ERP系统与企业的管理变革

2024-04-24

ERP系统与企业的管理变革（精选6篇）

篇1：ERP系统与企业的管理变革

ERP系统与企业的管理变革

一些企业由于ERP选型的失败，引进的系统就无法在企业良好地运行，ERP系统的利用效率很低，甚至由于系统实施中进行的业务流程重组改变了原有的工作和管理方式，使企业的管理陷入进退两难的混乱局面，更不用说改进运作效率和管理水平了。为此，本文就ERP选型的理念、过程的管理进行了探讨。

1系统选型的理念和原则

1.1ERP系统引进是企业的管理变革

ERP系统不仅仅是一套先进的计算机软件系统，它是融合了先进的管理理念和信息技术的管理系统，ERP的应用对企业传统的管理模式和思想会产生强大的冲击，全面更新企业的管理观念，对原有的繁琐、无效率的流程进行优化和重组，从而大大地提高企业的工作效率和客户响应速度。企业不能将ERP纯粹作为一个计算机软件来看待，需更多地从管理理念的引进和管理的变革上来考虑ERP的选型问题。

1.2根据企业情况选择合适的ERP系统

目前市场上的ERP系统种类繁多，有针对大型企业的，也有针对中小型企业的，有针对流程型企业的，也有针对离散型企业的，还有针对特定行业的，如制药行业、服装行业等，有国外的品牌，也有国内的品牌，企业所处的行业特点、生产类型、资源情况等都有各自的特点，因此企业在ERP系统的选型中应当根据自身的特点来选择合适的ERP系统。

1.3ERP标准与企业管理模式的有效结合

ERP的实施是一个复杂的系统工程，企业既不能要求ERP系统厂商为企业量身定做，因为那样只能达到“换汤不换药”的效果，也不能完全照搬ERP厂商提供的按照国际通用ERP标准设计的思想进行流程重组，而应在选型充分考虑ERP系统的灵活性，看提供的系统能否将业务流程重组与企业的经营特点有效地结合起来。

2ERP系统选型的过程管理

ERP系统的选型有五个阶段的工作：准备工作、明确需求、建立评价体系、详细调查和决策，如图1所示。准备工作是ERP系统选型的基础，而明确的需求则是企业建立系统评价体系的依据，没有需求的明确和科学的评价体系，详细调查就失去了正确的目标和方向，系统选型的决策是建立在前面四个阶段的基础上，通过定性与定量相结合的多目标科学决策方法，最终确定ERP系统的选型。

2.1准备工作阶段系统选型的准备工作阶段主要有三个部分的工作：①成立项目领导小组。ERP选型的第一步工作是成立ERP项目领导小组，项目领导小组成员应包括企业各个重要部门的领导和相关管理人员。项目领导小组负责制定ERP的实施计划、各部门的协调工作，由于ERP系统的引进是企业管理的全面变革，因而强有力的领导及支持是必不可少的。②充分的ERP知识培训。项目领导小组成立后，应负责制定、实施和监督ERP相关的知识培训，主要包括ERP原理、应用的计算机技术、ERP实施的方法、如何正确地提出需求等内容。这可以帮助企业清楚地认识到ERP系统实施需要的基础工作、方法、硬件和人员配置要求等，企业最好能聘请专业咨询公司或实施经验丰富的ERP厂商进行系统地培训。③基础管理工作。ERP的实施将使企业的传统管理方式受到很大的冲击，然而，先进管理的观念不是能在短期内转变的，如果企业的基础管理远不能达到ERP系统实施的基本条件，ERP系统实施失败的几率就会大大提高。因此，企业首先需要做好基础管理的规范工作，而不要好高骛远，想一步到位，规范管理比较可行的方法是进行ISO9000国际标准质量体系的认证。

2.2明确需求

明确的需求才能保证ERP的选型有可依据的准则，需求可以分三个步骤来进行：①评估管理现状。在企业的领导和管理人员掌握了ERP应用的正确思想后，企业应详细准确地评估企业目前的管理现状，一是基础管理的规范化程度，企业有没有建立较为合理的组织结构，制定的规章制度的可行性如何，业务流程是否合理;二是产品数据、设计图纸、工艺文件等基础数据的完善程度及准确性如何;三是人员配备及素质，目前的计算机硬件等资源情况。②提出需求。需求的明确是ERP选型的关键环节，然而许多企业对此却并不重视。要想选择合适的ERP系统，企业必须清楚地认识到自身的需求，因此企业应进行一次内部的需求分析，首先弄清楚各个部门目前管理的现状，存在些什么问题，希望改进的方向及目标，其次从总体上考虑业务流程的合理性如何，软件的功能需求，大致的人员及计算机硬件的配置需求等。③资源预算。在需求了解的基础上，制定ERP项目的财务和资源预算方案，为企业ERP系统的选型确定预算的限度和范围。

2.3制定系统选型的评价体系

在明确需求的基础上，企业可以从ERP系统功能、企业的经营特点、需求、资源计划等方面综合确定ERP系统的评价体系。ERP系统的评价体系最好根据定性与定量相结合的原则进行，确定评价指标及指标分量，然后制定各指标所占的比重值，比重值可以通过专家系数法来制定，也可以经详细认证后由企业根据自身特点来制定，评价体系的建立将为企业科学选型提供客观依据。

评价指标体系虽然对于不同的企业可能有所差异，但大体上应包括以下几个方面：①ERP系统软件的功能指标，主要包括系统的管理思想的先进性、功能完备程度、系统的集成性、可操作性、可维护性、安全性、开放性、二次开发等分指标;②ERP系统服务商评价指标，主要包括资金与技术实力、信誉、系统价格、项目管理水平、提供的培训、顾客服务、版本的升级服务等分指标;③系统软件与企业资源的匹配性指标，主要包括企业的生产经营特点、管理的规范程度、人员素质及配备、硬件资源、资金预算与系统价格等分指标。2.4详细调查

在评价体系建立的基础上，企业应对参选的主要软件公司进行仔细的调查和论证：①仔细分析软件公司提供的ERP系统的功能和技术，企业对ERP软件系统的功能最好能进行现场演示和实际操作。②调查软件厂商的信誉、资金实力、人员素质、是否有长期经营战略计划等，最好能亲自去拜访和了解一下重点考虑的ERP软件公司。③调查ERP软件公司的项目实施水平，企业可以根据软件公司提供的成功案例，去已经实施的与本企业生产经营特点相似的企业进行实地考察，充分了解其项目实施的情况。④考虑软件厂商是否能提供足够的ERP培训、软件文档的齐全程度、相关技术支持、软件的版本升级服务等，很多中小企业往往会忽略这一点，其实软件的服务是非常重要的。⑥在以上分析的基础上综合考虑软件的性能、价格以及存在的相关风险。

2.5ERP系统选型的科学决策

ERP系统的选型是众多变量因素影响的复杂决策问题，然而目前许多企业在进行ERP系统选型的决策时主要凭个人的经验和主观感受来进行，决策的风险很大，因而企业有必要采取科学有效的决策方法来进行ERP系统的选型。下面介绍两种科学的决策方法：层次分析法和人工神经网络模型。

