企业全面预算管理体系优化研究

2022-11-10

全面预算管理是企业管理的有效方式, 利用预算对企业内部各部门的财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 实现既定经营目标。相应的, 财务预算作为全面预算的核心内容, 也越来越受到企业管理者的重视。作为企业不可或缺的战略管理和财务管理工具, 全面预算管理能够实现适度分权、授权, 进行绩效评价, 还能够加工整合企业相关信息, 有助于企业实现资源合理配置, 推动企业战略有效实施, 确保企业价值目标稳步实现。

一、企业全面预算管理体系相关问题分析

在我国企业全面预算管理实践中, 全面预算管理流于形式的现象并不少见。由于经济体制、企业文化等因素制约, 未能充分发挥全面预算管理在战略目标管理的作用, 也不能充分实现加强企业内部控制、配置与优化资源的管理目标。因此, 需要对企业全面预算管理中存在的问题进行分析, 找出原因所在。

(一) 企业管理者对全面预算管理重视程度不够

尽管全面预算管理在资源分配、达成协同目的等层面的作用已被企业管理人员认知, 然而很多企业管理者对全面预算管理实现方法、过程、操作机制并不了解, 也没有充分认识到全面预算管理的重要性。对企业来说, 只有企业管理者充分认可全面预算管理, 在企业管理制度层面做出相应规定, 才能确保全面预算管理真正有效地落地实施。

(二) 预算体系管理基础工作薄弱

全面预算管理是一项科学的管理活动, 是一项精准化的管理方式, 其制度设计与落实需要具体的数据支持。全面预算管理的基础就是精确预算工作。财务预算并非任意而为, 应基于企业内部与外部生态进行研究, 按照企业运作和经营管理情况进行准确评估, 而在现实中, 这部分恰恰是很多企业缺少的。

(三) 员工之间、部门之间缺少协调配合

全面预算管理涉及企业经营管理的方方面面, 需要全体员工的共同参与, 以及企业内部组织间的协同合作。然而, 作为全面预算管理的责任主体, 大部分企业的财务部门并没有被赋予预算审查的权利。因此, 面对全面预算管理中存在的问题, 财务部门也没有进行管理和控制的手段, 导致职工与企业内部组织间协同性较弱, 只依靠财务部门很难全方位体现全面预算管理的价值。

(四) 员工缺乏全面预算管理知识

全面预算管理作为现代企业管理的重要组成部分, 有其专业知识体系。许多人把全面预算管理看作单一的预估或者规划, 认为其仅仅基于具体数据实施加减计算, 忽略全面预算管理的有效性与体系化, 产生一些片面的认识:预算管理仅仅是财务部的工作;预算管理需要耗费大量时间与精力, 效果并不明显;预算失误是不可避免的, 结果可能会有偏差等。企业职工缺乏全面预算管理意识, 出现认识偏差, 进而导致行为偏差, 最终致使全面预算管理工作在落实过程中出现偏差。

二、优化企业全面预算管理体系的措施

(一) 抓好“三个结合”

一是固定预算和弹性预算的结合。固定预算是根据预算期内正常、可实现的某一固定业务量水平作为唯一基础来编制预算的方法。灵活预算是在成本性态分析的基础上, 依据业务量、成本和利润之间的联动关系, 按照预算期内可能的一系列业务量水平编制的系列预算方法。企业应针对不同项目的特点采用不同的方法, 使编制的预算数据更准确。二是增量预算与零基预算的结合。增量预算关注的是历史成本, 而不是集中在现有资源上;零基预算考量的是现有资源的数额, 而不管历史成本是多少。要根据财政预算的总体情况及时进行调整和平衡, 确保预算的合理化, 强调对突发事件的控制。三是结合经常预算和滚动预算。经常预算以基期为基础, 缺乏连续性;滚动预算能够保持预算的持续性, 结合企业近期目标和长期目标使预算随时间的推进不断加以调整和修订。在预算管理中把二者结合起来, 可以使预算与实际情况更相适应, 有利于充分发挥预算的指导和控制作用。

(二) 制定并完善相应奖惩制度

制定相应的奖惩制度, 是开展全面预算管理工作的必要保障。全面预算管理评价与奖惩是预算控制的关键, 也是开展针对性管理的前提。全面预算管理的最终效率取决于是否有可行的奖惩制度以及是否严格执行。企业应建立严格的预算考核和奖惩制度, 把企业员工的个人利益与企业业绩的目标结合起来, 形成“利益共同体”, 鼓励个人完成个人的预算目标, 从而实现企业的全面预算。

