浅析国有企业薪酬管理

第一篇：浅析国有企业薪酬管理

浅析国有企业知识型员工的薪酬管理制度

【摘 要】论文针对国有企业对知识型员工薪酬管理制度上的不足，提出了详细的补充完善措施，并通过案例进行具体的指导说明，以期能够改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇，为企业留住人才。

【Abstract】According to the insufficient of salary management system of knowledge workers in state-owned enterprises， this paper proposes some detailed supplementary measures and gives instruction through a specific case .It is hoped that these measures can improve the salary treatment of knowledge workers and retain talents for state-owned enterprises.

【?P键词】国有企业;知识性员工;薪酬管理制度

【Keywords】state-owned enterprises; knowledge workers; salary management system

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069(2017)05-0003-02

1 引言

“知识型员工”这一概念是由美国学者彼得?德鲁克提出的，他赋予知识型员工的内涵是，掌握和运用符号与概念并利用知识与信息的群体。当时只限于运用在某个经理上，现今，这一概念也已推广到大多数白领群体中。知识型员工与其他员工相比，具有过硬的专业知识基础，且综合素质高，价值观念较强，创新创造水平高，比较注重薪酬待遇。知识型员工是国有企业的核心力量、精神支柱、创新创造的源泉，因此，企业要想招揽大量的知识型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。

2 我国国有企业知识型员工的薪酬管理制度

2.1 国有企业的薪酬分配现状

目前我国国有企业在进行员工薪酬分配时，普遍使用的方式是按岗位分(即根据员工职务高低下发薪酬，越是高层，薪金越多)、按工作效果分(观察员工的工作效果，予以不同的薪酬待遇)、按个人能力分、按市场价值分(根据市场需求确定不同员工的应得薪酬)、按工作年限分(资历较高的员工要比新进企业的员工占优势)。上述各种薪酬管理制度各有所长，但都存有明显的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引发员工之间的矛盾，形成员工心理上的不平衡感，不利于企业良好团体关系的建立，进而阻碍企业的整体进步。

2.2 现存国有企业知识型员工薪酬管理制度的缺陷

自经济实现全球化发展后，国有企业与个体经营企业，包括与外资企业等的竞争关系越来越激烈。很多竞争企业利用知识型人员，特别是专家级的知识型员工对工资待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段诱惑国有企业的知识型员工，从而造成国有企业出现大量知识型人才不断跳槽的现象，这非常不利于国有企业的发展壮大。就现存国有企业对知识型员工的薪酬管理制度分析，发现其存在的缺陷有：忽略了知识型员工的内心活动，没有形成明显的薪酬激励制度。知识型员工经过数十年的研究学习或深造，其专业知识、劳动价值与普通的体力劳动者存在明显的差别，企业对知识型员工的薪酬管理种类过于单调，缺乏有效的激励管理形式，因而对于员工来说没有太大的诱惑力。这些缺陷都将会导致国有企业知识型员工资源的流失，并成为企业发展的绊脚石[1]。

3 国有企业知识型员工薪酬管理制度的补充完善

国有企业的运转离不开知识型员工的带领和指导，知识型人才可以为企业的发展指明道路和方向，在国有企业的发展过程中发挥着重要的作用。因此，企业必须建立起合理的员工薪酬管理制度，以避免知识型人才的流失。下面将对现有的国有企业知识型员工的薪酬管理制度提出几条补充完善建议。

3.1 配合知识型员工的薪金要求，采取合理的激励政策

合理的薪酬管理制度应该能够满足知识型员工的薪金要求，基本达到其对薪金报酬的期望值，以符合知识型员工的自我价值估算标准，顺应社会发展趋势。当企业给予的薪金低于或与员工的预期值相差太大时，就会影响员工的工作热情，使员工内部产生不满情绪，进而影响企业的发展。另外，在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中还要采取一定的激励政策，对有突出贡献的员工进行一定的物质奖励，从而提高员工的工作积极性，激发其创新创造的能力;还可以提高员工对本企业的忠实程度，防止一些知识型员工因经不住其他企业的福利诱惑而跳槽，这也是国有企业吸引和留住知识型人才的重要策略。

