效，反过来又势必影响高层对所选ERP软件的评估，导致其认为实施ERP的实际效用小，低于预期。

2.4 前期培训少、后期支持力度小

中国物流业起步晚，从业者素质普遍不高，尤其是中小型物流企业，多数员工年龄偏高又不熟悉计算机操作。ERP软件提供商在对他们培训时，既要教会他们操作ERP软件，还要教会他们对计算机进行简单维护、病毒预防、查杀等，而多数ERP软件提供商并不提供这些服务，对客户也仅限于业务操作的培训，且培训时间短、信息量大，难以取得满意的培训效果。

此外，在ERP的实际操作中，会产生很多细节处理方面的小问题。这是中小型企业所无法解决的、或大部分无法解决的，ERP软件提供商往往不能及时提供必要的技术支持，一定程度上使客户丧失对ERP系统的信心，影响ERP系统的实施。

2.5 ERP软件的模块相对固化

每一个企业都有其存在的独门秘诀，这就要求ERP系统提供商要针对不同的客户提供个性化的服务。而多数ERP公司提供的产品是通用型的、“大而全”的ERP系统，各个功能模块基本固化，表面看博大精深，用时才发现许多功能模块并非针对本企业设计，给企业的管理运营带来不必要的负担，也给ERP企业的信誉带来负面影响。

3 中小型物流企业实施ERP的解决对策

3.1 认真做好前期工作

越来越多的企业成功实施了ERP，带来成本下降、利润提高的好处；ERP软件商为实现利润最大化，也会利用各种手段宣传实施ERP的好处。这些因素会导致企业在没有客观、冷静分析企业自身情况的条件下盲目跟风，过于草率的实施ERP，甚至是选错了ERP类型。有数据表明，因准备工作不充分导致ERP实施失败的几乎占了一半。我们建议企业重视实施ERP的前期工作，坚决做好前期准备，这是决定ERP实施成败的关键。

（1）企业高层要有坚决实施ERP的决心，更要有实施好的信心，不光要看到成功实施ERP的远景，更要充分了解在实施ERP过程中可能出现的各种困难。

（2）成立由ERP应用所涉及部门的相关人员组成的项目组，并有专职的高层担任领导职务。项目组与ERP软件供应商通力协作，共同策划、执行ERP实施项目，并直接向企业决策层负责；项目组成员要定期交流沟通，并作为一项制度确定下来，这是发挥ERP优势的关键所在。

（3）企业尽量通过信息化手段对实施ERP后的实际运作情况进行数字化模拟与演练，并把模拟的数据作为验证ERP实施有效性的参考。

3.2 选择合适的ERP软件

适合中小型物流企业实际情况的ERP软件才是好的，考虑中小型物流企业实际情况，可先期引入财务管理系统、供应链管理系统等为企业打开信息化大门，等企业发展到一定阶段，需要全面实施信息化时再引入其他ERP管理模块，这种循序渐进的方法避免了一次动用过多流动资金，又可使基层员工快速上手ERP系统，降低运营风险。个别资金充裕的企业，可与软件公司合作，针对其特点打造个性化的ERP软件，这有益于企业的长期发展。

3.3 规范化管理ERP商家

为积极推动社会管理的信息化进程，国家要给ERP开发商提供必要扶持。国家相关部门也要及时制定相关的法律法规，设立统一的管理部门，来规范ERP市场，坚决打击少数ERP企业的不法行为，用高标准的职业道德约束个别ERP系统商的不当行为。这既能从制度层面规范ERP市场的竞争机制、净化ERP市场环境，也能降低中小型物流企业实施ERP的风险，从而为整个社会管理的信息化提供了有力的技术支持。

3.4 软件商提供足够的前期培训、后期支持

ERP系统实施的好坏很大程度上是由使用者决定的，在企业选对ERP系统的情况下，基层员工能熟练使用ERP系统进行日常工作是至关重要的，而前期培训效果的好坏直接影响到ERP软件的使用情况。足够的前期培训可有效降低实际操作中问题的产生，一定程度上降低了ERP系统商日后定期维护的工作量。在企业使用ERP过程中产生的问题，软件商要定期走访收集第一手资料，及时提供解决对策，根据需要进行必要的系统完善、升级，努力做好后期维护工作。

3.5 据企业实情对ERP优化重组

要打造适合企业的、理想化的ERP软件，就必须针对中小型物流企业对ERP软件的要求，去掉物流企业用不到的、多余的模块，增加符合行业特点的功能模块，再结合流程改造原理进行优化重组，满足物流企业的个性化需求。

（1）用B2B采购平台管理供应链。

通过ERP系统结合B2B采购平台进行优化重组，建立网上下单系统，实现网上下单、网上付款，物流企业直接揽收货物进行合理配送，更加便捷高效，失误率也更低，还能够节约大量的费用，降低成本。

（2）利用GIS/GPS技术。

随着科技的进步，信息化进程的发展，GIS/GPS技术的开发愈加成熟，软件行业市场的竞争日趋激烈，开发费用日趋下降，越来越多的国内中小型物流企业已能负担的起ERP系统实施。

GPS以全球28颗（4颗备用）人造卫星为基础，向世界各地提供全天候导航定位的一种先进无线电系统。它通过无线电波向地球发射导航信号，接收装置收到在轨卫星发射的定位信号，算出经纬度确定地理坐标，再把记录的坐标信息发给控制中心。地面控制中心就可用GPS技术实时监控移动设备的具体位置，并能根据地面交通状况向移动设备实时发出调度指令。

GIS利用其地理数据功能来完善物流分析技术。而GIS、GPS和移动通讯技术的有机结合，再以车辆运行线路模型、最短路径模型、设备定位为辅助，就能够迅速准确的智能化配车、在途跟踪，实现物流的低成本和实时高效。

（3）运用信息情报搜索技术。

知识管理也是ERP系统的组成部分，充分利用好知识管理及信息搜索技术，及时掌握实时物流信息，这既是未来物流的发展方向又能降低运作成本。用这些技术来完善ERP系统下的物流管理模块，就能使企业使用ERP系统更得心应手，更可能成功。

4 结束语

中小型物流企业要结合本企业实际情况选择合适的ERP软件，若能够对现有的ERP软件进行完善，则能使中小型物流企业管理效率更高，更能够使物流、资金流得到合理调配。

作为信息化物流的手段，ERP系统通过多种核心模块综合运用，可以实现减少库存、缩短生产周期、降低成本、改善企业整体操作等目标，既有助于实现物流管理的高效率，又能发挥企业的整体效能，在物流企业的整体运作中发挥了巨大的作用。同时，企业还必须准确判断ERP系统是否适合本身的信息化需要，做好足够的前期准备。此外，中小型物流企业必须认识到实施ERP系统并不等于物流的信息化本身，要实现中小型物流企业不同层次的信息化水平，ERP系统是备选之一，不是全部，更不是唯一。

参考文献：

[1] 肖智润，李元旭.中小型物流企业发展的问题与对策研究[J].现代管理科学，2008（12）.

[2] 吴冰冰.浅谈ERP系统在中小型物流企业中的应用[J].电脑知识与技术，2008（3）.

[3] 肖红，朱艳玲.我国中小型物流企业发展分析[J].当代经济，2007（9）.

[4] 张丽凤.第三方物流企业物流信息化建设需注意的问题分析[J].商场现代化，2005（8）.

[5] 廖海.我国物流产业发展对策研究[J].流通经济学，2004（9）.

[6] http：//baike.baidu.com/view/7773.htm？fromId=628443.

作者：李荣丽　谌翠英　高婕