(1)层次分析法(AHP)。层次分析法是由美国学者T.LSatty在20世纪70年代首先提出的用于处理复杂的社会、政治、经济、技术等决策问题，对项目方案进行优劣排序和筛选的多目标决策分析方法，正是解决ERP系统选型决策的有效方法。其基本原理是决策者通过将复杂问题分解成各个组成元素，按支配关系将这些元素分组，使之形成有序的递阶层次结构，在此基础上通过两两比较的方式判断各层次中诸元素的相对重要性，然后综合这些判断确定诸元素在决策中的权重，从而确定各目标方案的综合评分值和优劣排序。该方法注重定性和定量相结合，体现了分解、判断、综合的决策思想。

(2)人工神经网络模型(ANN)。人工神经网络是人工智能的一个分支，近些年显示出强大的生命力，它是在现代神经科学基础上通过对大脑的某些特性的模拟，建立由大量神经元互相连接而成的神经网络模型，使计算机模拟了部分人脑的对复杂信息的处理能力和很强的学习能力。人工神经网络应用于ERP选型的基本方法是：首先同层次法一样，建立ERP系统选型的评价指标体系，将基础指标中的属性值作为神经网络的输入向量，将评价目标的评价指数值作为输出变量，然后用足够数量的样本来训练神经网络模型，使神经网络模型得到学习而加强自组织适应的能力，训练好的神经网络模型就可以作为一种定性与定量相结合的有效评价工具，企业只要将ERP系统评价的指标值输入神经网络模型进行运算就得到目标评价值，辅助企业进行正确的ERP选型决策。

3结束语

近些年来，由于企业对ERP系统的选型不重视而导致系统实施失败的例子已不在少数，主要原因在于企业不知道如何开展ERP系统选型的管理工作，而在这方面的研究目前还比较少，本文为此提出了企业ERP系统选型的理念和五个阶段过程的管理，希望对此能有所帮助。

篇2：ERP系统与企业的管理变革

引言

联想集团的ERP系统是中国企业迄今为止实施范围最广、操作难度最大的ERP项目。整个项目涵盖三种完全不同的业务领域，包括生产制造、销售、系统集成，涉及在国内经营规模和行业位居前列的三大子公司的经营运作；实施模块包括财务模块(R)、管理会计模块(CO)、销售与分销模块(SD)、物料管理模块(MM)、生产计划模块(PP)和电子商务等。地理范围涵盖整个北京地区、上海分公司和地处广东惠阳的南方生产厂。涉及最终用户200余个，共规范出77个业务运作主流程。

ERP的成功实施大大提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，无论对自身，还是对于行业都具有重大的意义：

(1)范围最广、难度最大、较为先进的ERP系统的成功实践，为国内IT行业的大型管理系统建设提供了成功经验。

(2)规范、集成、统一了联想的业务流程，大大降低了企业的运行成本，提高了企业整体的运营效率。

(3)搭建了符合公司长远发展的信息化平台，为联想全面开展电子商务提供了最基本、最核心的支持系统保障。

(4)使联想集团从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。由ERP系统的成功实施而带来的供应链管理的实现，将为联想在国内π业继续领先提供了保证，并为联想跻身世界著名IT厂商，进军500强奠定了基础。

(5)提高了公司的核心竞争力培养了一批复合型人才，提高了公司防范、控制经营风险的能力，为集团新经济时代的科学战略决策创造了条件。

联想ERP项目——一个典型的变革管理项目

每一次由技术进步引发的产业革命都标志着一个新时代的到来。对于市场而言这直接意味着一些企业、行业的衰落和消亡，另一些企业、行业的迅速崛起。在不断新旧交替的过程中，对于在市场竞争中求生存九求发展的企业来说最大的挑战莫过于对思想观念和企业变革能力的挑战。在当今社会，企业都面临着一个共同的主题摆脱安于昔日辉煌的沉重包袱，抓住机遇，投身变革。

在运行机制上，联想作为科技体制改革的产物，经历了从“三权”到分红权、再到现在的股权改造过程；在业务规划上，不论是联想每个财年的各子公司、职能部门的微调，还是每隔两三年一次的业务大调整，即1994年成立微机事业部、1997年京港两地业务重组和XKm年战略调整，每一次变革都体现了对长远战略与现实环境变化的深刻思考，都体现了观念的不断更新和管理思想的不断成熟。

变革对企业来说是极具挑战性的，因为变革的成功与否，在很大程度上取决于对变革过程中基本原则和实施方法的把握，即如何进行变革管理的问题。所谓变革管理，就是为达到预定目标，在对原有管理体系改造中所进行的系统策划和有效管理的过程。无论是企业重构、重组，还是企业再造，任何意义上的变革都需要管理变革管理所针对的范围不仅仅是变革对象本身的硬环境，还要涉及到环境营造、组织建设、企业价值观重塑及沟通体系重建等多方面的辅助工程。没有这些软环境的同步改造，变革管理就会寸步难行。

联想的ERP项目是为了适应当今时代的市场竞争而实施的一场企业变革，它是一个典型的变革管理项目。从现在来看其变革的内容涉及整个企业的战略规划的定位、管理思想的更新、业务模式的转变、业务流程的优化和组织结构的调整等各个深层次问题。而整个变革过程的难度是非常之大的，ERP项目组乃至全公司付出了相当大的代价和努力，克服了许多困难才使得这一变革获得成功。尽管ERP项目并不是完全的企业再造，但由此引发的对变革与变革管理的认识值得认真总结，为今后进一步的企业变革提供借鉴。

联想ERP项目建设与实施中的变革管理

联想ERP项目从前期的选型调研，到1998年11月9日正式开始实施再到20∞年5月8日再造项目成功上线，共经历了三年多的时间，而变革管理贯穿了该项目实施的全过程。其中，最为重要的是观念的转变、组织的变革和对ERP改造以体现联想的管理模式，它们是联想ERP项目建设与实施成功的关键。

1、观念的变革管理

人们在面对一个全新事物的时候，由于知识、技能和经验的不足往往会产生回避甚至畏惧的心理，在行为上则表现为瞻前顾后、患得患失。而且，国内外企业实施ERP的情况表明，其成功率很低，面临着一系列风险，同时，项目的实施又需要巨额资金以及大量人力、物力的投入这一切都给企业的决策带来相当大的障碍。

更为重要的是，变革在某种意义上意味着权力和资源的重新分配因此必然会有来自不同阶层的抵抗。主要表现为维护原有的习惯势力、利益格局，以及重现实压力、轻长远目标三个方面的阻力。首先，人们在思想观念、思维方式、工作流程和行为规范等方面会自觉或不自觉地按照在长期实践中固定化的模式行事。而变革首先触及的就是人们的思想观念和思维方式但思想观念和思维方式往往是根深蒂固的，这是所有变革遇到的最大阻碍。其次，变革必然要改变现有的利益格局，为了维护既得利益，一些部门、个人必然会采取消极甚至抵抗的态度。第三，变革着眼的是未来整体绩效的提升，它会在一定程度上影响现实的绩效，这与考核中对绩效的强调存在一定的矛盾，变革的阻力也在情理之中了。在联想、ERP项目实施中第三个问题表现得尤为突出。

