【供应链管理案例】沃尔玛：如何全程把控供应链安全

【供应链管理案例】沃尔玛：如何全程把控供应链安全（共5篇）

篇1：【供应链管理案例】沃尔玛：如何全程把控供应链安全

沃尔玛：如何全程把控供应链安全

(2013年8月)在山东烟台的果园中,当一棵富士苹果树还没有开花结果时,它已经被沃尔玛公司密切“监控”了。沃尔玛就是通过供应链全程管理的方式对食品安全加强监管。今年在沃尔玛推出食品安全移动检测车的活动现场,沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜表示,未来3年沃尔玛中将投入1亿元进一步强化食品安全管理,从生产源头、仓储配送到门店等供应链全程把控食品安全。沃尔玛中国合规部产品供应安全总监刘秉屹告诉记者,与沃尔玛在海外市场只负责监控自有品牌供应商不同,沃尔玛中国要监管所有的供应商。那么沃尔玛在管理构架上如何保证对这个庞大的供应链系统进行监管?供应链各个环节又是如何把控的?

严审供应商把好“源头”

2011年底,沃尔玛中国成立合规部,将诚信合规及食品安全管理作为公司的重要考核目标。

“合规部门担负起公司内部第三方监督的作用,食品供应链管理是我们日常关注的重点。”沃尔玛中国首席合规官骆启德表示,目前他带领的食品安全管理团队由30多位零售行业资深合规专家组成。

刘秉屹告诉记者,合规部的组织构架分为三个重要方向:合法营销、证照管理及食品安全。而食品安全由两个总监来管理,一个团队是负责供应链的食品安全和产品安全管理,另一个团队是负责商店的食品安全管理。其中刘秉屹就是负责供应链的产品供应安全总监。而所谓的供应链是指从农田到商超收货口,包括仓储、物流配送等全程供应环节。

另外,沃尔玛还有一个供应商证照审核团队,在这个证照审查团队里有不同的技术经理根据不同的品类去做检查。

对于沃尔玛来说,由于开店分散无法做到全国统一配送,以及地方需求差异大导致地方采购的比例较大,尤其是生鲜食品方面,这对整个食品安全管控提出了很大的挑战。据了解,目前沃尔玛与全国数万家供应商有合作,而为了保证对供应链的全程把控,沃尔玛首要做的是通过持续性的供应商审核来不断地改进、提升供应商的食品安全管理。

刘秉屹告诉记者,一方面,沃尔玛对一些高风险的食品如面点、熟食等,会到现场对工厂做审核。不同的审核结果对应不同的复审频率,沃尔玛通过复审来验证供应商改进情况,帮助供应商不断改进食品安全管理水平。“我们不但看现场,还有工厂的程序、标准、流程以及工人的记录等,而通过这些书面的东西可以反映出很多问题。至于审核的重点项目,我们会根据HACCP(危害分析和关键控制点),包括原料验收、储存,生产加工过程,以及最终产品的杀菌、物流污染等都属于关键控制点,还有是整个工厂的卫生状况、设备配置、人员管理以及最终产品检验等都要检查。”刘秉屹说,检查人员会用一半的时间去看现场,一半的时间去看工厂的流程、标准等方面的管理,而沃尔玛内部针对供应商的审核标准基本上覆盖了供应商可能出现的大部分问题。

配送中心拦截问题食品

在把控源头的同时,沃尔玛正在建设一张鲜食配送网络,将问题食品在进入商场之前拦截住。

目前,沃尔玛已在全国设立5个干货配送中心、6个生鲜配送中心和6个食品安全快速检测中心,并计划即将新增1个设有食品安全快速检测中心的生鲜配送中心。

刘秉屹告诉记者,收货检查是一个非常专业的工作,门店理论上可以做好这个工作,但实际上沃尔玛门店数量太多,没有办法去保证一致,之前出现过同一个供应商的货,有些店送进去了,有些店却因为不合格被拒收。也就是说,收货检查这项比较专业的工作需要长时间的经验和技术的积累,如果人员不稳定,或者人员的技术掌握不一样的话,很容易出现问题,而且对于有近400家门店的沃尔玛来说,人员的发展、培训等都面临很大的困难。“而由配送中心集中做收货检查,沃尔玛可以配置更加专业、有经验的收货检验人员,对产品进行更好的控制和管理。”

