知识管理过程

知识管理过程（通用8篇）

篇1：知识管理过程

零缺陷过程管理方法（IQC进料过程管理）

“为什么孙常青和姜固这两个老板老是认为品质与成本、交付是互相矛盾的？难道不能通过有效的管理，实现三者兼得？” 走出姜固的办公室，唐风心情郁闷。

“但是我该怎么办？要想说服公司的最高管理层支持自己，按自己的思路来管理公司的品质，劝说的方法显然是行不通的了，这帮人不相信假设，只相信一个字：钱！”在回工厂的路上，唐风一直在思考这个问题。“目前的态势很明显，研发、工程、采购、制造等问题产生大户是不大可能支持自己的了，他们都看孙常青和姜固的脸色行事。”“还是从自己能控制的地方下手吧！”他终于下了决心。回到工厂，唐风总结了目前生产线批次性的品质异常，他发现，除了研发原因外，第二大原因就是来料不良，虽然品质部对供应商的影响没有采购部那么大，但是消除来料不良却是公司从上到下共同的心愿，应该能得到大家一致的支持。唐风立即打电话给手下IQC部的经理江中龙：“你到小会议室来一下。”江中龙是唐风几个月前刚招进来的，来自一家有名的台资电源公司。等江中龙坐定，唐风开口了，“江工，你来公司有多久了？”“有三个多月了。”江中龙小心答道。唐风说：“你可知道，这三个月以来，有多少人因为来料不良，到我这里投诉你，要我把你干掉？”江中龙一脸无辜：“的确有很多问题，但是我来的时间不久，您总得给我时间啦。”唐风说：“仅仅是时间问题？好，我来问一问你，你部门目前有多少人？”江中龙回答：“1名SQE，IQC检验员28个，文员2名，加上我自己，共32人，我昨天还面试了1名SQE工程师，入职后达到33人，您上个月不是要求我增加SQE，将IQC部升级成为物料品质部嘛。”“那好，你们这32人每个月要花掉老板多少钱？”唐风又问。江中龙说：“检验员工资每人每月至少3000多，加上五险一金等其它费用，每月公司实际付出的钱应该超过4000元，工程师和主管工资当然更高了，这样算下来，每月光工资，就超过了13万元，还不包括各种各样的其它费用。”“不错，你还能算清楚这笔帐，那好，你花了老板这么多钱，你们IQC这个业务过程输出了什么？”唐风突然问了一句。“输出了什么？等一等，您让我想一想。”显然，江中龙对唐风的这个问题毫无准备。“我认为，我们输出了合格的原材料。”想了一会，江中龙试探着回答。“如果供应商送来的东西是不合格品，你IQC能把它变成合格品？”唐风咄咄逼人。“是啊，如果供应商送来的东西是不合格的，我们IQC是不可能把它变成合格品的。”江中龙一脸茫然，不停地挠头发。“那我们IQC输出的到底是什么呢？”江中龙自言自语。想了半天，江中龙还是不得其解，“唐总，我以前实在没有想过这个问题，您能不能指点一二？”唐风等的就是这一刻，他说：“其实，甭管你IQC有多少个人做事，每天干得有多累，你们的输出只有两件东西。”“第一，是一个进料检验报告；第二，是一批加盖了检验标识的货物，这些都是你交给下一环节仓库的东西，你认同吗？”唐风解释完，看着江中龙的脸。“啊，我们IQC部二十多个人整天忙忙碌碌，加班加点，原来输出的就是一个检验结果报告和标识了检验状态的货物，就这两样东西。”江中龙有些惊讶。“我们是做品质管理工作的，你来面试的时候我就问过你一句话：什么是品质，还记得嘛？”唐风说。“记得，当时我的回答是：品质就是符合要求，这是美国质量大师克劳士比对于品质的定义。”江中龙的记性还是不错的，能准确回想起当时说的话。“那好，要求来自何方？”唐风紧追不舍。江中龙说：“要求首先来自我们的客户以及我们的下游工序，当然，有时候国家政府、行业组织它们的要求也必须要遵守。”唐风说：“那好，江工，我想问你，IQC的客户有哪些？你给我说说。”“这个问题我以前没有仔细想过，您让我再仔细想想。”江中龙又开始挠头了。“仓库、生产线，这是我们IQC的客户，唐总，我说对了吗？”唐风伸出食指，指着江中龙说：“难怪这么多人要我把你干掉，你连谁是你的客户都搞不清楚，工作怎么能做好呢？”