第一篇：企业管理变革实战
管理变革背后是企业文化变革
企业管理变革的背后，是企业文化的变革。企业往往在相继推出一系列变革措施的同时，提出一系列新的企业管理思想、信条、理念、方式、方法，并逐步确定为一种管理模式。
管理变革与企业文化变革的互动模式
从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。
企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。
整合型企业文化变革模式―――双鹤药业
双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到2001 年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。
在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚 力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造“双鹤新文化模式”，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。
双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业;成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入2001 年～2005年的战略规划，并提出了“双鹤大家庭”的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业 管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理 思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。
战略型企业文化变革模式―――中国联通
企业在不同的发展阶段，会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。
中国联通是1994年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初 的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务，以及与主 营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。
到2002年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变;二是从以建设为主向建设、经营并举转变;三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变;四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。
中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略，提出了“建设国际一流电信企业”
的战略目标。为此，联通企业文化建设的基本任务是，围绕战略目标，培育 诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征 和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目 标的实现奠定深厚的文化根基。
超越型企业文化变革模式―――北汽福田
对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为“超越型文化变革模式”。
北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来，仅用短短
6、7年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越，资产总额由4.78亿元到40多亿元，汽车销售由2.6万辆到17万辆，销售收入由7.3亿元到超过75亿元。
从2002年到2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的 整合调整和新的品牌识别系统，确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使命，“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观，取代了原 来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能，变可能为现实”的经营理念;同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“FO TON”，取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相 关，对企业发展起到了巨大的引领作用。
企业文化变革四重奏
企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实
现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。
企业理念文化变革
没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应 变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际 化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。
