第一篇：海尔供应链管理案例
海尔供应链管理（范文）
海尔供应链管理
海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里，很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台，海尔之所以发展的越来越好，我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。 从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力 正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。
众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。 2.强化创新能力
要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。
在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。 3.以供应链为基础的业务流程再造
业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。
海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”(服务零距离、资金零占用、质量零缺陷)为目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。 4.注重供应链管理中的信息技术
供应链管理中的信息流程是企业员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真甚至见面达成信息交流的目的，现在利用电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。
为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。目前，海尔集团平均每天接到销售订单200多个，每个月平均接到6000多个销售订单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天;所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内;所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次(1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次)，呆滞物资降低73.8%，同时海尔的运输和储存空间的利用率也得到了提高。
在经济和信息飞速发展的今天，竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。正式由于上述的4点，使得海尔的供应链总成本低，对市场响应速度快，赢得了市场。海尔在抓住用户的需求的同时，加强对可以满足用户需求的全球供应链的管理，这就是海尔为什么那么多年都一直走在前面的原因之一。作者希望通过对海尔供应链管理模式的分析，可以让中国的其他企业得到一些帮助和启示。
第二篇：海尔供应链运作中的物流管理
海尔供应链运作中的物流管理 总述、海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标;海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
海乐物流分为三类：
1、内向物流：
海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。
所谓JIF分为：采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本;推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。
配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。 先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。
2、外向物流：
海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理,包括： 资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本;订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度;运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控;仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警。
另外，海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理.红色是每一个扫描。
3、物流服务：
海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。
海尔供应链运作中的物流管理给海尔供应商带来的好处：