参考平衡计分卡中的指标, 设置内部管理流程指标、市场与客户指标、创收节支能力指标三个类型的考评指标;内部管理流程指标, 主要考核部门、项目团队、职能部门等对各自的管理流程的合规性、通畅性、高效性及产生的协同效果如何, 以完善预算管理的流程规划和通过改善内部流程管理降低公司费用;市场与客户指标, 主要考核部门的市场占有率、客户忠诚度、客户满意度、客户增长率等指标, 意在考察部门对现有业务的经营效果和对市场和客户的把握能力, 以综合评定预算管理的效果;创收节支能力指标, 是财务指标, 不仅是收入、利润指标, 还要考核部门的收入增长率、成本预算比 (是否降低) 等, 考核职能部门管理费用的完成率、费用降低率等, 以从财务数字上见到预算管理的最终效果。预算考评是预算管理中的重要环节, 更要注重全面性、均衡性, 只有不偏不倚地、实事求是地给项目、部门、人员恰当的评分和评价, 才能既鞭策后进人员, 鼓励先进人员。

(三) 量化规范预算执行流程

可以引入预算执行偏差率来考核各部门, 尤其是各个项目团队的预算执行情况, 并借此督促他们改进预算执行中遇到问题或特殊情况的处理方式。预算执行偏差率在操作中, 要判断项目团队所执行预算事项是否与期预算内项目一致, 部门费用是否与预算内的明细一致, 如若发生不一致的情况, 需要在预算表上标出, 按不一致的项目所占全部预算项目的比例计算偏差率;该指标按季度统计、分析、评比, 并计入年终预算管理考评。同时, 项目的预算执行偏差率可适时与预算执行率相结合考核项目人员的预算执行情况。严格的考核指标才能督促公司员工认真对待预算管理, 尤其是部门的业务人员更要对项目资金“精打细算”, 确保企业收益。

(四) 完善预算执行和动态监管制度

企业可以引进预算执行率和动态监管的制度。预算执行率要动态看, 利用每次调整后的预算数作分母计算, 再通过预算执行率的平均数考察预算编制情况, 而不是只计算当期执行数对比年初的预算数的比率——因为这样考核既不公平, 也不能有效促进和提高预算编制水平。然后, 要在每个周期——每年、每季度、每月对部门、部门的项目预算、部门费用预算的执行情况, 进行动态监管和实地考察结合, 评估预算的编制是否合理;该指标计入年终预算管理考评。例如:在预算管理执行阶段定时考察每个部门、职能部门、甚至项目团队的预算执行率情况, 针对执行情况和报送的预算执行进度表, 评估预算的执行情况和管理情况, 一旦发现不合规定的情况, 分期扣减以后三个季度的预算费用, 以示惩戒。这样, 使很多部门负责人、部门预算编制专员不会心存侥幸心理, 在编制时做好计划, 在执行时及时调整, 不浪费公司的资源, 有效率地完成预算。

(五) 加强全员学习培训

加强公司内部全员的培训学习, 以促进预算管理工作执行中的沟通和协调。首先, 财务部为首的当前预算管理人员、预算管理办公室人员、联合考评小组成员均要加强专业化学习, 并利用考试等方法保证核心成员的学习质量。其次, 在日常工作中宣传和解释预算管理工作, 让不了解预算管理工作的员工在工作中逐步熟悉;定期开展专项普及预算管理知识讲座, 面向各部门预算专员, 进一步扩大预算管理专才队伍。再次, 每年组织预算管理专题研讨会, 公司预算领导小组、各部门和部门负责人、预算管理相关岗位的员工均参加, 探讨预算管理的各类问题, 对能提出有效解决方案的给予嘉奖。最后, 预算管理人员通过公邮, 定期给全体员工发送预算管理知识与案例, 加深大多数职工对预算管理的理解、减少对预算管理的误解, 促进相关工作更好地开展。

三、结论

全面预算管理的根本出发点是实现公司的运营目标, 提高公司综合竞争力水平, 预算管理通过行动与管理, 使得公司资源使用效率得到提升, 从而增加公司盈利能力。目前在我国企业在全面预算管理中存在一些通病, 本文列举的一些是普遍存在的共性问题, 企业还要从实际出发, 找准个性化问题出在哪里, 并从优化企业全面预算管理体系的措施中汲取经验, 在把握好“三个结合”、奖罚分明、量化规范等原则的基础上, 采用符合企业实际的措施推动全面预算体系的建立并完善。

摘要：全面预算管理对企业经营与财务管理来说, 是一种行之有效的管理工具, 它是一个企业管理机制和方法体系的集中体现, 能达到优化企业资源、科学有效提高企业管理效率的目的。本文在对企业预算管理体系中存在的问题进行分析后, 提出了符合实际的措施建议, 希望为企业财务管理工作提供有益借鉴。

关键词：全面预算,财务预算,预算管理体系