企业制度文化变革
企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不 同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。
为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模，减
少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实 力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控 制、干预、约束式的管理;推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人 们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。
企业行为文化变革
美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、 显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变 革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”
当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联 想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求;谁贴近 客户，谁就是指挥棒;把5%的希望变成100%的现实;联想是没有天花板的舞台等。
企业品牌形象塑造
企业形象是企业文化的外显形态，有什么样的企业文化，就有什么样的企业形象。在市场上，企业形象表现为企业品牌。企业形象本质上是“企业人”的形象。树立 企业形象要从培育企业人入手，优秀的企业文化最终都会通过企业人表现出来。树立和维护良好的企业形象，提高企业在广大消费者和社会公众心目中的知名度、美 誉度，创造企业的品牌价值，重视企业无形资产的保值增值，无疑也是企业管理变革的重要内容之一.
第二篇：企业为什么要变革,宝洁企业组织变革的过程
企业为什么要变革
1、企业经营环境的变化
宝洁的产业结构调整，科学技术发展引起产品和工艺的改革，国际国内市场需求的变化和竞争加剧等等。组织结构是实现企业战略的手段，企业外部环境的变化，必将要求企业组织做出适应性的调整。
2、企业本身成长的需要
根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大。例如，宝洁80人的小型公司成长为现如今全球连锁的大型企业;从只生产香皂单一品种企业成长为生活品种多样化的企业;生产简单产品的企业成长为生产高技术产品的企业等等。在这种成长过程中又经历不同的生命周期阶段。
3、企业内部条件的变化
主要的条件有：①技术条件的变化。例如，宝洁实行创新研发，设备的机械化、自动化水平有很大提高，引起集中控制的要求和技术服务部门的加强;高、精、尖、新产品的投入，引进技术、生产、营销等管理部门的深刻变化和调整等等。②人员条件的变化。例如，人员结构和素质的变化，如青年职工、高文化员工比重的增加，使人员的工作态度、作风、期望、价值观等发生变化，从而影响到组织、结构、权力系统、奖惩制度的修改从而要求企业组织做出相应的改革。
企业组织变革的过程
1、组织太过发散----始聚焦于核心事业外部导向、专注及具弹性
在2003年，世界级企业P & G也进行了组织变革，新任总裁上任后，发现P & G过往组织太过发散，因而开始聚焦于核心事业，将愿景重新制定为“使P & G成为一家外部导向、专注及具弹性的公司”;使命为创造及经营品牌。有了这一层想法后，组织的成员开始遴选P & G未来可以成功的关键因素：包括专注于核心事业及功能、培养最佳人才以及扩张品牌的市场涵盖。尔后，再进一步假设在专注于核心事业及功能上，可朝外包非核心功能单位和向外取得半数的新产品创新，于是在解决方案上，P & G就实行外包所有香皂的制造以及购 并Clairol和Wella等相关品牌。
另外，在培养最佳人才上，也先假设以身作则表示对人才的重视以及不断调动主管至更具挑战的工作上，在解决的方式上便实行CEO亲自定期检视200位高阶主管的绩效评估，更换30位高阶主管和晋升更多女性为高阶主管，让组织呈现多元化的面貌;最后，在扩张品牌方面，先假设向下延伸市场，以调整高级品牌营销策略，而解决方案就是推出成本较低 的新配方产品以及创出创新产品。
这应用大视野的搜寻以及深入分析找出组织内最为重要的关键议题，并订定出组织可以成功的关键因素，再运用策略性思考的步骤找出议题、假设、可行方案、执行要点，按部就班，循序渐进地去做。有别于过往通常组织只会告诉底下的员工公司目前要做什么，怎么解决，没有把前提假设的理由告知员工，往往许多员工不明不白地被轮替、调职甚至裁撤。运用策略性思考不仅可以有逻辑性地告知员工公司目前的作法，让组织内大大小小的事件更为明确，员工在面临组织变革时心里也有所准备，不会因而产生怨怼的心态，对提升整体组织效益将有极大的帮助。
第三篇：企业家要去创造变革、拥抱变革
茶座
企业家要去创造变革、拥抱变革
做企业，要想成功，要靠智商、情商，现在又多了一个――爱商。如果你想成功，往往成功的企业是因为情商很高，但是如果企业想不败，一定有很强的智商。知识结构未必帮你成功，但是会防止你失败。你成功了，未必受人尊重，如果想赢得尊重，要有爱商。
浙商是最早全国化的，也不能讲全球化。每年大家聚在一起交流、学习，每年感觉到浙商的成长，很重要的一点是我们都愿意花时间学习，每年的年会我们都花那么长时间，大家坐在一个房间里面学习、思考、辩论，我觉得这是浙商与众不同的地方。
企业家要拥抱变革，
一成不变还要企业家做什么?
