乡镇企业变革管理论文

安顺试验区是1988年时任贵州省委书记胡锦涛同志亲自倡导创建的。20年来，试验区围绕“深化改革、促进多种经济成分共生繁荣，加快发展”的主题，大胆创新，勇于实践，推动全区个体私营等非公有制经济从小到大、由弱变强，成为推进全区经济社会又好又快发展的重要力量。以下是小编精心整理的《乡镇企业变革管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

乡镇企业变革管理论文 篇1：

恒安　未雨绸缪的变革历程

恒安集团是一家从福建农村走出的乡镇企业，经过二十多年的发展，已经达到百亿规模，成为在卫生巾、生活用纸、纸尿裤制造方面的领先企业。恒安集团CEO许连捷通过上市和多次管理变革，将一个家族色彩浓厚的企业，改造成了一个具备现代管理制度的健康企业，并一步步走向深海。为了让外界把恒安管起来，在利润非常丰厚的1998年，许连捷说服了“不要给别人赚钱”的不同观点，决定在香港上市。

1999年，恒安集团副总吴世界全家被歹徒杀害，恒安陷入了“无政府状态”，由于有上市制度的约束，恒安尽管利润下滑，但避免了分崩离析。很快，恒安投入巨资，引进汤姆斯公司，启动了恒安的第一次变革，将恒安带上高速发展的道路。2008年，恒安引进博斯公司再次变革，并和用友合作，整合信息化的供应链流程。许连捷作为一个领导者，在每次变革的关键时刻，能够依据内外部环境，不迷惑于眼前业绩，不为人情困扰，毅然启动变革。所以恒安才能在1993年宏观调控、1997年亚洲金融危机和2008年世界金融危机三次逆市中，实行扩张。

南宋建炎四年（1130年），大儒朱熹的父亲朱松为首任镇监，安海从此建镇。其实，早在唐代，安海的对外贸易已经十分繁荣，“港通天下商船，贾胡与居民互市”，而人类建筑史上奇迹—安平桥则昭示着安海人的果毅，这座长约5华里的跨海大桥，是中古时代世界最长的梁式石桥，它始建于南宋绍兴八年 (1138年)，历时14年才告建成。

地缘和民风注定了这个小镇不会甘于沉寂，改革开放后，一系列商业奇迹终于在这个不大的舞台上上演了。现在的安海镇已经具备县级城市的规模，恒安纸业、盼盼食品、亲亲食品则是从这里走出的著名品牌。

恒安集团总部在安海镇的中心位置，很显眼，但在集团大楼，如果走出首席执行官许连捷的办公室之后，再找到它就很困难了，倒不是建筑结构有多么复杂，而是他的办公室和其他房间相比，几乎毫无特色。一架屏风、办公桌和会客用的沙发之外，好像就没有其他什么家当了，很难想象这是一个销售收入百亿规模企业CEO的办公场所。简朴是恒安企业文化之一，后来听恒安的财务专家、总监助理谢刚毅说，本来这个楼也是没有的，十年前要上市，为了不让外界觉得寒酸，才建了这个大楼。

茶具是福建人必备的家什之一，在大红袍的袅袅余香中，许连捷这个自称小学没有读完的企业家开始讲述他对管理的认识以及恒安的“昨天、今天与明天”。能够坦言学历是一种可贵的品质，它意味着组织内学习成为可能，这种学习必然是从领导者本人开始的。

和当地的很多企业一样，恒安最初是做服装的，但很快便转入了卫生巾制造，这在当时是一片蓝海，同时也是一个让人脸红的行业，不少男性业务人员或多或少都有过尴尬的经历。现在，谢刚毅去超市购物，偶尔留心一下卫生巾的销量，由于驻足太久，还会受到营业员的责问。但安乐卫生巾却成了恒安异军突起的一个基点。恒安的原始股东多是乡里乡亲，除了大股东施文博就任董事局主席之外，现在这些人大多离开了恒安，被许连捷劝退了。

一切要规范

尽管许连捷有亲戚担任高管，但恒安人似乎并不认同家族企业的说法，也许就像许连捷所说的，恒安一开始就是一个股份制企业，1999年上半年有40多个创始人，这些人是第一批老员工。许连捷说：“在乡下出来的这些人中，我的文化算是高的，但小学都没毕业，所以根本看不懂财务报表。”为了引入“文化人”，恒安选择了和安海镇合资，会计、出纳、仓管都是镇里派出的，第一任总经理也是镇里面派的，而当时管技术的副总是从外面请的。随着规模的扩大，尽管每年都有很好的利润，但许连捷有些不安，众多的“皇亲国戚”，随处可见的“便宜行事”，创业老臣们又在遍地安插子孙，阻碍了“才路”，管理无法落地，制度不如家政。

尽管老员工很敬业很忠诚，但由于受文化素质的瓶颈所限，无法融入系统化管理，工作的随意性太大。恒安的销售规模迅速扩大到10亿的时候，步伐开始停滞了。1996年销售额是10亿，到了1997年还是10亿，是强行快速扩张还是寻找自身的原因，恒安选择了后者，许连捷说：“没有一套非常有效的内控制度和管控模式，再进行一次快速的扩张，那存在的危机会变得更大。”于是有了1998年12月8号的恒安香港上市。

在问到上市的目的是否为了融资的时候，他断然说不。许连捷上市最根本也是最简单的想法是通过公司治理条例，让外界把恒安管起来。在许连捷眼里，上市是一个以家族血缘来管理的企业融入现代企业制度的第一步。

当时恒安在10个省市有分公司，这些公司是独立的法人，尽管财务上是总部集权、总部控制，财务人员也由总部派驻，但在业务上分公司有绝对的自主权。虽然老总由总部派出，但他们的管理班子则是自己构建的。许连捷说：“如果继续扩张，会很危险。”趁着1997年金融危机的余波，许连捷提出了上市，“用上市来提高我们的内控管理制度，把整个经营全部透明化。”

上市前许连捷是总经理，他已感到管理起来有些吃力，但在很多人眼里，恒安并不缺钱，利润也很好，有人便以“不要给别人赚钱”为理由，反对上市，许连捷说：“长痛不如短痛！”经过多方论证，恒安管理层选择了从长远打算。

上市与否，是很多企业面临的一个艰难抉择，上市会带来企业发展所需要的资金，同时对于决策层来说会丧失一定的自由度。在奥地利管理学者弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）看来，资本市场对企业来说，是一把双刃剑，公司治理规范一方面会约束企业的不正常行为，股市同时也会催生决策层的短视，即忽视企业的长远发展目标，只是为了股价而行动，将利益分配置于创造具体效益之上。所以，很多德国的优秀公司尽管在“全球化”之前已经全球化经营，但没有上市，因为它们既不缺资金，也不想让股市影响它们的长远决策。