3.2 区分出明显的薪金层次水平，构建合理公平的薪酬管理制度

国有企业的知识型员工作为一个整体，其团队协作和互助意识是十分重要的。但对于员工的薪金待遇不能一视同仁，对于知识型员工可以根据其工作经验、学历水平、个人能力和工作绩效的不同，划分出不同的层次，且在不同层次水平的知识型员工之间要形成明显的薪金层次区别，从而突出体现其不同的岗位价值、创造性等。这种薪酬管理方式公平合理，容易被员工所接受，而且，区别的薪酬待遇有助于调动知识型员工的工作积极性，并促使员工不断完善自己，提高个人能力，突显其技术带头作用，进而使企业的知识型人力资源发挥出最大的经济效益。

3.3 实行动态变化的员工薪酬管理制度，增加员工的新鲜感

企业一直践行固有的传统的员工薪酬管理制度，容易造成员工心理上的疲劳感。员工对企业的薪酬安排已经了如指掌，便逐渐对工作产生懈怠，从而造成企业员工整体出现敷衍塞责、应付了事的颓废现象，这会制约企业经营水平的提高和发展规模的扩大。实行动态变化的员工薪酬管理制度，使企业各类型员工对公司的薪金、激励制度等有所期待，这样他们就会拼尽全力，埋头苦干，希望能够提高自己的薪金水平。企业在恰当的时机，给员工来一个福利突袭，制造惊喜，可以增加员工的新鲜感，并且企业可以以此为诱导，激发员工的工作热情，使其全心全意为公司服务[2]。

3.4 建立完整健全的国有企业知识型员工的薪酬管理制度

众所周知，国有企业在我国的经济发展过程中占据主导地位，所以我们对于国有企业管理的方方面面都要予以高度的重视，尽量建立起完整健全的管理体系。合理的薪酬管理制度既能为企业赢得知识型人才资源，还有利于企业的资金管理，进而使国有企业有条不紊地运行。在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中，除了员工的基本工资外，增设适当的福利、一次性激励金、股权分配等各项附加激励措施，可以提高知识型员工对企业的忠诚度，使其安于本岗位工作，全心全意为企业贡献自己的所长。

4 国有企业对知识型员工的合理薪酬管理制度的实例列举

下面以某一报社对员工薪酬管理制度的改革为例，具体分析说明合理的国有企业知识型员工薪酬管理制度的建立。该报社之前采用的是国家相关部门制定修改的员工工资制度，但从长期执行该工资制度的效果来看，员工内部出现平分工资、没有明显的薪酬差别待遇的现象，这使员工处于满足现状，工作兴致不高的状态，进而制约报社的整体发展。因此，该报社决定对员工的薪酬管理制度进行一次改革修正，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。

报社采用基本薪酬+绩效考察奖励+福利津贴的基本薪酬模式。针对特别的人才类型，采取相应的薪金吸引策略，以便吸引大量外来人才，增强报社的人才实力;对报社内部员工工资进行适当调整，区分出工资差异，应贯彻执行公平、合理、高效的薪酬分配原则，赏罚分明，不歧视新员工，给每一位员工提供充分展示能力的机会;报社还应不断挖掘新型人才，予以合适的奖赏;每间隔一定的周期，为员工提供出国深造、专业培训、外出度假的优惠福利，满足员工的物质需求，从而提高报社员工的忠诚度，形成报社人才的绝对优势。自该报社对原有工资制度实行改革之后，报社的发展规模和效益都得到了很大的提升，由此可见，合理的员工薪酬管理制度及行之有效的激励措施在一个企业长期稳定的发展过程中起着重要作用。

5 结语

本文详细研究了我国大多数国有企业知识型员工薪酬管理制度的不足，依据专业的薪酬管理理论，阐述了?椎闱惺悼尚械耐晟拼胧?，报社薪酬制度改革的实例也为国有企业薪酬制度改革提供了一定的参考价值。希望本文的探讨研究可以帮助国有企业建立起合理健全的知识型员工薪酬管理制度，改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇，为企业留住人才。

【参考文献】

【1】程贯平.激励知识型员工的整体薪酬[J].中国人力资源开发，2003(08)：74-77.