世界的变化还会越来越多，未来的20年、30年很多的变化会超越大家的期望和想象，我认为现在是一个伟大的变革时代，其实我们永远希望生活在一个了不起的时代，而一个了不起的时代往往是一个变革的时代。卓越企业和优秀企业存在差异，优秀企业是在顺境里面发现机会，而卓越企业一定是经过了变革的时代，或者经历了灾难。所以未来的30年，不知道在座的还有多少人能够继续坐在这里讨论问题，但有一点是肯定的，不学习、不思考，则我们一定不会坐在这里，而且麻烦也会越来越多。
至于麻烦，关键是你怎么看，你把它看成是麻烦，那麻烦越来越大，你把它看成是机会，机会也会越来越大。其实对企业家来讲，我们最怕的是一成不变，一成不变、论资排辈一定轮不到在座的每个人，如果中国什么问题都解决了，那需要企业家干什么?其实我觉得企业家就是去创造变革，拥抱变革。
大家比较恐慌技术革命，我想提醒大家，我自己花了很长时间在思考这些问题，几乎每一次技术革命都是50年时间，前20年都是技术公司的争论，后30年技术完全进入社会的应用。应用变成了最关键，往往技术先发展，未必你一定能获得成功。汽车不是在美国发明的，电也不是在美国发明的，但美国把汽车和电应用到了极致。
过去互联网刚刚经历了20多年，诞生了很多了不起的企业，Facebook、谷歌、苹果，中国的腾讯、百度等等一大批的企业。但这些企业的诞生有一个阶段性，如果未来的30年，这些企业不把自己的技术、资源和懂得的一切的方法变成普惠让社会分享，我相信这些企业也走不了多久。
“互联网+”是驶向未来的诺亚方舟
未来的30年，世界会发生很大的变化，我个人觉得“互联网+”是敦促各行各业去登上驶向未来的诺亚方舟。每一次的技术革命都让无数的职业消失，每一次的技术革命都让无数的企业失踪，每一次的技术革命都让很多的行业甚至政府都出现了变化。我上次就讲第一次技术革命导致了第一次世界大战，第二次技术革命导致了第二次世界大战，这次技术革命会不会导致第三次世界大战?我不知道第三次世界大战什么时候爆发，但是第四次世界大战一定是用棍子和石头打架，因为人类会被毁灭。
所以这次的技术革命跟前两次有差异，第一次技术革命释放了体能，人们懂得我们是不可能跟机器来比谁的力气大;第二次技术革命，我们释放了人的距离和速度，使得我们明白人是不可能跟机器比谁跑得远，谁跑得持久，谁跑得快。而这次技术革命使大脑得以释放，因为大脑得以释放，很多事情会发生更多天翻地覆的变化。
情商让企业成功，
智商让企业不败，
爱商让企业受尊重
我们国家的很多商人，在非洲、欧美并不太受欢迎。这跟我们觉得我们只会挣钱、赚钱很重要有关。但是只是为了赚钱，我相信你不会赢得尊重。我自己觉得，做企业，要想成功，要靠智商、情商，现在又多了一个――爱商。如果你想成功，往往成功的企业是因为情商很高，但是如果企业想不败，一定有很强的智商。知识结构未必帮你成功，但是会防止你失败。你成功了，未必受人尊重，如果想赢得尊重，要有爱商。
只有担当，替别人着想，才会赢得别人的尊重。所以在座每个企业，我们不成功不会坐在这儿，但是要想不败，要不断学习知识结构，如果想受人尊重，那我们需要真正以全球的眼光思考这个问题。如果你说我先国际化，再考虑全球化，我认为可能是本末倒置，你必须有全球化的眼光和思考，再进行国际化，对你来讲可能问题会小很多。
企业家不应该为赚钱活着，
要有创造力
浙商群体必须具有想象力，必须具有创造力，我们不应该为赚钱而活着，因为我们都跨越过。刚才讲30岁，三十而立，我自己跟公司的年轻人这么讲，跟他们分享我的看法，尽管我们公司只有17年，但是这17年我相信我们经历的磨难和痛苦并不亚于别人70年，别人觉得我们像暴发户一样。其实不然，我们每一天所经历的磨难，我们每天所经历的痛苦，我们每天所犯的错误，远远超过过去二三十年很多企业的积累，只是我们学习，只是我们不放弃，只是我们愿意改变自己，只是我们知道什么是我们要的，什么是我们不要的。
我想跟大家讲，20岁的时候学会跟一个好老板，找到一份好工作，跟别人干，非常重要。一个好公司和一个好老板来比，一个好老板比一家好公司来得更加重要。30岁的时候要做自己的事情，30～40岁之间是要学会做自己的事情，如果你想自己做，40～50岁的时候要学会做自己最强的事情，别这时候去做不强的事情，可能麻烦很大。50岁的时候把自己的精力花在年轻人的培养上面，60岁的时候把时间花在孙子身上，因为你机会实在不太多，不一定都这样，但这是个概率，绝大部分人符合这样的概率就行。人类一样，我们都有概率，上了55岁以后记忆力会差;上了60岁的时候，脑子会差;65岁以后心脏会差;70岁的时候脑子和心脏一般都差;70岁以上连接脑子和心脏的管道都差了，这不是每个人都这样，但是这是人的基本规律。
掌握这些基本规律，再掌握自己做企业的规律，企业如人，每一个企业真正的就像人一样，其实我过去的17年花了很多时间去思考。一年到三年之间的企业会怎样，5年到10年左右的企业会怎么样，20年左右的企业会怎么样，他们出了什么问题，员工500人以下怎么样，1000人怎么样，1万人会怎么样，每个状态都不一样，但是这些我们是可以学习到的。如果没有经过全球化，没有向西方学习你是不可能领悟的。
最后我要提醒所有的企业注意，每一次的技术变革都会导致商业模式、商业组织发生天翻地覆的变化。第一次技术革命诞生了工厂，第二次技术革命诞生了公司，这次技术革命将会以什么样的商业形式展现出来需要思考。
第四篇：企业变革与企业文化管理
摘要：针对企业变革中存在的成功率不高，员工抵制等问题的原因进行分析，通过对企业
变革类型的研究，认为企业变革中存在文化变革与行为变革这两个相互影响的方面，企业
文化变革存在于企业变革的始终，并对企业变革成败起到关键作用。在此基础上分析了企
业文化建设在企业变革各阶段的特点和实施要点，力图通过企业文化建设促进企业变革的
顺利进行。
关键字：企业文化 企业文化管理 企业变革
前言
企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢?