接下来，唐风打开自己的手提电脑，调出一个PPT文件，对江中龙说：“最近，我用以前做咨询时学到的过程模式作业表，分析了我们IQC进料检验这个过程，得到这个PPT，今天我特地与你交流一下。”唐风点击放映键，PPT第一页上出现的标题是：IQC进料检验过程目前存在的问题，标题下面列出了具体的问题点：l 批次性问题漏检次数多，单单定制件（电感、变压器、散热器、PCB、线材、标签、塑胶外壳等）,来料批次性质量问题每月流到生产线上至少就有30批以上，但是无法判断是否属于检验员漏检。l 经常在生产线上发现混料，有时甚至造成生产线大批量返工和客户投诉，但是无法区分是IQC检验后放错还是仓库发错料，或者是前加工车间放混料。l 检验周期长，平均检出周期超过3天，因为检出时间长，很多物料本来不是急料，结果被IQC变成了急料，有些数量少、体积小的来料甚至被发现在IQC处丢失，打乱了生产计划。l 因为急料信息反馈不畅，造成急料经常在使用前才发现还呆在IQC处待检验，甚至由于急料因为被IQC批退打乱生产计划，计划员、物料员、采购员经常投诉IQC。l 检验效率低，平均每小时只能检出1.4批物料。l 供应商由于来料标识或包装不符要求，经常被要求退货或返工，抱怨很大，尤其是散件发件的CKD（Completelyknocked down）物料，由于客户要求中性包装，不得在包装箱上出现生产厂家信息，包装不合格造成的返工率更高l 生产线由于CKD物料不符合客户要求，经常要重新包装，浪费人力物力，经常投诉。部分物料在检验后没有盖IQC PASS章，仓库经常投诉。l 客户审核问题多（操作不规范、要求不明确等）唐风指着这张PPT说：“这是我安排人统计的，你看看是否属实。”江中龙逐条核对了一遍，回答说：“的的确确，这就是目前IQC的现状，我压力山大啊。”“下面我用过程模式作业表来分析我们这个过程为何存在这么多问题。”唐风说完，点击鼠标，电脑上立即出现了一个图。他开始对着图给江中龙讲解。“我在零缺陷管理中国学院呆过一段时间，参与过一些零缺陷咨询项目，做过它的兼职咨询师，据说这个表是美国质量大师，零缺陷管理的创始人克劳士比先生亲手开发的，一年多以前，当我第一次看到这个表时，我就认定它是零缺陷管理体系中最实用化也是最核心的一个工具，这半年来我一直在思考一个问题，就是如何将它与我们的实际工作结合起来，解决我们实实在在的问题。”唐风顿了顿，又接着说：“为此，我专门请教了从事零缺陷管理多年的邵老师，他是我在做一个咨询项目时认识的，可以说是零缺陷管理实践的中国第一人。他给我讲了一些这个表的应用方法，让我颇有启发，遗憾的是，他没有给我如何具体的应用案例，所以到我们康利得公司后，我一直在思考如何运用，最近我终于想通了。”唐风指着过程作业模式表，说：“克劳士比有一句经典名言：所有的工作都是一个过程。”“我第一次在课堂上听到杨老师这句话后，感觉很平淡，但是这句话越琢磨越能感觉到它蕴藏的深刻道理，你想一想，既然所有的工作都是一个过程，如果在后面再加一句：所有的过程都能用这个过程模式作业表来进行管理，那岂不是所有的工作都能轻松做对了吗？”“这个表总共有8大部分，Ⅰ是指这个过程的名称，这很容易理解，在我们今天的案例中，它是IQC进料检验过程，是吗？”看到江中龙在点头，唐风又接着说：“Ⅱ是指这个过程作业范围，要知道，不同的作业范围，过程的输入输出也会不一样。”“比如说，这个周末，你和你太太打算在家中好好做一顿饭，犒劳一下自己。如果所有的菜都已在周五晚上买好，放在冰箱里了，那么，做饭的第一步应该是洗菜，接着是切菜、洗锅子、炒菜、上桌，是不是，在这个过程中，你的输入应该是：冰箱中的菜和油盐酱醋辣椒鸡粉等调味料，输出吗，当然是一盘已炒好的菜。”“如果你的菜还没有买好，那么，做饭的第一步应该是先去市场买菜，接着是运输、洗菜、切菜、洗锅子、炒菜、上桌等一系列过程，在这个过程中，你的输入是：钱和采购信息，你能理解吗？”唐风接着点击鼠标，放映出下一页的内容，这页内容是讲的目前康利得公司的进料过程。