约束决策层的自由度，也可以从两个正面的路径去思考，如果决策层不是为了股价去行动，而是以消费者利益为导向，企业的经营业绩最终会在股价上很好地反映出来，股民也会最终得益，同时，可以使企业多少变得规范。

许连捷的初衷决定了上市为一匹即将脱缰的野马拴上了笼头。和那些有百年进化历史却没有上市的德国企业相比，粗放却迅速成长的恒安选择上市是明智之举。但接受别人监督，同时还要把到手的利润分给别人，对白手起家的领导者来说，是不容易做到的。尽管上市对企业的经营没有收到立竿见影的效果，募集到的7亿港元资金2003年才通过扩大生产线消化掉，但许连捷认为如果没有及时上市，在一年后的恒安巨大变故中，企业可能已经不存在了。

1999年，恒安开始利用上市的规章制度，推动内部的改变。许连捷说：“改变无非就是让不适应的人离开岗位，把合适的人放在合适的岗位，真正发挥人才的作用。”在这个过程中，恒安发生了一件惨剧，创始人之一、集团副总吴世界在家中遇害，同时遇害的还有妻子和两个女儿。1999年下半年，从管理者到员工都要配合公安机关的调查，每个人不下5次，最多的有50次，156天案件才告破。

许连捷几乎每天都在应付各级公安人员的问询，为此心力交瘁。恒安的日常工作被打乱应该还不是最要命的，吴世界的死给恒安上下带来一种“天命如斯”之感，许连捷说：“他全家都被杀了，你说钱还有用吗？所以当时大家都心灰意冷。”

整个公司有一年多的时间，陷入了无人管理的状态，许连捷则回到了农村的土屋居住。1999年的利润目标是3.45亿，上半年赚了1.6亿，吴世界遇害之后，下半年利润变成了1.4亿，2000年上半年就变成1.2亿了，下半年掉到8000万。许连捷说：“当时各个岗位都在自由运作，仓库管理人员要供应商的红包，搬运人员也要红包，不给就不好好装车。”

地方诸侯本来随意惯了，上市制度让他们受到了一些约束，但吴案发生后，他们觉得总部没人管了，又开始为所欲为，有的分钱走路，甚至还另起炉灶。

许连捷说：“那时候如果没有上市，恒安就完了，没有上市就没有一个统一的管控制度，各走各的路，你就没招了，上市非常重要，企业得遵守法律制度，股权结构要清晰，土地证、房产证都要非常清楚，原来有些没办，有的办到个人的名下，这些都要规范过来，不然的话，他一拿走，说这是我的，不是公司的，你也没办法。幸好这个突发事件发生在上市之后，不是上市之前。”

1999年上半年，恒安劝退了41个创始人，其中有许连捷的舅舅，这些人对恒安很有感情，看到恒安在走下坡路，都坐不住了，便一起去许连捷的乡下土屋劝他出山。不少人说着说着就动情了，流泪了，有人就问：“你到底是真病还是假病？如果能上班，就坐在办公室里看着，比待在家里要好得多，不要太努力，到公司跟休息一样。”

许连捷回了一下办公室，从楼上望去，顿觉天旋地转，马路上的车往天上走，医生建议他去疗养，但创始人们不同意，仍然坚持要他出来工作，后来从北京请来一个老中医，吃了一些药，身体慢慢恢复了一些。2001年，许连捷回到单位。许连捷回忆道：“人心散了，该管事的人谁都不管了，问到这里有什么不妥呢？都没有一个人出声。”

必须借助外力

对当时的恒安，许连捷定位为“半瘫”，一个中了风的公司，自己是站不起来的，需要外力的支撑，要别人搀着走路，自己锻炼，才能恢复健康。为了借助外力，许连捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。当时国内咨询公司有些像点子公司，不如现在专业，就是提一个建议，出一个策略，收一点点钱，或者就是搞搞培训。许连捷有些失望，最终选择了汤姆斯公司，2001年排名第一的麦肯锡兵败实达，让人们心生疑惧。付出天价咨询费的实达电脑垮了，恒安是否又是一个“引狼入室”者？但汤姆斯的“TCT行动”（Total Cycle Time，即全周期时间管理模式）让许连捷觉得非常务实。

许连捷说：“时间管理就是缩短从头到尾整个流程的时间，通过流程的梳理来缩短时间，我说这个怎么会有害？只要我们愿意去接受，时间的缩短哪有不见效益的？”但汤姆斯开出的价格是惊人的—965万美金，如果算上内部配套的费用，三年大约要花1.5亿元人民币。许连捷说：“大家有些舍不得，我说我们是小公司，雇不起。”

汤姆斯那边建议从恒安30个的高层中抽调20人，找一个僻静的地方培训四天，如果觉得有用再谈价格，如果认为没用，收10万美金就可以了。四天培训下来，许连捷主动提出：“价格我们不谈了，我给你们1000万美金，先给你们一半，这是基本费用，剩下一半要看你们能不能兑现承诺，人均贡献1比4，就是通过变革，三年后1个人能产出4个人的效益。”汤姆斯同意了。

汤姆斯的信心很足，工作做得也很细致，但18个月后，却知难而退了。由于效益提升太慢，汤姆斯觉得无法兑现承诺，拿走了560万美金，主动中止了合同。这次变革，开始是立竿见影的，一年半便超过了预期，但之后的爬坡则异常艰难。许连捷认为是恒安自己的问题，一方面“我们这种人的观念接受和运用实际上没有那么到位”，另一方面，经常有很多人吃回头草，用原来老习惯去干。

恒安的变革并没有因为汤姆斯的离去而停止脚步，成效反映在业绩上。许连捷说：“2003年有百分之二十几的增长，到2004年增长就达到百分之四、五十了，后来越来越快，TCT这套流程运用越来越到位。”

许连捷是通过人事的调整做到了这一点，他发现吃回头草的往往都是企业的老人，养成了习惯，再改变就很难了，只有让新人进来，变革才能执行下去。许连捷戏言：“老人都换光了，就剩我一个了，我也很快被换掉了。”之所以能花大钱请汤姆斯，之所以变革能够坚决执行下去，与董事会的支持有很大关系，股东们亲眼看到公司快瘫痪了，心便很齐了，做决策也容易一些。

不靠价格来竞争

汤姆斯引发的变革，带来一个很大的架构调整，这就是产销分离。原来恒安是产销一体化的分公司制，逐渐形成了各路诸侯。恒安通过调整，将条块结合，销售全部统一由一个部门来管理，而生产则统一集团化来管理。