【2】王环.传统薪酬制度的弊端及改革[J].新疆职业大学学报， 2003(03)：132-135.

第二篇：浅析石油企业人力资源薪酬激励机制

论文关键词：薪酬体系 人力资源 激励机制

论文摘要：石油企业中的薪酬管理是人力资源管理的重要内容之一，合理的薪酬制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度、归属感，也可以不断的吸引人才，提高单位的竞争力。好的薪酬制度，需要解决公平和激励问题，本文研究了现代企业薪酬制度和结构设计的相关内容，并有针对性的提出了一些薪酬激励机制的建议。

现代企业最宝贵的财富就是人力资源，而人力资源管理中薪酬激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们工作积极性，引导他们在单位经营中的行为。薪酬激励机制主要由薪金水平、薪金结构和加薪标准等内容组成。企业要建立科学的薪酬激励机制必须要遵循重要性原则、稀少性原则和复杂性原则。构建激励性薪酬体系的目的是激励人员的积极性和主动性，面对事业单位人员的复杂性、多样性和敏感性，薪酬体系的构建必须全面系统地思考，积极稳妥地推进。同时在实际操作中正确理解薪酬的激励作用，正确处理外在薪酬和内在薪酬的关系，并选择恰当的薪酬模式。

1 石油企业薪酬管理现状

1.1 薪酬体系缺乏驱动力

石油企业的薪酬工资体系近些年虽然进行了改革，但是还没有完全摆脱传统企业工资体系的束缚，现行的薪酬的分配模式导致工资收入与个人技能、能力和表现向脱节，企业职工没有足够的驱动力去完全投入到企业的生产工作中。

1.2 缺乏人才资源配置的有效调节

在市场经济条件下，企业要尊重价值规律和人才的供求规律。吸引人才和留住人才就必须制定薪酬分配制度，严格执行，不能过于随意，只有优化了薪酬激励体制，才能实现有效人才资源配置。

1.3 缺乏宏观调控

企业工资管理缺乏调控，有时候基金管理流于形式。另外企业内部缺乏监督机制，没有有效的审计监督，导致不合理的分配现象干扰正常的工资分配秩序。

1.4 薪酬激励机制体系混乱

企业在开展某项工程时由于人才的缺乏，临时调动其他部门的工作人员，这样不仅降低了企业的专业化程度，还严重影响企业的工作效率。很多企业在人力资源管理过程中，可能会出现政企不分的现象，极大地降低企业的经营管理效率。还有部分企业的人力资源管理中，受到专业和人员配备的制约，无法充分发挥激励机制对提高企业经营管理水平的重要作用，不利于企业的可持续发展。

1.5 人员管理和工资管理相脱节

企业内部对人才的聘用制和岗位管理制度将会取代行政级别，这使得依靠职务级别确定工资水平的现行工资制度会发生较大的变化，全新的用人机制需要全新的薪酬分配激励机制和管理机制。

1.6 薪酬激励机制缺乏科学性和可持续性

薪酬机制作为人力资源管理中最有效的手段，但是在具体的执行过程中，效果不明显。很多企业的薪酬结构比较单一，容易使员工失去工作热情，淡化责任感，不利于为企业创造经济利润。由于企业过度追求利润最大化，过度地开源节流，大大降低企业的人力成本，造成企业职员的大量流失，效益也逐渐下降。

2 石油企业薪酬结构的设计

同样，企业薪酬结构的设计也应该以激励为宗旨，具体来看，应该从以下几点做起：

2.1 强化激励性的基本工资

企业普通员工非常关注基本工资，所以企业应强化基本薪金的激励成分。具体来讲，企业可以将基本工资与员工绩效挂钩，将其分为固定部分和非固定部分，非固定部分则主要依照员工绩效来确定。这样以来，企业员工为了获得更高的非固定部分会不断加强自身的工作效率，基本工资的激励作用得以发挥。

2.2 合理地使用奖励薪酬

员工超额完成工作任务，企业会向其支付额外的报酬，即奖励薪酬。然而，目前很多企业将奖励薪酬以基本工资的形式发放给员工，使得奖励薪酬的激励作用转为负面影响。因此，企业要充分认识到这一点，奖罚严明，充分地运用奖励薪酬的激励作用，做到合理地、灵活地使用奖励薪酬。

