企业管理实战培训

第一篇：企业管理实战培训

“企业信息管理实战”培训总结

我参加了由北京市信息技术类专业教师培训基地组织的“企业信息管理实战”的培训。

这次通过四天的培训达到了解企业信息收集搜集、处理和管理工作的需求、工作内容;初步学习和掌握企业信息情报工作需求分析，信息情报收集、分析和利用的基本技能和技巧;掌握信息情报收集和分析的常用方法和工具，并通过研讨和练习体验企业信息情报工作的组织、流程和方法;初步建立进入企业工作的信息情报资源;学习分享企业竞争信息情报工作的实战案例。

一、善于使用网络信息检索技巧

信息的无序使得管理和使用都非常不方便，要想快速便捷地对互联网信息进行检索、查询，我们需要依靠搜索网站的帮助。而要用好搜索网站，提高搜索的命中率，我们还需要掌握一些搜索的技巧或使用一些恰当的工具。

1、 选择恰当的关键字

互联网上流传的所有搜索技巧都是在如何确定关键字上做文章，选择一个好的关键字是搜索成功的关键。关键字代表着我们要搜索资料的特征，如果您找不到所需的信息，大部分情况是因为在关键字的选择方向上发生了偏移。找出关键字可不是一件简单的事情：首先您需要知道或者估计出目标网页内包含的文字，在脑子里形成一个比较清晰概念，再从中提炼出此类信息最具代表性的关键字。尽量不要选择常用词汇进行搜索，但可以同时使用多个关键字并加入与、或、非等多种逻辑关系进行搜索，这样才能避免返回无关的搜索结果。

2.句子检索法可有效提高文本检准率

在使用搜索网站时，不少人经常被“关键字”这个名称所限，而忘了关键字可以是一个字、一个词，甚至一句话。例如在搜索小说、文章等文本内容时，最简单的方法，是用文本的标题搜索，但最高效的方法，则是用文中的一句话来搜索，可以让您的搜索效率提高不少。

3.文件检索法 利于快速查找文件目标

如果您的搜索目标是一个文件，如一个公司Logo的图像文件，或者一个设备驱动程序的压缩包，您除了可以用公司的名称或者设备的名称进行搜索外，还可以从文件的名称入手。例如，当您在搜索设备驱动程序时，如果选择设备的品牌、型号为关键字时，搜索网站会返回许多无关的信息，这时，如果在这些关键字的后面再加上ZIP或RAR等常见压缩文件扩展名，您会有意外的收获。

4。“抛砖引玉”法利于快速查找相关信息

如果您有一个非常喜欢的专业网站，并希望从互联网上找到更多同类的网站，这时怎么选择关键字最有效呢?或许搜索这个网站的内容类型会找到一些不错的站点，例如使用“军事网站”、“医学站点”做关键字，但很多时候这种搜索方法也可能一无所得。实际上最有效的方法是抛砖引玉，用您最喜欢的网站的站点地址作为关键字。因为链接到那个站点的往往是同类站点，用这种方法您肯定能够找到一些相关的网站。

5. 中西结合检索法可以很好地完成某些搜索任务

在使用搜索网站时，灵活地结合中文和英文可以很好地完成某些搜索任务。您除了可以将要翻译成中文的英文词汇用作关键字，并指定搜索网站只返回中文

网页的结果，尝试将搜索网站当成翻译机器来使用;还可以将中文词汇的一部分翻译成英文，例如您正想将“土豆烧牛肉”翻译成英文，只要您知道土豆的英文，您就可以输入关键字 “土豆烧牛肉 potato”，从互联网上找到含有土豆烧牛肉的英文网页。

二、信息情报分析方法——SWOT分析、Benchmarking分析

1. SWOT分析

SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

1、建立这种优势要多长时间?

2、能够获得的优势有多大?

3、竞争对手做出有力反应需要多长时间?

