话里话外：流程管理应避免的七个误区

话里话外：流程管理应避免的七个误区（精选2篇）

篇1：话里话外：流程管理应避免的七个误区

实施一次漂亮的流程再造或优化并不是重点，而是持续监控并改进流程的起点，管理不善的流程很快就会陷入问题不断的状态，企业必须不停的对流程指标体系中的目标进行评估，并随着需求的变化而重新设置。在流程管理中必须避免以下七个误区：

1、未与战略问题相联系。在流程分析中是否特别关注核心流程、企业战略的竞争优先级、顾客接触度与批量的影响以及战略适应性?

2、 没有以恰当的方式包含恰当的人员。流程分析是否只依赖于组织内部和外部的专家，而没有包含执行流程的人，或是作为内部顾客或供应商这些与流程密切相关的人?

3、 没有给设计小组和流程分析人员明确的授权并让他们承担责任。管理层是否设立了对变革的预期，并为了争取成果而保持压力?是否因为要求过多的分析而允许在流程改造中停止流程的运行?

4、 除非进行了根本性的“再造”，否则就不满意，

对彻底性变革的期望是否是以牺牲增量为代价的?如果是的话，就会损失由许多小改进累积的效果。尽管会有工作的消减或结构的改变，但流程管理不应局限于缩小规模或重组。虽然会经常出现技术变革，流程管理也不应局限于大的技术革新项目，特别是当自动化恰巧固化一个不合逻辑的流程时更是如此。

5、没有考虑对人的影响。变革是否与实施流程再设计的人的态度或技能相联系?了解和处理流程变革中人的方面的问题是很关键的。

6、 没有关注实施问题。流程是否被重新设计了但却从未实施过?如果所提议的变革没有被实施，绘制流程图和采用标杆法所做的大量工作就仅仅只有学术上的意义。需要进行实实在在的项目管理时间。

7、 没有为流程的持续改造打好基础。是否有一套测量机制以监控关键指标随时间的变化?管理者必须进行检查，以了解重新设计流程所预期的收益是否实际上得以实现。

综上，延展指出：管理者必须确保其组织在流程改进的持续研究总发现新的流程差距，流程的再设计必须成为定期检查甚至年度计划的一部分。

篇2：话里话外：流程管理应避免的七个误区

10年来，在先行者的努力实践和不断探索下，流程管理坚持与中国企业管理的现状相结合，经历了从BPR到BPI再至BPM的“洋为中用”的升华过程，在一批咨询顾问、管理专家和企业一线骨干的共同努力下，已经初步形成有中国特色的“流程管理2.0”方法论。

也就在新世纪的第一个十年间，中国的装备制造业完成了企业改制和机制调整，在继消费品和进出口贸易加工业后，成为支撑中国未来30年经济腾飞的坚强“脊梁”。过去两年，全球性的金融危机恰恰给中国装备制造企业带来更多走出国门的机遇。

然而，面对做大做强的历史机遇，我们的企业家面临的压力不是来自于订单或者资金，而是来自于几十年的管理方式导致的内功不足，企业业务流程不合理，跨部门协作困难、财务成本核算不科学，供应链和协同商务与国外同行相比具有很大差距。更重要的是管理干部出现断层，企业缺少懂业务、会管理的复合型人才。

以业务流程为核心的管理创新，能够发现、培养和使用复合型人才，以显性化、固化、优化、E化为阶段目标的流程管理已经成为未来10年装备制造企业决胜千里的基础“管理基因”，

为推进中国企业的流程管理实践，流程经理人联合会于6月在上海主办论坛，旨在为装备制造企业搭建一个流程管理经验分享和交流学习的平台。

帮助企业家和流程经理理顺管理创新的建设思路，探讨通过持续的流程管理，推动企业“流程切入，多维渗透”的管理提升进程。

面对面交流主题：

一、如何真正将流程理念、流程思想引入企业日常工作之中以突破部门的樊篱?

二、如何培养具有全局视野和企业高度的管理团队及后备人才队伍?

三、如何达到产品实现过程中的图纸、物料、零部件、资料及各种异常信息的和谐控制?

四、如何通过E化平台突破传统ERP在装备制造行业的应用障碍，实现管理思想的固化落地?

交流议题包括：

一、装备制造业流程管理现状与策略;

二、流程思想和理念，企业部门墙是如何打破的;

三、流程显性化的价值和步骤;

四、如何通过持续的流程管理活动培养高素质管理人员;

五、装备制造业流程E化的难点及策略;

六、装备制造企业如何实现管理与信息整合的价值。

中国在过去三十年的高速发展中，依靠的是快速消费品行业的发展。未来中国还会快速发展30年，依靠的就是装备制作行业，希望流程管理能为这一行业的发展添砖加瓦。