绩效考核的四大误区（通用8篇）
篇1：绩效考核的四大误区
现在谈企业管理，必谈绩效管理;谈人力资源管理，必谈绩效管理，但到目前为止，好像没看到哪个公司客观、自信地宣布“公司胜利实施绩效管理，并取得预期效果”。为什么?绩效管理真的很难吗?
曾有资料表述，人力资源管理是企业管理中的第二大难题;绩效管理是人力资源管理第一大难题。但任何一个普通的专业人力资源经理甚至主管都可以完整地把绩效管理系统的组成部分说清楚，也就是说：绩效管理从技术角度看并不难，但企业实施绩效管理的过程中总会出现各种各样的问题，而且极少公司能达到“持续提升组织绩效”的预期效果，根本原因是对绩效管理的理解有几个误区：
一、绩效管理非常重要
可以提高企业管理的系统性，甚至代替其他管理体系的建设绩效管理最有价值的二个环节是：目标传导与工作结果比对!目标传导是在职能管理体系与职务设计、职责界定的基础上，将目标进行充要分解，落实到部门和员工，让部门与员工有明确的工作方向与目标，这是企业战略、方向、目标落地非常有效的手段，是绩效管理的核心价值;工作结果比对是指通过绩效评估将部门和员工的工作结果与目标进行比对，客观评价员工的工作完成情况。当然绩效管理还有绩效沟通环节的引导价值和绩效应用的动态完善价值等。绩效管理只是一种管理手段，是通过人力资源管理系统将组织目标传导到部门、员工的管理方法;只是管理体系的组成部分之一，是管理实施的一个动态环节。通过上面的表述，可以知道：
1、绩效管理需要一些前提，比如职能管理体系和职务、职责界定;规范员工工作行为的制度与工作标准体系;进行工作结果的客观表述(数据型表述)的数据采集系统;
2、绩效管理只是一种系统的、动态的管理手段与方式，可以理解为一种集成式管理方法，但不可能代替其他管理系统。
二、绩效管理是人力资源部门的工作
绩效管理是人力资源部门的职责好像是天经地义的。也是也不是。绩效管理是人力资源管理的模块之一，确实是人力资源的工作;但在实施绩效管理的过程中，人力资源部门只能做绩效管理规划、组织实施、管理应用辅导，不能介入其他部门内部的目标分解、指标值确定、绩效沟通、考核应用和系统分析与动态完善环节，
通俗地讲，人力资源部门在绩效管理中，只是为其他职能部门提供一种系统的、集成式的管理方法，有责任辅导其使用。换句话说就是，人力资源部门把绩效管理这个工具做好，让公司所有管理者和员工用(从管理上，帮助部门和员工明确工作目标与评估标准，实现自我管理)。
三、考核是绩效管理的核心
现在看到很多公司在做绩效管理时，主要侧重于考核。前面已经说到，绩效管理的核心价值的目标传导与工作结果比对。也就是说考核是其核心价值之一。但这个价值只能从微观上解决员工工作的客观评定，而“目标传导”的宏观到微观的传导机制对于企业来说显然更重要。在不同的管理基础情况下，可以进行不同侧重点的选择。(当然公司运用考核达到其他目的另当别论)
四、谈绩效管理必谈KPI
KPI是关键指标，大多数是基于职责提取的，计划性指标的目标分解属性不强，不是完整的系统分解;同时各公司的价值导向与管理需求不同，提取的KPI指标也会有差异，有时并不能充分体现绩效管理的功能与价值。人力资源在规划绩效管理时，根据企业管理基础，应该首先选择指标管理的类型：在管理基础比较薄弱时，建议用双向MBO，在管理比较完善时，用BSC，如果人力资源管理者对二种指标的理解都比较精深，建议以BSC为指标设定原理，这样能实现企业经营目标的充要分解与落地。然后设定指标模块及其权重，会同职能部门建立指标库，由职能部门确定每个管理周期的动态指标值，这样即可以实现管控，又可以进行某种程度的放权，实现自我管理。
绩效管理只能“锦上添花”，不能“雪中送炭”。当然，如果企业决策者和核心管理团队能充分信任、全力支持，由对人力资源管理和绩效管理有精深的理解和较丰富实践探索的优秀管理者主持推进绩效管理，用“倒逼”的方式，也可以帮助企业较快地建立管理体系，但这种情况的前提条件同时出现的概率极小。
篇2：绩效考核的四大误区
随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。绩效管理作为整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。但在这个关键领域，却存在着不少的误区。
误区一：绩效管理的目的是扣减绩效工资
当绩效管理遭遇
中国老板时，的确有不少相逢恨晚的场景发生。其中一个版本就是——“啊!我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操作中，这样的情况是屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是深不可测。
绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。
诚然，绩效管理不能一味地追求激励，它也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时，必须遵循“对等原则”——效绩工资“顶”和“底”的设计必须是对等的，如果下不封底，那必须要做到上不封顶。
另外，在一般情况下，在实施绩效管理的前后，应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动，而绩效好的员工的薪金一定要比以前高，这样才能起到激励作用。
误区二：关键绩效指标确立错误
关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。这就为企业绩效管理种下了“苦种”，以后结出来的必然是“苦果”。
关键绩效指标确立要视企业具体情况而定。关键绩效指标中“关键”二字对于不同的企业，必然有不同的定义，即使同一企业，在不同的时期，也会有不同的含义。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面：
首先要保证关键指标与规划保持一致。如果一个新产品将在本推出，并要达到一定的销售额以实现公司的战略布局，那么销售人员的新产品销售额或新产品销售比重将是一个关键指标，尽管新产品的总体销售额还只占公司销售收入的很小一部分。
第二要保证员工对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。要真正产生行为导向的意义，就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程，会增加员工对关键指标体系的认同度。
误区三：过分地追求全面的指标体系
有些企业为了不遗漏工作，把所有的工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。
因此，企业万万不可过分地追求全面，应依据20/80原则，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下，一个岗位最多不要超过8个指标，每个指标的权重不要小于5%。在大多数企业里，指标不超过5个，每个指标权重不小于10%，可能更具有可操作性。
误区四：量化管理的滥用
很多企业都下了很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效管理指标体系来。我曾见到过这样的指标——“文件归档率”、“工作流程文件化比率”等等，看起来工作的确是量化了，可是量化了又会怎么样呢?我们花多少人力、时间来取得这些数据呢?当一个人的工作可能需要8个人去考核或评价，那这套考核体系还符合最基本的经济规律吗?