“我们每天都在发现问题、拒收,主要是标签和包装问题以及农药残留、超标等,还有供应商拿不出对应的证票,因为每一批产品都需要证票,甚至还要有产品标签,我们也发现过很多问题。”刘秉屹说,配送中心可以及时发现并拒收问题食品。

而在直面消费者的门店层面,沃尔玛要管好货架上的食品安全。沃尔玛每家门店配有专门的3到4人合规自查小组,小组成员每天将对门店内各种商品的有效日期、存放条件、标签说明等进行反复自查。同时沃尔玛还聘请专业的第三方测试服务机构,定期对在架销售的商品进行抽检,抽检项目包括微生物及理化指标、农残、兽残、重金属、食品添加剂、非食用物质、食品掺假造假等,目的在于监督产品质量安全。

不但供应商的产品如此,沃尔玛商场自制熟食产品的选料、运输、收货、加工、售卖同样要经过严格的控制。在门店进行的食品加工过程中,沃尔玛商场执行全球统一的“食品安全五项行为”准则对全过程进行控制。五项行为准则对影响食品安全最高5项风险的个人卫生、保存温度、防止交叉污染、清洗消毒及正确的烹调和冷却方式均有严格且细致的要求。此外,沃尔玛去年在广州首先试行推出沃尔玛食品安全移动检测车,每天抽取沃尔玛门店的熟食、肉类、海鲜、蔬果等食品,即时进行检验,快速得出检测结果。对于检测不合格的食品,沃尔玛门店马上采取跟进行动进行核查,并及时通知和要求供应商进行整改,如果供应商有异议,第三方实验室将再次复检,确保所有在售食品都是安全的。

篇2：【供应链管理案例】沃尔玛：如何全程把控供应链安全

发表时间：2005-4-4阅读次数：17577

沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。

通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。

沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李·斯科特先生，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。对于李·斯科特的任命，在过去人们几乎是无法想像的。通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于最重要的生产部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门。供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其他行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢？沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有

卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢？当然不是。一方面，我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。因此，笔者建议我国企业尽可能地采用世界先进的供应链管理软件，在管理思想和信息化技术方面，我们应该承认与世界先进水平的差距。

另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题，一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。

目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现,并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价,如由国内市场份额最高的流通ERP供应商长益科技与国际风险基金共同组建的北京商用联合数据有限公司于2001年中推出了专门服务于流通业的第三方供应链管理平台－商友世界,短短的两年多时间里，用户就已经达到了数万家，而且一直保持着高速的增长势头。据了解，一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困难。采用基于国际先进技术和管理思想的“商友世界”供应链管理平台，企业除了投入少、无须购置管理软件和硬件设备以外，更是一步跨入了世界先进的供应链管理的技术平台，取得了与世界跨国企业集团的对话资格。同时，企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务，对供应商的培训和技术支持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做，又为企业节省了大量的人力和物力，可谓一举多得。

篇3：【供应链管理案例】沃尔玛：如何全程把控供应链安全

策略一:本土采购与三赢商业模式

於慧:是否可以先谈一谈沃尔玛针对中国市场所进行的战略和战术上的调整?

刘秉屹:中国市场非常大, 在地域特性及消费习性上存在很大差异, 消费者的文化、品位都不尽相同, 造成的结果是, 同是沃尔玛商店但由于地区不同, 所销售的商品可能也会有所不同。为了满足消费者的不同需求, 在每一家沃尔玛门店, 95%以上的产品均来自当地, 这同时也支持了当地制造业, 提供了更多就业机会, 促进了当地经济的发展。目前我们也逐渐与一些农民专业合作社建立了战略合作伙伴关系, 进行“农超对接”和“直接采购”, 从而构建农民、企业和消费者三赢的新型可持续商业模式。