此外，不切实际的期待，把目标定得过高、过虚，过于完美的追求说不清变革原因，不能说服员工参与到变革中来等等也将加大项目的实施难度。从这一方面讲，联想ERP是走过弯路的。一开始对项目的期待过高，没有很好地与现实基础结合，另外，在对项目的认识上没有将变革的原因说得很清楚，业务人员迟迟参与不到项目中来，这些都直接阻碍了项目的进展。

为实现ERP项目的顺利实施，联想在观念的变革管理上做了大量工作。

第一，对业务相关部门开展培训l|。对于对ERP缺乏了解的联想人来说，培训尤为重要。为了使有关的业务、技术和管理人员对ERP系统有一个感性的认识，使其能够更好地配合项目的实施，ERP项目实施组在1998年8月-9月开展了有针对性的培训，主要包括ERP思想和基本知识培训、技术培训和系统演示。值得反省的是在项目实施的安排上前期是否操之过急。问题在于高层决策时间太长，顾问班子已不稳定，而老的信息系统又不堪重负，实施新系统又是刻不容缓的大事缓解这一矛盾的办法就是提前安排培训，以达到稳定队伍和赢得时间之目的。从另一方面看，ERP是一个很复杂的系统，要实现顺利实施，确实需要一个长期的过程。总之，提前安排培训对项目实施是有益的。

第二，统一思想，树立信心。为在全体干部和员工中树立公司ERP项目必上和必胜的信心，在项目正式启动的11月份连续召开了三次重要会议。

1998年11月9日，由联想企划办常务副主任朱立南主持了ERP项目启动会，这标志着ERP项目的正式启动。来自联想、SAK德勤等单位的负责人及项目实施人员就项目的启动达成共识顾问方作出了郑重承诺，联想方则进一步表示了“联想ERP项目只能成功，不能失败”的决心与信心，同时对各合作方提出了希望和要求。

1998年11月23日联想集团隆重召开实施ERP誓师大会，集团经理以上级干部7∞余人参加了此次大会。ERP项目总监、各子公司高层领导分别在会上表态。

1998年11月24日，联想、SAP、德勤三方联合举行了“联想集团实施ERP新闻发布会暨签约仪式”，正式对外宣布联想集团开始实施ERP，并向新闻舆论表示了联想开始ERP攻坚的决心。这三个重要的会议，时间安排紧凑，在项目的启动时期无论对联想集团自身还是对顾问公司和业界都形成了强烈的冲击力ERP这个名词在联想全体员工心目中深深地打下了印记。同时，ERP项目组与集团公关外联部合作针对不同人群开展了形式多样的宣传活动。通过系列的宣传活动，公司全体员工更多地了解了ERP的有关知识和集团实施ERP的决心，使ERP成为公司全体员工和各级领导在一段时期内的关注热点。

第三，争取公司高层管理者和业务人员的支持。项目实施之初，在轰轰烈烈的启动和宣传之后项目进入了低谷。其中最主要的原因之一是业务部门参与不力，其根源就在于在项目实施中公司的现实利益和长远利益发生了激烈冲突，一方面，ERP的顺利实施需要公司骨干的全力配合，而另一方面，公司的正常运营也离不开他们。事实上变革的主体并没有真正地理解变革的意义，于是各种习惯势力把矛头指向ERP，使得项目的推进极其艰难和缓慢。为此，公司领导果断决策任命集团助理总裁、联想电脑公司副总经理王晓岩为项目总监，支持ERP实施。王晓岩对前后系统均较为熟悉，她的参与将带动集团最大的子公司对项目的投入·加之其较高的综合领导能力，善于争取资源，工作推进力度强，是ERP项目总监唯一的合适人选。王晓岩到任后，为改变“ERP项目是信息技术部门的事与业务部门无关”的错误观念，在1999年5月和9月，先后组织了两次针对集团高层领导三大子公司和财务部的项目巡讲，讲授ERP项目能给公司带来什么、项目实施方法(Fast Track方法论)简介ZRP项目实施范围和步骤、ERP项目的职责划分、ERP项目前期工作回顾及针对项目实施各阶段的计划安排。巡讲实际上是一次ERP和业务相结合的培训加速了子公司和业务部门对ERP项目的真正介入并逐步促成执委会扩大会议的召开使公司高层介入真正到位，形成了执委会和子公司例会制度、汇报制度。

自1999年5月11日至5月25日，又先后策划召开了6次EPR小组决策会。会议由集团、子公司的财务、审计、物资、商务、仓储、生产等业务部门的总经理和项目组主要成员参加对H/CO、SD、MM组织结构、物料编码、进口采购的处理、客户主数据、信用控制、SD定价折扣方式统计等关键问题进行了充分研讨，并明确了最终决策的日期。几次EPR会议的召开，有力地促进了项目的顺利实施，不但理顺了决策机制，而且使业务部门一把手对于ERP项目及其对业务的影响等加深了认识。

此外，利用ERP项目简报、联想报相关报道等，及时将ERP项目的进展信息传递给公司中高层领导和全体员工，有效地推动了集回观念的转变和思想的统一。

第四，借助媒体压力，明确惩罚措施。联想ERP项目的实施，始终受到业界和媒体的关注，而项目的实施难度以及国内外实施成功率的统计使他们对联想能否取得成功疑虑重重。项目组抓住了这次机会，将媒体压力转化为促进高层领导投入的动力。

通过贯穿项目实施过程中的一系列的观念变革管理，联想的ERP项目真正做到了“一把手工程”和“全员参与”，并于2000年春节后成功上线。

2、组织保障的变革管理

目标的实现，需要组织保障。建立什么样的组织结构、采用什么样的议事和决策机制、如何有效地整合和利用资源、降低成本、规避风险、充分激发和持续保持组织内成员的积极性这些都需要有适应于总体战略和阶段策略的组织保障。

ERP项目是一项系统工程，其实施难度非常之大，在国际上，成功率也不足20%。对中国企业而言，由于企业运作的规范化程度和管理基础都比较差，使ERP在我国实施的难度就更大了，因此，组织保障对于解决ERP应用中的问题变得更加重要。

联想在项目实施过程中，根据变革主体对ERP不断深入的认知和理解，配合不同阶段的具体特点和需求，始终强调组织保障的变革管理。

第一，组织机构不断调整。为了达到不同阶段的工作目标和解决主要矛盾，采取了根据实际需要设定或调整项目组织机构的方法，以兼顾纵向的管理需要和横向的项目需求，及时保证阶段目标的实现。项目组先后经历了三次重大的组织结构调整。