梳理后的销售渠道被许连捷视为恒安最大的优势，光销售客户经理就有8000多个，他们是最基层的导购，跟消费者直接接触。他们既是恒安的骄傲，同时，因为分布在全国各个角落，也是最难管理的，许连捷说：“没有有效的管控是最危险的，很容易失控，既靠它赚钱，它也是最花钱的。”当然这种优势，许连捷认为不是拿钱能买到的，否则跨国公司早就大获成功了。根据上市公司排名，恒安的利润率高于跨国公司，在世界同行中排名第一。

首席运营官程勇也认为渠道是恒安的核心竞争力。很多做快销品的企业是通过做线上的广告，像电视广告那样，提供海量的视听冲击来促销的。程勇说：“恒安不同，恒安更多是地面的，是能够和消费者面对面的，靠在全国各地的200多个办事处来做事。”

如果在超市里留心一下，恒安的产品往往比竞争对手略贵，许连捷说：“高速增长，不要靠价格来竞争，不能靠牺牲利润来扩大市场的占有率。”

那恒安靠什么来取得竞争优势？除了销售能力之外，恐怕就是品质和品牌。恒安的生活用纸业务，销售额在中国大陆排名第一。谢刚毅说：“贵得有道理，首先和同行相比，恒安的木浆是全进口的，造纸用的其他原料也是如此。生产出的纸重量和手感是不一样的。”

谢刚毅预计纯木浆的生活用纸，市场成熟度大约40%，农村还是主要用甘蔗浆、草浆制造的纸。尽管关注农村市场，但由于定位相对高端，恒安不会用甘蔗浆、草浆造纸来进入农村，谢刚毅认为这样做尽管降低了成本，但会损害品牌。恒安等待未来农村市场5到10年的自然扩容。

不同的消费群体有不同的消费心理和消费行为，恒安品牌目标群体更多地定位为80后和90后，因为他们更关注品牌、时尚和质量，对价格不太敏感。

许连捷又说：“没有产品力就没有品牌力，广告做得再多，产品不行，消费者买了一次，第二次不会找你，不但第二次不会找你，如果你再做广告，他看到了会骂娘，周边的人都会听见。”

阿尼尔 K.古普塔（Anil K. Gupta）说：“中国公司应该锁定中间市场，不要把这个空白留给跨国公司。中国公司是可以通过打造品牌能力和技术能力攻占高端市场的，但前提在中间市场构筑壁垒，让跨国公司无法进入。”恒安生活用纸业务是一个很好的例子，而在国内卫生巾市场，保洁的护舒宝市场占有率排名第一，但恒安卫生巾有三个品牌，七度空间是最高端的，安尔乐是中高端的，整体市场占有率则在护舒宝之上。

收购亲亲

多元化战略鲜有成功的例子，大多数企业的成功都是专项产品的成功。通常人们主张多元化不外乎三个理由—扩大规模和增长、分散风险和协同作用，但这三点往往禁不起推敲。许连捷否认收购亲亲食品是一次多元化的冒险，“恒安是多品牌经营的，纸有纸的品牌，卫生巾有卫生巾的品牌，纸尿裤有纸尿裤的品牌，成人尿布有成人尿布的品牌，食品有食品的品牌，都是快速消费品，杂货店里有纸卖，也有食品卖。”

既然都是快销品，在许连捷眼里，就不存在一个跨行业的问题。他说：“我1998年从卫生巾行业跨入纸的行业，我连造纸的技术都不懂，什么是造纸？一个懂造纸的人都没有，我访遍了几个大纸厂，最终找到了一个退休的老工程师，组建了技术团队，十年之后做到了第一。靠什么？靠我的销售网络。”

如何整合亲亲食品？许连捷说：“我现在让它独立。”

许连捷并不想把亲亲拉到恒安的战略体系中来，恒安的二次变革是请博斯公司做的，而亲亲的战略则由另一个咨询公司来做。亲亲的管控水平和恒安相比差一大截，人的思维观念和恒安也有差距。恒安只往亲亲派了三个人，一个是老总，一个负责销售，一个掌管财务。谈到亲亲之前的问题，许连捷说：“像三国一样，三个家族势均力敌，各把一关，要整合，处处触及利益……主政者一定要非常的公平公正，不然就会反弹，所以急不得。”

许连捷继续说：“但起码改一下就有一个增长点，改一个部分，就有几个新的增长点。去年亲亲做到8个亿，我今年做10个亿，也算增长了。尽管只增长了两亿，但利润率会比以前高，堵一个洞水就涨上来了，效益就不一样了。要慢慢来，销售网络我现在都不敢要求他们跟我们整合。”

至于未来是否整合，许连捷觉得应该看形势再定，有可能它独立成一个系统。它的销售渠道有一部分可以整合，有一部分经销商恒安不整合。许连捷说：“做分销的时候一定要做专，不能顺手牵羊，任何事情都要有人。”

恒安现在三大品类，做大了以后，甚至都可能让基层的经销商独立，代理纸的代理纸，代理卫生巾的代理卫生巾、纸尿裤归纸尿裤，把它们一一分开。

程勇认为之所以恒安会收购亲亲，首先亲亲不是一个糟糕的公司，它的品牌有一定的美誉度，它最主要的问题在于决策层整天在吵架，这个原因制约了亲亲的发展。同时，亲亲是安海镇的本土企业，距恒安百步之遥，恒安人对它非常了解，文化上又基本是相通的，不需要费太大劲去整合。

程勇说：“恒安发展比较稳健，每一个新业务与以前业务都多少相关。食品在快销品中是一个很大的市场，所以恒安选择一个熟悉的本土知名企业进入，是务实的。当然，现在还是先控股。恒安的财务比较强势，所以财务先进入，再把我们原来的一个市场总监调过去当总裁，主要还是依靠他们原有力量在经营，我们也试图导入一些恒安的优秀基因。”

多元化最诱人也是最凶险的一点，就是以一个强势品牌，覆盖不同的产品，切入不同的行业。红塔地板的失败就是一个例子。而收购往往面临着一个很大风险就是管理模式、水平的不对接和文化冲突。恒安看上去很理智。

启动二次变革

2008年，恒安在销售收入接近百亿规模之前，开始了二次变革，和第一次变革相似，也是请一个全球运营的咨询公司（博斯公司）来协助实施的。这次要在四个领域进行变革—战略规划、架构调整、供应链和绩效管理。和第一次管理变革背景不同，如今的恒安对咨询公司的依赖度已经大大降低，所以费用也低了很多。十年间，恒安的利润和绩效全行业第一，为什么要变革，谢刚毅认为是决策层居安思危。程勇则表示，恒安是一个优秀的公司，但没有达到卓越的程度。恒安曾经试着评估过卓越绩效，总分1000分，恒安只得了300多分。

程勇继续说：“我们能否持续的、快速地发展，我们是否已经达到顶点？如果达到顶点，就意味着有拐点要下来。所以我们觉得应该要去改变。我们还要弄清具体要改变什么。”所以，先要解决恒安成功带来的惰性和自满心态，必须再一次进行系统化的变革。一方面要重定战略，一方面要为各部门界定清楚职责。“这种责任不是停留在嘴巴上的，是有具体指标性的东西，定完一层层分解下去，使得每个人都有压力。”

