构建财务共享平台,推进管理会计升级

2022-09-11

1 引言

最近, “德勤财务机器人正式上岗”的新闻, 引发了中国大集团企业对于财务新变革的新思考。目前大部分的财务工作中, 财务系统操作、内部控制、报告生成、执行记账等基础的重复劳动占到了极大比例, 大学生甚至研究生都在从事这些简单重复的工作, 是一种人力资源的浪费。财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中提出, “鼓励单位将管理会计信息化需求纳入信息化规划, 从源头上防止出现‘信息孤岛’, 做好组织和人力保障, 通过新建或整合、改造现有系统等方式, 推动管理会计在本单位的有效应用”。财务共享作为一种先进的管理模式, 通过建立财务共享中心, 满足管理会计对信息系统的需求, 企业集团可以完成总部和分子公司权力的重新分配, 以及组织流程的再造, 使得分子公司的财务对总部完全透明, 有效地增加了集团的管理控能力和资源调配能力。

2 财务共享的本质

财务共享是一种新型的财务管理模式, 是实现管理会计信息化的基础。在新的市场经济环境下, 企业需要财务部门把财务管理、财务会计、管理会计都做好做到位, 需要通过财务共享的模式, 将会计基础核算等低附加值的作业集中, 重点关注业务等更有附加值的活动, 进而为创造企业价值服务。财务共享服务中心通过对财务职能的再次分工, 使得财务核算组织独立化、标准化、规范化。充分利用和挖掘大数据技术, 通过数据仓库和数据集成工具箱的加工, 为企业财务管理提供数据来源。

2.1 财务共享是一个提供服务的专业平台

很多企业都有了集团财务管理系统, 如集团资金管理系统、费用报销系统、费用审批的OA系统, 或者从物理上把分、子公司的财务人员集中在一起办公, 这些并非真正意义上的财务共享中心。财务共享要能将企业分散、重复的业务活动整合、优化、重组, 提供精准的财务会计和财务报告业务, 促进企业集中高端资源和时间专注于高增值的核心业务。

2.2 财务共享是一个会计核算作业中心

这个中心可以称之为“会计工厂”, 或者“企业经营信息标准化处理工厂”。这个工厂可以把业务语言翻译成财务语言来动态反映企业经营状况、经营成果和现金流入流出量。

2.3 财务共享是一个“任务管理中心”

这个任务管理中心对不同种类单据的分类管理表现为“功能模块”, 不同的属性就决定了工作的内容, 即费用报销、应付核算、总账等。任务的前端与业务融合, 在应用上是一个人机交互界面, 比如通过文字输入、影像采集、语音输入或者是其他信息系统的数据关联转换, 形成标准的财务共享的一个“任务”。“单据引擎”的功能决定了共享中心具备什么样的功能和能扩展什么样的功能。

3 财务共享的构建

财务共享的构建, 通常会涉及战略定位、组织架构、流程再造、系统搭建和运营管理五个关键点。

3.1 战略定位

战略定位包括财务共享的战略目标、运营模式和战略结构, 是构建财务共享首先需要考虑的问题, 对其他方面起着决定性的作用。一般来说, 包括以下几点:一是降低成本、提高效率。二是加强财务控制, 降低风险。很多企业的财务往往比较分散, 分散的财务管理模式不但削弱了企业对财务的控制力, 而且隐藏了巨大的风险。三是促进财务转型。财务共享使大量基础财务工作标准流程化, 使财务人员从烦琐的核算工作中解放出来, 成为战略财务和业务财务, 从而使企业的财务实现转型升级。

3.2 组织构架

按照企业的管理需求和具体情况, 以及财务共享的发展阶段, 可以设立服务中心, 隶属于企业总部财务部, 或者和集团财务部平行, 或者成为集团公司共享中心的一部分。该服务中心的构建主要需遵循三项原则:一是专业化。需要把财务工作中易于标准化的业务纳入共享中心, 同时按照业务性质, 对共享中心的工作进行分工, 将原来的财务人员大部分集中到共享中心, 为企业内外提供统一标准的专业化服务。二是流程化。共享中心需要以流程化运作为主要管理模式, 内部组织需要相互协作和支持, 追求核算工作效率提升和风险有效控制。三是扁平化。管理组织结构要向管理网络化、权力分散化的扁平化转变, 通过减少管理层次, 提高企业管理层对各种管理的反应速度和处理能力。