(1)项目流程设计阶段，针对业务部门参与不力、顾问合作和项目主要负责人精力无法保证等问题，项目组采取削减管理层次的方法，取消项目总监办公室和项目协调办公室，增设由项目组核心成员组成的、支持项目总监进行相关管理和监控的项目管理组，由业务部门骨干，而非町人员全职担任各功能模块小组组长并增加组内的全职业务人员，配备有管理背景的功能小组助理协助业务组长的工作。同时推行以业务人员为主导，IT人员为辅的组织结构。至此，项目组由原来的盯人员为主导逐步转向以业务部门为主导，使各项工作重新步入正常轨道。

(2)当进入测试与交付阶段时，项目组主动应变，再次调整组织结构由原来以模块划分的纵向结构转变为以功能划分的六个横向组：即系统实现组、数据准备组、培训宣传组、开发组、技术支持组和电子商务组，分别由项目管理组成员担任组长，从而解决了模块间的衔接、跨模块的流程对接和系统总体的集成目标实现等问题。

(3)2000年3月，联想集团进行了大规模业务重组，将原来的事业部体制转变为子公司体制，形成了联想集团和神州数码两大子公司。ERP系统面临系统分拆的重大挑战项目组结构再次调整，对包括项目管理、业务处理、数据、技术支持、测试、开发、系统配置、权限调整、上线后支持在内的九项重点工作进行了研讨并明确了完成时间与责任人。两家子公司的项目组也根据项目总体安排，制定了相应计划。

同时，项目的实施涉及到各个子公司的配合，项目组根据不同阶段的需要帮助子公司设立相应的组织机构，以保证项目在其内部的推进实施，做到层层有人负责，有机构具体推进，最后实现项目目标在其设定范围内的实施到位。

这一系列组织结构的建设和调整与项目不同阶段相匹配，有效保障了项目的顺利开展。

第二，建立较为全面的考核激励体系。ERP项目实施周期较长，但项目组又并非一个常设机构，而是由来自不同部门的人员组成，尽管他们全职在项目组中工作，但其业绩仍由原部门领导评定，受到项目组和原业务部门的双重挤压，尤其是在公司分拆期间引发的ERP系统的分拆，直接导致了项目组成员未来的归宿和职业发展问题；此外，项目工作极其繁重，项目组人员日工作时间长达12小时以上，承受着来自工作和家庭的双重压力。这些都导致了项目组成员的心理负担沉重，对项目前途认识不清，对自身发展忧虑重重，无归宿感、无成就感，极大地影响了组织成员的思想情绪和项目实施。为调动全公司所有参与ERP实施人员的积极性，保证ERP实施的成功，同时为加强项目组成员的归属感和成就感，使他们充分感受到领导的关怀，消除孤军作战的负面心理，联想集团制定了从执委会、企划办、子公司业务部门直到项目组从上至下的全面考核方案。这不仅是对于项目成员的一种物质激励，同时更代表着高层领导对奋斗在ERP工作中的项目组成员的支持和关怀，增进他们对公司ERP项目的使命感，更好地完成任务。

第三，加强团队建设。1999年4月组织结构调整之后，项目组吸收了一批来自不同子公司和部门的业务人员。组织成员对ERP项目的理解不

一、起点不同，而且各自有不同的风格，对于ERP项目这种Team Work形式的工作作为组织保障的团队建设就显得尤为重要。在联想的ERP项目实施过程中，团队建设属于“一把手”工程，一直由项目总监全权负责。除在项目组内营造一种公正、公开、协同、互助、目标导向的氛围外，还通过一些特殊会议和活动增进成员对项目的理解和目标的统一，增进组与组、人与人之间以及联想与顾问之间的交流和沟通，并缓解项目组压力。主要团队建设会议和活动包括：一些具有阶段主题的务虚会、拓展训练、成功金字塔培训和邀请项目组成员家属参加的郊游活动等。这些精心策划的活动，将务虚和务实相结合，在明确项目目标和人员角色分工的基础上，有效地增进项目组成员之间的了解和配合，对逐步形成凝聚力和战斗力起到了良好的促进作用，有效地保证了组织的健康运转。

3、按照联想管理模式与需求对ERP系统的改造

ERP是一种基于“供应链”的管理工具，其核心是将企业的业务流程看作紧密联结的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，并包括了对竞争对手的监视管理。ERP系统不同于一般软件，并非买来就用，它有一个现场实施的过程，该过程的目标之一就是适应用户的需求。

目前，企业在建设ERP系统时有两种不同的观点。一种认为ERP作为先进的系统，其要求的结构与流程是世界通行的“最佳模式”企业只要依照ERP系统进行自身的业务流程再造即可；另一种观点认为，ERP的任何产品都应以满足客户的个性化需求为宗旨，ERP系统中虽然包括了一些从各行业中提炼的流程，但企业千差万别，必须针对企业自身的特点和管理需求对系统进行改造。对这两种观点的判断应从企业应用的目的出发这就不至于使人们把它作为一种僵化的模式。

一方面，对于ERP系统所体现的先进业务流程和先进的管理思想应学习和吸纳并通过业务重组和ERP的应用提高管理水平；另一方面，却不能把它作为统一的模式去塑造企业否则会使企业失去持续发展的活力必须根据企业的自身特点和需求加以实施，因此，认真研究自身特点和需求是至关重要的。在实施ERP系统时，通过诊断和系统分析，分析企业的业务流程及需求中的问题和特点，以找到真正符合企业实际的解决方案，在此基础上，经过认真分析和评估，对商品化软件和企业业务流程进行合理调整，实现按照联想管理模式和需求对系统的改造，只有这样的解决方案才真正体现其先进性、可用性和可操作性。

联想集团在实施ERP过程中充分认识到了理论与实践、现实与长远相结合的重要性。在项目实施之初，通过面向业务和技术人员的ERP实施方法和ERP系统知识等方面的培训，使主要实施人员基本具备了与顾问方对话的能力；其后，吸收具有一定决策权的业务骨干加入各功能模块小组，共同参与业务流程讨论。组建由各子公司运作的高层领导组成的EPR小组，研讨并决策适应业务流程重组需要的调整并组织各级领导培训，在重组最为突出的流程设计阶段，EPR小组先后召开了6次决策会议，有效促进了项目的进一步开展。同时，由高级技术人员组成的Basis组承担了系统改建、开发与测试、客户端服务、原系统的维护等功能，为顺利改造系统功能提供了保障·在项目实施的最后阶段，为使上线风险降至最低，经项目组反复研究，决定采用并行策略即新老系统同时运行。这一方面确保在新系统出现问题时公司业务依然能够通过老系统正常运作·另一方面根据新老系统的数据对照，可对ERP系统进行全面测试，为系统调整和可能出现的二次开发提供决策依据。以上措施充分保证了联想ERP系统实用、先进的目标，从而形成了联想参与国际竞争、实现可持续发展的最为核心的支持系统。