在许连捷眼里，二次变革和第一次变革有一定的延续性，是对第一次变革的回顾和检讨，和第一次变革相比，二次变革没太多地更替人员，是通过战略来调整，把所有的战略目标都分解成子目标，通过预算来进行目标管理。许连捷说：“如果你做的是卫生巾，按照战略目标明年要做到30亿，能不能达到30个亿？要做5个亿的利润，能不能达到5个亿的利润？有人说我不行，那你退下来，可以让你选择另外一块你认为可以做到的。”

“在经营的过程中会有一个时间进度目标，如果你现在跟不上进度了，如果你实在不行的话，赶快提出来，或许有什么补救的措施。第一次管理变革的绩效没有做得这么细，这一次全部用目标管理来把绩效管理健全起来，可以说也是第一次管理变革的延续。”

谈到执行过程，许连捷说：“我们现在各个车间、各个工厂都在做持续改善，都在做细化管理，每个工厂都有一个持续改善小组，都在对着各个标杆线在做。”

程勇对两次变革中咨询公司的作用做了一下对比，“第一次变革的时候，我们合作是结果式的，我们给他们定了指标。这次变革，我们纯粹是让他们提供服务，没有再像第一次那样手把手地进行。因为我们已经经历了一次变革，有了一定的基础。”

如何选择咨询公司，这次恒安还是货比三家，先试听，然后管理层投票表决选哪一家公司合作。程勇坦言：“我们许总说他现在不敢拍脑袋了，要有一个清晰的战略，因为现在规模越来越大，方向性先弄好。”之所以仍然选择国外咨询公司，程勇认为恒安看中的是它有服务过全球大公司的经历，这是一种知识积累，同时它本身也可以调动它在地球其他地方的人才来帮你做事。

从中隐隐可以看出恒安未来的雄心，它不会甘于做一个仅在国内市场领先的企业。第二次变革的另一目的，就是为未来恒安二代打造一个具有国际水平的管理平台。许连捷也曾多次表示，国际化是恒安二代的事。

国际化没有时间表

“在家处处好，出门事事难。”许连捷说：“国际化首先要有国际化的意识，第二要先把国内的事做到最好，从优秀走向卓越，卓越就是一种持续优秀的过程，还要有国际化的人才，国际化的人才需要培育，国际化的人才不是请进来就能够用的，还有，企业的管理水平要达到国际化的水平才能国际化。”

什么样的人才才是恒安需要的国际化人才，许连捷认为，无论是恒安自己培育的、海归甚至是老外都要先融入恒安的文化，同时恒安对他们要有一个包容的心态，影响他们慢慢融入团队。近年恒安从金佰利、富士康、台湾长荣等公司请来一些高管。“他们有他们的管理方法，但只要他们的想法好，我们就把它拿过来推动。”

许连捷说：“我不为国际化而国际化，也不为变革而变革，任何一种改变都要有效率，都要有效果，都要有结果。这是我的原则。”

尽管恒安没有把国际化提上日程，它还是做了一些尝试，恒安成立了出口部从事外销业务，当然海外布局还没有实施。2003年恒安收购香港威信药业，作为外销产品的桥头堡。程勇说：“恒安当前的战略定位是做中国顶级的生活用品企业，这个是很清晰的。在国际化这一方面，我们还没有一个很明晰的战略和想法。到目前为止，我们的定位还是把中国市场做好。”

信息化相伴成长

随着恒安规模的迅速扩张，面临的管控压力也在增大。程勇说：“现在快速消费品供应链很重要，目前为止，我们现在还能运转，但是恒安未来发展到300亿的时候，这个系统还能不能运转？库存会不会出问题？物流会不会出问题？各部门的数据会不会紊乱？如何在控制成本的同时保证服务质量？所以恒安需要进一步信息化。”

首席信息官严寅认为：“企业一方面需要灵敏监测到信息，并及时出手，另一方面在快速发展过程中，可以通过信息技术控制人员增长，节约人力资源成本，更好地对价格、应收账款和信用进行控制，所以各个方面都要由比较完善的系统来管控。”

恒安的任何一个改革项目，不只是信息化项目，如果是跨部门的，恒安都会组建一个CFT（跨职能小组，该小组成员一般涉及各部门主管），有组长、副组长和成员。CFT由总裁签发章程和使命，这个组织是暂时的，但是在这段时间内它一定会存在，有它的责任，要实现它的目标。组织有了责任，所以它必须去做。在CFT上面，还有一个BIT(业务改善小组)，就是还有一个领导小组在指导它。

与两次变革大相径庭的是，恒安在实施信息化上没有找像SAP、甲骨文这样国外软件，而是选择了本土领先的用友NC，抛开许连捷和王文京私交不谈，一个很重要的原因，恒安要选择一个一起成长的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成长中的本土领先企业，国外大公司很难做到和中国企业长期合作，一起成长，有些地方它们也不愿为中国国情而屈就。

企业之舟每一步要走得稳健，对掌舵人来说，是一个很大的挑战，自我的觉悟，对企业所处阶段的精确判断都是很难做到的。哈耶克认为的理性的局限性包括人类知识的局限及对自身利益所知的局限。人们常常对自己的知识增长感到十分骄傲, 而事实上无知的范围也随之增加。领导者认识到人类知识的永远局限性，是组织健康存在的保证。从许连捷身上可以看到这样优点，他习惯从侧面看问题，他说自己不是正规军，是乡下人，他可以去和搬运工、卡车司机一起泡茶抽烟，会请工人到他家去吃饭，基层也乐意向他反映问题；他也能信任外脑让企业变得健康。

点评

郭梓林

北京大学产业与文化研究所 研究员

变革的韵律是领导者的艺术

变革的问题从来都是人的问题，所谓人的问题，一是指怎么处理跟不上形势的老人，二是谁能在处理老人的问题上，有保证变革不至于导致“动乱”的权威。从目前的情况来看，许连捷是一个成功的变革者。

企业的发展从来都是在“应该怎么做”和“只能怎么做”的矛盾中演进的。只有同时知道“应该怎么做”和“只能怎么做”，并且能把握好变革节奏的人才能获得成功。而把握好变革的这两个方面，正是企业家领导艺术的根本体现，在这里，之所以说是领导艺术问题，而不是一般意义上的领导能力问题，是因为其中那个能够“守中庸”的均衡点是因人而异的，是因时而异的，并没有一定之规。也就是说，有的人这样做是对的，而换一个人这样做就不对了；这个时候做是对的，提前或滞后又是不对的。这个决策的过程，可以说是企业家的灵感，也可以说是一种模糊决策。其中的道道只有上帝才知道，而外人是写不出来的，甚至当事人也未必能说明白其中的为什么。