1、提高运作效率。供应商送货到VMI-HUB，剩下的全部由海尔物流来做，减少了送货环节、实现送货零等待，更重要的是避免了T-1不到位索赔。
2、减少运作环节。物流VMI是独家可代理供应商向外检报验的机构，把最头疼的报验环节外包，省却供应商无限烦恼。
3、降低运作成本。当供应商在VMI的库存低于安全库存时，系统自动报警通知供应商补货，按批次不必按定单集中送货，减少送货频次，降低供应商成本。
4、提高管理水平。通过VMI的信息系统，供应商不但可以随时查询自己的库存和出入库情况，同时实现了JIT一直要求的T-2备货共享信息，成为真正合格的供应商。
第三篇：“海尔企业文化造就海尔”案例分析报告
1、 案由：
“海尔企业文化造就海尔”案例分别从海尔的市场观、质量关、服务关、人才观等不同角度诠释了海尔的企业文化，从上述案例可以得出海尔企业文化的核心价值观是以人为本。
2、 企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用：
企业文化是一个企业的灵魂所在，也是企业生存和发展的根本动力，对企业的管理和形象提升有直接的影响。在企业管理中，企业文化是整个企业的精神，是企业核心力量的诠释。核心价值观也称为“关键信念”,它是一个组织所拥护和信奉的东西,是一个组织最重要的和永恒的信条,是不随时间的变化而改变的一些原则。
“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位;它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人;它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。在企业文化中，以人为本是企业文化中的核心思想，站在企业员工和用户的角度考虑企业的发展问题，有利于提高企业凝聚力，同时也能增强企业的市场竞争力。
一、 企业文化在企业管理中的重要作用
众所周知，文化是通过长期的总结归纳出来的有利于发展的精神指导，具有强大的历史根源和理论依据。在企业管理中，企业文化主要是通过有计划、有组织的对企业的各项活动进行协调和控制，并对企业的行政管理、生产营销以及技术研发进行指导和规范，形成具有企业特征的经营运作模式。就当前来说，企业文化建设具有规范性，是企业建立健康的内部管理体制的基本前提，是将企业职工与管理层实现统一的重要因素。作为企业科学管理的思想和文化结晶，企业文化的功能性和作用已经得到认可，当前正在市场经济中掀起一股建立企业文化的浪潮。在一定程度上，企业文化的系统化建设成为了企业竞争的一个重要部分。具体来说，企业文化对企业管理的重要作用体现在： 第一，企业文化能够有效的团结企业员工
在当前的经济社会，知识经济、信息元素等充实着整个社会以及市场，企业的生存发展依赖于企业的优秀人才。因此，当前企业管理的重要任务是如何培养具有市场竞争力的人才，如何留住人才。在企业管理中需要关注人的力量，进行科学的人力资源管理。总的来说，企业文化最本质的内涵就是加强人的管理，注重人的思想以及道德，以及人的价值观，企业文化的根本作用就在于能够凝聚人的力量。企业文化具有粘合剂的作用，能动的将员工紧密的团结在一起，形成目标明确的指导思想。以人为本的企业文化将企业的利益和企业员工的利益有机的结合起来，有效的实现企业价值和企业员工价值的和谐统一。对企业员工具有凝聚和约束的双向作用。 第二，企业文化是企业形象，是企业的无形资产
企业文化有效的将企业员工目标和企业整体目标统一起来，在激烈的市场竞争中，能够形成一个自上而下的整体目标，参与市场角逐，在竞争中取得生存和发展的空间。在企业管理中，利用企业文化的规范作用，可以促进企业管理的科学化。同时，企业文化能够提升企业的整体形象，是企业文化在传播媒介的主体映射，也是企业形象的灵魂和核心。在市场竞争中，优秀的企业形象是企业管理的成功标志，而企业形象的主要塑造动力来源于科学的企业文化。 第三，企业文化能够促进企业管理的科学化
以人为本的企业文化能够有效地促进企业管理的科学化。在企业文化建设过程中，企业管理者起着中坚作用，是整个企业行为规范的典型代表，也是整个企业组织力量的缩影，对企业管理的发展有关键性的作用。同时企业的管理者将企业价值观人格化，提升了企业文化的凝聚力量，是企业精神的实践者，对企业员工具有引领作用。 在科学的企业管理中，企业文化的作用无可替代，在企业文化建设中，企业管理者的模范带头作用至关重要。通过建立优秀的企业文化，科学地对企业进行管理，能够促进企业发展的合理化、有序化。
二、 如何加强企业文化中的“以人为本”
企业管理需要有完善的规章制定，需要企业文化的规划和约束。企业的规章制度对企业员工的行为具有约束作用，但是却不能从心理上凝聚每一个员工的内心，而企业文化从企业员工的角度出发，从精神上引起共鸣，从价值观念上引起重视，通过企业文化的引导作用，实现企业职工与企业目标的协同，不断提高企业管理的质量，提升企业形象。所以说，在企业文化建设中，要加强企业的人本作用，注重以人为本。
首先，需要建立起“以人为本”的价值观体系。 坚持以人为本的科学发展观，是现代企业发展的必然选择，也是取得市场竞争胜利的决胜因素。提高企业的人本思想，需要建立其系统的价值观，统一企业主体的思想观念。建立起包括企业的形象在内的发展规划，以及企业内在精神，完整的企业文化具有科学性、系统性和完整性。而只有坚持以为文本，注重尊重人、理解人、关心人和服务人，注重思想的先导作用，通过有效地激励措施来激发人的主动性和创造性，从而最大限度的挖掘人的潜质，是企业效益得到最大化。另外，通过建立有效地企业文化长效发展机制，完善企业文化以及职工思想，保障其思想的高度纯洁，以及文化的丰富合理。
