供电企业全面预算管理优化探究

2022-09-11

1 全面预算管理概述

全面预算管理可以定义为:依据企业的经营战略目标, 通过对企业的预算项目储备、预算方案编制、审批、下达、执行、控制、分析、调整和考核的全过程管理, 以实现落实战略目标、合理配置企业资源、提升企业经营绩效, 从而促进企业实现可持续发展的最终目标。一般来说, 全面预算管理需遵循全面性、统筹性、战略性、协同性和绩效性五个基本原则。

2 全面预算管理对供电企业的必要性分析

供电企业由于具有连续生产的流程性、受能源价格波动对利润影响大、需要及时在生产过程中对生产进行调节和监控等行业特点, 因此进行全面预算管理十分必要。

2.1 能够促进企业经营业绩的提升

对于供电企业来说, 在销售电量一定的情况下, 成本管控就成为提升企业经济效益的关键手段。全面预算管理通过一系列的预算约束, 能够激励企业的成本中心和利润中心在生产过程中尽可能耗费较低的成本费用, 从而从企业整体上实现经营业绩的提升。

2.2 能够明确企业各部门的权利和责任

由于全面预算管理涉及供电企业生产的各个环节, 因此具有全员参与性。在全面预算管理推进过程中, 有利于各个部门可以根据自身的实际情况进行有效的本部门的预算管理, 进而使得其能够十分明确本部门的权利和责任, 并最终促进全面预算目标的实现。

2.3 促进企业战略目标的实现

供电企业通过全面预算管理, 可以将企业的战略目标融入和分解到各个部门的预算管理中去, 并通过整体协调, 实现各部门之间资源的最优配置并实现其部门的预算目标, 进而促进了企业整体战略目标的实现。

3 当前我国供电企业在全面预算管理中普遍存在的问题

虽然全面预算管理对于供电企业在业绩提升、明确部门职权和战略目标实现具有重要意义, 但是在实践中仍然存在着一些较为普遍的问题。

3.1 供电企业的预算管理与国家电网的战略目标存在脱节现象

国家电网整体的战略目标是要建设“一强三优”的现代国家电网公司, 但是作为其下属企业的基层供电企业在进行预算管理时存在着与该战略目标相脱节的现象:不少供电企业认为预算管理是财务部门的工作, 与其他部门关系不大, 并且在进行预算编制时多是从自身利益出发, 以尽可能降低预算考核指标为主要目标, 而没有从电网公司整体的战略目标出发, 对本企业进行全系统、全方位的统筹规划促进战略目标的实现。

3.2 对全面预算管理的重视度不够, 预算管理体系不健全

供电企业对全面预算管理的重视度不够, 预算管理体系不健全主要体现在:一方面是管理者仍然存在“重生产、轻经营”的管理思维, 因此在预算编制过程中基本以“自上而下”的预算编制为主, 造成预算编制的主要目的是为了完成上级部门下达的预算编制任务, 而没有与实际经营情况结合;另一方面则是全面预算的指标体系过于单一, 预算管理仍然停留在利润方面, 没有亏损预算的意识, 同时各部门的交流较少也让预算控制制度难以执行。

3.3 预算编制方法仍然以增量预算为主

预算编制方法在一定程度上能够影响预算最终执行的效果。当前供电企业的预算编制仍然以增量预算为主, 这种编制方法一方面存在着“先入为主”的思维, 即首先承认了原有各项支出的合理性, 然后在此基础上进行修订, 而没有对其进行深入分析, 剔除不必要的成本支出, 另一方面给各预算部门的预算编制提供了相应的差额空间, 从而为其预算编制的主观性提供了机会。

3.4 全面预算管理的考核缺乏应有的激励作用

预算考核是衡量供电企业全面预算落实和执行情况的重要手段, 同时也是其进行激励的依据。但是在实践中, 很多供电企业的绩效考核办法中的考核指标仅有一小部分涉及全面预算管理, 并且涉及的指标不能涵盖预算的全过程, 甚至一些指标根本不能进行量化计算, 缺乏实际操作性, 从而造成全面预算的考核激励作用被弱化。

4 供电企业进行全面预算管理优化的途径和措施

由于供电企业在全面预算管理中存在的上述普遍问题, 因此在实践中, 供电企业的全面预算管理效果并不理想。笔者认为要实现对供电企业的全面预算管理的优化, 可采取以下措施。

4.1 全面预算管理应当与国家电网的战略目标紧密结合

由于供电企业的销售电价具有统一性, 因此在进行全面预算管理时首先应当建立以成本管控为主的预算管控体系, 其次企业各部门在进行预算编制时应当结合本部门的具体职能, 如人力资源部门应当关注预算中的培训支出以提高职工的工作效率等, 再次应当细化上级供电部门下达的预算指标并分解到各个部门, 只有这样才能使指标准确反映企业的规模和经营效益;最后是通过预算目标对预算指标进行调整。只有经过这些步骤, 才能将全面预算管理应当与国家电网的战略目标紧密结合并最终实现。

4.2 健全供电企业的全面预算管理体系

要健全供电企业的全面预算管理体系, 可从四个方面着手:一是要细化企业的预算管理组织机构的分工, 即建立“纵横相间、互为补充”的预算组织体系, 并细分各个层级的分工和职责;二是建立完善的全面预算管理制度, 包括指标体系、编制制度、分析制度、报告制度、考核制度和调整规则等;三是对原有的预算管理流程进行梳理并加以完善;四是要提高信息化在供电企业全面预算管理中的应用度, 以便能够掌握企业的全面预算执行情况。

4.3 针对不同的预算业务采用不同的预算编制方法

预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和增量预算等方法, 供电企业在进行预算编制时应当针对不同的业务采取不同的预算编制方法, 以提高预算编制的准确性和切合实际, 例如在进行损益和成本预算时采用零基预算和弹性预算相互结合的方法以减少供电企业因售电量和线损数值的变动而频繁调整预算的问题, 在进行费用标准成本制定的时候宜采用零基预算的方式, 以剔除费用支出中的不合理支出项目, 提高企业的资金利用率。

4.4 提升全面预算考核的激励作用

要提升全面预算考核的激励作用, 须从四个方面着手:一是在制定考核指标时要结合供电企业所处的环境情况和自身发展情况, 制定出既能实现又需要进行努力的指标, 只有这样才能防止一些职能部门的投机心态;二是要注重预算考核的过程, 而不能单纯地关注结果;三是可以考虑将预算考核的范围进行扩大, 融入职责考察范围内;四是将预算的考核结果跟职工的绩效按照设定的系数进行挂钩。只有这样才能有效增强预算考核的激励作用。

5 结语

综上所述, 全面预算管理是供电企业提升经营绩效、实现战略目标的主要管理手段。在实践中, 企业应当结合自身的实际经营和管理情况, 分别从预算目标、预算编制和预算考核的各个环节对其进行优化, 以促进供电企业整体管理水平和效益的提升。

摘要：全面预算管理作为企业进行协调和控制各项经济活动的一种新的管理工具, 对于实现企业的资源合理配置和价值最大化具有重要意义。同时, 随着电力体制改革的不断深入, 供电企业迫切需要建立完善的全面预算管理体制来提升企业的管理水平, 因此研究供电企业的全面预算管理优化具有重要的实践意义。本文以供电企业的全面预算管理为分析对象, 通过总结当前我国供电企业在全面预算管理过程中普遍存在的一些问题, 并针对这些问题提出一些优化的途径和措施, 以期能够帮助供电企业尽快实现扁平化、集约化和专业化的管理。

关键词：全面预算管理,供电企业,优化