如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”;而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。

波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

SWOT四个英文字母分别代表：优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件;第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，

把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。

2. Benchmarking分析

标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。基准化分析法(benchmarking)就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。

总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。

Benchmarking法的主要作用

(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。

(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。

(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。

(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。

通过几天的培训，无论在专业知识方面还是在教学模式和教学方法上都收获颇丰。

第二篇：项目管理实战培训总结

---邓翔

2011年4月1日至2日，在合肥瑞景大酒店，我有幸参加了为期2天的安徽省区第一期项目管理实战培训，主讲为常青老师。下面是我参加培训后的一些体会和心得，在这里跟大家分享一下。

首先，项目管理的4大要素

1、 项目范围

2、 项目时间

3、 项目成本

4、 项目质量

做项目首先要识别所有项目的内部和外部的项目干系人 及其角色，然后分析干系人对项目的影响，确定项目的范围。其次，要平衡项目干系人的利益冲突，不管是在企业内部还是在机关单位，总是有各种各样的利益冲突，在我们做项目的时候肯定会这些干系人的利益造成或多或少的影响，如何平衡这些项目干系人的利益冲突，是我们做项目的要好好思考的问题。

在项目管理的角度来说，项目的范围决定了项目的时间长短，而项目的成本又决定了项目的质量，如何在这4个要

素之间均衡，来保证项目的快速推进，又节约了项目的整体成本，还要保证质量，是我们需要掌握的基本要素。

在常青老师的培训里穿插了很多的电影，每一个电影都有其背后的深意，其实每件事都可以当成一个项目来管理，也可以分解成项目管理的各个要素。例如：

一个项目，要清楚这个项目是什么，为什么要做这个项目，谁来做，怎么做等几个方面。

那么下面我来说下项目失败的几个因素：

1、 没有明确的、双方认可的项目实施范围

2、 项目变更控制不利

3、 没有按项目计划获得相应的资源

4、 组织结构和责任的不明确

如何来避免这些情况的发生呢，首先，按照金蝶的实施4步法来做的话：

首先是项目准备，明确项目双方的实施范围，利用项目公约来确认项目的组织架构，双方的项目干系人等等。 其次是蓝图设计，明确项目的实施范围，以及双方的责任。

然后是系统实现，在项目的实施过程中，实施的范围，实施的具体事宜和成果，通过在实施的过程中遇到的问题和解决办法形成文档。

最后就是验收交付。

那么在这4步中，如何利用好在这4步法中的文档来明确实施范围，实施责任，双方的责任，合理的分配资源，及时掌握项目进度，控制项目时间是我们大家需要进行研究的。

那么在保证项目这些要素的同时，作为实施顾问，还要保证有相应的专业技能。一个实施顾问的项目掌控能力再强，如果没有相应的专业知识做后盾，那也是空中花园，没有根基，也是不牢固的。

下面是我总结的项目管理的几个方面，如何来把项目分解为以下几个方面来进行把控、规避风险，如何来进行项目分析等几个方面：

1、 前期调研

2、 满足核心需求

3、 续签合同、追加费用

4、 推迟交付

5、 需求控制

6、 时间管理

7、 成本管理

8、 进度控制

9、 免费的资源控制

10、 质量控制

11、 转嫁风险

12、 做不好也可以验收(搞定关键的项目干系人)

在项目管理培训的过程中，常青老师举出了10多个案例，让我们来进行分析、讨论。在讨论的过程中，我们的思路还是受到很大限制，我们讨论的解决方案基本没有什么新意，没有新的套路。常青老师让我们跳出来，拓展思路，在遇到问题的时候进行头脑风暴，是个很不错的方法。