中国消费者对生鲜食品的要求比较高, 为此, 沃尔玛通过直接从农场采购的方式, 省去了“当地菜贩——批发市场——全国各大城市批发市场——超市”三度周转的中间环节, 从而降低了成本 (节约成本15%-20%) , 节省了运输时间 (12-20小时) , 提高了蔬菜的新鲜度, 也便于沃尔玛更好的对食品安全把关, 将更加优惠和优质的食品带给顾客。同时, 强大稳定的供销平台为农民种植的农产品提供了销路保障, 最终实现了农民、消费者和超市“三赢”。目前, 沃尔玛已与近2万家供应商建立了合作关系, 到2010年, 沃尔玛将通过直接采够项目使100多万中国农民受益。

另外, 在全球经济面临严峻挑战的大环境下, 对于广大顾客以及沃尔玛来说, 为顾客省钱这一宗旨显得尤其重要。沃尔玛积极响应国家、政府大力扩大内需的号召, 积极开展大规模降价促销活动。沃尔玛相信自己有责任也有能力携手广大供应商, 为顾客提供更多实惠, 维护消费信心, 保持市场繁荣。

策略二:两大原则维护供应链的平稳与顺畅

於慧:在与沃尔玛的合作过程中, 我们的确看到了您所说的农民、消费者和超市的“三赢”局面, 但做到这点并不容易, 其中保证供应链的平稳和顺畅是非常关键的, 沃尔玛在这方面也做了很多工作, 您不妨谈一谈。

刘秉屹:供应链管理是一个很大的范畴, 零售业需要与上游企业和下游顾客建立一体化的供应链关系, 才能快速应变市场, 满足消费者的需求。建立这种一体化的关系需要一个过程, 在这个过程中, 很重要的工作之一就是与供应商建立战略上的合作, 进行协作分工, 建立信息共享平台。

目前国内零售商业的发展还处于快速上升期, 市场空间很大, 对于每个零售企业来说, 都有自己的机会, 但如何才能抓住机会, 如何保证供应链的平稳和顺畅?这里最重要的是建立合作伙伴关系。沃尔玛一直很注重加强与供应商的合作, 共同提高整个供应链的效率, 向顾客提供满意的产品和服务。在合作中, 我们和供应商一起分享沃尔玛的先进零售技术, 分享商品的实时销售信息, 以便供应商能更好的安排生产管理, 进而降低库存;帮助供应商改进包装, 提高物流配送能力;将最新的消费信息和趋势与供应商分享, 以便为顾客提供他们最需要的商品。

建立一体化的关系还需要做到以顾客为中心, 了解顾客, 聆听顾客的意见并注意观察他们的行为, 知晓顾客需求。无论是对于中国市场的战略调整, 还是供应链的管理, 这都是要严守的准则。以顾客为中心并与之建立生机勃勃的合作关系, 这种经营哲学实际表达了一种强烈的情感价值:信任。包括对员工的尊重、与当地社区及供应商的关系等, 这种不易察觉的情感价值深受顾客认同。几十年来正是顾客的信任推动着沃尔玛的持续增长。

於慧:沃尔玛管理出众, 并使用了大量信息技术和手段, 我是否可以理解为供应链的管理本质就是对相关信息的管理?产品质量控制亦如此?

刘秉屹:供应链管理不但涉及到企业本身多个部门, 同时也关联整个产业链的上下游机构。“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争”, 这句话高度概括了供应链的重要性, 我个人也很认同。供应链信息化不仅可以做到降低企业的运营成本, 掌握商品的即时状态, 提高运输时间的精准度, 提高货架充足率, 保证商品品质及跟踪商品状况, 提高库存信息的精确性, 还能显著提高企业的经营效益等, 现已成为企业的必然选择。

信息的管理对产品质量控制也是极其关键的。你可以试想一些流程, 比如顾客对于产品质量的反馈, 它需要通过零售店到达生产企业, 然后生产企业根据这些信息对产品及时进行改进;又比如, 零售商质量管理者需要了解所有生产企业的产品质量信息, 从而选择可靠的供应商, 并就存在的问题督促供应商持续改进……这些都是以大量的信息收集、分析、传递和沟通为基础的。充分的信息传递对于供应链食品安全控制的重要性是无法估量的, 一个良好的信息沟通机制和平台必然能够促进产品质量的改善。

策略三:第三方机构助力食品安全保障

於慧:沃尔玛基于哪些考虑选择与第三方机构合作?