艺术就是这样一种东西：它既是惟一的理性意义上的创新，也是一种带有强烈感性色彩的创新。所以领导艺术是比领导能力更高的境界，是可遇不可求的，是可感知，却不可言说的。

能言说的都是表面现象。

罗家德

清华大学社会学系教授

台湾清华大学科管学院兼任教授

创业者的人情困境

恒安集团的案例中，我最感兴趣的是为什么它要以上市来完成公司治理。

家族不一定就是治理毒瘤，欧洲有很多“隐形冠军”，在某一个领域中一个家族企业数十年甚至上百年领袖群伦，公司默默无闻，不求上市扩大，却基业常青，比大多数的上市公司都善于治理。

中国人也不必然就一定富不过三代，新加坡万邦集团已历四代，仍在茁壮成长。同样的，上市虽然多了不少外部监督，但治理出了问题的企业一样很多，美国的安然公司就是最好的恶例。

那么恒安集团为什么要以上市来追求治理呢？许连捷的一番话最足以说明，创始的有四十多人，“在乡下出来的这些人中，我的文化算是高的，但小学都没毕业，所以根本看不懂财务报表。”众多的皇亲国戚，随时可以便宜行事。所以恒安真正靠上市要解决的问题，是心理学者黄光国所说的“人情的困境”，借着上市的东风，公司可以构建一道管理学者郭毅所说的“义务的边界”，也就是把“皇亲国戚”的责任与权利规定清楚。

中国人常把组织视为家的扩大，在拟似的“家”中，中国人会凝聚成一个集体，这样的组织或团队会有很高的工作绩效，所以，以拟似的“家”为核心组建出来的团体是中国最主要的组织形式。这样的组织在创业初期可以降低创业的成本，人人为“家”服务，也可以提高效率。

但公司一旦成功，“功臣宿将”们往往恃功而骄，这就是人情困境的由来，成为每一个民间创业者必须面对的“坎”。

处理人情困境失败常常是一个好企业变坏的关键。双星集团就是一个例子，早期，它因分兵突围的承包制而一举成为同类产品中的领军品牌，从它的暂时成功中，能够看到汪海是充分地利用了中国人关系圈的自我中心信任网络，在国家政策环境还不明朗的情况下，冒天下之大不韪通过“裂土封侯”式的自组织承包制为手下的干将们构建出双重的“家”—双星集团之大“家”与个人承包负责之小“家”。小“家”担负自我实现与集团振兴的双重任务，大“家”则要用人情法则与小“家”之间维持利益分享与信任，其间包含着复杂敏感的人情交换法则。

但是，在双星想要改制时，想收各地“小家”之权，刘树利夫妇与“干爹”汪海就“分家”了。欲想维持住长期的利益交换，必须在“家”的温情人伦法则下，也要注意到交换的公平性。很不幸的，汪海“裂土”时，没注意建立治理机制，改制时又没注意长期交换的公平性，所以导致“分家”的悲剧。

许连捷智高一筹，早早就看出了其中的危险，所以早早地就“亲兄弟明算账”，大家建立好“义务边界”，以免以后公司越做越大时，权利与义务说不清楚。

摆脱“人情困境”的方法很多，成功的案例也不少，为什么要用外面的监管来说服创业时的功臣宿将接受新的治理机制？是不是“皇亲国戚”们已经到达不靠外力不足以制服的境地？案例能呈现的不够详细，但其成功的结果可以看出，上市会是一个好时机，因为上市带来的资源是交换“皇亲国戚”手上特权的好筹码。

作者：汪　洋

乡镇企业变革管理论文 篇2：

乡镇企业

安顺试验区是1988年时任贵州省委书记胡锦涛同志亲自倡导创建的。20年来，试验区围绕“深化改革、促进多种经济成分共生繁荣，加快发展”的主题，大胆创新，勇于实践，推动全区个体私营等非公有制经济从小到大、由弱变强，成为推进全区经济社会又好又快发展的重要力量。20年的实践雄辩地证明，试验区多种经济成分共生繁荣的过程，主要是个体私营经济发展的过程，同时也是乡镇企业发展壮大的过程，更是党的理论路线方针政策指引和省委、省政府正确领导的结果，完全符合试验区生产力发展要求。

一、20年来，试验区乡镇企业为解决“三农”问题、推进全市经济社会发展做出了重要贡献

同全国、全省一样，“三农”问题是试验区全部工作的重中之重，也是试验区经济社会实现历史性跨越的难点和希望所在。1986年，时任贵州省委书记的胡锦涛同志就深刻指出，要使县的经济壮大，增加新的财源，使农民尽快富裕起来，不抓乡镇企业是不行的。1987年，党的十三大提出了社会主义初级阶段理论，明确“要在以公有制为主体的前提下发展多种经济成分”，胡锦涛同志在多次深入原安顺地区(现安顺市)调查研究的基础上，为发展壮大全区经济特别是县域经济，亲自创建了安顺改革试验区，由此开始了波澜壮阔的“以壮大县域经济为目的，以发展城镇集体经济和个体经济为突破口”的多种经济成分共生繁荣的伟大试验。在20年的改革实践中，试验区各级党委、人大、政府、政协始终抓住发展乡镇企业不动摇，与时俱进，在推进乡镇企业大发展大提高的进程中，促进了全市多种经济成分的共生繁荣。2007年，尽管行政区划作了调整，全市乡镇企业(非公有制经济)增加值仍然由1988年的8489万元增加到37.89亿元，增长近44倍，占全市增加值总量的26.68％；乡镇工业产值由2.4亿元增加到64.6亿元，占全市工业总产值的43.18％，推动全市国民经济迈上了新的台阶。

(一)发展乡镇企业推进了试验区农业和农村经济结构的战略性调整。试验区成立前，原安顺地区农业和农村经济基本上是单一的种植业，二、三产业的比重很小。随着乡镇企业的崛起，全区农产品加工业得以迅猛发展，一批各具特色的乡村旅游和专业市场得以形成，有力地推进了农村经济结构的战略性调整。如安顺经济技术开发区么铺镇围绕肉牛产业，着力打造“贵州第一牛镇”。目前，通过延长产业链，全镇已初步形成日屠宰600头肉牛的能力，带动3000多农户从事运输等服务业。特别是辖区内的贵州新华高蛋白有限公司，利用丰富的牛骨头等原料生产出168试剂蛋白胨(相当于美国的DLRCO细菌胨，可替代进口产品)，成为西南地区最大且惟一的试剂蛋白胨生产企业，大幅度提升了肉牛产业档次；关岭通过发展乡村旅游，带动了断桥辣椒面、永宁油豆豉、八德米等旅游景区农产品加工业和服务业的发展，平坝通过发展天龙屯堡特色文化旅游，成为新农村建设的典型等等。