通过这2天的培训，让我认识到了自己的不足，希望在以后的工作中能尽力的完善，争取做一个合格的项目管理者。

第三篇：项目管理实战进阶培训

上海普瑞思管理咨询有限公司

项目管理实战进阶培训

日期：2010年10月19-20日 地点：上海

培训费用：3980元/人(含培训费、资料费、午餐、培训证书等)。

课程目标Course Objectives 由于项目管理是一个系统工程，其中包含了项目的启动估算，范围, 时间，成本，质量，人力资源，采购，沟通，风险和变更的各种计划以及相应的控制方法，因而就形成了一个庞大的系统工程。在各个不同的功能和阶段中，形成了一系列的管理图表。学习结束后，学员可以将课堂上学到的各种图表运用到日常的项目管理中，因而填补了学员在项目管理中只懂知识和工具，不会设计图表的空缺。

培训对象Targeted Participants 企业中高管理层、有多年项目管理经验的项目经理以及项目管理相关人员。学员需要学过项目管理基础知识、受过项目管理培训、或者取得过PMP或IPMP证书。

课程大纲Scope and Coverage 第一天

复习什么是管理

管理学中的三大工具

项目管理的独特性分析 项目启动阶段的图表介绍 学员案例的资源图 学员案例的工作分解结构(WBS)图 学员案例的关键路径图(CPM)图 多项目管理图表 学员案例的质量计划表 学员案例的质量控制图表 项目成本管理的图表

上海普瑞思管理咨询有限公司

学员案例的预算控制表

第二天

项目人力资源管理的图表 学员案例的项目成员表 学习跨部门协调的方法 项目风险管理的图表

学员案例的风险定性表 学员案例的风险应对表 学员案例的物料采购表 学员案例的招标形式 项目沟通管理的图表 学员案例的召开会议表 学员案例的角色分配表 沟通的渠道数计算 项目变更管理的图表

学员案例的增加范围变更 - 项目变更的“二表”区别

总结项目管理的系统性——系统工程 总结各种图表的特性 布置课后作业

讲师 Trainer 刘老师

上海交通大学液压传动工程学士，芬兰赫尔新基大学商学院硕士，曾担任普洛菲尔帕丝金属首席代表、阿巴克空压机有限公司副总经理、匹克电子(上海)有限公司副总经理、怡和机器执行总经理。 专长领域

在工厂设备维修管理、项目管理等方面有深入的研究，积累了相当丰富的实践经验。作为一名资深培训师，有着良好的授课技巧和经验。 授课风格

授课采用互动性双向交流方式，案例讨论、角色扮演、管理评估等切合主题，以实例个案为

上海普瑞思管理咨询有限公司

骨干，辅以深厚学术理论基础;在教会学员如何正确使用管理工具的同时，注重传授给学员如何创建一种全新理念的管理平台，使其能够在这个平台上自由发挥和创新。 服务客户

BASF染料、普莱克斯气体、西门子开关、天津汉高洗洁剂、西门子通讯、菲利浦电子、神马龙汽车座椅、卡特比勒起重机、三星电器、拜耳化工、可口可乐、江南造船厂、利乐制药、P & G、欧莱雅、Nabisco(苏州)食品、广达电脑、贝尔阿尔卡特、西门子数字通讯、许继电器、上海电气集团公司、大庆油田、上海国药集团等。 企业反馈

专业性强，收获新的作业理念，对整个设备管理及TPM的流程有了一定的了解，对今后工作有所启发。

——西安ABB电力电容器有限公司

观念先进，能学习到许多先进、高效的管理方法，于今后参与项目有收益。 ——上海烟草(集团)公司

第四篇：TQM全面品质管理实战培训

上海普瑞思管理咨询有限公司

TQM全面品质管理实战培训

主办：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：2011年03月12-13日深圳 03月19-20日上海 03月26-27日广州 费用：2880元/人(包括授课费、讲义、证书、午餐等)

【课程背景】

【日本公司质量管理的制胜法宝】 ◆全体公司的质量管理 ◆质量管理小组活动 ◆活用各种统计手法 ◆质量管理的教育

是什么让日本在国内资源匮乏的情况下创造了世界第二的经济奇迹?日本公司质量管理的制胜法宝是什么? 随着制造业的全球化和网络信息化的发展，如何保证并不断提高产品的质量已成为企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