篇3：绩效考核的四大误区
绩效考核是一种正式的员工评估制度, 也是现代组织不可或缺的管理工具, 它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在岗位上的工作行为和效果, 目的是通过考核提高每个个体的效率, 最终实现企业的目标。
有效的绩效考核有三个方面的意义:一是有利于人事决策, 通过绩效考核识别核心人才, 对其加以培训, 委以重任。同时可以根据员工特长决定其调配和升降。二是确定合理的薪酬水平。根据员工的业绩差异, 给予不同的报酬, 以体现公平和公正, 避免产生纠纷。三是有利于上下级沟通和交流。通过绩效考核述职、结果反馈等过程, 使管理者与员工之间沟通和理解, 及时掌握各方面的动态, 有利于及时发现问题, 解决问题, 促进整体和谐和企业生产力的提高。
2地勘单位绩效考核误区
2.1普遍认为绩效考核就是年度考核。并没有把年度考核和平时考核或平时所获荣誉结合起来, 主管考核的领导仅仅根据被考核人的年终述职打分, 很可能出现“主观印象分”、“人际关系分”等。而且, 作为最接近中层干部的普通职工大部分没有打分权, 即使有部分职工按程序打了分, 作为考核结果所占比例也有限。由于15%评优比例的限制, 85%的职工都在合格等次上, 形成吃“大锅饭”的现象。职工积极性受到打击, 年度考核成为摆设, 是地勘单位的薄弱环节, 难以发挥作用。
2.2绩效考核标准模糊。虽然有对岗位职责、工作完成目标的说明, 但考核内容比较笼统, “一刀切”, 不易根据考核标准实行量化管理。所设定的考核标准未区别体现“德”、“能”、“勤”、“绩”四要素的影响程度, 岗位职责、绩效目标、作业标准不统一, 人事部使得考核管理出现“盲点”, 对于“出色完成”、“较好完成”、“一般完成”、“基本完成”等指标没有一套严格的界定标准, 总体评定结果较为笼统。并且考核结果过多掺入了考核者的主观意志, 不得不质疑结果有失公正。
2.3地勘单位机构设置分为机关和各工程处, 机关后勤与生产一线的工程处之间工作性质、工作内容都各有特点, 但是单位在考核方面“一刀切”, 使得考核结果失去科学性, 职工的积极性受挫, 考核工作最终流于形式, 失去本来作用。
2.4绩效考核反馈信息匮乏, 反馈结果也没有合适利用。由于地勘单位长期受封闭式人事管理制度的影响, 考核成为走过场, 也没得出有用的考核结果。出于主观或客观的原因, 考核者也没有及时将考核结果反馈给被考核者, 考核结果直接送人事部门归档, 考核成了“暗箱操作”。久而久之, 在缺乏良好的沟通下, 职工更没有要求反馈绩效考核结果的勇气。被考核的职工无从知道考核领导对自己工作是否满意, 更谈不上对工作哪方面有具体的改进, 也就起不到应有的鞭策和激励的作用。
3实施有效的绩效考核的对策
3.1进行科学的工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提, 它可以确定绩效标准, 然后把职工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。设计绩效考核标准之前, 要分析实情, 认清形势, 进一步增强做好绩效考核工作的危机感和紧迫感, 强化领导, 落实责任, 争取实现绩效考核工作新突破。总体来说, 工作分析可从三方面着手。一是抓好指标细化与优化。从指标设计可量化到指标考核科学化, 不断对绩效指标进行再细化再优化。二是抓好指标考核动态化。与以往考核不同, 绩效考核重在日常监督与控制, 为此应建立绩效动态管理机制, 将工作责任落实到人, 随时掌握各项工作完成情况。三是抓好绩效管理常态化。进行方针使命层层分化, 落实到各个部门和岗位, 通过制定绩效管理办法和工作流程、建立指标体系、加强培训力度和奖惩力度, 绩效管理成为干部职工转变工作作风的强劲动力。
3.2明确定义合理的绩效标准, 选择搭配合理的考核方法。每当提到“绩效标准”时, 通常是指“成绩”, 是作业效果的达到度, 当评估一个单位、一个部分或一个职工绩效水平时, 也是评估这个职工预定绩效目标的完成情况。大家也通常把这一模式形象的称之为“硬指标”, 而把一些定性的、非成绩类的指标称之为“软指标”。
一般来说, 量化的“硬指标”更多表现的是财政类、经营性的效果, 更多表现为当期或近期的经营效果, 而软指标更多表现的是单位管控和谐水平、开展潜力等影响较为隐性、也较为久远的要素。当今单位不光要讲究开展的速度, 更要讲究开展的质量与潜力, 即可持续开展的才能, 而一些软指标恰是考量单位可持续开展才能的不可替代的要素。因此, 我们所制定的绩效标准必须“软硬兼施”。
单位绩效往往受制于准则、流程、鼓励机制、职工心态等多方面的要素。以硬指标推进为特征的绩效查核更多表现出对职工的束缚性而不是鼓励性, 然而职工内涵效能与潜能的表现需求用鼓励手法来拉动。要使职工自动自发地追求高绩效, 还与单位文化有关。假如一个单位的文明是着重高绩效的文明, 单位内就会构成职工追求高绩效的空气, 外部与内部的绩效驱动力就会随时存在。而单位文化建设很大程度上也是下的“软”功夫。
3.3考核内容细化量化, 根据职责不同区分对待。以往所推行的粗放式绩效考核模式已严重落伍, 现代企业应该更多的尝试全方位、多层次、精细化的考核办法。所采取的绩效考核标准也应该根据各个岗位的工作内容和难易程度区别对待, 管理层、专业技术类岗位、普通技工类岗位分类考核, 避免“一刀切”。具体来讲, 应该以“德、能、勤、绩”四要素对不同岗位履行职责产生影响不同, 参考工作实绩设定考核要求, 优化四要素的比例构成, 突出考核内容的科学性。“德”是指政治素质、思想理念及职业道德表现。要求爱国爱党, 踏实敬业。“能”的评定主要指实际工作能力。“勤”主要看其是否勤于职守。绩效考核的关键点在于“绩”。“绩”即为工作实绩, 它综合德、能、勤三项标准, 与考核等次有直接关联。我们可以通过多种途径来了解某一员工的实绩。但是应该把握一个关键点, 就是必须结合岗位职责的履行情况来综合评定工作实绩, 以便得出更加科学的考核等次。
3.4建立完整的绩效考核体系, 使其走向绩效管理。根据地勘单位的行业特点和工作性质等实际情况, 建立起一套完整的、规范的绩效考核体系, 并使其向绩效管理方向靠拢。通过有效的绩效考核, 向职工提供考核业绩结果及行为反馈, 以薪酬和精神激励的手段使职工的绩效行为得到强化, 使单位与职工对组织的战略方向顺利达成共识, 明确组织战略目标及职工个人业绩目标, 提高职工的业务能力和素质, 形成更利于达成组织利益最大化的绩效管理。