综观联想、ERP项目实施成功的过程，上述改革措施不但保证了项目的良性推进有效地控制和规避了ERP实施中的“十大风险”，而且，它所留下的经验，将不仅对企业未来大型项目的实施，同时对企业的生存和可持续发展对其他企业ERP的实施都具有深远的意义。

变革是一个没有尽头的过程以流程为中心的企业再造更是一场持久的管理革命。它是每一个谋求持续发展的现代企业的必选之路，ERP的实施只是企业再造过程的一个开端。而变革管理，无论是作为变革成功原动力的“观念变革管理”，以及作为变革成功推动力的“组织保障变革管理”，还是在实现理念上对系统的改造都是企业成功的基石。希望通过企业再造，使众多的民族企业逐步成为学习型组织，形成超越自我、不断创新的精神基础，从此具备勇于变革的动力和能力。我们必将看到中国式的ERP在此变革中诞生。

参考文献：

篇3：ERP系统与企业的管理变革

关键词：ERP沙盘模式,企业管理教学,变革创新

企业管理教学涉及的学科相对较为广泛,不仅仅包括企业战略管理、营销管理、财务管理、物流管理和生产管理,同时还会涉及到其他学科知识。企业管理是一门综合性很强的学科。其理论知识涉及面较广,如果不能让学生广泛地参与到实践中去,很难有效地激发学生的学习热情,学生真正去发现问题和解决问题的能力也会受到很大的限制。因此引入了基于ERP沙盘模式的企业管理教学模式。

一、ERP沙盘教学模式

沙盘通常与战争联系比较密切,其能够全面地复制战场形势,让指挥官能够更清晰地掌握战场的局势和可能会带来的变化。ERP沙盘教学模式利用与企业管理教学中,就是进行有效的实战模拟,以沙盘教具为载体,学生进行科学的分组,每个人扮演企业的不同角色,各个角色要清晰的了解角色的职责,完全按照企业的业务进行相应的模拟训练,训练后同学们进行探讨,有效地提高其知识和实践能力。

ERP沙盘教学模式的教学内容主要包含企业经营战略制定,产品研发、生产经营、市场开发、投资和财务等决策,同时还有,培养团队的写作能力和团队意识。学生在这个过程中积极地参与到企业管理中来,想管理者之所想,做管理者之所做,同时还可以加强学生之间的交流合作,帮助学生建立良好的沟通,有效地提高学生的沟通交流能力。

ERP沙盘教学模式强调实战模拟教学,教学的过程比较生动有趣,通过相对轻松的游戏让学生广泛地参与到其中,另外团队之间的经营对抗,也会极大地激发学生的潜力,让学生充分发挥自身的优势,全面调动自己的大脑来寻求解决问题的方案,从而提高学生的能力。另外实战训练就是仿真设计,以企业的业务为具体的切入点,让学生全面了解企业的组织形式、组织机构和具体的职能。让学生参与到企业管理的仿真实训中来,通过处理一些事物,把相对复杂、晦涩的理论知识与实践结合起来,全面提高学生对于理论知识的深入性认识,提高实践能力和水平。企业管理因为本身涉及到的学科知识相对较多,在平常的理论知识学习中,学生很难把这些知识形成一个统一的整体,而利用ERP沙盘教学模式强调提出问题———解决问题———讨论——思考,学生在这个过程中可以全面地利用自身所学的知识解决具体问题,多学科理论知识在具体的解决问题中得到有效的实践和运用,切实地形成一个知识体系。

二、传统的企业管理教学存在的问题

传统的教学模式片面的强调学生对于理论知识的学习,特别是企业管理,因为学科需要了解企业制度。企业质量管理、营销管理、财务管理、人力资源管理,等等,其理论知识学习的内容较多,另外企业管理是一门实践性要求特别高的课程,传统的教学模式,受到多方面因素的影响,很难让学生参与到实践中去,导致学生对于企业管理运营的认识相对浅薄。

传统的企业管理教学模式主要以课堂和书本学习为中心,学生的实践能力培养没有得到足够的重视。很多学生对于企业都没有直观的感受,一些知识学生对此往往很难理解,学生的学习效率较低。

三、基于ERP沙盘模式的企业管理教学变革与创新

必须重视实训,培养学生的创新思维和能力。现代企业管理适应激烈的市场化竞争,其管理的内容相对较多,而沙盘实训恰恰与现代企业管理内容较多的特点相适应。实训有利于在实践中寻求不同的管理内容的契合点。在具体的课程设计中,教师应该把理论知识的学习放在沙盘学习的前面,这样的教学顺序,有利于学生真正系统地掌握相关知识,学生在实训中以理论知识为指导,在实践中发现问题、分析并解决问题,防止学生在实训学习中出现盲目性现象,真正地实现理论学习和实践的完美统一。

在实训中,可以分成不同的小组,小组内部各个成员担任不同角色,仿真模拟企业的管理团队,对于企业具体的工作让学生在仿真训练中有更为深刻的认识。学生通过角色扮演和互换体验之后,可以更快地熟悉企业经营管理的全过程,使得学生能够全面地提升自身的能力。

在教学和学习中,坚持以学生为中心,激发学生的学习兴趣,鼓励学生自主的思考,培养学生的创新意识,提高学生的创新能力,学生能够在学习中反思,敢于提出更好的思路和方法。完善考核制度,学生的努力需要得到客观公正的评价,科学的考核标准的设置可以极大地激发学生的创新实践能力。

基于ERP沙盘模式的企业管理教学变革与创新,在新时期适应了时代发展的需求,现代企业管理设计到企业管理的方方面面,是各个专业知识的综合,ERP沙盘模式有着模拟性强的特点,其内容与现代企业管理发展相适应,可以有效地帮助学生感受相对真实的企业运营环境,实现对企业管理知识的深入理解和全面提高其实践能力。

参考文献

[1]周红兵.基于ERP沙盘推演的工商管理专业教学模式创新[J].创新与创业教育.2012(3):61-64

[2]安锋、宋伟.基于“ERP沙盘模拟”的教学改革效果分析——以《现代企业管理》课程为例[J].经营管理者.2014(9):351-351

篇4：ERP系统与企业的管理变革

关键词：企业管理；ERP；企业效率；盈利能力

中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 03-0000-01

ERP System for Enhancing Business Efficiency and Profitability Analysis in Business Management

Huang Kaitao

(Science&Technology Information Research Institute of Yichun,Yichun336000,China)

Abstract:Enterprise resource planning is based on information technology,based on a systematic and integrated management philosophy,for business decision makers,managers and staff to run the means of decision management platform.Textual analysis of the ERP system design and characteristics,to improve its efficiency in the enterprise role in details.