人类的质量管理活动可以追溯到远古时代，而真正意义上的质量管理活动自20世纪初开始后，工业化发展活动从此进入到快车道。质量管理历经百年，各种质量管理理念风声水起：事后检验、过程控制、全面质量管理、6s管理、零缺陷等等，让人应接不暇。但这一切的控制理念不管高深或简单，都建立在一个基点之上：基本的质量管理理念的应用。

你的工厂也许还在为发生质量问题不知如何分析原因而担忧?还在为堆积如山的数据不知如何处理而发愁?拟或还在为找不到质量改进的方向，眼看客户不断流失而焦急万分?!

全面质量管理推进实务为倍受品质控制折磨的公司指点迷津，告诉你实用的品质控制理念和方法，借助统计学知识保证工序控制的稳定，降低质量控制成本，提高产品质量，为你的生产顺利进行保驾护航，为你迎来忠诚的客户，从而使你在业界独占鳌头!

【课程收益】

最前沿的理论讲解加500强企业大量管理案例分析，实战性强。真正做到学以致用。通过学习本课程，您将能够：

1)掌握现场品质控制的理念!使你的大脑经过最前言的品质控制理念的洗礼。 2)掌握现场品质改善的方向，提高分析问题、解决问题能力 。 3)掌握质量控制几改进手法，成为你解决现场问题的利器。

4)正确分析质量成本，利用现有的资源，降低成本，创造最大的利润!

5)掌握统计学在质量管理中的运用，为你的工程能力分析及提高提供保障，超过竞争对手，迎来广泛客户。 6)掌握全面质量管理思想的精髓，让你企业的产品质量走上快车道。

课程大纲：

第一部分 全面质量管理的重要理念---质量意识的提高 1)质量及质量管理的定义

2)质量的二元特性分析---如何创造忠诚顾客 3)质量管理的重要发展阶段及代表思想

4)TQM全面质量管理：质量和人人有关的意识强化 ① “三全一多样”：全面、全程、全员，方法多样化

② 基础工作落实：标准化、计量工作、质量情报、质量责任制、教育 5)现场质量管理意识强化

① 认清你的顾客-----究竟上帝是谁

上海普瑞思管理咨询有限公司

② 基于三现主义的现场管理： 案例：盲人摸象

③ 遵循PDCA解决现场问题的流程(戴明循环)

④ 解决现场问题的优先顺序----质量管理的80/20原则 ⑤ 现场问题的预防及处理

案例： 神医扁鹊的故事带来的质量控制启示 ⑥ 重视过程解决现场问题的思想

从东西方吃饭文化的差异说中国企业质量管理的过程控制思想

⑦ 引起现场质量波动的因素分析：异常原因与偶然原因引起的偏差分析 第二部分 质量成本分析 1)质量经济性管理 ① 质量至善论 ② 质量成本论 ③ 质量效益

2)质量损失函数分析

提供最前沿的损失理论：偏离目标即为损失 3)质量经济性的基本概念

案例分析：两种产品分布下的质量经济性优劣比较 4)质量水平及其经济性

5)质量水平和市场需求之间的变化关系 6)提高质量水平的方案

7)各阶段提高质量经济性的途径 ① 设计阶段

② 制造过程阶段

③ 产品使用过程阶段 8)质量成本的分类

预防成本

评估成本

失败成本

9)质量成本分析方法

10)质量成本控制方法及优化方案

11)降低质量成本创造利润的案例分析 第三部分 工程质量管理---工程能力分析 1)影响工序质量的主要因素(4M1E) 2)质量数据的收集与整理

3)统计学在质量管理中的应用 4)短期过程能力研究 ① 定义(CP/Cpk) ② 过程能力的计算

规格中心和正态分布中心重合时(双规格)