第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富;作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。
第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。
第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化;对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。
第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。
1.企业文化管理的相关前提理论
1.1管理方格理论
美国管理学家布莱克和穆顿两个人在1964年提出了“管理方格理论”。他们提出，应该避免企业领导人在工作中趋向于极端的方式，即或是科学管理，或是人群关系管理;或是以生产任务为中心，或者以职工为中心;或者采取X理论，或者采取Y理论。他们认为应该采取各种不同的综合领导方式。他们以对生产的关心为横轴，以对员工的关心为纵轴，每根轴线为9小格，共分成81个小方格，代表各种不同结合的领导方式。他们认为，把对生产的高度关心同对员工的高度关心结合以来的领导方式是效率最高的。但是，如何才能把对生产的高度关心同对员工的高度关心有机的结合起来呢?
布莱克和穆顿认为，为提高管理人员个人与部属打交道以及整个组织的有效性，必须使组织文化本身发生变化。他们说，管理是在一定文化中进行的。最终控制着人们行动的是传统、先例以及过去的实践，而不是情况的需要或是人们的个人倾向。这个传统的思考、感受和行事方法最终支配着人们下列个方面的态度，如对利润率、债务与资本筹措及现金流、存货控制、生产计划、广告销售、雇佣与晋级标准等。他们认为：对于组织文化控制个人行为程度的强调只是最近的事，但无论如何，组织文化必然是任何变革努力的中心部分。
1.2“决策人”理论
此后，美国管理学家西蒙提出“决策人”理论。西蒙认为：传统组织理论的目标是建立旨在确保效率的组织活动的组织原则，而现代管理目标是建立旨在确保合理地进行决策的组织原则，任何作业，在开始之前都要先进行决策。决策是否合理，在很大程度上决定了作业的最终结果，传统的管理忽视了决策是组织的统一概念，这是因为，传统管理把决策局限为最高领导机关的观念。其实，不仅是最高管理层次要进行决策，组织的所以层次，包括作业人员都要进行决策，它贯穿在整个组织之中。所以，管理就是决策。最高管理人烟决定经营目标和总方针，中层管理人员贯彻执行目标和总方针，决定部门的目标和计划，再传达给下级。在组织的各个层次，决策和作业的界限越不明确，两者的结合就越紧密。
西蒙认为决策有两个前提，即事实前提和价值前提。所谓事实前提，是对能够观察的环境及环境的作用方式的说明。所谓价值前提，就是指企业的宗旨、经营方针、效率标准、公正标准和个人价值等。他在研究决策的价值前提时，提出“对组织忠诚心”的概念。也称为同组织一体化，它指用组织目的代替个人目的的过程。组织目的或价值逐渐地被内化到成员的心理和态度之中。这样，即使没有形式权限等外部刺激，成员的决策也能自动地和组织的目达成一致。这是确保成员为实现组织目的而合理地进行决策的重要内在标准。
1.3“7S”管理模式
3个要素属于硬管理要素，它们是：战略(Strategy)，指分配企业有限资源的计划或措施;结构(Structure)，即组织结构，指企业所采取的组织结构方式，分权、集权和分权集权兼而有之;制度(Systeme)，指企业内部的规章制度，假如把组织结构比喻成企业的骨架，那么规章制度就是充实骨架的肌肉和器官。这些要素可以通过分析、定量、逻辑予以掌握。
4个要素属于软管理要素，它们是：员工(Staff)，指企业职工成员及其素质;作风(Style)，指企业主管人员在实现企业目标过程中所表现出来的行为性格，包括企业的传统作风;技能(Skill)，指企业员工或整个企业所持有的工作能力;最高目标(Super ordimate goals)，指企业所奉信的并灌输给企业成员的知道思想和共同价值观。这些要素与人相关而且很难通过分析、定量、逻辑予以掌握。
1.4“Z”理论
日本在战后形成的这种新型的企业管理的特点是：以儒家文化中整体至上主义价值观作为企业管理的知道思想，把培育员工热爱企业的团队精神作为企业管理的中心环节，以此来带动企业的制度建设、经营管理，提高企业在市场中的竞争力。这就是“Z”理论中的“企业文化管理”。
要向Z型组织靠拢就要做到以下几点：