唐风指着图，对江中龙继续讲解，“这是我们公司目前的进料过程，我们进料检验的作业范围是从收到仓库的送检单开始，到交单录单结束，物料入库是仓库的事，是吗？”看见江中龙点头，唐风接着说：“①~⑥这6个小项是过程的六大管理要素，不管多么复杂的业务过程，我们都可以将之简化为这6项来管理，只要你将这6项的要求识别出来并管理到位，这个过程就不会产生品质问题。”“我们首先来看第⑥项：输出，我刚刚给你讲了，我们这个过程输出了什么？两件东西：一是一份来料检验报告，二是一批加盖了检验标识的货物。”“零缺陷质量管理四项基本原则中的第一项就是：质量就是符合要求，这些要求来自于我们的客户和相关方，在IQC进料检验这样一个过程中，有哪些客户和相关方呢？”说完，唐风又点击鼠标，放映出下一页的内容，是一个表格。唐风指着这个表格对江中龙说：“为什么各部门对你IQC的意见如此之大？我认为，我刚刚说的这些就是问题的源头，你没有真正理解客户的要求，甚至不知道哪些人是你的客户，这让你的工作成了无源之水，无本之木，你怎么可能将工作做好做对？”“前些天牛春雨给我推荐了一个管理讲座，是一个博士主讲的，他在视频中讲到，为什么我们的员工没有将一件工作做到位？对于管理者而言，可能认为主要原因是员工不愿意将工作做好。”唐风点击鼠标，电脑上出现了一个图。对着图，唐风继续解释：“对于管理者而言，当员工工作出错时，可能认为有70%的可能性是员工没有意愿将工作做好，有20%的情况是员工能力不够，只有10%的情况是员工不知道怎么做才叫好？”“而实际情况可能截然相反，半数情况下，工作出错的原因是员工不知道工作做到什么程度才是好。”唐风点击鼠标，转到下一页，电脑上又出现了一个图。“当然对于这些说法，我没有能力去核对其数据的真伪，但以我的管理经验来说，我比较认可这位博士的说法。”唐风在谈论自己的经验。讲完后，唐风又回到附表一，他指着表格开始解释。“在我们IQC检验过程中，仓库是下一环节，当然它是IQC的客户。还有，我们的前加工车间、插件线也都是IQC的客户，因为从IQC检验过程输出的物料就是这些过程的输入。”“例外，对于IQC进料检验过程，还有其它的一些相关方，借用项目管理的说法，叫做干系人。比如我，我是公司的品质总监，代表老板管理品质部，也是相关方之一，我对IQC检验过程有什么要求呢？”“在检出质量方面，我的要求是一次做对，避免漏检。在成本和效率方面，我的要求是检验工时必须不断缩短，效率不断提高。在检验周期方面，当然是越短越好，周期过长，会让不急的物料在IQC变成了急料，导致生产计划混乱，目前检验周期是3天，我希望你在3个月之内把它降到1.5天左右。”“另外，对于计划部而言，急料是回公司后立即要上线使用的物料，IQC检验的结果对计划部很重要，它必须要第一时间掌握，这是计划部对我们这个检验过程的要求。“看着江中龙不断点头，唐风继续解释：“对于采购部和计划部来说，如果供应商送来的物料不合格率太高，那就会影响后续的订单履行，所以它们对于我们检验过程的要求是LAR（来料合格率）至少要达到98%或以上。”“因此，我对输出这个因素的体会是，输出的要求各种各样，有可能从你的下一工序开始，存在许多个内部客户和外部客户，每个客户对过程输出物的要求也许都是不一样的，还有一些与本过程有关的相关方，他们对过程也会有各种各样的要求。”“关于理解过程的输出，我的体会是，要按以下几步来做。”“第一，将我们的知识或者服务的工作定义为有形产品。换一句话来说，就是问答以下两个问题：我们做什么？我们输出了什么产品？”“第二，识别客户，按角色区分客户和相关者。也就是说，我们要搞清楚我们为谁做事？”“第三，确定客户和相关者的期望值，他们想要什么？”“质量大师戴明有一句话：每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作。”说到这里，唐风问：“你只有充分理解了所有客户和相关方的要求，才能将你的工作做到位，你认同吗？” 