刘秉屹:沃尔玛的供应商数量庞大, 产品众多且种类多样;食品安全和产品质量的管理需要极其专业的人员和技术, 并且熟知各种产品法规和行业标准;食品安全的保障需要在整条供应链的各个环节都有相应的对策, 这一切都决定了仅仅依靠零售商的技术力量是无法完成供应商管理和食品安全保障工作的。而第三方检测及认证机构能够帮助我们针对不同种类的产品建立技术标准, 开发质量安全控制流程, 解决人员、技术及管理上的困难。

於慧:在多年的合作中, Intertek给您留下了怎样的印象?

刘秉屹:Intertek是最早进入中国的外资检验测试机构, 熟知国际先进的质量控制体系, 能够帮助我们建立零售食品安全质量控制解决方案, 提供技术与管理方面的支持。同时, Intertek也比较了解中国当地的立法、文化和市场状况, 能够将国际化的专业技能和资源与本土化服务结合起来, 使我们能够将主要精力投入到核心的商业活动中来。

篇4：【供应链管理案例】沃尔玛：如何全程把控供应链安全

食品安全问题被夸大？

：近些年来食品安全问题屡屡见诸媒体，公众对此也比较敏感。从第三方检测认证机构的角度来看，食品安全问题真的这么严重吗？其产生的主要原因是什么？

梁黎东：作为从业者，我认为中国的食品安全其实并不像媒体报道的那么严重。不过，中国食品确实存在一定的问题，这是毋庸置疑的。这主要体现在两个方面：一个是食品来源，另一个是加工过程。

在来源方面，又分为两个部分。一个是无意添加，即在养殖过程中混入了农产品或药物成分，并不是故意为之。这可能是缺乏养殖指导造成的，也可能是受环境影响。农户其实有时也很无助，因为一旦作物或牲畜生病，就要用药，在缺乏专业指导的情况下可能就会存在药物残留。另外，土壤污染和水污染都会导致无意添加。另一个是有意添加。这体现在部分食品企业缺乏诚信，不顾及真正的食品安全，以次充好。例如，为了保持果蔬新鲜，用药水泡或添加防腐剂。

在加工过程中，一般来说正规的食品工厂不会去恶意添加一些超标使用的化学品。就像上面说的，也有部分企业为了提高产品品质，违法使用某些化学试剂，比如添加剂。事实上，客观地说，添加剂给我们的生活带来了很大的便捷，合理合规地使用它，将对食品储存起到很好的辅助作用。但并不是说用量很小对人体的伤害小，就可以无限制地随便使用。对于添加剂允许在哪些行业里使用，使用的限制是多少，国家都有明确的规定。

李丰勇：整体来看，我认为食品安全还是可控的。我们现在参与了部分政府的监督抽查，政府公布的数据是食品安全现状比较全面的反馈。

我个人认为，食品安全问题涉及非常复杂的背景原因，这个风险客观存在，我们需要有效识别和分析，并加以管理。在国外，食品安全是首先保证粮食供给要充足，保证食物营养、健康。而在中国，食品安全的概念有所不同，主要涉及非法添加、农药残留等。随着中国的发展，未来食品安全也会转向食品的营养健康。

站在第三方检测认证机构的角度看，食品安全问题应从两个方面来找原因：操作性问题和系统性问题。操作性问题是指在食品生产过程中，没有按照规范要求进行操作而导致的食品安全问题，比如食品污染事故。一些人为主观因素造成食品安全问题也属于这个范畴，比如在种养植过程中违规使用农兽药，导致农残、兽残超标。另外，在生产加工过程中违规使用添加物，比如塑化剂、苏丹红。这类问题简单来说，通过正确的引导，系统化的规范，满足合规性要求后，发生率可以大大降低。