其次，立足企业实际，关注细节。建设科学的，以人为本的内部企业文化，需要站在企业的当前实际的基础上，加强企业的内部管理，从内之外，统一协调。企业文化是一种内生的企业力量，是企业的无形资产，也是企业发展的潜在动力，不是由少数人强加给多数人的理论，强大的企业文化是建立在大多数人的基础上的，服务于企业主体，同时推动企业主体的发展，因此，在建设以人为本的企业文化过程中，需要注重细节，才能真正起到促进企业管理的作用。因为企业文化蕴含着特有的企业价值，在企业运行和发展中都有影响作用，所以，在企业中，需要关注企业员工的细节生活，从细小处着手，只有通过仔细观察，从细微处进行文化整合，才能建立较好的企业文化，才能较好的推动企业管理。
最后，综合企业员工的整体思想，形成长远发展的企业文化。 如果说企业文化对企业员工具有激烈和引导的作用，必须是企业文化建立在符合企业员工利益的基础上，只有通过实现企业主体的价值的基础上才能促进企业的整体效益提升。因此在建立以人 为本的企业文化需要融入企业员工的意识，获取企业成员对企业文化的了解和认同，如此，企业文化才能获得长远的发展空间，员工才能按照企业文化的内涵对自己进行规范和引导，只有在认同的基础上才能促进自我的认同感。另外，在建设企业文化过程中，“要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。”所以，建立有利于企业发展的长远企业文化需要建立在以人为本的基础上，需要结合整体企业成员的思想观念，进行科学的引导。另外，有利于提升企业管理的企业文化需要走进企业员工内部，要有概括性的企业文化特征和标志性事件，要有典型性的企业实践和代表人物及思想观念，也要有明确的企业发展目标，通过建立完善的企业文化体系，综合整体的企业思想，达到完成企业目标的企业运作。
结语：优秀的企业文化是建立在以人为本的基础上的，企业文化的形成并非是一朝一夕的事，需要长期的积累和整合，企业文化对企业管理具有推动作用，能够有效的提升企业形象，因此，企业文化的建立必须要深入人心，成为具有典型性的文化符号。
“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位;它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人;它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。
第四篇：海尔物流案例
5.1加强软硬件建设，建立现代化物流配送体系
现代化的物流配送体系，可以有效简化流通手续、节省流通时间和流通成本，有效
发挥电子商务的优势。建立现代化的物流配送体系，应从硬件、软件两方面着手，重点 做到以下三点。
5.1.1实现物流配送现代化
按照现代物流业的概念，运输及仓储设施是物流业的基础平台。我国现有的物流配
送系统与电子商务对物流的要求之间存在着很大的差距。现在一些超市、连锁店乃至某
些电子商务公司虽然建立了配送中心，但普遍采取的是货架、叉车式的设备和人工分拣
的工作方式。这种做法虽然成本较低、不需投入大量的资金，短时期内也能在一定程度
上成功运作，却不能满足配送的高效性、有效性要求。因此，从长远来看，企业今后可
在这方面采取以下措施：货物的包装实现标准化、机械化、集装化及大型化，包装容器
依据统一的模数制成，同时与仓库设施、运输设施的模数统一起来;货物的分拣、装卸、
搬运过程实现机械化，自动化，并且机械化与自动化紧密结合;建立高度自动化的高层
立体仓库等。目前我国一些运转资金比较雄厚的企业就采用了现代化的配送手段，取得
中国石油大学(华东)硕士学位论文 了良好的效益。
以海尔集团为例，海尔集团在进行物流改革之前，物流专业功能管理比较不完善，
主要体现在以下两个方面Ⅲ1：第
一、外租库较多，功能单一(仅具有存放的功能)，库位
的利润率不高，其他的分装、拆选、配送、信息管理等功能要素均不具备。增加了仓储
及运输的费用。第
二、物流管理最基本的工作容器的单元化、标准化、通用化没有完全
做到，与国际化集团公司的物流管理有着较大的差距。针对以上问题，海尔集团在完善
物流专业功能管理阶段，首先选择空调的部件库为点，建设现代化的立体高架库，以此
推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，
向集团各事业部全面推进，取得了良好的效果。 5.1.2实现物流管理现代化
物流管理现代化就是要采用现代化的管理理念、管理技术和管理手段，改革和优化
物流企业现有组织结构，比如把顾客服务作为一种经营理念，实行过程管理，从重视利
润管理转向利润率管理，依据实际需要重组企业业务流程、拓展业务范围，实现物流全 程的一体化服务等等。
海尔集团自从1999年10月份开始实施国际化战略以来，在全集团范围内以现代化
物流革命为突破口，对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链"为纽带
对再造后的流程进行了整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化的效
率和效益，大大提升了海尔集团国际竞争力。