2.3 实施弹性的福利政策

完善的福利体系是企业人力资源管理的制度完善与否的重要标志。良好的福利项目不仅能促进员工，而且还节约税款支出，提高企业声誉。目前，弹性福利制度在现代企业管理逐步推进的福利。所谓弹性福利制度是指员工依照其在人力资源管理工作的预定方案选择他们的福利，类似于"形式"。这种形式的固定福利系统显示出更大的优势，一方面有更多的选择权，另一方面，企业的管理文化和工作环境也已积极。

3 石油企业改善薪酬激励机制的具体措施

世界上的薪酬制度没有绝对公平，只存在能否满足员工的物质需要。企业只有不断改善薪酬激励制度，才能使员工得到有效激励，共同致力于企业的发展壮大事业。我们针对上文提出的我国在人力资源管理中激励机制存在的问题，提出以下几点建议：

3.1 企业必须建立合理的薪酬结构，设立薪酬管理目标。企业应该从自身的发展状况出发，建立合理的薪酬结构，充分调动员工的工作激情，挖掘个人潜力，更好地为企业创造经济价值。企业应该针对企业不同的工作岗位需要，劳动强度的多少合理制定薪酬标准，满足工人的生存发展需要。

3.2 及时调整企业内部的工资结构，建立必要的监督管理系统。因为许多企业薪酬制度没有得到有效的贯彻和落实，这就要求企业建立必要的监督管理制度，提高工作效率，提高企业管理水平。企业管理当局应建立科学、合理的绩效考核体系，提高薪酬的激励，激发员工个人能力迅速提升，促进企业可持续发展。

3.3 从企业的自身特点出发，建立科学合理的薪酬激励机制。科学的薪酬激励机制必须体现企业自身特点，从企业的长远利益出发，充分发挥薪酬对提高员工技术能力的重要作用，促进员工和企业的共同进步。企业应该加强自身的文化建设，为职工创造民主和谐的工作氛围，提高员工的工作效率。

4 正确理解企业薪酬的激励作用

薪酬之所以能够产生激励作用，主要源于以下方面：(1)员工应确信优异绩效或某种特定行为一定会带来某种薪酬。(2)员工应感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要与感受不同，并不是所有的薪酬对所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐权力的员工可能渴望获得晋升，而年龄较大的人则可能更加关注退休后的保障。(3)员工应确信个人努力将会符合公司的绩效标准。只有员工相信他们的努力会产生效果，否则他们没有理由去努力。

工资作为一种刺激可能导致一种片面的理解，即企业只需要支付相同的工资那么其他相关一切都会好的，这种认识是错误的。首先，企业在激励员工需要控制管理者和员工的关系，员工发展的机会和员工的贡献是紧密结合的，是一个重要组成部分的激励系统。很多企业错误的认为，员工对企业的唯一目的是对金钱的追求，企业所有者将不信任员工，从而失去建立员工激励机制。

综上所述，薪酬激励机制作为激励员工的重要手段，对于提高石油企业市场竞争力具有重要的作用。因此，石油企业必须要不断完善自身的薪酬激励机制，建立相关的管理制度，引进高素质的优秀人才，为企业的可持续发展增添新鲜血液。

参考文献

[1]冯英歌.健全我国企业人力资本激励及约束机制研究[D].河南大学，2006年.

[2]张宏.企业经营者薪酬激励机制研究[D].河北工业大学，2002年.

[3]刘冰.企业家行为激励及企业家报酬机制的改进[J].中国煤炭经济学院学报，2002年04期.

[4]许晓世，孔玉生.关于现代企业经理人员薪酬激励的思考[J].江苏理工大学学报(社会科学版)，2001年03期.

[5]韦昌义.绩效管理存在的主要问题及其对策研究[J].经营管理者，2010年01期.

[6]沈轶.基于价值管理的上市公司高管薪酬激励研究[D].南京理工大学，2007年.