就系统性问题（风险）来说，它相对隐蔽一些，因为它不是人为非法添加进去的，而是需要专业人士使用某一类风险识别工具进行分析的风险，属于体系管理范畴类。比如有一些未知的潜在风险人们是意识不到的，但是随着科学的发展，这类风险逐渐浮出水面。

总结下来，优良的系统（制度）+良好的生产操作是保证食品安全的有效手段与方法之一。

：一般来说，食品安全问题涉及供应链中的哪些环节？把控这些环节的关键是什么？

梁黎东：简单来说，整个食品供应链包括种养殖、加工、仓库仓储、运输到商超或餐馆等环节。其中加工环节比较好控制，工厂对此的管理意识也比较强。不管是内销还是外销，其实正规的工厂还是比较注意加工环节安全的。当然，不排除有一些不讲诚信的商家。

我认为，食品供应链上比较薄弱的一个环节是原料的来源，就是前面提到的养殖部分的农药残留。另一个薄弱环节是运输和储存。现在很多人不太注重这一块，但其实这是最容易出问题的环节之一。举例来说，巴氏杀菌的牛奶必须通过冷链运输，而冷链运输成本非常高，很多商家仍然选择普通运输，等运到商超再放入制冷设备。在这个过程中，牛奶品质已经发生变化了。

事实上，对这些环节的把控并非易事，除了国家的引导，还需要包括检测认证机构等在内的众多第三方机构共同监督。被称史上最严的《食品安全法》即将在2015年10月正式施行。从立法者来讲，我国把食品安全法提升到了一个更高的位置。

李丰勇：食品安全问题涉及从农田到餐桌的各个环节。例如，农业生产过程中，对农药和兽药的不合理使用、储运环节的环境条件、加工过程中违法添加工业原料或违规使用添加剂等，都会导致风险点。所以，从农产品的种植、养殖、运输，到食品生产、流通和餐饮，整个过程中都可能会发生食品质量安全风险。

那么，在这个过程中我们经常听到一个词：HACCP。这几个字母代表着危害分析和关键控制点。HACCP对于食品供应链条上各个环节可能面临的物理、化学及生物的危害进行分析，并按照一定的方法，设置系统关键控制点。它通过对关键控制点的监控实现对整个系统的掌控，对系统的偏差进行及时的纠正，并预防系统性错误的发生，最终确保生产过程可靠，提升最终产品的合格率。国际标准化组织针对不同的食品供应链的特点开发出不同的前提标准方案进行规范，通过HACCP的方法论对于各个环节进行系统化的梳理与管控，也是对于日常良好作业规范的系统化总结。所以，很好地运用HACCP这个方法，可以在系统层面对于食品安全问题的发生进行有效的干预与管控，减少食品安全问题的发生。

供应链各环节国际标准有别

：针对食品供应链中各个环节的不同操作规范，当前国际上已有哪些食品法律法规或相关标准？

梁黎东：现在来讲，食品供应链上不同的环节、不同的阶段有不同的国际标准。在种养殖方面，对应G.GAP全球良好农业操作规范，还有ASC认证，是专门针对水产养殖的标准。在加工环节，现在国际标准有ISO22000、FSSC22000，中国有GB/T27341等标准。特别要说的是BRC和IFS标准，它们不单针对食品加工，还专门针对储存、分销和物流制定了相应的标准，基本涵盖了整个食品供应链。BRC标准已成为进入欧洲商超或成为大买家选择供应商的首选标准之一。

国内现在也有大量的食品企业在做BRC认证。目前BRC食品在全国有将近1500多项证书。Intertek现在有600多张BRC证书，市场占有率在50%左右。BRC可以说已成为我国食品企业进入沃尔玛、乐购和欧尚等国际商超的敲门砖。