1. 参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，
2. 发挥每个人良好的作用;
3. 分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨;
4. 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家
5. 所期望的管理宗旨;
6. 能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨;
7. 培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧;
8. 检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解;
9. 把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持;
10. 确立稳定的雇用制度;
11. 制订一种合理的长期考核和提升的制度;
12. 经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路;
13. 认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行;
14. 找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理;
15. 建立员工个人和组织的全面整体关系。
这些理论都为企业文化管理理论的形成打下了扎实的基础，他们对战略、共同目标、员工、制度的不断深入的理解使得企业文化管理理论得以浮出水面，从而为企业管理展开了新的篇章。
2.企业文化改革分析
2.1促进企业文化变革因素
企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢?
第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富;作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。
第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。
第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化;对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。
第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。
企业管理理念在近年的变化是巨大的，它是随着企业管理所处的不同阶段而发展的。我国在从计划经济向市场经济过度的过程中，管理理念必然要有所改变。我国的企业在几年内的变化，可能是西方市场经济国家的企业在几十年内所经历的。而我们国家的企业为了要在加入WTO以后能不被世界市场所淘汰，顺利地适应世界环境的竞争，就必须在相当短的时间内“强制性”地完成管理理念的变革。
在这种条件下，推行企业文化的变革，才能保持与世界发展合拍，与国际接轨!
2.12人的因素
企业文化在很大程度上是企业家文化。在企业改革中，企业家必须具备四种文化意识和能力：
是敏锐的文化洞察意识和能力
是深刻的文化体验意识和能力
是全面的文化整合意识和能力
是灵活的文化变革意识和能力
2.13企业文化的内部原因
为了迎接知识经济的到来，更需要企业文化建设加大力度，理由有两点：
其
一、知识经济是全员性创新经济，创意往往只有少数人提出，但将创意转化为现实的生产力，完成创新工作，则必须是集体行为，就必须建立在全员文化整合的基础之上。
其
二、知识具有“隐秘性”特征，而知识经济社会必须实现知识的“共享性”才能发挥集体智慧的作用，提高企业创新水平。因而依靠有共同价值观的企业文化就可能解决知识经济社会中知识“隐秘性”和“共享性”的矛盾，使知识经济个性化与集体智能化高度统一起来。
2.2如何变革
2.21分析内外因素，提炼核心价值观
一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：
首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点
2.22进行培训，让员工接受新的企业文化
培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。