规格中心和正态分布中心不重合，发生偏移时(双规格) 单规格状况下的工程能力研究 ③ 过程能力研究的步骤 5)过程能力的判断与处置 ① 判断标准

② 处置对策：根据现状准确处置 提高客户要求，打败竞争对手法 简化检验步骤，削减成本法 维持现状，抓住关键法 加强检验，不断改进法 全数检验法

停止加工，全面改善法

6)提高过程能力指数的方法 ① 调整分布中心，减少偏移量

② 提高过程能力，减少分散程度(即减小标准偏差)

上海普瑞思管理咨询有限公司

③ 修订公差范围 案例分析

第四部分 工程质量管理--SPC 1)SPC定义

2)控制图的原理(休哈特控制图)

3)控制图的种类及各种控制图的优缺点 4)控制图的用途 5)控制图

① 控制图的做图方法

② 控制图的判断准则：过程异常的8种模式 ③ 各判断模式的分析及对策 6)控制图案例分析 第五部分 质量检验 1)检验的概念

2)检验工作的内容

标准制定---抽样---测量---比较---判断---处理---记录---改进 3)质量检验的基本任务 4)质量检验的主要职能 把关--预防--报告--改进 5)质量检验的类型 划分标准罢检验方式 划分标准 按程序分 进货、工序、完工 按体制分 自检、互检、专检 按目的分 验收和监控性 按性质分 理化和感观 按位置分 集中、就地、流动 6)质量检验的管理制度的制定

① 三检制：自检、互检、专检相结合 ② 重点工序双岗制 ③ 留名制

④ 质量复查制 ⑤ 追溯制 ⑥ 质量统计

7)质量检验计划的制定 ① 制定检验的流程 ② 确定质量缺陷等级 ③ 作成检验作业指导书 ④ 检验人员的合理配置 ⑤ 检验设备的合理配置 8)质量检验的程序及内容 ① 来料检验

② 制程检验：首件检验、巡回检验、末件检验 ③ 出货检验

9)不合格品的控制

10)合理抽样方案的制订 ① 桑戴克曲线

② 批次合格率的计算

③ AOQ平均出货检查品质等级在抽样检查中的运用 ④ OC曲线及其在消费者风险和生产者风险中的运用 ⑤ GB/T2828和美国国家标准(日本等同采用)的异同点 ⑥电子企业通用抽样方案制订方法(单次抽样) AQL等级确定

检查水平的等级确定 检查松紧度的确定

学员演练：抽样方案制定

检验方式 按数量分 全数、抽样 按破坏性分 破坏性、无损 按质量特征分 计量、计数 按工作状态分首件、末件、成品、半成品 按检验性质分 可靠性、性能

上海普瑞思管理咨询有限公司

第六部分 质量改进 1)现场质量问题的发掘 2)问题点的提出

3)日本质量常胜的法宝：QC小组活动、改善提案制度 4)解决问题的两种程序：问题解决型、课题达成型 5)质量问题的分析手法：鱼骨图、关联图、系统图 6)探求质量问题解决的方法：系统图

【讲师介绍】丁老师

日资太阳诱电有限公司(日本企业100强)生产制造部长;500强三菱重工(中国)高级培训师、中国区培训负责人、公司现场质量改善(小集团活动)推进负责人、中国区TQC推进负责人、中国质量协会特聘现场改善诊断师;国家质量技术监督局培训中心特聘讲师;生产一线管理者技能培训专家、现场改善专家、品质管理实战型专家，在大型法资、加拿大企业也任职多年，主管过生产环节中的以下部门：生产部门、品质部门、销售部门、技术开发部等，带队并作为评委参加过日本现场改善发表大会，在日本参观过多家工场的现场改善案、熟悉多种类型的生产制造管理，了解企业在各个阶段的发展需求，并有实际解决经验，对跨国公司先进管理技术本土化有深刻体验。 授课风格：