海尔首席执行长官张瑞敏对物流的理解，首先是企业的管理革命。现代物流不能回
避的是流程再造。只有对企业进行业务流程再造，才能实现物流管理现代化。海尔实施
的业务流程再造包括以下几个方面： (1)观念再造
传统的生产观念是按计划生产，而在电子商务时代，企业直接面对消费者，决定市
场的已不再是企业，而是用户。现代企业运作的驱动力是定单。要实现这个定单，就意
味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售，而这一切都必须有物流来支持。因
此，海尔实施的物流革命就是以定单流为核心，树立“无定单的生产就是为库存生产、
为亏损生产一理念、从而使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。 (2)机制再造
海尔实施“物流革命"的实质是建立在以“市场链’’为基础的业务流程再造，OEC (Overall Every Control And Clear)是海尔独创的有效管理模式。它的主要内涵是“日事日 43 第5章发展电子商务环境下我国物流配送刍议
毕，日清日高"的制度。“日清”指企业每天的事都有人管，做到控制不漏项：所有的
人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行。每日
把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定的目标前进。“日高"是指每日寻找差距，以求第二天做得更好，正是这一点推动着管理运作过程使企业处于不断向上的良性循环中。 海尔市场链就是以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行：第一，将原来那种对上级负责的职能管理改革为对市场负责的流程管理，组织结构也由金字塔式改革为扁平化，并成立了商流、物流、资金流、信息流推进本部。物流下设采购、配送、储运三个事业部负责，将分散在各产品部门的物流业 务集中起来，实行全球化统一采购、配送和储运。在对职能管理资源进行整合后，形成创新订单支持流程3R(R&D一研发、HR一人力资源开发、CR-客户管理)和保证定单实施的基础支持流程3T(TCM一全面预算、TPM一全面设备管理、TQM-全面质量管理)。3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成独立的经营服务公司，这是海尔市场链的支持流程。第二，产品本部在3R开发流程的支持下通过新产品的研发、市场研发及提高竞争力，不断创造用户新的需求，创造新的定单;产品事业部在3T基础支持流程的支持下，将商流获得的定单和产品本部创造的定单执行实施;物流本部利用全球
供应链资源搭建全球采购搭配网络，实现JIT定单加速流动，资金流搭建全面预算系统;这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系。 (3)构筑核心竞争力
在企业革命性的调整后，物流帮助海尔实现了革命性“零距离、零库存、零运营资本”运作目标，给海尔带来能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。“零距离”指的是海尔在拿到用户的定单需求后，以最快的速度满足用户的需求。 海尔目前基于物流的生产过程是“柔性"的生产线，都是为定单来进行生产的。然后再通过全国42个配送中心，及时地配送到用户手中。“零库存"意味着不仅不会因这些物资积压形成呆滞物资，更重要的是它为产品生产的零缺陷铺平了道路。“零营运资本’’就是零流动资金占用。简单地说，企业在给分供方付款期到来之前，可以先把用户应付货款收回。达成收回货款的前提是企业做到现款现货，而做到现款现货的最有效途径，就是企业根据用户的定单来制造产品。现在海尔在这三方面已经取得了十分满意的效果。企业可以在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，并帮助客户及时解决，从而大大提高销售业绩和客户满意程度。 5.1.3实现物流配送信息化
信息化是一切现代技术和管理手段的基础，只有实现物流配送信息化，才能承担起电子商务时代赋予物流配送业务的任务。
物流配送信息化表现为：物流信息收集的数据库化和代码化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息存储的数字化等H们。因此，
条码技术(Bar Code)、电子定货系统(EOS)、电子数据交换(EDI)、有效的客户反应(ECR)、射频技术(RE)、管理信息系统(MIS)，企业资源计划(ERP)等先进技术与管理策略，应在我国的物流配送企业大力推广运用，使我国物流配送信息化、自动化、网络化、柔性化方向发展。物流系统只有具有良好的信息处理和传输系统，才能快速、准确 地获取销售反馈信息和配送货物跟踪信息，从而大大提高物流企业的服务水平，赢得客户信赖，并可不断降低物流成本。企业为了实现物流配送信息化，首先要在物流中心(配送中心)建立流信息系统，使之成为整个业务活动的神经中枢。在电子商务时代，信息是物流企业的命脉，‘必须通过建立一体化的物流信息系统，提高物流全过程信息的可见性。为此，需要解决两个问题：一是建立最具兼容性的数据库。数据库是信息系统的基础，不仅要与企业运行的任何系统完全兼容，还要具有可扩容性以满足业务增长需要。二是选择最好的数据交换工 具。信息系统的一体化需要在买方、卖方和物流第三方的许多实体间移动数据和传递指令，传统的EDI是大型企业惯用的极为有力的数据交换工具，但因其复杂性而使许多企业难以接受。随着互联网的兴起，基于互联网的EDI，XML等新的工具不断出现，特别是XML，具有比EDI更好的灵活性，能更容易地在数据库之间移动信息，从而使一 体化过程简单得多。