2.23领导者身体力行，信守价值观念
企业领导者的模范行动是一种无声的号召 ，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。
2.24建立激励机制，巩固企业文化
价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：
应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。
应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。
注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。
强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。
以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。
3.结束语
每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长。 企业是由“人”组合而成，且这群人必须有共同一致的目标才能凝聚成一股使命感，而产生同舟共济的认同感和向心力，这正是现代企业的灵魂，也是企业由上到下共同认知和奉行的人生和工作价值观，把它称之为企业最珍贵的资产——“企业文化”。 工程的重要不在技术，而在如何管理技术，也只有仰赖管理，才能将技术力量发挥出来。这种能把抽象的
管理哲学和企业文化落实为具体的文字规章和制度，其对企业造成的最大利益应来自当企业遇上不景气时。
成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。如今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。
参考文献
[1] Cahill,D.J.《Internal Markering》,2006
[2] 马仲良 ,赵弘.《现代企业 观念创新》2004.9 第一版
[3] 余易.《企业文化新绿》1996.10 第一版
[4] 企业文化网,2006,12,29
[5]《中国人力资源开发》2001年第5期
[6] 孟凡驰.《人力资源开发的重要理论依据》《企业文化》2005年,第10期
[7] 孟凡驰 吴建明.企业改革与企业文化.上海：东方出版社，2005年第二版
[8] 于国祥 陈家振.国内外企业文化论述精选.北京： 新华出版社，2005年
[9]Jennifer M. George Gareth R.. Jones.Understanding and Managing Organizational Behavior.Prentice Hall,2005
[10] 汪丁丁《企业文化的三个层次》中国企业家世纪论坛
[11] 魏 杰.《构建全新的企业文化》《中国企业报》
[12] 晓东.《企业文化的力量——对文化型企业的思考 》中国经营报,2004
[13] 韩庆祥.赢得信任--塑造企业良好形象.北京：中国工人出版社，2004年
自评评语：
该文研究了企业变革与企业文化管理，企业文化管理的相关前提理论以及企业文化改革分析，为企业的发展提供了依据。思路清晰，分析合理，有较强的实用性与针对性;写作规范通顺，结构严谨，符合论文写作要求。但仍有不足：对企业文化与发展不够透彻，专业性不足，对现实企业文化实际情况了解不够详尽。
第五篇：管理变革趋势
经济全球化的本质是市场经济的全球一体化。中国本土企业，要想在未来的全球化市场经济竞争中占据一席之地，管理的效率将成为其决定因素之一。要想获得企业的可持续性发展，就必须把握现代企业管理的变革大趋势。
1、管理目标的变革：由追求利润最大化的短期目标向以追求整体价值最大化的战略性目标转变。
管理理论产生的初始目标便是提高生产作业的效率，随后，管理理论便一直以此为核心，而效率最大化最直接的、最具体的体现便是利润的最大化。然而，伴随着市场经济的发展，特别是新经济现象的出现，使得实业界开始对这种纯粹的追求短期利润最大化的目标产生了怀疑，因为短期的利润追求往往会缩短企业的生命周期，“拔苗助长”、“生命”透支使得企业最终得不偿失。与此同时，管理理论界也开始对效率是否是管理的唯一目的产生了怀疑，并通过不断的实验最终提出了“可持续发展”的现代企业管理理念。长远的、既注重经济效益最大化又注重社会效益最大化的管理目标浮出了水面。管理的目标也最终由追求短期利润最大化转向了追求企业整体价值最大化的战略性目标。实践证明，管理目标的这种转变可以更为有效地确保企业的可持续性发展。