简单说, 就是打破当前职工干多干少一个样的现状, 使职工的工资分配和绩效挂钩, 将单位的实际经营情况传递给职工, 并以职工胜任工作岗位的能力和在工作中的表现为价值导向, 将定期考核结果与职工收入挂钩。为考核优秀的人才职业生涯的发展提供广阔的晋升渠道, 形成“海阔凭鱼跃, 天高任鸟飞”的考核用人机制。
3.5认真做好考核工作总结, 将考核结果有效的反馈给职工。绩效考核结果与职工的晋升和薪酬比例直接挂钩。对于单位管理层而言, 通过绩效考核结果可全方位了解职工动态。通过绩效沟通, 领导层可以获知职工在绩效考核管理中的意见或建议, 继而促使绩效考核部门吸取经验, 对现行考核模式进行合理化调整。如此循环往复, 职工对于绩效管理的满意度持续提升, 绩效考核模式才能常态化发展, 继而可调动职工积极性, 形成良性循环, 从而更有力的推动地勘单位健康可持续发展。
摘要：绩效考核是绩效管理的重要组成部分, 是组织建立激励机制和约束机制的重要措施, 一个企业的绩效考核关系到该企业的生存和发展。有效的绩效考核能在激励员工、提升组织的核心竞争力上起到不可估量的作用。地勘单位现行的绩效考核还处于发展阶段, 本文通过探讨河南省煤田地质局四队在实施绩效考核时存在的一些误区, 提出地勘单位可以通过科学的工作分析、考核内容细化量化、建立完整的考核体系及考核结果及时反馈与职工建立有效的沟通机制等几种建议。以期对地勘单位的绩效考核改进提供一定的借鉴作用。
关键词：地勘单位,绩效考核,误区,对策
参考文献
篇4：绩效考核指标设计的“量化”误区
关键词：绩效考核指标设计量化误区
在任何企业绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设计都是关键环节之一。设计恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提，对整个绩效考核体系具有战略导向意义。
在管理实践中，许多企业都建立了“先进”的考核体系，但事实上不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标，考核对企业绩效提升的支撑作用非常有限，因为管理者往往忽略了绩效考核的真正目标：企业需要达成什么样的目标以及完成什么样的任务才能够生存、才能有市场竞争力？
绩效指标的设计中最突出的矛盾莫过于“量化”与“不量化”的平衡博弈。一般来说，定量指标确实具有简单明了、易操作、独立性较高、结果较客观公正等特点，但值得注意的是，定量指标并非管理者考核的必然选择和制胜法宝，因为，并非所有的指标都是可以定量考核的。
1 考核指标不能全部量化的原因
1.1 某些层面和方面不适用于定量考核。某些企业，如公用行业，它们的特征之一就是“服务”意义大于“经营”意义，这就决定了这类企业的绩效含义不同于“以营利为目的”的单纯经济实体；另外，企业管理者的控制协调能力、发展潜力、组织领导能力、价值观等方面也无法进行定量考核。
1.2 某些职位不适用于定量考核。如人事、行政、财务等职位从事的多是服务性的职能管理工作，内容多数难以量化，岗位职责缺乏数据表达的绩效指标，其产出的结果根据职能不同而有所不同，而且通常会因很多内部人为因素影响产出的结果，导致考核执行者难以实施定量考核。如果一味地对这些职位的绩效进行量化考核，只能是走进死胡同。
2 绩效考核指标设计陷入“量化”误区的表现
误区一：非量化勿考核
企业管理者中一直流行着这样一种绩效管理思想：“只有量化才能管理好”，否则，再好的绩效评价也没有说服力，甚至这项工作就没有存在的价值。殊不知，量化管理的真正目的在于引导企业员工的行为方向，使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，通过整合员工绩效以有效实现企业目标。另外，企业的发展目标中很大一部分由于相对抽象且难以直接测量，根本无法用量的指标来预测和评价，如行业认同度、核心竞争力等，所以只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标。
误区二：考核指标越精细越好
为了实现企业某一时期的发展目标，企业各职能部门利用自身较为擅长的专业知识和技能，精心设计出公司精细化的绩效考核指标体系，而企业作为一个整体的、系统的组织，要实现的远、中、短期目标是什么？反而没人关心。其结果是，企业的长远目标要么缺失，要么发散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部门和员工工作上的方向错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。
误区三：财务指标是考核关键
许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标基本上也就实现了。实际上，财务指标只是注重反映过去的结果，对企业的发展和管理状况则表现较少，并在很大程度上代表股东的价值取向，偏重短期利益，而忽视企业发展的最关键决定要素——客户，也反映不出企业的核心竞争力，导致考核指标不能与组织的战略目标有机结合，从而容易引发公司经营管理者和员工的短期化行为，影响企业的持续发展。
误区四：考核指标应量化到部门
多数企业绩效考核指标设计的实践思路是：制定企业目标之后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。考核执行者认为：只要把企业的所有目标均细化为小目标分解到部门，而每个部门都完成自己的任务，那么，企业的总目标也就自然而然地实现了。
3 过分强调考核指标量化的消极后果
3.1 考核指标难以确定，误导企业和员工的行为方向。在指标量化的实际操作中，由于受多方面因素的影响，企业往往难以为每一个细节都制定清晰、合理、有效和科学的定量指标；同时，完全定量考核可能使被考核者只重视量化工作而忽视对企业发展很重要但因无法量化暂不考核的工作。