其次，企业可以开发和应用新的计算机软件。计算机智能给物流以新的方式来处理存储与移动产品的传统任务，新的技术与新的物流战略一起出现。如协同计划预测与补充战略使零售商与制造商可以比较各自对特定产品的预测，并对生产和销售目标达成共同的决策;预警系统的开发则可以满足波动的需求及根据订货调动库存：又如在线交易 与市场依赖于供应链执行与计划软件来处理互联网上的订单，同时也依靠供货人具有库存可见性的软件;新兴的基于互联网的软件模型将使供应链上的中小企业共享运输管理系统或仓库管理系统的信息，他们可以通过交纳月费或交易费来使用应用服务提供商(ASP)提供的解决方案，而不必因更大范围的软件一体化而支付大量的软件安装与使用费用。
第5章发展电子商务环境下我国物流配送刍议
海尔集团能够成为中国第一个物流示范基地，和海尔率先实施企业信息化工程，建立了覆盖全国的网络配送服务体系，实现了物流配送信息化是分不开的。海尔在信息化建设方面所做的工作如下所述： 海尔集团投资成立了电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。与此同时，利用计算机管理系统搭建海尔集团内部的信息高速公路，将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，及时准确地获取客户需求信息、销售反馈信息和货物配送信息，以信息代替库存，达到“零营运资本’’的目的。面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的产品并获得零距离的全天候服务。在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网、后台一条链’’(前台的一张网是海尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场链)的闭环系统。其中前台的CRM网站实现与客户的“零距离’’;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应系统、物流配送系统，财务结算系统，客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大提高对客户 需求的响应速度。 由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100%。除下达订单外，供应商还能通过网上查询计划与库存，及时补货，采购周期由原来的平均10天降低到3天，实现.tIT采购，由于信息的准确和及时，库存量大大降低，所有来自上游的原材料在物流中心停留的时间最长不超过7天：货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送;生产部门按照B2B，B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品，通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔全国可调配车辆达1.6万辆，拥有42个物流配送中心，在物流中心城市实现6-8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国主干线分拨配送平均在2天，形成了全国最大的分拨物流体系。
5.2发展第三方物流，实现物流配送体系的产业化、社会化 近年来，我国现代物流虽然发展比较迅速，但仍然处于起步阶段。专业化、网络化、信息化、规模化的真正意义上的第三方物流企业还很少。目前，我国GDP规模在24万亿人民币左右，若按发达国家的物流业发展水平推算，我国整个物流业的市场规模应在2.4万亿人民币左右，第三方物流业市场规模应不小于1.2万亿人民币。同时随着我国经济稳定增长的带动，这个市场规模还应该有进一步的扩张。显然，与目前已实现的规模相比，我国第三方物流市场就像一个等待开掘的巨大“冰川”，我国第三方物流业有着广阔的发展前景。为加快我国第三方物流业的发展，缩小与发达国家的差距，本文认为 可以采取以下几项措施。 5.2.1加强现代物流观念
从宏观的市场环境来看，由于大多数国有大中型企业对第三方物流认识不足，仍热衷于选择自营物流方式，追求企业内部生产与流通“小而全"、“大而全一的传统思维，各级政府也未能意识到物流对市场流通、经济繁荣所起到的重要作用。目前，我国真正意义上的第三方物流企业大多只能把服务对象局限于外资、合资企业，很难达到自己应 有的市场规模。
因此我国第三方物流发展的首要任务就是加强全社会的现代物流观念。通过加强现代物流知识的宣传，让人们认识到现代物流业的发展、供应链管理系统的建立对企业发展，乃至对全社会降低流通成本和交易费用，增加利润，提高企业竞争力的独特作用，使生产企业转向选择更为专业的“第三方物流’’服务方式。世界500强企业中的 许多公司已经将其非核心能力的运输、仓储和库存管理等业务外包给第三方物流公司， 取得了良好的经济效益。
第五篇：海尔现场管理
案例分析——海尔的中国式现场管理