2、管理对象的变革：人由“劳动力”转变为“人力资源”，最终成为“人力资本”。
传统管理理论认为“人”仅仅是一种生产工具，是以“劳动力”的形式存在的，近代管理理论对人的认识有了一定的提高，“人”开始作为与机器、厂房等物力资源相对等的“人力资源”的形式存在。但是与传统管理理论相一致的是，近代管理理论仍然是以“货币资本”作为企业存在的前提的，“人”不管是作为一种“劳动力”也好，还是作为一种“资源”也好，都是通过“货币资本”就可以获得的。在这种理论的前提下，“人”是无法与“货币资本”相提并论的，“货币资本”所有者在企业中处于绝对的支配地位。然而伴随着社会的发展以及企业中“人”的作用的提升，特别是在实践中被证明了“人”作为一种生产要素，他具有其他生产要素所无法比拟的、“特殊”的功效。在新经济时代，人的效用：将远远超过“货币资本”的效用，因此，“人”不再是由“货币资本”支配的“劳动力”或是“人力资源”，而应当是完全与“货币资本”相提并论的，甚至是超过“货币资本”的“人力资本”。新经济的发展，将直接促使“人”成为企业的主角，成为支配力量。当然在这里，我们提到的“人”并不是企业中所有的成员，而是在企业发展过程中对企业具有至关重要作用的成员，这种作用包括特殊的管理技能，技术技能等。
3、管理方式的变革：由传统的监控型管理转向授权型管理，最终转向以潜能开发、人力资本的价值增值为主体。
管理对象的变革必然引起管理方式的转变。对于以“货币资本”为主导的传统企业管理理论而言，人作为一种通过货币资本就可以获取的“劳动力”或是“人力资源”，必然是处于被动的地位，是受货币资本所有者支配和监控的。因此，管理者的管理方式也以监督、控制为主。然而伴随着企业中“人”的作用的提升，特别是在科技时代，人的作用将成为企业制胜中勿庸置疑的决定因素。“人力资本”在与“货币资本”的对话中必然会发生质的变化，因此，货币资本的所有者将不再成为最终的决策者，人也不再只是纯粹接受命令的劳动者。人的这种效用的转化最终促使了企业管理方式从监控型转向授权型，并最终发展成为以“人力资本”为主体，以追求“人力资本”的价值增值为企业的最终目标。
4、管理中激励方式的变革：从短期激励转向长期激励，从物质推动型激励转变为情感满足型激励，并最终形成精神归属激励。 人力资本作为企业未来的最重要的资本形式，如何最有效地发挥人力资本的价值，最有效地集结人力资本，成为企业“可持续”发展战略中最主要的问题。传统的激励方式大部分集中在对人力资源的短期效应的激发上，这一方面与企业中人的地位和作用相关，另一方面也与社会的经济发展水平有关。在人们还没有充分满足自己的物质需求的时候，经济的刺激将远远大于情感的满足，因此，在以货币资本为主导的企业中，短期的物质激励将成为最主要的，也是最为有效的激励方式。但随着社会经济的发展，人们的需求水平也不断提高，由物质的需求逐渐转向于对精神情感满足的追求，并最终寻求一种人生自我价值的实现。激励有效性的根源就在
于对人最主要需求的满足。人的这种需求的变化使得企业也必须不断地调整自我的管理激励方式，从传统的以短期的物质激励方式为主体逐渐转向于以情感的满足、人的自我价值的实现为主体。
5、管理重点的变革：以强化软性管理来替代硬性管理。
传统的管理重点是顺应落后的社会经济发展水平而产生的，落后的社会经济发展水平使得“劳动”成为了人们谋生的必要选择，同时货币资本在企业中的绝对主导地位，都促使劳动中的消极、怠工行为成为一种普遍的现象，因此，严厉的、甚至是有点不近人情的规章制度便成为领导者进行有效管理的必然选择，而传统的这种硬性管理模式也最终证明在当时的社会环境中是极其有效的，它极大地促进了生产力的发展以及员工运作效率的提高。
伴随着社会经济发展水平的提高，人力资本概念的提出。以及人的需求的发展，严格的管理规章制度反而成为人们潜力发挥的一大障碍，因此，一种强调人的自由化、授予人力资本更多自主决策权的现代软性管理模式被提了出来。领导的管理重心也从传统的过程控制与监督转向了现代的结果考核与管理。
6、管理者角色的重新定位：从管理监督者到指导型的教练到帮助型的顾问直至合作中的伙伴。
管理方式的变革以及管理重点的转变造就了现代管理者角色的重新定位。这种转变首先是体现在现代领导者将要从原来的领导监督岗位更多的转向于信息沟通角色。一方面将上级指令传达到下级，变为部署的行动，另一方面迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策使用，同时，进行有效的横向部门之间的信息交流与沟通，从而提高企业的市场运作效省F浯瘟斓颊咭膊辉偈且滴裰鞴埽侨肆ψ试吹墓芾碚撸嗟氖侨思使叵档男髡摺?/P>