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第三篇：企业薪酬管理

【企业进行岗位价值薪酬设计前的准备】

第一步：组建工作分析小组

成立工作分析小组，由企业决策层(如董事长或总经理)担任组长，主管副总或总监担任副组长，人力资源部人员担任组织者，再加上以下几类人：

● 管理人员：指核心部门(如营销部、生产部)负责人;

● 财务人员：指财务部负责人;

● 分子公司负责人：指下属各分、子公司总经理;

● 员工：部分员工代表。

总结：以上人员组成可简称“管银子员”。

第二步：进行工作分析方法培训

在正式的工作分析工作全面开展前，应由人力资源部组织，对工作分析小组成员甚至全体员工开展培训，说明工作分析的意义、对企业的作用、原则，工作分析的具体办法等，以达到掌握与熟练运用程度。

第三步：准备、搜集工作分析资料

工作分析正式展开前，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包括：

1. 企业组织架构图;

组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其它岗位间是一种什么样的关系，以及在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称，而且用互相贯串的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。

2. 企业业务流程;

各部门、各岗位的工作流程图等文件。

3. 部门职责说明;

4. 各岗位现行职位说明书。

第四步：开展工作分析的具体实施

搜集了工作分析的各项原始资料，确定工作分析的方法后，按照既定的方案开展工作分析工作。

在工作的开展过程中应注意以下事项：

1. 管理人员应指导、辅导下属岗位人员填写相应工作分析文件;

2. 工作分析小组成员应以身作则，起到带头作用;

3. 人力资源部人员应及时提供各项技术辅导。

第五步：审核信息，提取相关内容

对回收的各类工作分析信息，不可不加考虑的完全利用，必须经过以下几项步骤进行审核、提取：

1. 由岗位任职人员的直接上级进行初步审核、修改、确认;

2. 工作分析小组成员展开讨论，对任职资格、岗位职责设定进行再次审核、修改;

3. 人力资源部编制工作分析文件初稿。

第六步：编制工作分析文件，批准颁布

在以上步骤的基础上，由人力资源部牵头，编制工作分析文件，经工作分析小组讨论通过后，形式可正式颁布的工作分析文件(如职位说明书、工作分析表等)，由企业决策层批准颁布后执行。

【示例】：

CEO工作分析表

第四篇：国有企业薪酬管理四大不足

来源：发布时间：2014-03-18浏览次数：44「发表评论(0)」

国有企业一直是我国经济的主流，担负着国计民生的重任。经营好国有企业，不仅关系到社会的繁荣和人民生活水平的提高，还关系到国家和社会的稳定和发展。近几年，在国有企业改革的过程中，薪酬制度的改革一直是建立现代企业人事制度，完善企业激励机制的重点。但从整体上看，国有企业薪酬制度的改革仍处在探索阶段，而且由于受到经营体制、旧有制度、人员观念、管理水平落后等因素的影响，大部分国有企业的收入分配制度改革相对滞后，平均主义的分配形式依然存在，薪酬分配的激励作用发挥不强，离建立现代企业薪酬制度的要求还有一定差距。国有企业的薪酬管理问题主要表现为以下几个方面： 第

一、对薪酬认识的不足

目前很多国有企业的管理者仅仅是将薪酬看作是企业的成本，对薪酬在企业发展中的重要性认识不足，没有处理好薪酬管理中控制经营成本与改善经营绩效的关系。基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本就行。当企业效益滑坡或有生存危机时，为了减少工资支出，企业立即采取大规模裁员措施，结果导致人才流失、知识流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。

第二、薪酬制度与战略错位

企业在不同的发展阶段，其经营战略不同，薪酬制度也应不一样。从目前人力资源管理的现实看，目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。企业薪酬策略也应不同，但对于处在不同阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者往往却并没有将员工薪资予以适当调整。 第

三、薪酬设计缺乏科学性

我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。这主要体现在两个方面，一是薪酬设计缺乏相应的依据;二是薪酬体系不合理。国有企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，或没有建立工作分析岗位鉴定制度，薪酬设计缺乏相应的依据。

第四、薪酬分配不合理

主要表现在以下几个方面：薪酬分配过分依据个人的职务级别、职称、学历和工龄。目前，较多的国有企业仍然采用级别来定薪，缺乏薪酬调整机制，管理手段单一。薪酬分配过分依据人的级别，而与员工从事的工作岗位无关，忽略了岗位差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人的积极性。同时，职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重视不足。由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到不公平，导致人才的流失。