3.2 与绩效管理思想背道而驰，破坏绩效管理的整体性和系统性。[1]完整的企业绩效管理包含绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进等多个环节，但单纯的绩效考核定量指标设计容易使被考核者将重点集中于被量化的指标方面，而管理者亦忽视管理团队支持、员工理解、培训教育及反馈指导等更重要的事情，这样就不可能做好绩效管理工作。
4 绩效考核指标设计的原则
尽管不同的企业、相同的企业在不同的时期关注的绩效目标有所不同，设计的绩效指标也可能会不同。但有一点是可以肯定的，一个能够反映企业目标的绩效指标系统应是“量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情”[2]，换句话说就是：并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。具体来说的，企业绩效考核指标设计至少应坚持以下几个原则：
4.1 准确地反映企业的目标，并能够为企业目标的实现提供支持。
4.2 大多数指标是能够量化的，而反映人的性格、能力、素质和潜力等的隐性指标应作为非量化指标。
4.3 能够激励人们良好业绩的指标标杆。
4.4 指标并非越多越好，并且针对组织层面的量化和针对个人层面的量化在方式和程度上需要有所区分。
综上所述，绩效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面对那些难以量化的考核项目，不能搞一些形而上学的量化指标和量化方法，误导绩效考核量化观，滥用绩效考核量化法，可以考虑通过工作细化和流程化的方式来做考核。所以，绩效考核决不能为了考核而考核，考核指标的设计更不能陷入“量化”的误区。
参考文献：
[1]易发久，白沙.绩效为纲：绩效管理的6大实战方案.电子工业出版社，2009.3.
[2]王秋实，唐朝波.绩效管理缘何未能提高绩效.《管理@人》. 2007年11期.
篇5：绩效考核的四大误区
银行引入先进“绩效管理”工具的目的是什么？一般的回答是两点： 第一，成功调动员工的积极性 第二，促进银行的业务发展
事实上，建设一套能够实现上述目的的考核系统是非常难的。
天维已经在银行绩效考核这个行业中浸润了15年，经手过200家各种银行的绩效考核工作，深刻总结各家银行建设绩效考核系统的经验教训，认为影响一家银行绩效考核“效果”的主要因素有四个：
第一，第二，第三，第四，见下图： 银行高管的“领导力”，影响力约为40% 制度，影响力30% 考核方案调整的及时性，影响力20% 工具，影响力10%
第一个因素，领导力 领导力包括： 主要领导的认识水平推动考核的决心和魄力 执行力
解决阻力的能力，等等 考核思路一定是围绕经营策略展开的，同时也是以“一把手”为代表的高管决策层的认识水平，包括对考核重要性的认识、要不要做考核、要不要考核到人、需不需要绩效考核这个指挥棒、要不要修改薪酬制度、要不要涉及组织架构及岗位设计等等，这个方面的因素往往是决定性的，也是其他人不能替代的。
至于说执行力，则包括考核管理、费用管理、薪酬管理、组织管理、考核反馈沟通等，比如分管行领导的魄力、专管员的管理水平、每天的业绩关系维护、考核结果的兑现、末位淘汰机制能否推行、遇到阻力和反对的声音能否有效解决，等等。
绩效考核的关键在于兑现，没有兑现，再科学的制度都不能起到激励作用。考核思路、执行力是领导力的核心，而且是靠银行自身控制的“内因”。 第二个因素，制度
有了方案，落实下来就是制度，制度包括四大类二十多种：绩效管理、业绩关系管理、考核结果运用以及系统管理。
制度是对“领导力”的落地执行，许多银行认识到位、制度不合理，导致好思路无法产生“好效果”。
在制定制度方面，需要三方面的资源综合发挥作用：
银行方自身的积累、借鉴其他行的经验、天维等公司的专业资源库。三方面资源的整合也需要有丰富的经验作为保证，所以，在这个层面，天维可以发挥巨大的影响力，特别是对于绩效管理经验不太丰富的银行来说。
比如对支行行长的考核，首先要给他定位：以业务为主还是以管理为主；其次，他的个人业绩与机构业绩怎样计算；第三，薪酬设计；第四，费用管理；第五，公共资源的分配与管理，等等。
第三个因素，调整
绩效考核是实现战略的工具，而战略是一个动态调整的过程。
绩效考核是业务发展的“指挥棒”，对实时性要求非常高！比如，晋城银行最近作出决定，把每年一度的工作会议调整为不定期召开，也就意味着战术调整将会变得越来越频繁。
一般来讲，每年都要调整考核思路，因此考核方案、制度要调整；加上人员、组织机构的调整，业绩关系也要实时调整；随着业务创新的不断发展，产品、价格也要不断调整。上述调整必然带来软件的频繁调整。
天维十五年的经验证明，考核系统使用得越好、调整就会越频繁！ 第四个因素，工具
工具就是软件系统，这个系统需要具有高度的灵活性、简单操作性、可维护性，能够在最大程度上及时跟上方案的调整。
因此，天维提出一个理念：系统要能够实现90%可自行维护。
同时，针对大客户、数据服务项目，天维都派出专人驻场进行系统维护。
●结论
一家银行的考核系统能不能用好，主要看领导力，其次是制度，再其次是能否因需而变，最后才看工具。软件工具的影响力最多10%，千万不要“唯工具论”，以为上了一个系统就可以实现神奇的转变！
因此可以得出如下三条结论：
1)建设一套“管用”的绩效考核系统，传统软件公司是无能为力的； 2)绩效考核是一个系统工程，四大要素缺一不可，领导力是关键要素； 3)外因通过内因起作用，内因起决定性作用。有效的绩效考核系统，需要银行与专业公司的密切、长期合作。
篇6：绩效考核的四大误区