江中龙说：“是的，您请继续讲？”看见江中龙似乎彻底沉浸在过程模式作业表中，唐风放映出下一页的内容，也是一个表格。唐风指着这个表说：“输出确定了，下面来看输入，输入很重要，拿做菜来说，我是湖南人，喜欢吃辣椒炒肉，辣椒一定要够劲，如果买的辣椒不够辣，那炒出来的菜肯定不合胃口。”“一般来说，在一个业务过程中，会有两种输入，一是实物，二是信息。在我们IQC进料检验这个过程中，我认为输入物有六项：供应商送来的货物、采购部下出去的采购订单、仓库打印的送检单、计划部反馈的急料信息，以及我们检验时要用到的样品和承认书、规格书。”“要管理好输入这个因素，主要做好三点：一是识别出这个输入物是谁提供的；二是明确我们对这个输入物的要求是什么；三是我们制定具体的控制办法来控制住它，确保它一定能满足要求。” “在输入这个因素中，我们目前面临的最大问题是什么？”唐风突然问道。江中龙回答：“当然是供应商交来的货物质量达不到我们的要求。“唐风继续说：“好，那我们来看看这个问题是如何形成的？”“我进入公司时，公司没有SQE，只有IQC，品质部从来不参与新供应商的引入，所有的新供应商都是采购说了算，其结果就是与我们合作的供应商，其质量管理水平良莠不齐，交来的货物质量差异很大。”“另外，我们公司没有供应商绩效管理办法和数据统计系统，平时淘汰不良的供应商时，都是我和钱想富拍脑袋做决策，其结果就是一些品质表现差的供应商没有足够的动力去改善。”“为什么包装标识的问题造成的返工率高？原因很简单，我们没有一个明确的外箱及尾数箱标识要求给到供应商，今天张三当IQC的经理，他可能对一些供应商讲了一些要求，明天张三走了，李四来当IQC经理，他可能又会提出另外一些要求，更要命的是，这些要求没有审核，没有归档，没有发给需要这份文件的供应商，更没有形成文件发放和审核的机制。”“这才是我们真正的问题。”唐风停了停，继续说：“再看看急料的检验，每天的投诉不少吧。昨天计划部的经理许高升来找我投诉，说有一批电感，本来昨天就要发给外协厂去加工的，结果外协厂来领料时，发现它被还放在IQC待检区中，这可是采购部花了大力气去催回来的货，供应商的员工为此加了一个通宵的班，结果就是这样一个信息传递不到位，造成这批货就呆在IQC待检区，一直没人检验，直到今天外协厂来领料，才发现这个问题，计划部又把品质部投诉到姜总那里去了，搞得姜总打电话来训我。”“为了彻底解决此类问题，我要求你会后立即找来许高升，与他商量出一个急料信息的管理办法，其实很简单，只要每天下午五点半下班前，计划部把第二天要用的急料的信息集中发给IQC，由IQC安排人员优先检验，问题就解决了。但是计划员可能会偷懒，有时会发，有时不会发，出了问题把责任推到IQC身上，说有口头通知过，反正谁也没有证据。”江中龙回答：“的确有这种情况。”唐风继续说：“因此，我的对策很简单，不管第二天有没有急料，计划部都要发急料信息表，如果第二天没有急料，他可以在上面注明：明天无急料，要让这种做法形成一种制度，有制度，有规矩，就不会乱，只要计划部哪天没有发急料信息过来，你就立即投诉，我来给计划部施加压力，能做到吗？”“在这个表格中，我还列了采购订单、样品、承认书、送检单等，这些都是我们这个过程的输入。目前我们这个过程的每一个输入要素，几乎都存在两个问题，一是要求不明确，二是没有控制办法，这是今后你工作的重点，你来自大公司，这些东西对你来说，应该不是难事吧？”江中龙说：“我能明白您的意思。”“另外，我再补充一点，何谓控制？就是要标准，有监控，有纠偏的方法，即对照标准发现偏差时要及时纠正。”说到这里，唐风停了一下，看见江中龙在点头，就继续说：“下面我们再来谈第③个要素：知识和培训，这个要求其实所说的就是IQC检验员的能力，也就是我们平常讲到的应知应会。作为IQC的经理，你必须对操作者的能力要求进行识别和控制，那么，IQC检验员需要哪些知识和培训呢？”说完，唐风点击鼠标，PPT转到下一页，这一页也是一个表。