深谙成人学习方式，讲课风趣幽默，寓教于乐，将国外跨国公司先进的管理理论和国内企业的现状有机结合，总结出既有理论底蕴又有实用价值的管理方法，将“复杂的知识简单化，枯燥的说教幽默化、空洞的理论案例化”，深受学员欢迎

擅长的课程：品质管理、生产管理、管理者管理技能的提升等 服务过的部分企业：

爱普生，TCL，海信集团，中兴公司，可口可乐，高斯贝尔数码科技，美的电磁炉，深圳浦诺菲电讯，金溢科技，深圳艾特航模，上海家化，凯扬净化设备公司，厦门建发，发利达电子，中宇集团、佛山冠华集团、宏凯鞋业、光明维他(光明)食品、凯诺德国际集团、香港高宝化工集团

第五篇：生产实战与项目管理技巧培训

生产实战与项目管理技巧培训讲师：谭小琥

谭小琥老师 老师介绍：

品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练(RCC) 授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。 ——中国移动集团

讲师风格个性化，易听;易懂;易执行。

推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师! ——联邦家居——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。 【课程背景】

◆丰田公司一部汽车平均赚取2000美金;同期通用公司平均每部车赚200美金。10倍，为什么整整相差10倍?

◆善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式(Toyota Production System)的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产(Lean Production,简称LP)这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

◆精益生产究竟是什么?究竟在做什么? ◆理解错误可能从初始就导致了应用的失败。“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。

【课程目标】

◆掌握精益生产的核心原理及思想精髓，如何通过推行精益生产来提升经营业绩;

◆学习精益价值流(VSM)图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法;

◆学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30% ◆掌握建立拉动式(PULL)生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%，大幅缩短制造周期;

◆学习如何通过单元化生产(CELL PRODUCTION)实施化解多品种少批量给企业带来的困惑; ◆掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率(OEE)，彻底降低设备成本;

◆精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力;

◆精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控(PMC)体系;供应商管理体系;生产现场管理体系;IE工程支持体系分析;

◆精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计;项目的策划与计划;精益生产项目实施过程中的日常管理;精益生产项目负责人必备的基本能力。 【课程大纲】 一. 精益生产基础

⊙精益生产的起源及其发展

⊙丰田生产系统(TPS)管理精髓 ⊙影片欣赏：TPS诞生历史记录片 ⊙精益生产的基本原理 ⊙从客户的角度认识价值

⊙识别流程中非增值(浪费)的活动 ⊙精益价值流图简介 ⊙精益价值流图制作方法

⊙如何通过精益价值流图实施工厂管理改善 ⊙精益生产工具：增值活动识别(VALUE);精益价值流图(VSM) 二. JIT拉动式生产系统

⊙制造周期时间(MCT)定义及计算方法 ⊙拉动系统的种类及其运用 ⊙物料补充拉动系统

⊙准时化交货JIT/KANBAN的定义

⊙生产线物料补充系统定义及建立方法 ⊙生产线物料补充频率计算 ⊙生产线物料补充看板数量计算 ⊙生产线流程间半成品看板数量计算 ⊙经济性批量计算方法

⊙采购物料补充拉动系统简介

⊙供应商管理库存(VMI)与准时化交货(JIT) ⊙准时化交货JIT/KANBAN的有效实施 ⊙小组活动：拉动式生产模拟 ⊙精益生产工具：制造周期时间(MCT);KANBAN拉动式生产;采购补充拉动系统(PULL);供应商管理库存VMI/JIT 三. 七大浪费与效率改善