前言：曾几何时，绩效考核名噪一时，国内企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为“灵丹妙药”，排除万难，强力推行。但时过境迁，现在，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，流于形式甚至停摆了。究其原因，本期望绩效考核能最终提升企业业绩，但一段时间后，发现绩效考核并没有带来高绩效甚至使业绩更糟。绩效考评如同投入水中的一颗石头，荡起一些涟漪，时间不长，石头沉入水底，水面又恢复平静。绩效考核到底出了什么问题？如何让绩效考核发挥应有作用? 带着这些企业普遍关心的问题，我们采访了知名的人力资源专家，合易人力资源管理咨询公司总经理——ffice:***arttags“ /> 没有考核就没有管理 问：咱们首先追本溯源，探究一下，企业为什么对绩效考核如此垂青？绩效考核究竟有什么样的魔力和作用？ 答：根据管理大师彼得.德鲁克的观点：“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向发展，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。 管理上有句名言，没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。 通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距；通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。 综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，这是近年来考核越来越热，众多企业趋之若骛的原因。 ersonName w:st=”on“ ProductID=”陈明“>陈明 ffice” /> ersonName>女士。ffice 关键环节缺失，考核效能无法发挥 问：绩效考核既然有如此大魔力，那为什么很多企业却反映考核成了走形式，达不到预期效果，考核并没有带来高绩效，这是什么原因造成的？ 答：造成考核走形式的原因有很多，从我接触的众多企业来看，很关键的原因是对考核存在模糊甚至是错误的理解，从而导致了不科学的做法和失望的结局。事实上，完整的绩效考核体系应该包括计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节，但很多企业，绩效考核的概念被人为的大大缩小了，绩效考核只是停留在计划制定和考核打分上。缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节。绩效考核就成了瘸腿走路，因此造成绩效考核达不到期望的效果。现在很多企业的考核仍旧停留在月初建表，月末考核阶段，月初企业各级部门忙着制定目标，月末轰轰烈烈的考核打分，评比扣工资。考核完成后，再也没有人关心考核了，没有人分析绩效不佳的原因，没有人跟踪改进考核结果。在过程实施阶段，如何规范人员行为，如何为人员排忧解难，更是没人管没人问。只有等到又要考核了，人们才又匆匆忙忙填表打分忙活一阵，平时，考核成了与工作无关的事情。由于不能做到及时改进和辅导，这样的考核工作虽然做了不少，但对绩效提升没起作用，企业问题依然存在,绩效仍旧是原地踏步走甚至会下降。 缺乏沟通辅导，考核处于小学生水平 问：过程管理和绩效改进真的如此重要，决定了考核的成败？在这其中行使这两项职能的主管又扮演了什么角色？ 答：过程管理和绩效改进确实可以决定考核的成败，在此我详细说明一下。重视结果而忽视过程：这样考核就成了走形式，甚至蕴藏着深刻的危机。现在许多企业绩效评估时，总是倾向于把结果作为首要因素，业绩英雄也是企业极力追捧的对象。但这样许多问题就由此而生：人员是通过什么手段完成目标的？是尽心竭力，克服困难险阻实现目标？还是随波逐流，跟随市场的发展而坐收渔利？还是以牺牲企业长远利益为代价，采取饮鸩止渴的方式而得到了个人私利？ 在此我举个小例子来说明这个问题，甲完成了目标，乙没有完成，该奖励谁？毫无疑问，甲应该受到奖励，乙应该被处罚。但仔细分析结论会完全不同：甲处于高速成长地区，不费吹灰之力就完成了目标，事实上，竞争对手增长要比他快的多。而乙的市场趋于饱和，竞争高度激烈，乙通过对市场精耕，加强对经销商服务，以及卓有成效的促销，避免了销售额的持续下滑，而竞争对手销售却是大幅下降。这样，应该受到奖励的是乙而不是甲，但人员作对了，我们却奖励错了。 重视结果而忽视过程，就容易导致只看表面现象，导致错误的奖励行为，错误的奖励会传递给人员错误的信号，造成人员急功近利的行为。人员只看现在，不看将来，一些影响企业可持续发展的工作就没人关心。这样，企业效益短时间上去了，但企业长期收益却可能是受损的。如一些企业之所以会出现大的波折，其常见的原因是：为了迅速提高收入，业务人员盲目向经销商铺货，低价走量；这样虽然短时间销售额很大，皆大欢喜，但最后企业利润却很低甚至是亏损。 只考核打分，没绩效改进：绩效考核时，人员没完成任务，是什么原因？是内因还是外因，是组织因素还是个人因素，是知识不足、技能欠佳还是态度有问题。这些都需要认真分析。通过面谈，就会很快找到人员绩效好与差的真正原因，帮助人员认清其不足。同时，也会发现影响绩效完成的公司面和外部问题。而主管根据部属不足给予恰当的改进提升方法，帮助部属扫除外部障碍，在日常中针对人员的不足强化辅导，这样人员的技能就能很快提升，绩效会完成的又快又好。同时，人员技能的掌握和绩效的提升，又增强了人员的工作信心和热情，促使今后的绩效更进一步提高，企业绩效呈现了良性循环。 但很多企业恰恰没有做这些极有价值，影响人员和企业持久绩效的工作。很多企业的主管怕麻烦而不愿与下属面谈沟通，或者面谈了也是敷衍了事走过场，人员绩效为什么不达标，真正的问题是什么，哪方面做的不够，有什么困难，有什么想法，这些都一概不知。另一方面，缺乏辅导和改进，没有针对人员问题做出相应的解决方案，不能帮助绩效落后的人员完成任务、使其免遭处罚的风险，这样就导致问题一而再，再而三的出现，简单的错误重复的犯。这样的考核会引起人员极大的不满。人员的绩效和技能在原地打转，诉求被忽视，也导致人员信心的下降，造成越考核越糟糕的情况。事实上，只考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。但可惜的是，很多企业的考核仍处于小学生的水平。 主管错误的角色定位：考核出现以上问题，与主管有非常大的关系。许多企业的管理者只是停留在做事的层面，每天忙忙碌碌做自己的事情，对下属的工作只是简单的下达命令和事后检查，并没有真正负起主管应该承担的角色。很多主管不认为辅导部属，帮助部属成长是自己应尽的职责。在企业中，我们经常看到，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟，而这时，他往往认为是下属不称职，而不是自己的管理方法有问题。当然，缺乏对下属指导，主管也品尝到了自酿的苦果，下属工作时常出问题，主管就只能天天忙于去救火，真正的核心、有价值的工作却没有做，这样导致其目标无法完成，工作无法为企业绩效增值。 