第五篇： 浅议国有企业薪酬管理体系

摘 要：在整个人力资源管理体系中，健全的薪酬管理体系是吸引、激励、发展与留住人才最有力的工具，它向员工传达企业的价值导向，说明什么样的行为是企业所倡导的，什么样的行为是企业所不愿看到的。因而建立和发展一种较之传统薪酬管理体系更科学、公平的薪酬理论和管理体系，对于企业在激烈的市场竞争中获得生存和竞争优势尤为重要。

企业薪酬管理体系的建立和完善,关键是要以人为本,建立起多维交叉的员工激励体系。管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理的激励机制是管理人的艺术,是运用更科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业一定要重视对员工的激励,根据员工的各种需求,采取物质激励和精神激励相结合的种种措施,通过改善员工的工作环境和生活质量,来提高员工的满意度,真正建立起适应本企业特色、具有时代特点和员工需求开放的薪酬管理体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词：国有企业; 薪酬管理;薪酬管理体系;激励

知识经济时代下,人力资源开发和激励的地位逐渐上升,薪酬发放对于吸引、留住和激励企业员工,创造高业绩,实现企业的利润收入有着重要意义。对于任何一个企业来说,薪酬都是一种重要的管理工具。要想发挥它对员工的有效激励作用,则需要企业建立与之相配套的薪酬管理体系。如果说不断改善企业的薪酬管理体系是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬管理体系就是实现卓越绩效的关键推动力。把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。

一、薪酬管理体系及其作用

(一)薪酬管理体系概述

1.薪酬的含义

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳和回报。狭义的说，它是指直接获得的报酬，如工资、津贴、奖金、股权等。广义的说，薪酬还包括间接获得的报仇，如福利。在企业中，员工的薪酬一般是有三部分组成的，一是基本薪酬，二是激励薪酬，三是间接薪酬。

2.薪酬管理的含义

薪酬管理是经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理已经在现代市场经济中成为各国企业人力资源的重要环节，对企业的竞争能力有巨大的影响。主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四方面的内容。

3.薪酬管理体系的含义

薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。薪酬管理体系是企业的人力资源管理整个系统的一个子系统，它向员工传达了在组织中什么是有价值的。一个良好的薪酬管理体系直接与企业的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中取得竞争优势和较好生存的方向上去。

企业经营者只有站在经营管理的角度，系统性地认识薪酬管理体系的定位、

管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。

(二)企业薪酬管理体系的作用

薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工的需求制定薪酬制度。其作用表现在以下几个方面。

1.企业薪酬管理体系是体现企业自我完善的约束机制和激励机制的着眼点。约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。激励机制是把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来，激励客体为了满足自身需要，在内驱力的作用下，去努力达到目标的整个过程。 约束机制和激励机制在企业薪酬管理体系中，发挥着不可替代的作用。

2.薪酬管理体系是体现经营者管理思想的基础。薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障。企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带。企业的薪酬调整机制包括了宏观调整(以企业为主体)和微观调整(以员工为主体)两个方面。、

3.企业的薪酬管理体系还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展度。

在员工心里，薪酬不仅仅是自己劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，客观、公正、合理地薪酬管理体系既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高员工的积极性，可以促进人力资源的合理流动和配置，直接影响产品的成本。

二、国有企业薪酬管理体系存在的问题及原因分析

(一)国有企业薪酬管理体系存在的问题

20世纪90年代以来，人才竞争咄咄逼人，国有企业的改革已经取得了很大的进展。国有企业在改革的过程中，对薪酬管理体系作用的认识已经经历了从最

初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。但是，国有企业对薪酬管理体系作用的认识依然存在理论和实践操作上的不足。

大部分国有企业充分意识到了薪酬管理体系的重要管理作用，并积极推行市场化的薪酬管理体系。但由于对薪酬管理体系缺乏系统认识，其在建立薪酬管理体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用机理，没有充分考虑社会因素、传统文化等客观因素，而直接套用国外成功的薪酬方案，缺乏科学依据，考核流于形式，延续了政府主导型薪酬管理体系的弊端，改革成效不佳。存在的主要问题如下：