⊙现场七大浪费的定义与分析 ⊙效率的定义与分析 ⊙运输带来的浪费分析

⊙如何通过工厂布局改善减少运输浪费 ⊙如何通过流程及工具优化减少运输浪费 ⊙库存带来的浪费分析

⊙如何通过改善计划物控管理降低库存 ⊙如何通过生产流程优化降低库存 ⊙动作浪费与损失分析

⊙消除动作浪费的原则与方法 ⊙等待造成的工厂效率损失分析

⊙如何通过改善异常时间管理减少等待 ⊙如何通过生产线平衡优化减少等待损失 ⊙缺陷与重复处理带来的浪费分析 ⊙防错防呆(POKAYOKE)原理

⊙防错防呆在生产现场管理中的运用

⊙精益生产工具：七大浪费;防错防呆、生产线平衡与改善方法 四. 单元化布局及快速换线 ⊙生产线布局的设计原则

⊙单元化布局原理及在生产中的运用 ⊙单元化布局设计及管理方法

⊙如何通过单元化布局的运用缩短制造周期

⊙如何通过单元化生产化解多品种少批量给企业带来的困惑 ⊙工厂中设备使用成本分析 ⊙综合设备效率(OEE)定义 ⊙影响综合设备效率的因素分析 ⊙OEE计算方法及分析技巧

⊙综合设备效率(OEE)改善实施步骤 ⊙生产换线效率损失分析

⊙快速换线SMED定义及发展历史 ⊙SMED实施要点及推行步骤 ⊙SMED实施成功案例分享

⊙工厂成功实施精益生产改善的关键 ⊙精益生产项目实施的不同组织模式

⊙精益生产工具：OEE设备效率管理;单元化生产(CELL)、SMED快速换线方法 五. 精益工厂的管理基础

1.计划物控(PMC)与精益生产

⊙计划物控的职能及组织结构分析：

传统意义PMC的职能分析;PMC不健全的企业管理后果 ⊙PMC精益管理与拉动式生产建立

传统的生产计划与拉动式生产计划的区别;拉动式生产计划有效实施的条件与基础 ⊙物料控制与精益生产

传统的物料需求分析与精益物料需求分析的区别;传统物料控制与精益物料控制的区别 ⊙衡量精益PMC组织的绩效指标：库存、制造周期、OTD 2.供应商管理与精益生产

⊙供应商的选择准则：匹配、距离、价格竞争力、快速反应 ⊙供应商质量管理方法：

供应商的审核与评估;供应商退出机制;供应商辅导与提升;供应商及时供货(JIT)的来料质量管理

⊙建立精益供应链：

多品种少批量供货支持;准时化交付体系(JIT)支持;供应商管理库存(VMI) 3.生产执行与精益生产 ⊙标准化作业的实施：

标准化作业实施方法;为什么说标准化作业是现场改善的起点和基础? ⊙现场5S与目视化：

做好5S及目视化管理的最基本要求;5S及目视化对精益上产纵深推进的意义 ⊙生产主管在精益生产中的角色：

现场改善的主导者：IE? 精益专员?还是生产主管?各自的利弊分析 4.工程部门(IE)精益生产

⊙工业工程(IE)在工厂的职能定位

组织架构;工作范围;对企业的贡献分析

⊙IE在推行精益生产过程中的角色：支持角色 VS 主推角色 六. 精益生产项目管理技巧

1.精益生产项目经理必备的能力 ⊙组织策划能力：

精益生产项目的范围;阶段性目标;参与的部门与人员;项目预期收益;资源投入等 ⊙团队管理能力：

精益生产项目团队的管理;如何提升项目经理的影响力与执行力;团队激励措施 ⊙沟通协调能力：

项目经理的沟通技巧;如何提高与团队成员的沟通效果; 2.精益生产项目实施步骤 ⊙项目启动的必要条件：

合适的团队组建;成员职责、目标;最高管理者授权;启动大会的规格与主持 ⊙项目中短期计划的制定：

项目的分解计划;样板线、试点工程的选择;项目月计划、周计划 ⊙项目进度控制：

现场项目管理与问题解决;周项目进度会议;月总结会议;日常进度沟通 ⊙项目阶段性总结：

阶段性总结报告;收益分析;改善案例展示与宣传;颁奖与激励 3.项目实施过程中的问题与解决 ⊙部门协作问题：

其他部门为何很被动?为什么有人“阳奉阴违“? ⊙失败的挫折：