另外，有些主管虽然认清自身角色，但缺乏相关的管理知识和辅导技巧，心有余而力不足，无法分析部属绩效问题，无法帮助部属走出困境。事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负责。作为企业内承上启下的桥梁，主管称职与否，是否认清自身角色，这直接决定考核的成败，这也是许多企业考核中急需提高的短板。否则，绩效考核的经再好，也可能被不称职的主管们念歪了。 缺乏战略和管理，考核就失去了根源 问：很多企业也实现了考核辅导，也开展了绩效改进，而且主管也很称职，工作做的都挺好，但为什么企业的考核还会出现问题，这又是怎么一回事？ 答：您说的这些问题是存在的，这主要是由于企业战略和职位分析导致。战略：源不清何见流之澈？工作做的很好，主管也很称职，企业绩效还是没有太大改进，这就不是考核的问题了，要检讨是不是战略出了问题。战略错了，做得越多，错的会越多，这时，再完美的考核体系发挥的作用都是有限的。 现在很多企业的战略模糊不清，有些战略仅仅是口号，如冲击500强，进军前三甲等，并没有配套措施。战略不清，导致目标不清，考核结果也不清。如很多企业都有创新战略，但仅仅体现在研发部指标上，生产部没有相应指标，销售上依旧是销售额。这样企业高喊创新，人员各人忙各人，创新战略还是实现不了。 许多企业战略往往藏在老总大脑中，很多人并不了解，这样人员只是把日常性工作作为目标，目标与战略就形成了两张皮。这样，人员虽然努力工作，但只是把事情做对，而没有做对的事情。如财务部有财务安全指标，为完成此指标，就采取控制赊账措施，但这与公司的大客户维护策略相背，造成了大客户的流失。 职位分析，支撑不起企业的基础：职位分析是人力资源管理的基础。许多企业职位分析没做好，职责不清，交叉重叠甚至相互掣肘，也会导致考核漏洞百出。由于不了解人员哪些职责能创造价值，哪些指标能给公司带来效益，从而导致考核缺乏针对性，或者是德勤能绩样样俱全，或者只考核一两个指标，造成企业总体失衡。如生产人员的指标过于注重产量，结果产量上去了，质量却下来了。 事实上，从职位的核心职责上寻找目标，抓住职位的关键产出才能真正促进企业的绩效，这种情况在职能部门上体现更强烈。很多职能部门考核没有抓住职位的关键产出，考核的仅仅是能力态度等行为面，一些眼睛直接看到的鸡毛蒜皮小事，这就造成职能部门真正的核心工作没做好，给企业绩效造成不良的影响。 考核：系统思考，闭环设计 问：从您的分析看来，绩效考核需要多种因素的考虑才会发挥作用，那么，绩效考核究竟如何做，才能真正为企业带来高绩效？ 答：要让考核带来高绩效，需要关注的因素是很多的，就以上企业普遍存在的问题来说，我只谈最需要注意，也是经常被企业忽视的几点：即要系统思考，闭环设计，而且一定要提高主管技能。 系统思考：从设计层面来说，考核中的问题不是单一存在的，而是涉及企业的方方面面，前面的因可能是后面的果。因此必须以全局的眼光、系统的思考来解决。科学的绩效体系离不开清晰的发展战略，明确的职位分析，也离不开有激励性的薪酬设计，这些都是环环相扣，缺一不可，共同支撑起完整的考核体系。因此，在设计绩效考核时，这些相关环节都要一起考虑和设计，以保证协调统一。否则，单纯就考核谈考核，就会陷入头痛医头，脚痛医脚，摁下葫芦起来瓢的窘况。战略不清就导致考核结果与设计初衷南辕北辙，没有职位分析考核就没有针对性，没有激励就没有人员的参与热情，这样的考核体系只能以失败而告终。 闭环设计：所谓闭环设计，就是各项工作有始有终，要有执行、检查、控制、提升等环节。因此从绩效考核的操作层面来说，要改变一维思考的观念和做法，从单纯注重结果打分到全方位思考来解决问题，目标制定、过程管理、考核打分，绩效改进等环节一个都不能少。而且通过制度设计和培训宣贯，让人员认识到，绩效管理贯穿于管理者和人人员作的每一天，而不仅仅是考核的那几天。从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效改进，主管和人员都要保持持续不断的沟通。而且，绩效考核，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要，正确的实施过程比简单的结果更重要。绩效考核不仅要考核过去，最重要的是发展未来。 主管提升：兵熊熊一个，将熊熊一窝，主管是企业整个考核工作的短板，主管在考核上不称职，绩效考核就根本创造不了绩效。在此，我想着重强调一下。 角色定位：管理大师曾经说过：“监督、评价和指导下属是经理人的最重要职责之一”。因此在整个考核过程，主管都要承担主要责任，而过程辅导与绩效改进，更是主管义不容辞的核心职责，绝对不能把这些工作甩手推给人力资源部。主管要学会角色转变，从监督者、管理者向人员的教练、辅导者过渡。绩效挂钩：不仅要让主管认清自己的角色，还要引起他的高度重视，要把绩效考核，尤其是人员辅导、绩效改进工作作为主管考核的重要目标，这样，人员绩效不好，主管就要受到处罚。这样，人员辅导就会成为主管的一个习惯。 技能培训：除了定位和意识后，还必须通过培训，让主管掌握考核技能，学会如何做这些工作，这些技能通常包括目标制定、标准制定、绩效面谈、人员辅导、问题分析、业绩改进等，掌握了技能，主管的工作开展才会得心应手。 调查内容：企业绩效考核的误区 调查时间：2011年7月15—8月15日 调查方法： 1、问卷调查 2、查阅文献 企业绩效考核通常也称为绩效考核或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。在企业中进行绩效考核工作，需要做大量的相关工作。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。 一、对绩效考核目标和范围界定的误区 (一)为了考核而考核,考核流于形式 一些企业的领导人员特别是高层领导对员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事政工部门的的例行工作罢了，与其他人事政工工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。考核结果时常出现清一色的“称职”，不好不坏，个别“优秀”名额被太公分猪肉，大家轮流排。 (二)考核就是对员工的惩罚 一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，可以借助考核来挑员工毛病，惩罚员工，展示一下上司的权威。