“由于IQC检验员能力不足而导致漏检的事情也是很多的，尤其在目前员工流动率较高的情况下，这个表中内容就是我们IQC检验员必须要掌握的东西，如何保证员工能达到这个要求呢？要有控制办法，你要组织制定相应的上岗培训管理办法，只要执行到位，员工的能力就能得到保证。”（未完待续）

“为什么孙常青和姜固这两个老板老是认为品质与成本、交付是互相矛盾的？难道不能通过有效的管理，实现三者兼得？” 走出姜固的办公室，唐风心情郁闷。“但是我该怎么办？要想说服公司的最高管理层支持自己，按自己的思路来管理公司的品质，劝说的方法显然是行不通的了，这帮...

篇2：知识管理过程

敏捷供应链过程管理的过程描述

利用对象Petri网(OPN)重点通过对活动和连接两个因素的`描述来对敏捷供应链过程进行定义.通过进一步对其进行数学描述,以便利用数学工具对该过程进行分析,目的是将现实世界中的业务流程转化成计算机可处理的形式.

作 者：曹昌军 覃正 刘大光 邹辉 作者单位：西安交通大学管理学院,西安,710049刊 名：商品储运与养护英文刊名：STORAGE, TRANSPORTATION & PRESERVATION OF COMMODITIES年，卷(期)：200325(4)分类号：F723关键词：敏捷供应链 过程管理 对象Petri网

篇3：知识管理过程

关键词：统计过程控制,软件过程管理,研究

现阶段, 受到科学技术革命的影响, 我国专家学者对于提高科学技术, 促进软件开发向更加多元化的方向开展产生了浓厚的兴趣, 对于在统计过程控制影响下的软件过程管理进行了深层次的研究, 逐渐的展现出了一些全新的软件开发方向以及软件升级的对策, 为我国软件开放领域带来了新的曙光。

1统计过程控制的基本概述

1.1统计过程控制的基本含义

统计技术对过程中的各个阶段的基本情况进行监督与管理的手段就叫做统计过程控制。统计过程控制主要是为了维持过程处于平稳的状态, 是对产品的质量与安全性能的保障。统计过程控制在我国各个领域的生产加工过程中都有着广泛的应用, 比如说在进行产品加工的时候, 由于受到某种原因的影响, 产品的尺寸会发生一定程度的波动, 每一次细微的波动对于产品的质量以及性能的影响都是非常巨大的, 所以必须要采取相应的手段去对这种现象进行完善, 而这种有效的手段就是统计过程控制。统计过程控制属于过程控制中的一个分支, 从统计过程控制的内容上来说, 我们一般分为两个方面对其进行研究, 第一个方面是绘制控制图, 通过对控制图的分析与研究, 发现过程中存在的问题与异常, 并在第一时间将信息反馈给管理人员进行解决, 降低了过程中的风险。第二个方面是数据计算, 通过对过程能力指数进行分析, 找到能够满足技术要求的稳定过程能力的程度, 从而对过程中的质量与性能进行监督与管理, 对提高过程质量有很大的帮助。

1.2统计过程控制的存在意义

统计过程控制在各个领域的过程中占据着非常关键的位置, 通过对于统计过程控制的研究与分析, 能够确保制作过程的稳定进行, 还能够预测制作过程中遇到的风险并及时解决, 对于提高产品质量、增强产品性能、降低生产成本都有很大的帮助。产品的质量与性能上升了, 自然产品的销量也会更加的优秀, 从而增加企业的营业额, 对于提高员工薪资、减少返工、浪费的现象都有着积极的影响, 最主要的是员工的薪资提高了, 工作效率自然也会有所上升, 在很大程度上促进了企业的经济建设的稳定发展, 对于增加企业的核心竞争力、吸引客户投资成本都有着积极的意义。