(二)发展乡镇企业促进了试验区农民收入的快速增长。据统计，1988年安顺地区农民人均纯收入仅为350元，而2007年全市乡镇企业向职工提供的工资总额就达17.16亿元，农民人均纯收入中来自乡镇企业的部分达到754元，占安顺市当年农民人均纯收入2379元的32％，乡镇企业已成为农民增收的重要来源。

(三)发展乡镇企业拓宽了试验区农村富余劳动力就地就近转移的渠道。试验区成立后，随着个体、私营企业的快速发展，大量农村富余劳动力离开农业，进入到乡镇企业从事工业、建筑业、运输业、商业等生产经营活动。2007年，全市乡镇企业累计转移农村富余劳动力204917人，极大地缓解了试验区的就业压力，为稳定农村创造了条件。

(四)发展乡镇企业开辟了试验区财政增收的新途径。试验区乡镇企业已从1988年的3626户发展到2007年的35756户，增加了近9倍。2007年，试验区乡镇企业上交税金6.45亿元，占全市财政总收入的26.88％，推动试验区财政收入结构发生了重大转变，成长为试验区财政增收的新税源。

(五)发展乡镇企业推动试验区经济迈上新台阶。目前，全市乡镇企业增加值占全市生产总值的26.68％，西秀区占到55％左右，平坝、普定等县占到30％以上，乡镇企业已经成为试验区国民经济的一大重要支柱。

二、20年来，试验区发展乡镇企业壮大非公经济取得的基本经验

20年来，试验区按照胡锦涛同志对试验区的一系列重要指示精神，始终把发展乡镇企业作为促进多种经济成分共生繁荣的重要力量，探索出一些好的做法和经验，在全省起到了很好的示范作用。

(一)发展乡镇企业是解放思想实现共生繁荣的生动实践。20年来，试验区始终牢记胡锦涛同志“要把解放思想贯穿于试验的全过程”的嘱托，始终把发展乡镇企业作为推进共生繁荣的重要力量，推动乡镇企业取得了显著成绩。2007年，全市乡镇企业中的个体私营企业户数已达35086户，占全市乡镇企业总数的98.13％；增加值达到29.39亿元，占全市乡镇企业总量的77.55％，乡镇企业事实上已成为推进安顺市多种经济成分共生繁荣的重要力量。

(二)发展乡镇企业是促进经济体制改革的根本途径。安顺历史上曾经是贵州西部物资集散中心和商贸要地，但经济成分一直以国营企业和集体企业为主导。试验区建立后，胡锦涛同志指出，应当鼓励和支持乡镇企业与国营企业进行合法竞争，并强调乡镇企业可以利用政策上优惠、机制上灵活等优势去承包、租赁国营企业，去办国营工厂里的乡镇企业。从此，在全区逐步形成了“多轮驱动、多轨运行”发展乡镇企业的大气候。目前，安顺市乡镇企业已形成了个人独资、股份合作制、股份制等组织形式并存，集体所有制、个体私营所有制、混合所有制共同发展，投资社会化、体制多元化、经营市场化的格局，保持着旺盛的生机和活力。

(三)发展乡镇企业是解决“三农”问题的成功之路。“欠开发、欠发达”是试验区的基本区情并在农村表现得尤为突出。2007年底，试验区总人口267.36万人，其中农村人口226.77万人，占84.82％；农民人均纯收入2379元，仅为同期城镇居民人均可支配收入的21.42％。改革开放中蓬勃发展的乡镇企业有效地解决了“人往哪里去、钱从哪里来”的问题，解决了相当一部分农民的就业，增加了农民的收入，培养造就了一大批“有文化、懂技术、会经营”的新型农民，为试验区推进现代农业和新农村建设提供了人才保障，为破解“三农”难题探索出了一条成功之路。

(四)发展乡镇企业是试验区对外开放的巨大成果。早在1985年，时任贵州省委书记的胡锦涛同志就深刻指出，发展乡镇企业是治穷致富、兴黔富民的一个战略措施；是发展商品经济、调整产业结构的重要途径；是振兴我省农村经济的必由之路。20年来，试验

区牢牢抓住省委、省政府“坚定不移地把发展乡镇企业作为全省一项重大战略方针”的历史机遇，在扩大对外开放、借力发展上闯出了一条路子。2007年，仅全市乡镇企业招商引资额就达3.91亿元，新增固定资产8.02亿元。同时，因招商引资成效卓著，普定县早在上世纪九十年代就创造出闻名全省的“普定经验”，镇宁县引进了被温家宝同志誉为“东西合作的成功典范”的红蝶钡盐(青岛红星化工集团)、开发区引进了河南金星王啤酒等外来企业。目前，全市已初步形成了牛来香、华泰、金星王、红蝶钡业等一批知名骨干企业．浙江青年集团、温州葡萄牙商会等外地客商纷纷看好试验区的发展前景，正纷至沓来。

三、推进安顺试验区乡镇企业又好又快发展的对策思考

党的十七大报告明确提出：“以促进农民增收为核心，发展乡镇企业，壮大县域经济，多渠道转移农民就业。”这是历史赋予乡镇企业的重任。但是，目前试验区乡镇企业无论是在政策支持还是在发展环境上与新形势、新要求都有很大的不适应性，也没有更多的优势。因此，围绕加快“经济特区”建设，奋力实现“黔中崛起”的战略目标，更需要统一思想，从加强领导、找准定位、扩大开放和转变职能等方面创新思路，推动全区乡镇企业实现跨越式发展。

(一)加强领导，形成合力，努力营造促进乡镇企业又好又快发展的良好氛围

1　进一步把思想认识统一到党的三代领导集体关于发展乡镇企业的重要指示精神上来。1987年，邓小平同志热情赞誉，农村改革中，我们完全没有预料到的最大的收获，就是乡镇企业发展起来了……异军突起。10年前，江泽民同志强调，我国正处在加快向工业化社会过渡的阶段，农村人口这么多，完全靠国家投资，靠城市吸纳来完成国家工业化是不现实的，必须走发展乡镇企业这条路，这是有中国特色的工业化道路。5年前，胡锦涛同志深刻指出，乡镇企业异军突起，促进了农村产业结构和就业结构的变革，开创了中国特色的农村现代化道路。20年来的实践证明，试验区乡镇企业的发展完全符合党的三代领导集体的重要指示精神，在新形势下，我们必须进一步统一思想，毫不动摇地发展乡镇企业，充分发挥乡镇企业在推进新农村建设和壮大县域经济中的生力军作用。