在这种错误认识下，管理人员在考核工作中容易违背本应遵循的原则，甚至会错误地产生考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不必要的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。 正确的认识应当是，考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进 形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。 二、考核的要素和标准 进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题主要表现为：没有考核标准或标准比较简单，或者虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性。相当多数企业对员工考核从“德、能、勤、绩”方面要求员工做好相应德总结和评价，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。采用这种评语式的考核由于是开放式的，缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，容易导致掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。 要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的考核要素： 一是明晰员工岗位职责。企业人力资源管理应该对企业岗位做出准确的描述，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。在考核时，就是要对照工作岗位职责和工作任务，对员工的业务能力、工作表现、工作职责履行状况及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。明晰员工岗位职责，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的“因人设事”、“人浮于事”的现象，有利于提高企业的效益。 二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如把工作质量分成优秀、良好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，那么每个档次的具体要求和考核标准必须清晰，具有可比性，并且使考核者容易对考核结果进行解释。 三、考核的操作流程 考核的过程就是比较的过程，是项复杂的工作。企业的考核对象一般分为三类：行政人员、专业技术人员、工勤人员考核。在考核操作中专业技术人员以定量考核为主，行政、工勤人员以定性考评为主，基本都会采用一套考核量化测评系统，将考核 内容德、能、勤、绩分解为若干要素并赋予一定分值制订成考核标准，据此对被考核人进行测评。考核结果分为优秀(按该层次人员总数15%得出)、称职、基本称职(60～70分)、不称职(不满60分)，其中评为“优秀”名额大概只能占职工人数按15%。 但是在具体操作过程，还会出现一些因素导致考核结果不准确，产生了偏差。 1、量化测评难于把握适当的度，容易运用不当。在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；而过于细化时则可能因为时间、评估成本太高而无法落实，也容易招致被评估者的抵触情绪。曾经有一位管理咨询顾问在对某企业的绩效考核系统进行诊断时发出这样的评论：这个绩效考核方案制定得“过于完美”，以致于无法进行。因为按照此方案，部门经理每星期需要花三天的时间填写各种表格，对每一位团队成员进行评估。可想而知，这样的设计若实行起来遭遇什么样的后果。 2、对标准的理解不同。将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。 事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取预防措施：首先，要有清晰的认识，对考核标准中容易出现由主观因素导致的偏差有一个清楚的认识，从而尽量避免这些问题的出现；其次，应选择正确的考核方法，避免单独采取量化测评的方式。在以量化测评为主的考核过程中，还应该有机结合人员比较法、行为事件法等考核手段。特别是针对不同类型员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用；最后，考核前必须对考核者进行有效培训，让所有考核者对考核的具体内容标准以及它们之间的关系进行详细了解和认真学习。 四、考核结果的运用 目前在企业中，由于管理者的一些认识误区，使得企业考核依然笼罩着一层“神秘”的色彩，失去了考核的真正意义。一是管理者认为考核工作就是管理者行使职权，是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。二是某些企业管理者在进行考核后，往往将结果束之高阁，即不与被评估者见面沟通，也不做跟踪处理的依据。等到下一年再行一次。久而久之，不再有任何人认真对待考核，也不愿参与。 正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，公司领导层、直接主管人员、员工本人都应是考核工作的参与者。在考核中，考核要素的确定和考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的，考核全过程必须接受员工的监 事实上,在绩效考核工作中,管理者或企业员工如果陷入下面一些“误区”,将会在一定程度上将导致上述现象的产生,进而影响企业的绩效考核工作。 误区一:绩效考核象征着管理者权力 实施绩效考核,一般由上级管理者对其下属员工的工作业绩进行评定,考核双方形成的领导者与被领导者的相互关系,易使管理者滋生“官本位”的思想去指点和左右着绩效考核工作。一方面,上级管理者作为绩效考核的负责人,如果时时刻刻都以高高在上的眼光俯视被考核的下属员工,考核结果难免刚愎自用;另一方面,员工身为企业生产中最直接、最具体的执行者,若在被考核过程中,慑于上级领导权威的施压,也容易产生隐瞒事实真相、掩盖工作缺陷,谎报工作成效等现象。 