当然，现代领导者也还需要扮演部分决策者的角色，即将上级下达的任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题，同时善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据，但是管理者的这一职能目前正在逐渐减弱。
7、管理考核系统的变革：从传统的单一考核奖酬系统转向奖酬系统和员工发展系统相结合。
企业传统的单一考核奖酬系统是与其旧有的以短期经济激励为主的激励机制相配套的。传统的管理目标就是为了最大限度地发挥员工的工作积极性，尽可能地避免劳动中存在的消极怠工行为。因此，考核奖酬体系的直接目的就是通过对员工在一定时期内的劳动的评定和奖惩，强化规章制度的执行，来有效提高员工的工作积极性和工作效率，从而提高管理的效应。然而伴随着现代激励机制的发展，企业作为“人力资本”的集合体，人的潜能的开发，人力资本的价值增值将成为企业最终的发展目标，管理的考核体系也将因此发生“质”的转变，从传统的以激发员工工作积极性为目的转向侧重于对员工的个人发展为目的。考核不再只是员工定期工作的总结和肯定，更多地是强调对员工后续工作的指导意义，考核是为了完善工作，是为了员工更好的发展，这才是现代企业考核奖酬体系的最根本目标。
8、管理者素质的变革：职业经理人代替了传统的一般经理人。
所谓职业经理人是指既熟练掌握现代管理的基本技能，又熟悉市场的发展变化规律，既能进行全局的掌控，又具备良好的人际沟通和协作能力，还能积极开发或掌握新型管理手段和方法的现代企业经营管理者。与传统一般经理人相比，职业经理人更适应日趋激烈的市场竞争、日益复杂的市场环境以及现代化的管理技术和手段的发展。
首先，一般经理人常常要求必须具有专业能力，具有解决问题、实现最终结果的能力，而职业经理人则要求有更为广阔的知识面，更多的市场历练，对市场有更强的运作能力，更多的应该是个通才，相对的专业能力要求有所下降。
其次，从依靠个人努力，转向依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标，团队成为现代职业经理人进行有效管理的一种必要工具。
再次，从善做具体业务工作开始转向做管理、领导工作，管理者更多的角色定位就是决策与进程的掌控以及对各部门、团队的协调，职业经理人的发展赋予了现代管理者角色定位的回归.最后，市场的发展要求强化经理人对职业的认同感，而弱化管理层的专业技术性，这也进一步促使一般经理人向职业经理人的转变。
9、企业竞争力的变革：由传统的物力、财力资本竞争转向企业对市场反应能力的竞争。
由于受社会经济技术水平的影响，传统市场对企业的要求更多的是集中在后者是否能够为前者提供“物美价廉”的产品，谁的产品更能符合消费者的物理使用要求，谁的产品具有更高的质量，或更低的价格，谁就更能获得市场的认同，谁就具有更强的市场竞争优势。雄厚的物力、财力资本就可能意味着更好的产品生产工艺，更优的“规模经济”效应，也就意味着上述目标的实现，因此，物力、财力资本的竞争是传统企业竞争的根源。然而，伴随着市场经济的发展，全球经济一体化的深入，一方面企业间的技术发展水平开始趋于一致，技术的差异化、价格的竞争优势都开始退减;另一方面企业的主导资本由货币资本转向人力资本，而人力资本的最大特点就是对市场的反应能力，因此，此消彼长的结果就是企业竞争力的转变。而与此同时，消费者对产品满意度的转变，从传统的以追求产品的物理使用价值为主转向追求以产品消费中的精神享受，即追求“顾客让渡价值”的最大化为主，而提升后者的最有效、最实际的做法就是企业能够准确、快速地把握消费者需求的变动，市场的发展态势，这也就进一步促成了企业竞争力的转变。
10、企业组织的变革：金宇塔式的权力型组织结构转向扁平化组织结构、团队式的管理运作模式。
管理重点的变革，管理方式的转变，使得企业的组织结构必然要进行相应的改革。传统的金宇塔式的权力型组织结构是适应硬性管理以及监控型管理方式而形成的。制度型、监控型的管理方式要求领导阶层必须具有一种绝对的权力，一种可以有效发挥其监督功能的组织体系，因此，传统的金字塔式的军事化管理组织结构便顺应了时代的发展，充分发挥了其独特的管理功效。随着软性管理、授权型管理模式的发展，员工的积极性的发挥将更多地取决于其被授予的权力的大小，或者说是其自由决策权力的大小，以及接受多少人的监督等。被授予的权力越大，决策的自由度越高，接受的监督越少，员工的积极性就越高。管理的效率也就越好。因此，具有更少的管理梯度，更大的管理幅度的扁平化的、团队式的组织结构便应运而生。