Keywords:Business management;ERP;Enterprise efficiency;Profitability

ERP能夠充分平衡调配企业在不同方面的资源，为企业提供多角度的解决方案，在竞争激烈的市场环境中为企业提供竞争优势的指导。在现金的管理思想与信息技术的融合中，以企业运营模式为基础，合理安排企业资源的应用，达到企业利润最大化的目的。

一、ERP的思想与特点

从软件技术、管理思想、系统工程三个层次对ERP进行分析，可以从不同的思维角度获得ERP的不同概念。ERP以计算机网络作为技术平台，综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通信等先进的信息产业成果，形成了体现ERP管理思想的软件产品。ERP不仅是一个IT项目，更是一种管理思想。它以供应链管理思想为核心，蕴含了一些先进的管理思想，例如，精益生产、敏捷制造、约束理论、全面质量管理、准时制生产等。ERP具有以下特点：

（一）集成性：ERP系统对公司的财务会计系统、人力资源系统、供应链系统、生产制造系统、市场营销系统等方面的信息流进行无缝连接。这种无缝连接，不仅要求对系统中的子系统模块之问的接口进行合理设计，还需要各子系统的信息采用统一的标准、规范和编码，从而实现全系统的信息共享。

（二）重构性：ERP系统中的基本要素是对应于企业的各项业务。企业作为一个开放的系统，其业务流程会随着环境、时间的变化而变化。因此ERP应通过重构来适合企业的变化。

（三）配置性：ERP是一组模块化的软件组件，可以根据企业的不同需求进行选配。

（四）扩展性：随着企业自身和计算机技术的不断发展，ERP系统要想更好地适应企业的要求就需要进行相应的演变和扩展。只有这样，企业才能对系统进行整体规划、分步实施。

二、ERP项目的效益

为了能够系统地分析ERP系统的效益，人们一般从财务绩效的角度来进行考察，将效益划分为直接效益和间接效益。直接效益一般表现为企业实施ERP项目以后各种经营业绩的改善。直接效益大多可以从定量的角度进行分析。间接效益更多地反映了企业的行为实践，其中许多间接效益是无法直接量化的。直接效益与间接效益的相辅相成，构成了ERP系统提升企业效率与盈利能力的综合表现。

（一）实施ERP项目的直接效益

1.降低库存：首先，应用ERP系统可降低原材料、在制品与成品的库存量。使用ERP系统之后，由于有了好的需求计划，企业在生产经营的各个环节可以在恰当的时间得到恰当的物料，从而可以不必保持很多的库存。根据统计数字显示，企业在投入使用ERP系统后，库存量一般可以实现降低30％～50的良好管理效果。

2.减少企业运作成本。ERP系统对企业运作成本的降低是全面的、普遍的。提高生产效率：使用ERP系统之后，由于减少生产过程中的物料短缺，减少了生产和装配过程的中断，劳动生产率得到提高。各种实时业务信息都集中存储在中央数据库中，通过ERP系统所提供的信息分类、过滤和汇总机制，业务人员和领导层能随时获取自己所关心的各种信息，减少了文档生成及其传递的工作量，减少了信息的重复输入。

3.增加利润。一方面，ERP系统作为计划、控制和通信的系统工具，通过运用可以使市场营销和生产计划部门在决策和日常管理活动中有效地配合，进而可以大为缩短生产提前期，迅速对客户需求进行反映，并按时交货，带来销售量和销售收入的提高。另一方面，可以增加可用的流动资金。运用ERP系统，库存成本和采购成本降低的同时，企业生产率和销售量必然实现提高，应收账款减少，流动资金相应得到增加，企业的资金流管理水平将大为改善和提升。

4.增加交货准确率。利用ERP系统能够实现实时采集供应商的历史交易记录，建立实用、先进的模型，对供应商从质量、价格、交货期、服务、可持续的改进等多个方面进行科学的评估，从而提高交货的准确率。

（二）实施ERP项目的间接效益

1.整合与调配企业内部资源。在企业管理中，生产线、加工设备、运输工具等属于企业的硬件资源，而人力、管理、员工劳动热情等则属于企业的软件资源。在没有ERP系统这样的现代化管理工具时，企业对资源状况和调整方向不够清晰，要做出合理的调整是具有相当的难度的，过程会相当漫长。ERP系统的实施，企业的生产过程能及时并高质量地完成对客户订单的反应，最大限度发挥企业各类资源的作用，并根据客户订单和生产状况做出科学的资源决策，使企业更好地运用好各类资源。

2.为科学决策提供依据。通过ERP系统，把经营规划和综合计划等高层计划转换为各种低层的详细计划，并以统一的计划指导企业的运作，管理层对计划的调整可以迅速地传递到执行层，而执行层的情况也可以及时、准确地反馈到管理层。可以对企业中的任何关键业务活动进行模拟，测试计划调整所产生的影响，ERP为企业的科学决策提供了有力工具。

参考文献：

[1]王世鹏,李培寅.实施ERP企业内部控制评价探讨[J].财会通讯,2010,5:56-56

[2]袁书寅.浅谈如何利用ERP系统加强成本管理[J].煤炭经济研究,2010,2

篇5：ERP系统与企业的管理变革

在本世纪的最后几年，人类社会正逐步由工业经济社会步入知识经济社会。在知识经济社会，企业对知识和信息的有效管理已日益紧迫。企业管理正进入新的时代，企业面对瞬息万变的市场竞争，必须要求企业作出迅速敏捷的反应，以适应顾客需求的不断变化，来建立企业的竞争优势。这种时代的要求催生了信息技术与企业管理的结合DD新型管理信息系统ERP。ERP的生命力何在、它能给企业带来哪些益处、成功实施ERP应注意些什么?本文试就以上问题作一粗浅探讨。

一、ERP适应企业管理新需求

1、更富有弹性扁平化的企业组织结构管理要求随着信息时代和知识经济社会的来临，促使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。与之适应，原来金字塔式的职能型层次式组织结构已越来越成为组织发展的障碍，而将由新型的扁平小组中心型流程式组织替代。建立更富有弹性的流动性组织，组织成员来自不同的部门也可能是企业外部门专家、顾问。企业管理已超越企业本身固有的框架。ERP系统的不断发展和改良，目前许多系统已具备高度的弹性可支持随时调整的组织结构。

2、供应链管理(SupplyChainManagement)要求在面临更加激烈的市场竞争中，企业越来越注重产品的研究开发、质量管理、营销扩张和售后服务等来建立企业的竞争优势。但同时企业也越来越发现在日趋分工细化开放合作的年代，企业仅仅依靠自己的资源参与市场竞争往往显得被动，而必须把同经营过程有关的多方面如上游的原材料供应商和下游的客户等纳入一个整体的供应链中。供应链管理体现了以市场需求为导向的管理思想，将客户要求、企业内部资源以及上游供应商资源整合在一起。

ERP软件系统设计的基本思想也正是将企业的业务流程视为建立在企业价值链上的供应链，将企业内部划分成多个相互协同作业的子系统，如：生产制造、财务、营销、质量控制、人力资源等。ERP可对供应链上所有环节如：订单、采购、库存、计划、制造、质量控制、运输、分销、服务、维护、财务、人事等进行有效管理。现代企业管理更强调动态地对企业执行控制实时分析企业动态利润，掌握即时信息。ERP在对整个供应链管理中也更强调了对资金流和信息流的控制，从而上升到价值链的控制。