1.3统计过程控制的分析方法

目前笔者了解到常用的统计过程控制的分析方法有九种, 分别是控制图分析法、直方图分析法、排列图分析法、散布图分析法、工序能力指数分析法、频数分析法、描述统计量分析法、相关分析法、回归分析法。下面笔者将选出三种主要的分析方法进行研究。

2控制图分析法

控制图分析法就是通过对过程中的各项流程进行监督与管理, 绘制出控制图, 通过对控制图进行深层次的研究能够发现过程中存在的问题, 对异常进行诊断, 反馈给有关人员进行及时的处理。图1是当过程出现异常时的控制图。

2.1排列图分析法

排列图分析法是将过程中的各个环节按照主次形式进行排列, 主要是通过这种方式来区分产品的质量, 找到在生产过程中, 影响产品质量的主要原因, 并对其进行合理的改善, 提高产品质量。

2.2工序能力指数分析法

工序能力指数分析法就是通过数据的计算来了解产品质量, 通过不同数据之间的对比, 找出影响产品质量的主要因素。

3软件过程管理的基本概述

3.1软件过程的基本含义

软件过程指的就是一个保证软件质量的框架结构, 其中包括软件开发过程中的各个阶段, 通过对软件过程的深入分析, 了解保证软件质量的有效办法, 尤其是在软件技术的开发与软件的维护方面, 软甲过程都发挥着积极的作用。

3.2软件过程管理的框架分析

笔者将通过三个方面对软件过程管理的框架进行分析, 第一个方面是软件过程管理的规范性。在软件开发过程中, 软件开发技术是否符合国家标准, 实际开发情况是否是按照国家的规章制度进行的, 软件过程管理是否有严格的规范, 都需要有关部门进行严格的考察, 在通过了有关部门的审核没有问题之后, 才能够进行实际的生产。第二个方面是实际开发过程与软件设计方案的一致性, 在软件开发是一个非常复杂的程序, 因此, 在软件开发的过程中会存在很多的问题, 其中实际开发过程与软件设计方案不一致的现象是比较常见的, 在软件开发过程中会有很多突发状况产生, 由于这次突发状况设计师就改变了原有的设计方案, “边生产边设计”的现象屡见不鲜, 这样生产出来的软件在质量上与安全性能上都存在很大的问题, 在使用过程中的稳定性能也非常的差, 由此可见, 软件过程管理在实际过程中的作用非常重要。第三方面就是客户的要求, 我们所做的一起努力都是为了要满足客户对于软件的需求, 如果生产出来的软件与客户的要求存在差异, 可以说是没有意义的。图2是基于统计过程控制的软件过程管理步骤。

3结论

综上分析可知, 统计过程控制在软件过程管理中的作用非常的多, 既能够对软件开发过程监督与管理, 还能够预测软件开发过程中存在的分险, 最主要的是能够保证软件质量, 促进软件开发的顺利进行。

参考文献

篇4：知识管理过程

马奇和西蒙的学术成就涉及多学科领域，是名副其实的博学大师。马奇在斯坦福大学的商业与教育学院、政治科学与社会学系任教，同时担任管理学、政治学、社会学和教育学四个学科的教授，研究领域涉及组织、决策、组织学习、风险承担、信息过程。

西蒙生前在卡内基－梅隆大学担任计算机科学与心理学教授，研究领域涉及经济学、政治学、管理学、社会学、心理学、运筹学和计算机科学等多个学科，并做出了创造性贡献。1975年，他因计算机科学的研究荣获享有盛名的图灵奖。1978年，他因对经济组织决策过程的开拓性研究而荣获诺贝尔经济学奖。

决策和解决问题的过程对组织行为的影响

虽然他们的研究涉及多学科，但马奇与西蒙的研究有一条主线，这就是对人类决策和问题解决过程的兴趣，以及这些过程对各种社会机构的意义。马奇与西蒙合著的《组织》、马奇与理查德·西厄特合著的《公司行为理论》被认为对组织和管理理论做出了开拓性贡献。他们发展了一套取代新古典理论的公司理论。基本思想是，但由于人的和组织的限制，理性是“有限的”。因此，人的行为并不总是像理性观点假设的那样是可预计的。