李丰勇：现在来看，国际上相关的法律法规已非常健全了。像中国的《食品安全法》、美国的《联邦食品、药品化妆品法案》、欧盟的《欧盟食品与饲料安全法规》，以及国际食品法典委员会CAC颁布的《食品法典》等，均有提到食品供应链上各个环节的操作要求。

而具体的操作规范多是在相关的标准中有所体现，中国有很多“XX企业良好生产规范”对生产环节进行规范操作指导。国际食品行业组织、国际标准化组织也针对食品供应链制定了相关的标准。这里列举一些标准进行简单的说明。

ISO 22002-1：对食品制造业进行规范；

ISO 22002-2：针对餐饮业的标准；

ISO 22002-3：针对农业生产环节的标准；

ISO 22002-4：针对食品包装行业的标准。

除了ISO体系，还有很多其他国际组织针对食品行业的供应链环境标准，比如BRC、RFS都有一系列的标准来定义规范食品供应链各个环节的过程。

标准很多，但核心的方法论都是一致的——HACCP。作为食品企业来说，需要踏踏实实地将标准真正的执行下去。

打破食品出口壁垒

：在食品供应链的安全方面，中国食品出口企业存在哪些不足？企业该从哪些方面来改进和完善食品供应链建设？

梁黎东：在此方面，我有些个人的看法。第一，中国进出口食品企业在近20年的发展当中有了很大的进步。我到国外审核过，对比国外，国内很多工厂的条件并不差，甚至使用的都是最先进的生产设备。我们现在所面临的问题：一个是国际大环境不好，美国和欧洲经济复苏确实比较缓慢，人民币兑美元汇率波动也有所加剧；再一个是国内劳动力成本增加明显，降低了企业的利润。另外，国内的食品安全意识确实比国外要稍微薄弱一些。

第二，我们现在需要全社会进行支撑，来帮助企业搭建一个食品安全的平台。在国外有大量的行业协会、科研机构来为食品企业做一些前瞻性的或支撑性的工作。例如，企业要进行新产品开发，包括保质期、营养分配等方面，都能获得很多技术支持。而中国在此方面比较薄弱，将科技知识转化成生产力方面的差距更大。

第三，食品企业需要社会大环境的改善，塑造一个良好的发展氛围。例如，通过一定的渠道让普通消费者和公众知道对质量和安全重视程度不同的企业之间的区别，从而对更高质量的产品有更高的认同，愿意为更好的产品付出更高的价格，市场向着优质优价、同质同价的良性方向发展。如果拿同样的价格去要求不同的产品，优秀的企业就没有利润来源，也就没有了做高质产品的动力，发展也只能是句空话。

李丰勇：由于国际经济大环境影响以及国内经济下行压力，国内食品出口企业面临很大的挑战。我去过很多食品出口企业，相对来说管理更加严格，选取供应商原物料也会严加处理。但是，由于良好操作规范不到位，加之相关食品安全体系审核不严密，导致整个生产系统管理存在操作性和系统性的问题。

目前主要有两个因素影响中国食品出口。第一个是这几年中国食品安全问题被“爆炒”，民众对食品安全有点风声鹤唳了。第二个是贸易壁垒加剧。不少国家在进口中国食品时会刻意设置贸易壁垒。国外客户在出口前还要针对产品进行验证检测，造成管理成本增加，出口周期延长。

那么，企业该如何改善自身情况呢？

一是要开展完善的供应商管理，对主要原物料实施安全系统性管理，确保验证有效性。加强供应商准入门槛。中国企业存在一个问题，即对供应商并不友好，往往竭力压价。与供应商保持长期的战略合作关系，共同发展，才是比较健康的方式。