3、支持企业全球化、多元化经营管理要求目前，世界经济一体化和国内经济全球化潮流不可逆转。一国企业跨出国门走向世界，开展跨国经营是企业发展所向。实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营必然需要良好的资讯管理工具，以即时且精确地掌握各地的生产进度、发货状况与财务资源状况等，以最快的速度满足顾客需求。而ERP正适应了这一需求。另一方面，企业为了适应市场的快速变化也纷纷提出“柔性制造”，从单一的生产向混合型生产发展，生产方式多种多样，这需要用不同的方法来制定生产经营计划。而ERP正好能满足这种生产环境，满足企业多元化经营的需求。

4、知识管理的要求在知识经济社会，知识管理日益为企业家所重视。知识管理就是为企业实现显知识和隐性知识等各种知识资源共享提供便捷安全的途径。其目标是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时候传递给最恰当的人以便使他们作出最好的决策。显性知识易管理和存储，但隐性知识是雇员取得经验的体现则难以掌握，是企业面临的重要课题。知识型企业对外部需求作出快速反应、明智地运用企业资源并预测外部市场的发展及变化。要实行知识管理建立一个能交流信息的技术系统是基础，而ERP正提供了这种基础。在这个日趋讲究协作沟通的年代，ERP正如ISO9000一样，已成为企业选择合作伙伴的必要基本条件之一。ERP是企业走向二十一世纪建立全球竞争力的通行证。

二、我国企业ERP实施步骤及应注意的问题

ERP是一套将组织内部及外部相关联的所有资源加以整合的软件系统，其所需投入的人力物力财力据已实施企业的经验来看都相当可观。企业运用ERP应根据企业的具体情况科学合理地实施ERP，让ERP发挥出最佳的经济效益。现结合笔者参与SAP公司R/3系统在一家高科技公司实施的体会探讨我国企业实施ERP一般要经历的几个阶段及各阶段应注意的问题。

第一阶段：企业自身诊断需求分析阶段

ERP系统不仅仅是一项先进的信息技术系统，也体现着管理思想在具体管理中的应用，同时ERP的实施需要各部门的通力协作。为了使ERP系统符合本企业的管理特点和管理需求，也必须对本企业作一彻底的需求分析。为此本阶段通常要做的工作有：

(1)管理思想和管理观念的自检与转变

目前大型的ERP系统都是国外的软件产品，而我国企业的管理模式、管理制度及企业文化都同国外企业有较大的差异。在引进实施ERP的过程中，许多企业都有这样一个目的――学习ERP中包含的国外企业的先进管理思想;事实上即使没有这样明确的目的也会潜移默化达到这个效果。但另一方面不要认为外国的东西都是对的都是好的;要注意企业管理及企业文化上的差异性，在二次开发中结合自己的管理特点，取其精华为我使用。从实施经验看，在项目实施前，尤其是高层管理者作好管理自检尤其必要，知道企业要什么而不要什么，这样也有利于整个项目的顺利实施。当然管理思想的转变作相应的宣传是必要的。

(2)企业系统功能需求分析

该项工作是本阶段的重点工作，通常要花去相当大的精力。系统功能需求分析是指企业彻底分析生产制造、市场营销、财务管理、人力资源管理等各环节的管理特点和系统功能需求，主要针对现行体制中的不足及所需的信息，制定出本企业的系统功能需求方案报告，以便指导系统选型与用户化二次开发。许多企业在决定实施ERP之前，往往可能是总裁需要一份即时动态的财务报告或人力资源情况表，但对于项目组来说企业系统功能需求分析将直接关系到ERP实施的成败和经济效益，所以必须要同各部门通力合作，做大量的调研工作，还要反复修改方案。有条件的企业可以请专门的机构进行咨询，或吸取已实施ERP企业的经验，但大量的工作还必须由了解本企业管理状况的项目组人员来完成。在共性的基础上，考虑本企业管理的独特性需求并作深入分析，只有这样才不会在系统试运行后才发现具体的管理要求没有得到满足而大费周折浪费财力、物力。从经验看，企业系统功能需求分析工作做得越细致好，而且必须经过反复论证。

(3)预算系统所需的`人力、物力

在系统功能分析的基础上，结合企业的规模及管理现状，合理地确定ERP项目所需的人员和资金，并作出相应的预算报告，同时还要初步确定项目组成员。对于许多企业来说，为实施ERP项目配置专职的工作人员是相当困难，所以许多项目组成员可能是身兼数职，因而项目组成员的稳定性和受训程度是应该一开始就注意的问题。

第二阶段：系统选型购买阶段

第一阶段工作的基础上形成企业ERP系统项目方案报告在得到公司高层批准后即可进入ERP系统选型购买阶段。ERP系统项目方案报告是指导本阶段选型购买的基本文件，这阶段的工作有

：

(1)参观已实施ERP系统企业演示系统

在企业欲购买某ERP系统前，最好到已实施该系统的企业实地参观并听取其实施意见和经验。这可以向该系统提供商提出要求并给予安排(一般会安排到管理制度、企业文化差异不大的企业)。通过系统演示，企业可以了解该系统是否满足企业的功能需求，在此基础上挑选出性能/价格比最优的系统。

(2)定型和签订购买合同

一旦选定了系统，接下来便是根据企业的自身需求情况制定系统采购计划，签订相应的系统采购合同。这一阶段可由相应的公司法律顾问和财务人员介入，以便保障公司利益规避相应的经济风险。

第三阶段：系统导入阶段

ERP系统的导入，依据企业的不同需求和复杂程度不同，项目周期少则一年多则二三年不等。该阶段的主要工作有：

(1)系统软硬件的安装调试

对于具有良好的网络环境和高素质人才的企业，这不是一件难事。关键要同系统供应商及时协调沟通以便于即时供货，以免延误项目进度。基础条件较差的企业可以部分依赖于咨询机构完成同时配置本企业项目组成员，这样可以培养本企业的员工，签订合同时就可以列入这一条。

(2)项目组成员培训

ERP系统必须适合本企业的管理特点，在导入阶段系统的二次开发用户化是一个重要的工作，主要有赖于本企业项目组成员来完成，所以项目组成员培训应先行。为了保证项目的进度，培训工作还可适当提前，当项目引进合同签订后就可进行。

(3)系统二次开发用户化工作

二次开发是系统实施中最为复杂和关键的一步，此项工作要花去项目组大量的时间，可依据系统功能需求方案报告对于系统中没有而企业必须要有的功能需求进行;对于不适合的功能或保留不用或去除。在此项工作之前要做好系统参数原始数据的采集，这也是一项数据量相当大的工作，对于一个有成千上万名员工的公司来说采集初始化员工档案信息是一个工作量巨大的工作。要分析系统所有参数、理解参数的定义、采集参数原始数据、进行系统参数设置;有相应的管理信息系统的企业，可做好相应系统数据库的接口。