2　进一步加强领导，加大政策支持力度。成立安顺市乡镇企业发展领导小组，由党委、政府分管市领导挂帅，定期研究、协调解决乡镇企业发展中出现的重大问题。同时，全面落实省委、省政府支持试验区发展的政策性规定，适时以安顺市委、市人民政府名义制定“促进安顺试验区乡镇企业又好又快发展”的政策性文件，从市场准入、项目审批、科技进步、资金扶持、担保体系、管理体制等方面“放权松绑”。

3　纳入目标规划考核内容。坚持“强不强看总量，富不富看人均，快不快看乡企”的理念，启动试验区“经济强镇”建设，把发展乡镇企业列为新农村建设和经济强镇建设的主要指标，纳入对各级党委政府的目标考核和经济发展规划内容，着力消灭乡镇企业“空壳村”。

(二)找准定位，突出重点，不断开创共生繁荣的新局面

1　着力扩大农民就业，促进农民增加收入。一是坚持走新型工业化的道路，改造提升煤炭、冶金、化工、建材等传统工业。二是突出发展农产品加工业。努力形成一批有机食品、无公害食品、绿色食品基地。着重发展辣椒、蔬菜、畜禽、粮油、茶叶、乳品、中药材等特色农产品，努力形成“多乡一特、多村一品”的农产品加工产业集群。三是加快发展乡村旅游业。积极引导乡镇企业重点发展乡村旅游、屯堡旅游、农家乐度假村等新型休闲旅游，重点发展蜡染、波波糖、竹编、脸谱、布依娃娃、仿真化石和屯堡食品等旅游产品。

2　推进农村城镇化和工业化，推动新农村建设。一是推进乡镇企业产业集聚。抓好双阳工业园区、黎阳高新技术产业园区、西秀工业园和普定循环经济园区建设，积极引导符合条件的乡镇企业入驻园区。二是引导乡镇企业向小城镇集中。允许乡镇企业依法以置换、入股等形式解决用地问题。对在小城镇投资兴办的乡镇企业，给予城镇土地使用税和城镇基础设施建设配套费减免的优惠。

3　创新体制和机制，促进共生繁荣。一是分类进行产权制度改革。二是搞好配套服务。各级乡镇企业管理部门要积极帮助企业建立有效的激励机制和规范的约束机制。

(三)扩大开放，加强合作，努力缓解融资瓶颈难题

1　建立市级乡镇企业发展资金。根据《乡镇企业法》和《贵州省乡镇企业条例》的要求，建立“安顺市乡镇企业发展资金”，用于乡镇企业(非公制经济)的科技进步、节能降耗、治污减排、旅游开发、贷款贴息等。

2　不断探索政银企合作新模式。探索建立项目评估机制，努力形成“县区推荐项目、专家银行评估、企业申报贷款、市局贷款贴息、企业承贷承还”的融资机制，提高国家开发银行、农信社等金融机构对乡镇企业的贷款额度。

3　加大招商与选商力度。一是作好项目储备与对接工作。明确工作机构和人员筛选符合国家产业导向、环评手续完备、市场看好、带动力强的项目，建好项目库，及时发布信息，开展网上招商。二是加强与苏州、青岛等城市的互利合作，定期在两城市举行招商会并积极参加国家和省组织的各种经贸洽谈活动，鼓励有条件的乡镇企业“走出去”。三是做好选商工作，避免引进淘汰类产业和企业。

4　加大工作支持力度。推进试验区乡镇企业又好又快发展是全省上下的共同任务。按照石宗源书记关于试验区“超前探索、先行试验、封闭运行、大胆创新”的要求，争取在财税支持、土地使用、项目扶持等方面有所突破。

(四)转变职能、建强队伍，提高服务水平

在加快“经济特区”的建设进程中，促进乡镇企业实现历史性跨越，是试验区乡镇企业管理部门义不容辞的责任和光荣的任务。为此，要着力构建良好的服务平台、科技支撑平台和高效的工作平台。

(作者单位：贵州省乡镇企业局)

责任编辑　龙　菲

作者：罗颖旭

乡镇企业变革管理论文 篇3：

乡镇政府与乡镇企业的关系探析

摘要：新中国成立以后，特别是改革开放30多年来，中国经济取得了令世人瞩目的成绩，人们一直在探讨中国经济取得如此巨大成绩的原因，一些专家学者直指乡镇企业。他们认为乡镇企业对中国经济高速增长做出了不可磨灭的贡献。的确如此，乡镇企业的诞生与发展为中国经济注入一股新的血液，为中国创造极大的物质财富。本文将分析当前中国乡镇企业与乡镇政府的关系，试图找出乡镇政府行为对乡镇企业发展过程中带来的影响，并得出构建乡镇企业与乡镇政府的和谐关系的思路。

关键词：乡镇政府；乡镇企业；和谐关系

一、现阶段乡镇政府与乡镇企业的关系现状分析

（一）现阶段乡镇政府在乡镇企业发展过程中扮演的角色分析

在整个中国政治环境中常常出现党政不分、政府与人大混淆的局面，导致党和政府、政府与人大的职权界限模糊。因此，作为最基层政权的乡镇政权也不例外。所以本文所指的乡镇政府不仅仅指乡镇政府本身，也包括乡镇党委、人大在内。在前面已经论述了乡镇企业在诞生与发展过程中深受地方基层政府的影响，乡镇政府在乡镇企业的发展过程中扮演的角色主要体现在以下几个方面：

第一，政府在企业的发展过程中扮演“干预者”。虽然现在中国正在努力建设、完善市场经济体系，应该加大政企分开，但政企不分一直是中国建立市场经济的一大痼疾。在地区，特别是中国的乡镇上政企不分更是屡见不鲜，有时乡镇政府不仅强势干预乡镇企业的生产，而且干预分配。

第二、政府在企业的发展过程中扮演政策提供者。政府是经济发展的推动者，组织经济建设者，管理经济活动，推动经济发展，始终是政府的一项重要任务。其主要表现在：一是指导经济活动；二是培育市场；三是营造良好的外部环境。

第三、政府在企业的发展过程中扮演基础设施提供者。设想如果一个地区的基础设施极为落后，那么这个地区肯定很难发展起来。同样，一个企业要发展，也离不开所在地的基础设施的支持。

（二）乡镇企业的行为目标对乡镇政府政策抉择的影响分析

作为公共政策的最终决定着，行政首长在进行决策时要充分考量各种利益平衡。当然，乡镇政府在进行政策抉择时也同样要考量乡镇企业的利益，换言之，乡镇企业的存在实实在在地影响乡镇政府进行政策抉择。这是因为乡镇企业的创办和发展的过程中也包含着多种乡镇政府存在或发展的目标，也就是说乡镇企业的行为目标和乡镇政府的行为目标在一定程度上是一致的：乡镇企业在发展过程中，其行为的完成有助于乡镇政府行为的完成，以达到二者行为目标在一定程度上的一致性。也就使得乡镇企业的行为在无形中影响了乡镇政府的政策抉择，具体表现如下：