绩效考核作为一项管理内容,其任务的完成需要管理者和下属员工共同参与。根据马斯洛的需要层次理论,5个层次的需求中,得到尊重与自我实现是人最高级的需求,这就要求企业管理者在进行绩效考核过程中,信任与尊重参与考核工作的员工。但实际考核工作中,权力欲望强,喜欢支配人的管理者,若无视员工的人格与尊严,而对其“发号施令”,最终结果只是员工对考核工作的敷衍了事。 企业要实现有效的考核管理,对管理者来说,最需要做的事情,是要用他们的权力、专长、影响力指导员工积极主动投入到工作中去。管理者只有信任、尊重员工,他们才能得到员工的信任、尊敬,并帮助管理者做好绩效考核各项工作。如果员工不配合你,企业哪怕有再好的考核体系和考核标准,也决然不能使绩效考核工作达到理想的效果。 误区二:绩效考核工作是人力资源部门的事,与他人无关 实行绩效考核管理,现代企业的一般做法,是把此项管理职能归入到人力资源部门。这易给人产生一种误解,认为实施考核管理,是人力资源部门的事情,有关各类工作的考核体系建立与考核标准设置,都是他们负责研究制定和执行,考核结果由他们说了算,与其他部门和人员没关系。 绩效考核管理中,人力资源管理部门的主要职责是:根据工作内容与特点,组织专业人员进行工作分析,设计考核评价体系,以此建立科学、客观性的工作标准与工作流程。指明工作人员的职责,给出工作的业绩期望。指导相关人员在绩效考核中合理运用科学的考核方法,对员工进行正确得的核评价。对考核结果进行统计分析和处理等。 企业中实施绩效考核,如果单靠人力资源部门一些管理人员来完成,那是不符合实际。人力资源部门是考核管理工作的组织者、整个过程的“策划人”,而不是具体考评过程的实施者和执行者。考核工作想取得实效性,在具体的考核过程中,必须要相关职能管理部门的一线主管和专家积极参与配合。考核工作中,必须弄清楚各人的职责,才能给其一个正确的定位,若在绩效考核工作中越俎代庖,反而起到不好的作用和效果。 误区三:绩效考核对考评管理者的选择无需过多要求 绩效考核的指标设置与评价标准,是以规章制度的形式,对考核工作的程序、原则、方法做出具体规定。程序化、制度化的考核方式有时会让人感到机械、简单,以致于对考评管理者的选择存在着很大的随意性,似乎谁都可以充当考评者这个角色。考核工作中若出现这种情况,结果只能对工作的表象进行考核,涉及不到工作实质,最终导致考核效果缺乏可信度。 企业中工作的多样性,决定了绩效考核的复杂性,因此不可能具有一种带普遍性和可操作性的考核模式,这也充分表明了不存在通才型的考核管理者。 选择什么样的人,对员工业绩进行考核评价才最有效?最佳人选当然是员工的直接领导者——来自一线的部门主管承担此项工作,而且责无旁贷。精通业务的部门主管,他对下属员工的工作内容与标准非常了解,对员工所需要的技能和达到期望的目标是直接的观察者和制定者。工作务实的部门主管,能根据绩效考核的总体要求,细化考核内容,量化考核指标,对员工的工作流程进行跟踪,对员工的工作效果进行科学的考核,对考核结果认真分析,及时反馈。物色合适的人选,将使得绩效考核工作发挥出最大的效用。 误区四:忽视员工对绩效考核目的的认识理解 实施绩效考核前,企业往往容易忽视员工的”全民教育”工作,导致员工对绩效考核的真正目的认识不清,以致于在谈到绩效考核时,员工就会流露出“谈虎变色”的表情,认为实行绩效考核,就是对他们的工作进行督查与处罚,于是抱着“不指望奖励,只要不被罚”的心态,消极对待绩效考核。 绩效考核不仅仅是以此改变员工的工作行为,提高工作绩效,提升企业管理水平,而且还涉及到员工培训发展、个人职业生涯规划,职位升迁等切身利益。通过绩效考核在一定程度上能鼓励员工不断成长,最大限度来实现自身潜能。如果员工认识不到这些,就容易产生对绩效考核工作的抵触心理。 实施绩效考核前,必须做好对全体员工的宣传、培训和动员工作,让员工充分了解实施绩效考核的真正目的,明白它给企业和个人带来的作用,尤其是让员工真正认识到通过绩效考核给自身带来的利益及体现出自身的价值所在,能以此推动企业的发展创新,他们才会在考核工作中积极主动地参与和配合,才能保证绩效考核工作发挥出最佳效用。 误区五:绩效反馈过程中,无视员工的“倾诉” 在绩效考核过程中,因考核管理者看待问题的角度不同、人缘关系的不同等因素的影响,使得考核结果可能存在晕轮效应、个人偏见等现象,造成对员工的工作绩效作出不正确的评定。绩效反馈中,受到不正确评定的员工,为澄清自己的不白之冤努力辩解,而独断专行的管理者则为维护自身的权威,坚持己见。这种状况持续下去,易使双方因情绪失控而陷入无休止的口舌战,这种尴尬局面的出现,最终结果导致绩效反馈失去了原本的作用。 绩效考核的反馈过程,是解决问题的绝佳时机。考核双方通过沟通交流,应总结、制定出一个双方认同的考核结果及新的考核目标,这既是改进员工行为、提升企业业绩的基础,也是持续不断做好下一轮绩效考核的起点。沟通的重点应把对员工业绩效果评判、员工目标的确定、实现目标所需的措施三个方面作为主要内容。管理者要明白,过去的行为已过去而无法更改,但未来的业绩则能通过员工的改变而改变。 绩效反馈过程中,不管考核结果如何,管理者都应在考核反过程馈中认真听听员工的“倾诉”,并保持与他们良好的沟通,对具有代表性、敏感性问题的讨论要对事不对人,尽可能维护员工的自尊,让自己与员工在绩效考核过程中成为无话不说、无事不谈的“知心朋友”,这样才能使考核工作更深度的延续下去。倘若沟通中不能合理的说服员工、甚至以权压势,作出伤害员工自身形象的举动,这对提高企业和个人业绩的期盼将变得渺茫。 结束语 绩效考核作为人力资源管理工作中的一个重要内容,涉及到企业各项工作的方方面面。要想让绩效考核工作卓有成效,管理者除了拥有丰富的人力资源理论知识外,还必须在工作实务中结合实际,灵活运用,逐步提高,谨防陷入一些考核“误区”,才能使企业的绩效考核工作达到预期的效果。 摘要：每个企业都会根据自身特点建立一套完善的考核体系与考核方式，但在绩效考核工作中，管理者虽然运用了科学、合理的考评方法，可考核结果却仍然难以达到预期效果。本文主要针对管理者与企业员工，双方在绩效考核工作中，对易陷入一些认识上的“误区”进行了分析与探讨，并提出了相应的解决办法。篇7：关于企业绩效考核的误区调查
篇8：绩效考核的四大误区