(4)最终用户培训

完成以上工作前后期间要安排所有最终用户按照权限定义和责任范围整行分批培训。最终用户包括系统的操作者和系统的维护人员。

(5)系统试运行

导入阶段的最后一项工作便是系统试运行，这是一个同企业管理磨合不断发现问题、解决问题的过程，一般需要二三个月的时间。从实施经验看，ERP导入过程中会遇到各种问题，高层管理者的重视程度是项、目实施速度快慢乃至成败的关键因素，因而项目组应即时同中、高层管理者进行沟通，尽量每星期或每半个月行一次项目进度例会，邀请中高层管理者参加。每隔一定时间向公司作相应的报告会。

篇6：ERP系统与企业的管理变革

【中文摘要】供电行业是影响国民经济发展的基础性行业,国家的经济建设需要依靠电力的支持,因此,长期以来供电企业的发展趋势和改革动向一直受到社会的高度关注。作为典型的资本密集型行业,供电企业的发展与壮大,在很大程度上需要依赖于企业对设备资产的持续投资行为。近年来,随着电网改造速度的加快,电力企业的设备资产规模迅速扩大,面对如此迅速增长的设备资产规模,如何对其进行有效的管理,一直是供电企业不断追求的经营管理目标。而信息技术的应用是供电企业提高管理的有效手段之一,供电企业信息化建设能够提高企业的管理水平、建立现代企业制度、有效降低成本、加快技术进步、增强市场竞争力、提高经济效益,尤其在设备资产管理方面更能发挥良好的作用。ERP系统作为国际认可、很多成功企业的一种非常有效的管理理念和工具,在国内也越来越受到重视。供电企业近些年也开始尝试采用ERP系统进行对设备资产进行全周期的管理。运用ERP是当前设备资产管理发展的趋势,也越来越成为现代化企业提升管理水平及追求利润最大化的重要手段。本文以电力体制改革和国网公司“SG168”建设为背景,根据供电企业资产管理的自身特点,将经典的ERP管理思想引入到供电企业设备资产的信息化管理当中来,分析了供电企业信息化建设及设备资产管理的现状和主要存在问题,并以S供电公司ERP项目建设为实例,讨论了ERP设备管理模块在设

备资产管理方面的应用,对ERP实施后企业信息化管理的提升和设备资产全周期管理的优化加以分析和验证。最后对ERP在供电企业的应用进行了总结,并提出了自己的建议。

【英文摘要】The electric power business enterprise is the important of the national economy pillar, there is count for much function in the national economy the development.The electric power business enterprise has to be built up the modern business enterprise system of[with] norm under the new situation, reducing a person to increase an effect, the

exaltation labor rate of production, the exaltation management level, strengthen the information feedback, raise science and accuracy of the decision, the comprehensive process that raises a business enterprise turn, adapting a market economy to

request to produce a characteristics with electric power.Face current compete increasingly vigorous global integral whole to turn a market, business enterprise is realization management modernization of target, by all means information-based begin from the business enterprise, but the ERP Be a business

enterprise the terrace of the information-based construction, was pay attention to by more and more business enterprise and carry out.The ERP gathers the forerunner’s information

technique and the management thought in the whole body, didn’

t make each business process inside the business enterprise sew to link up smoothly, raise the management efficiency and the business accuracy thus, become the movement mode of the modern business enterprise.This text with the electric power system reform and the State Grid “SG168” construction for background, according to the power supply business enterprise property management of oneself characteristics, lead the ERP management thought of the classic to go into to the power supply business enterprise information-based construction in the middle,analyze the power supply business enterprise information-based construction and property management of present condition and main existence problem, and take the S power supply company ERP item construction as a solid example, discuss the ERP

equipments a management the mold piece to manage aspect in the property of application, to ERP implement after the business enterprise is information-based to manage of promote to manage with the equipments property whole periodses of excellent turn to take into analytical with verification.Carried on summary in the application of the power supply business enterprise to the ERP finally, and put forward own suggestion.【关键词】设备资产管理 ERP 供电企业信息化

【英文关键词】The equivment property manageERP

Power Supply CorporationInfomationization

【目录】ERP系统在供电企业信息化管理中的应用与研究

【备注】索购全文加：1.3.9.9.3.8848同时提供论文写作一对一指导和论文发表委托服务

摘要4-5

研究背景10

路11Abstract5-61 绪论10-141.1 1.2 研究的目的和意义10-1111-141.3 研究思1.4.1 设备管理1.4 国内外相关研究综述

信息化研究现状11-12

现状12-14

14-151.4.2 国内外供电企业ERP 研究应用2.1 企业信息化概述2.1.2 企业信息化

2.2 ERP 系

2.2.2 2 理论综述14-242.1.1 企业信息化的概念14的内涵14-15统理论概述15-212.1.3 企业信息化的作用152.2.1 ERP 的核心思想17-18

2.2.3 ERP 的主要作用ERP 的发展阶段18-20

20-21

21-24

212.3 资产全寿命周期管理的理论与方法2.3.1 资产全寿命周期管理的概念和内涵2.3.2 资产全寿命周期管理的理论21-222.3.3 资产全寿命周期管理的方法22-24

信息化发展分析24-33

状及问题分析24-283 我国供电企业设备管理的3.1 供电企业设备资产信息化管理现3.1.1 电力行业特点24-253.1.2 供电企业设备资产信息化管理现状25-26

息化建设存在的问题分析26-27

理存在问题分析27-283.1.3 供电企业信3.1.4 供电企业设备资产管3.2 ERP 系统在我国供电企业信息化

管理中应用现状分析

性分析28-29

29-30

30-31

31-33

33-44

33-3528-333.2.1 供电企业实施ERP 的必要3.2.2 供电企业实施ERP 的意义3.2.3 ERP 系统在我国供电企业应用现状3.2.4 ERP 系统在设备资产信息化管理中的优势4 基于ERP 的S 供电公司设备资产管理应用分析4.1 S 供电公司信息化建设（ERP）简介4.1.1 S 供电公司ERP 实施背景33-344.1.2 S

4.2 基于ERP 供电公司信息化建设发展战略目标及原则34-35的设备资产管理应用分析35-40

块简介35-37

37-40

40-424.2.1 ERP 系统设备管理模4.2.2 PM 设备管理模块应用分析4.3 通过ERP 实现资产设备全周期的信息化管理4.3.1 固化管理模式和流程

4140-414.3.2 明晰设备和资产联动关系

设计阶段41-42

424.3.3 设备资产变动管理源头延伸至4.3.4 积累历史数据,建立科学的管理模型4.3.5 建立基于ERP 系统的规章制度加强内控机制4.4 小结42-44

44-545 供电企业设备资产管理ERP 应用5.1 S 供电公司ERP 实施效果及分

5.1.2 ERP 在设备资的效果分析与启示析44-495.1.1 总体评价44-46

46-47产管理中的效益分析

竞争力47-48

48-49