第一，乡镇企业的行为目标影响政府政策抉择主体的价值偏向；

第二，乡镇企业的行为目标影响公共政策问题的解决；第三，乡镇企业的行为目标影响乡镇政府政策抉择的科学化。

二、乡镇政府行为对乡镇企业发展的利弊分析

（一）乡镇政府行为对乡镇企业发展的作用分析

所谓的政府行为在这里泛指一切行政行为。政府行为对乡镇企业的发展起到十分重要的作用，在前面已经分析了乡镇政府在乡镇企业发展中所扮演的角色，其中有的角色也可以说是乡镇政府对乡镇企业的发展所起到的作用，比如政府为乡镇企业的发展提供政策支持、政府充当乡镇企业的“后勤”、为企业融资提供担保等。在这主要分析政治保障的作用。政府本身所固有的政治职能决定了政府有责任和义务为乡镇企业的发展提供政治保障，特别是提供一个良好的社会治安。乡镇企业的产生和发展是一个从无到有的过程，代表一种新生事物，得到人们的认同需要一个过程。所以它的产生和发展可能会受到外界的关注和猜疑，甚至是非难。这就需要乡镇政府为乡镇企业的健康发展保驾护航，主要表现在制裁危害社会治安、扰乱企业的正常生产等各种非法行为；其次，乡镇政府依法保护乡镇企业的合法权益，制裁侵犯企业的合法权益的行为。同时，鼓励和保护乡镇企业依照平等互利、自愿协商的原则，同国内外开展多种形式的经营活动和经济技术合作，大力发展外向型经济，并为其提供必要的条件。

（二）乡镇政府行为对乡镇企业发展的不利分析

但凡事物都会有两面性，所以在分析或者在评价某一事物是必须做到客观公正，做到面面俱到。在看到政府行为对乡镇企业的发展带来积极作用的同时也要看到乡镇政府的介入与参与也会给乡镇企业的发展带来一些负面作用。主要表现在以下几个方面：第一，使企业的经营活动难以正常进行，市场作用得不到充分发挥。企业在整个生产经营过程中都应该享有自主权，但由于政府改革不到位，政府对企业仍然干涉过多，使企业的经营机制难以正常运转，企业的这些自主权得不到真正落实；第二，不利于培养企业的主人翁意识。由于长期受到乡镇政府的干涉，使得乡镇企业过分依赖乡镇政府，不能很好地进行企业的经营生产活动。同时，乡镇企业的积极性、主动性会受到很大的影响，最终严重地影响企业的自主创新能力；第三，不利于乡镇企业的抗风险能力的培养。乡镇政府的干涉不仅涉及到乡镇企业的生产，而且还涉及到融资方面。

三、乡镇政府与乡镇企业建立和谐关系的思路

（一）乡镇政府在乡镇企业发展过程中如何扮演好自己的角色

政府应该是以服务为理念，以市场为导向，以企业、社会、公众为服务主体，以创造良好环境为根本任务，以提高服务质量和服务水平为目标的现代政府，也就是说要建立一个服务型政府应要重新明确公共组织和公共管理存在的目的，依据公共管理的目标和要求，塑造一个具有公共服务精神的政府。第一，努力转变乡镇政府的政绩观。在衡量乡镇政府的政绩时往往把经济指标作为评估的首要指标，即主要看本镇年度完成多少经济规模，经济发展速度及经济效益如何，而忽略了社会管理指标、公共服务指标、资源保护指标、社会公平指标等指标等指标；第二，是为乡镇企业提供公共产品。这样可以为乡镇企业的发展营造一个相对稳定、可靠的外部环境，使乡镇企业安心某发展；第三，制约经济生活中无效率的垄断，保证企业之间进行公平竞争。这就使得企业的公平发展有了政治及政策的保障；第四，加大力度帮组乡镇企业探索融资渠道的多元化。政府应该加大宣传力度，出台相关政策鼓励社会各界及大型企业对乡镇企业进行投资，解决乡镇企业融资难的问题；第五，为乡镇企业提供一个稳定安全的社会环境。乡镇企业的健康发展需要有一个有保障的社会治安，这样才会使企业有安全感，才会使企业有序地进行生产。而乡镇政府有责任也有义务提供这样的社会环境。

（二）乡镇企业如何充分地利用乡镇政府提供的有力政策发展自己

乡镇企业要想获得长远的发展，归根到底还是需要靠自身的努力。但乡镇企业的发展无法远离乡镇政府的支持。所以，现在乡镇企业应该乘政府改革、推动政企分开之风，大力发展自己。归纳起来应该从以下几点着手：

一是改组企业。企业改组应该注意：第一，企业必须摸清同行业知识管理的现状，设立知识主管，加强企业的知识管理；第二，以消费者为中心，全面变革营销管理；第三，企业管理改纵向垂直为纵横协调，形成良性的管理合力；第四，企业管理人才选拔方式的更新。

二是培养乡镇企业的自主创新能力。创新对于一个企业来说尤为重要，是衡量一个企业能力的主要指标，是企业的软实力。培养企业的创新意识，不仅要在意识形态上要有创新意识，而且还要在产品品牌上、技术上、管理上、制度上等进行不断地创新。因此，乡镇企业应该做到：提高成员把握有关思维学的相关知识；鼓励成员尽可能地积累经验和知识；鼓励成员积极参与企业的生产经营活动，让其多思考、多想、多提问题；乡镇企业要有意识地创造思维放松的环境；

三是乡镇企业要独立自主经营，拥有独立的财政预算权、决策权；拥有独立的人事安排权等自主权；四是必须遵行各种法律法规及市场规则，勇于承担社会责任，保护消费者的合法权益，自觉抵触非法生产活动。

四、结语

乡镇政府与乡镇企业的关系应该遵循和而不同的原则。乡镇企业才是市场主体，乡镇企业才是其真正生死存亡的唯一命运主体，所以乡镇政府不应过多加强经济职能的控制，而是应该进一步完善自身的社会职能。但两者又不能相分离，必须遵循一种和谐的关系：第一，遵循“我出钱你办事”原则；第二，在市场经济生活中，乡镇政府应当充当一位监督者，乡镇企业应该接受乡镇政府的合法监督；第三，不管是乡镇政府还是乡镇企业都应自觉遵循经济效益原则，在行动上达成一致；第四，进一步加大政企的分开力度。特别是要从制度上实行政企分开，企业的财政预算制度、人事制度、管理制度等都应有企业自主做主。这样企业才能自主地在市场上进行生产经营活动，而政府也可以集中更多的人力、财力、时间去解决其他公共问题。（作者单位：云南师范大学历史与行政学院）

参考文献：

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作者：赵光圣