二是加强合规性管理，完善索证流程和形式检验报告。主动识别供应链风险，并制定监管计划，定期开展供应商的评估验证工作。

三是建立检测机制，对原物料接收的关键性指标进行监督检测，制定完善的送检和领用制度，确保产品原物料合规性，从生产计划进行管控。

四是制订完善的培训计划，长期培训员工开展执行良好作业规范，包括加强食品安全法相关制度的培训，确保将操作性风险降到最低。

五是借助第三方机构来提升自己的质量管控能力，进行合规检测认证，规避贸易壁垒。

专业解决方案帮扶食品出口

：在食品供应链中，从农场到餐桌的各个节点上，贵公司能提供的检测服务范围或项目包括哪些？可从哪些方面帮扶相关食品出口企业？

梁黎东：Intertek并不只是一个检测机构，就食品行业来说，我们的业务主要分为三大部分：检测、审核和认证。在检测方面，我们可以提供微生物、农药残留、药物残留和重金属等各方面的检测服务，甚至DNA检测。实际上，DNA检测是目前我们业务量较大的一项新业务，可用以鉴别食品掺假。就审核业务来说，Intertek现在给各大商超提供供应商的评估服务。认证更是我们的优势业务，除了BRC认证在国内占有约50%的份额外，Intertek还做MSC水产品认证，以保证水产资源的可持续利用。Intertek的这3项业务涵盖了从农场到餐桌的全产业链服务。

事实上，我们并不把自己定位为是一家检测认证服务商，而是希望为整个食品供应链的相关方提供解决方案。Intertek从业时间比较长，积累了丰富的经验，我们希望从专业角度给相关方提供技术支持和辅导。例如，我们和沃尔玛合作推出移动检测车，可直接对超市里的产品进行现场检测，并且即时出结果。这种做法不仅增强了消费者对沃尔玛产品的信心，而且更提升了公众对沃尔玛的品牌好感度。这其实是Intertek了解到沃尔玛的需求之后，为其量身定制的解决方案。

李丰勇：这几年华测在全国设立了10多个食品实验室，从东部沿海、中部到西部内陆已全面布点。业务涵盖检测、认证和审核全链条，提供从农场到餐桌各环节的相关检测服务。从食品类别来讲，包括初级农产品28大类食品、保健食品以及现制现售的食品，华测均可提供所有国家管控项目的测试。从检测项目来讲，华测可提供的服务包括农兽药残留、常规理化分析、营养物质成分分析、金属污染物和微量元素、食品添加剂和微生物等基础测试，也可以提供产地溯源、转基因成分鉴定和过敏源测试等服务。另外，这几年华测重点投资了食品真实性鉴别技术，从英国引进同位素技术帮助食品企业解决食品掺假问题，并通过基因技术对动物源性成分进行鉴别。考虑到未来可能从非法添加偏向掺假方向，华测在此方面做了大量的技术储备。

值得一提的是，这几年食品企业出口转内销的趋势有所凸显。原来内销型企业的检测量很小，近几年食品安全意识提升，检测量也在逐步提升。华测集团公司根据市场需求变化，对业务进行了相应的调整，除了出口检测业务，对内销食品检测的投入也有所加大。不仅如此，华测还开展了针对进口食品合规的检测认证服务。

篇5：【供应链管理案例】沃尔玛：如何全程把控供应链安全

◆案例一：

沃尔玛供应链管理的成功之道

经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。

在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。

早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。

沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。

沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。

如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了 成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。

目前沃尔玛对其供应链管理系统还融入了无线射频识别技术RFID。采用这一技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响并不好，大部分供应商反对采用这一技术。因为这不是一次简单地在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大的。但由于沃尔玛的坚持，随着时间的推移，越来越多的供应商采用了这一技术。

从强制性采用RFID这一技术可以看出，沃尔玛对于供应商要求之严格，并且其对供应商严格要求的标准也被多家企业借鉴。我们从沃尔玛官方网站就可以看出其对于供应商的要求严格之程度：供应商对当地法律的遵守情况；供应商对其雇工制定的劳动时间、是否存在种族歧视；供应商的工作环境尤其是环保要求；与沃尔玛合作的商业机密保密情况等均做了明确严格的要求。不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，并且将培训的结果公之于众。

从上世纪80年代物流管理理念的创新，到当今作为RFID的主力倡导者，可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的重要利润来源。