3.3 流程再造

在大数据的时代, 需要根据单位整体战略目标, 全面整合和利用财务共享平台数据的顶层设计和落地措施。财务共享组织构架建设过程就是企业财务流程再造的过程, 按照统一的要求, 调整各业务单元现有财务业务流程。

3.4 系统搭建

一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障, 在信息系统的支持下, 财务共享才能够跨越地理距离的障碍, 一个任务委派发布、分配、处理和存档, 按照相应的流程开始执行, 任务的前端能够很好地与业务进行融合, 后端向管理决策支持延伸, 为公司经营决策提供支持。会计核算、网络报销等基础核算平台, 档案管理、影像系统等相对专业和独立的辅助模块, 集中到一个平台系统。

3.5 运营管理

财务共享建成之后的首要任务, 是规划财务共享中心的运营管理体系。和传统的财务组织不同, 财务共享中心的运营管理是多视角、多维度的, 包括绩效管理、人员管理、知识管理、制度管理、服务管理等等。具体包括:一是建立完善的人员管理体系、考核制度和培训体系, 保证运营中心人员合理的稳定性和适当的流动性;二是建立流程管理规范、作业管理规范等标准化框架, 消除重复业务, 提升工作效率和服务水平;三是以提高业务质量为目的, 通过交叉稽核、定期轮岗、分析检测等手段定期提交质量报告。

4 财务共享推动管理会计升级

管理会计的四大内核包括预算管理、成本管理、绩效管理和管理会计报告。

4.1 财务共享推动企业成本管理

实现财务共享后, 各单位的成本核算集中在共享平台上进行, 交易过程变得显性化和规范化, 核算口径统一, 企业整体成本数据更真实、完整、可比。这不仅使企业可以全盘掌握各单位的成本信息, 还有利于加强成本管理力度, 防范虚增成本风险, 提升企业成本管理能务。

4.2 财务共享推动企业预算管理

财务共享不仅可以加强预算编制的准确性, 推动预算执行更加有效, 还有助于预算分析考核更加公平合理。财务共享的数据直接来源于交易端, 极大地提高了财务信息的专业性和可比性, 这使得预算管理部门可以获得更高质量、更完整的历史数据, 制订出更加准确的预算方案。集团通过对财务共享信息化平台设置预算管控, 可以实时监控和反馈集团和各单位的预算执行情况, 有效地实现费用控制, 并做出更准确、公平的预算分析和考核。

4.3 财务共享推动企业绩效管理

财务共享通过信息技术、流程管理、组织再造等, 可以为绩效管理提供系统化、精细化的数据支撑和标准化、规模化、流程化的数据信息, 利用这些信息进行绩效管理, 大大提高了管理的质量和效率。

4.4 财务共享支持企业管理会计报告

从系统要求看, 财务共享服务系统是管理会计系统的有机组成部分。一个完整的管理会计系统不仅包含全面预算管理、成本管理、绩效管理、内部控制、管理报告等模块。从数据关系看, 财务共享服务中心将全公司的会计核算工作集中到一个平台进行, 全面打通了财务、业务和管理信息系统, 实现了对交易过程的显性化和规范化, 可以使企业低成本地获得大量统一、真实、可靠的业务和财务数据。

总之, 在共享模式下, 管理会计人员有更多的机会站在业务前端, 用业务视角、管理者视角、战略视角去审视财务问题, 这些是财务共享作为一种新型管理模式带来的新变化, 有助于企业实现精细化管理。在中国大集团企业财务转型的进程中, 财务共享正成为管理会计升级的有力工具。

摘要：共享服务源于20世纪80年代的西方发达国家, 90年代开始推广, 21世纪初加快了推广步伐。中国大企业集团大多诞生或成长于改革开放后, 经历了由计划经济向市场经济的转变。在中国经济快速发展的节奏中, 实现了短时间内财富的急速扩张, 但一些企业没有构建起完善的管理体系和形成有效的管理模式。当前, 如何强化管控、如何实现转型是影响未来发展的关键问题之一, 财务共享的建设就是要充分发挥财务在决策支撑、资源保障、价值创造、风险防范等方面的作用, 实现管理会计的升级。

关键词：业财融合,共享中心,管理会计