海尔的OEC管理法比较出名，其中:O——OVERALL(全方位)，E——EVERYONE(每人)、EVERYTHING(每件事)、EVERYDAY(每天)，C——CONTROLL(控制)。OEC管理法可以概括为四句话：人人有目标，事事有流程，天天有日清，时时有激励。
人人有目标
中国十大培训师之一胡谢骅说：让员工自动自发的秘密很简单就两个字—愿景。实际就是让每个员工都有个目标。美国哲学家爱默生说：“一心向着自己的目标前进的人，整个世界都给我们让路”。
一个没有目标的人就像一艘没有舵的船，永远漂流不定，只会到达失望、失败和沮丧的海滩。目标的作用不仅是界定追求的最终结果，它在整个人生旅途中都起着重要作用。可以说，目标是成功路上的里程碑。
(一)目标让员工产生积极性目标不仅使员工的行动有依据，人生有意义，而且还能激励员工的斗志，开发员工的潜能。有了目标，对自己心目中喜欢的世界便有一幅清晰的图画，这样就能集中精力和资源于我们所选定的方向和目标上。定下目标之后，目标就会在两个方面起作用：它是努力的依据，也是对员工的鞭策。目标给了员工一个看得着的射击靶。如果我们通过努力实现了这些目标，就会有成就感。对许多人来说，制定和实现目标就像一场比赛。随着时间的推移，我们实现了一个又一个目标，这时我们的思想方式和工作方式也会渐渐改变。
(二)目标使员工看清使命目标对当前工作、事业具有指导作用。也就是说，我们现在所做的，必须是实现未来目标的一部分，因此我们要懂得把握现在，重视现在。目标可以提供一种自我评估的重要手段，即标准，我们可以根据自己距离目标有多远来衡量取得的进步，测知自己的能力。
(三)目标使员工把重点从工作本身转到工作成果不成功者常常混淆了工作本身与工作成果的基本概念。我们以为大量的工作，尤其是艰苦的工作，就一定会带来成功，但是不知道任何活动本身都不能保证一定能成功。一项活动要有用，就一定要朝向一个明确的目标，也就是说，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出了多少成果。如果我们制定了目标，又定期检查工作进度，自然就会把重点从工作本身转移向工作成果了。只有做出足够的成果来实现目标，这才是衡量成绩大小的正确方法。
所以，我们在工作中可以让每个部门、每个工序、每个人心中都有个目标，当然，个体
目标要服从集体目标(共同目标)。比如，我们车间先定出一个月的工作目标(共同愿景)，每个工序再根据车间的目标，制定出本工序的目标，工序操作人员再根据工序目标，制定自己的工作目标。根据考核制度，超额完成目标的给予奖励，没有完成的给予相应的处罚。
事事有流程
这里的流程就是我们所说的标准。标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。它有两种不同的形态：“管理标准”和“作业标准”。“管理标准”是指管理员工的行政工作所必需的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计制度等等。“作业标准”是指员工实践QCD所应执行的工作方式。标准具有以下几个主要特征：1.代表最好、最容易与最安全的工作方法。2.提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法。3.是衡量绩效的基准和依据。4.表现出因果之间的关系。5.提供维持及改善的基础。6.作为目标及训练的依据和目的。7.现场工作检查和判断的依据。8.防止问题发生及变异最小化的方法。
生活在法治社会，人人都会受到种种法律的约束。同样，一个执行GMP标准的企业也要处处受控，有章可循，以章行事。
GMP的内容对每一个细节都做了详细的规定，每一个细节就是一个控点，但对于一个主管人员来说，随时注意计划执行情况的每一个细节，通常是浪费时间、精力和没有必要的。他们应当也只能将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。
这里的“章”就是文件，生产企业中，文件是指一切涉及产品生产管理、质量管理的书面标准和实施中的记录结果。软件包括了系统的管理和文件，如生产管理系统的工艺规程、标准操作规程、岗位操作规程、批生产记录等。涉及质量管理系统的管理和文件，从物料的质量控制开始，经过中间体质量控制、过程控制到成品质量控制，都必须依章行事，并在记录或文件上签名。处处受控也说明了在各个环节要处处设防。
所谓“章”，也是控制的标准，控制是依据一定的标准去衡量工作绩效。因此，要进行控制，首先要制定各种工作的标准，由于管理层不可能控制所有的活动，因此，他们的控制手段应该顾及到例外情况的发生，一种例外系统可以保证当出现偏差时，管理层不至于不知所措。此外，实际工作是很难用单一指标进行客观评价的，所以，多重指标能够更准确地衡量实际工作。
有章可循，使行动可否进行以文字为准;行动怎样进行，必须有标准作为依据，这些标准能避免语言上的差错与误解而造成的事故;任何行动执行后应有文字记录可查，为追究责
任，改进工艺提供了依据。
依章行事就是要依据制定的文件标准做工作。在药品生产中有大量的文件，这些文件为做每一件事都制定了一个标准，按照这个标准去做，就能尽量避免事故的发生。照章行事，按已有的经验去做，能把工作做的更好，更完善，药品生产的环节不但复杂，而且要求严格，这就要求每个环节的操作都必须依章行事，避免差错。
天天有日清