◆ 思考题

1．结合案例分析沃尔玛供应链管理的成功之处？

2．比较沃尔玛与国内的一些超市在供应链管理方面有哪些不同。

◆案例二：

摩托车自行车专营商店，是一家批发和零售各种型号摩托车、自行车及其零配件的商店，每年销售各种类型摩托车约7000辆，自行车30000辆，年销售额近5000万元。过去几年产品畅销，商店效益好，但是管理比较粗放，主要靠经验管理。由于商店所在地离生产厂家距离较远，前几年铁路运输比较紧张，为避免缺货，商店经常保持较高的库存量。近两年来，经营同类业务的商店增加，市场竞争十分激烈。

商店摩托车经销部新聘任徐先生担任主管，徐先生具有大学本科管理专业学历，又有几年在百货商店实际工作的经验。他上任以后，就着手了解情况，寻求提高经济效益的途径。

摩托车自行车采购的具体方式是，参加生产厂家每年一次的订货会议，签订下年度的订货合同，然后按期到生产厂办理提货手续，组织进货。

徐先生认为摩托车经营部应当按照库存控制理论，在保证市场供应的前提下，尽量降低库存，这是提高经济效益的主要途径。

二、经济订购批量的计算

商店销售不同型号的摩托车，徐先生首先选择XH公司生产的产品为例，计算其经济订购批量。(一)已知条件

徐先生为计算XH公司供应的摩托车的经济批量，收集了如下数据：

1．每年对XH公司生产的摩托车需用量为3000辆，平均每辆价格为4000元。2．采购成本。主要包括采购人员处理一笔采购业务的旅费、住勤费、通讯等费用。以往采购人员到XH公司出差，乘飞机住宾馆、坐出租车，一次采购平均用16至24天，采购员各项支出每人平均为6700元，每次订货去二名采购员，采购成本为：

6700×2＝13400(元／次)。3．每辆摩托车的年库存维持费用。

(1)所占用资金的机会成本。每辆摩托车平均价格为4000元，银行贷款利率年息为6％。所占用资金的机会成本＝4000×6％＝240(元／辆.年)(2)房屋成本(仓库房租及折旧、库房维修、库房房屋保险费用等平均每辆摩托车分担的成本)。商店租用一仓库，年租金52000元。仓库最高库存量为700辆，最低时不足l00辆，平均约为400辆，因此，每辆车年房屋成本可取为130元／辆.年。

(3)仓库设施折旧费和操作费。吊车、卡车折旧和操作费平均10元／辆。年。(4)存货的损坏、丢失、保险费用平均20元／辆.年。以上各项合计年保存维持费用为： 240十130十10十20＝400(元／辆.年)(二)经济订购批量的计算

徐先生将以上数据代入经济订购批量计算公式，计算出经济订购批量以及订购间隔期、订购点、年库存维持成本等。1．经济订购批量＝

2．每年订购次数＝3000/448?7(次)3．订购间隔期。神州商店每周营业7天，除春节放假5天外，其他节假日都不停业。年营业日为360日，订购间隔可用下面公式算出。订购间隔期＝360/7＝52(天)若采用定期订购方式，订购间隔为52天，即每隔52天订购一次。4．订购点。若采用定量订购方式，则要计算出订购点。

徐先生为计算订购点量，需要订货提前期的有关数据，他了解到订货提前期由表4-2-1所示的几个部分组成。表4—2—1 订购提前期的组成

采购准备时间 与供应商谈判时间 供应商提前期 到货验收 4天 4天 15天 2天

其中采购准备工作时间，包括了解采购需求、采购员旅途时间。供应商提前期指与供应商谈判结束到摩托车到商店仓库所需的时间。由表4—2—1可算出，订购提前期为25天。

若安全库存为40辆，可用下式算出订购点。订购点＝(25′3000÷360)+40?250（辆）

5．年库存维持费用。年库存维持费用等于年订购成本与年保存费用之和，即： 年库存维持费用＝7×13400十(448/2十40)×400＝93800十105600＝199400(元／年)经过上面的数据收集、分析与计算，徐先生对库存各种费用的大体情况，以及在哪些方面可以来取措施，降低费用，有了一个初步的认识。