1.薪酬整体水平偏低

受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行其他类型企业相比，其核心管理岗位和技术岗位员工不具有竞争力。导致员工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已经影响到企业的未来发展。

2.薪酬激励机制不完善

主要表现在：薪酬管理体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用;工作中存在“干与不干一个样”、“干好与干坏一个样”、“同工不同酬”等不平等现象，影响到员工的工作积极性;特别是一些脏、乱、差的工作岗位，未从利益分配上引导员工的流向;现在的工资制未体现工资同员工发展和能力提升的相关联系，不利于员工成长和职业发展，不利于企业竞争力的提升;薪酬晋级空间小;津贴及补贴标准较低;缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰机制。

3.薪酬制度设计不合理

国有企业薪酬管理体系中容易出现的问题是薪酬制度的设计,主要表现在三个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来，开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核也很完美,但是更多的时候不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。

(二)国有企业薪酬管理体系存在问题原因的分析

薪酬管理是一个使其组织内外环境共同起作用的产物。目前，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入我国，充分利用其雄厚资金实力和优厚待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使我国企业面临着严峻的人才竞争和挑战。并且，我国薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资和福利水平使企业缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。

1.政府对企业的薪酬管理干预过多。我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来，虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多数国有企业的工资总格决定权仍由政府等有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总格包干办法。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

2.平均主义倾向严重。改革开放以来，我国在分配方式上打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则。但是，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向，企业员工的平均薪酬水平以及企业经营管理者激励机制与约束机制不健全。

3.福利涉及缺乏弹性。我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，缺乏一些西方国家的人性化福利项目，如顾问服务、教育培训福利费、家庭关爱福利费等等。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有让员工参与进来，缺乏灵活性。

三、国有企业薪酬管理体系的优化策略

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬管理体系，是目前我国很多人事经理和总经理的当务之急。薪酬管理体系的优化是一项复杂而庞大的工程。我国企业可以从以下策略来进行优化。

(一)建立以职位工资制为主的薪酬管理体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬管理体系主要通过以下步骤来完成：

第一步：工作分析

工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成职位说明书。 第二步：职位评价

职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价，以确定职位相对价值的过程。

职位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个职位相对价值的大小，得出职位等级序列。职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。但是国有企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评价，这样有失准确性和公平性。在一个集团公司的下属企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。二是为进行薪酬调查建立统一的职位标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评价方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。比较复杂和科学的，是计分比较法，它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。 第三步：建立适合企业业务要求的内部薪酬管理体系

在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资，更多的时候将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主。

(二)制定具有竞争力的薪酬水平

企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。企业可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑本企业员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上的薪资增长状况、不同薪酬体系对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬趋势分析等。

在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企业可以选择领先策略、跟随策略。

(三)建立技术与管理并重的薪酬管理体系

在传统等级薪酬管理体系下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在技术与管理并重的薪酬管理体系下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。

该薪酬管理体系运用于研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该体系可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而留住技术骨干、降低接受不良管理者的风险。

(四)推行基于EVA的年薪机制和股权激励机制

企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报;对他们的失误应承担领导责任和经济责任。通过推行基于EVA的年薪机制和股权激励机制，将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产的保值增值。

(五)加大薪酬管理的宣传力度

在企业中，员工与员工之间的薪酬级别是不同的，应加大对企业薪酬管理办

法、管理制度等相关文件的宣传和执行力度，让每名员工都了解自己的收入情况，了解自己在出勤不同的情况下，自己应该拿多少报酬，这样有利于提高员工之间的竞争力，从而激发员工的工作热情，有足够的工作热情，工作便有了创新，则会大大提高工作效率，对企业节约成本、增储创效都非常有利。其次，员工了解了自己薪酬的来龙去脉，则会减少因问题而上访的机率，从而有利于企业队伍的稳定。

综上所述，目前国有企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。因此，薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是，必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是，在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。

从薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。如今是人本管理的时代，企业必须设计科学的薪酬管理体系，树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需要，留住人才，保持持续竞争力，构建企业与员工生命共同体的有效力量。

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