日清就是日事日毕，日清日高，也就是所谓的现场管理5s。在竞争日益加剧的当今国际市场，日本企业为了增强本身在国际地位及市场的竞争力，对企业在管理方面，创造了五花八门的办法，其中"5S"管理就是一例。它最早来源于日本丰田汽车公司的管理实践中总结出来的宝贵经验，也成为"质量管理体系样本"。
5s就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，因日语的拼音均以"S"开头，简称5s。
☆整理： ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的;◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来;◇不必要的东西要尽快处理掉。
目的： ●腾出空间，空间活用 ●防止误用、误送●塑造清爽的工作场所
☆整顿：◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。◇明确数量，并进行有效地标识。
目的：●工作场所一目了然 ●整整齐齐的工作环境 ●消除找寻物品的时间 ●消除过多的积压物品
☆清扫: ◇将工作场所清扫干净。◇保持工作场所干净、亮丽的环境。
目的： ●消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮●稳定品质●减少工业伤害
☆清洁：◇将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。
目的：● 维持上面3S的成果
☆素养：通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展6s容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。
目的：● 培养具有好习惯、遵守规则的员工 ● 提高员工文明礼貌水准 ●营
造团体精神
5S管理"的好处在于：1.改善现有物质环境解决现场脏乱差的环境，提高设备利用率，精简无效劳动，减少失误，减少安全隐患。2.改善人们思维过程改变旧传统习惯，做到日
记化，透明化，集中化，改善化，教育化，养成良好的习惯，培养为他人服务的精神，领导要身先士卒。3.保证产品质量降低消耗，减少浪费，为顾客着想，提高团队精神，培养员工管理及专业技能。通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：
1、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件"小事" )
2、遵守规定的习惯。
3、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯。
4、文明礼貌的习惯。
人，都是有理想的。企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5s籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。
时时有激励
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：1.激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。2.科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。3.激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。4.信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。5.激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。1.激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励的，要提前激励，就像过去打仗一样，在出征前做好全员总动员;员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励，比如员工生病时，领导打个电话或去看望一下表示关心，这就是很好的激励。2.激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖;对造成巨大损失的予以重罚;通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。3.激励要公平准确、奖罚分明。健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理;克服有亲有疏的人情风;在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。4物质奖励与精神
奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，对表现好的员工在公众面前表扬他;对表现差的员工单独找他谈话，帮助他找出表现差的原因。
给员工制定个共同目标(共同愿景)就能让每个员工自动自发的工作;对每件事制定个标准，就能做到处处受控，有章可循，以章行事;在现场管理中实行5s就能籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，保证产品的品质;每时每刻实行激励就能提高每个员工的积极性、创造性。