马克斯·韦伯是理性决策思想倡导者中最有影响、最杰出的人物。韦伯致力于研究社会的理性化问题。他提出的官僚机构的概念使理性成为多数现代决策理论的判断标准。

西蒙将理性引入了行政管理行为的研究。他注意到，任何实践活动都由决策和执行两部分构成，因此，行政管理不仅是行为过程，而且也是决策过程。他从组织层级的角度切入探讨决策问题。他认为，下级的决策应该是执行上级决策所确定的目标，并把决策看作是手段与目的之间的一种逻辑关系，下级的目的应是完成上级目的的手段。以这种模式完成预期目标是一种理性的行为。他认为能使经理和组织获得最大效益的客观理性永远不会出现，因为它需要对所有备选方案的充分了解，需要获取新知识以弥补经验上的不足。经理只有有限的知识，因此，他们的决策只能做到有限理性。此外，经理在解决问题时是对随机出现的解决方案进行顺序搜寻，并获得满意的而不是最优的后果。

《组织》的三个命题

《组织》一书在于解释作者对组织行为提出的三组命题：

第一，组织成员天生是消极被动的工具，能够完成工作和接受命令，但不能主动行动和发挥影响；

第二，组织成员的态度、价值观念与目标会影响组织，只有受到激励和诱导他们才会参与组织行为系统，组织目标与组织成员的个人目标不完全一致，所以会产生冲突，这些冲突使权力现象、态度和士气成为理解组织行为的关键因素；

第三，组织成员是决策者，也是问题解决者，他们的决策方式和问题解决方式也是理解组织行为的关键因素。

马奇和西蒙认为，这三组命题的假设并不矛盾，人具有全部三项假设，但不是任何论述组织理论的著作都接受这一观点，学者们的关注点明显不同，把人当作工具的模型在科学管理运动的著作中尤为突出，社会学家、社会心理学家和政治学家强调态度与动机，经济学家、研究计划的学者、研究组织沟通与问题解决的心理学家则强调理性。马奇和西蒙认为，论述组织行为的理论应该是考虑到组织中人的行为的工具性、考虑到人的动机与态度、考虑到人的理性限制的整体理论。

第一组命题是古典组织理论对组织中人的行为的假设。马奇和西蒙将古典组织理论分为生理组织理论和行政管理理论。前者以泰勒、吉尔布雷斯等人为代表，关注生产中的简单体力活动、时间研究和方法研究。后者以古利克、厄威克、法约尔等人为代表，关注大型组织的部门划分与协调。马奇和西蒙指出，古典组织理论在看待组织成员的方式上存在两种倾向，一是把人视作完成分配任务的无生命的工具，二是把人视作系统中的既定因素而不是可变因素。前一种倾向忽视了与个体行为、特别是和动机有关的因素，后一种倾向则掩盖了组织行为的某些重要方面。

按照马奇和西蒙的分析，古典组织理论把人这个有机体看作简单的机器。在该模型下，领导人在实现组织目标上只受这些简单“机器”的生产力、速度、耐力和成本施加的制约的限制。古典理论要解决的问题和提出的解决方法都集中在这些限制上。他们认为，建立在“机器”模型基础上的监督措施会导致组织希望避免的行为（即古典理论未预料到的结果）。这说明，以古典组织理论为基础的动机假设是不完整、不准确的，需要对其做出重要修正。他们给自己确定的任务是：（1）消除古典理论把人看作工具的观念；（2）用新概念代替古典理论的概念，即承认人有需要、动机和欲望，承认人受其知识、学习与解决问题的能力的限制。

马奇与西蒙从人类动机、利益冲突、认知能力限制等方面对古典组织理论进行了修正，提出了第二组命题和第三组命题。对第二组命题，两位作者考察了大型官僚组织的监管和控制、士气以及士气与生产率的关系，重点分析了雇员的生产动机（接受还是拒绝组织要求的生产率）和参与动机（加入还是离开组织），重点分析了组织内部冲突产生的原因和冲突产生的行为（谈判与权力斗争）。对第三组命题，他们考察了组织的决策与问题解决过程，着重分析了程序化决策和非程序化决策、理性的和非理性的问题解决，着重分析了组织的创新与计划。马奇和西蒙在书中提出了260个用标准形式陈述的组织行为命题，并对这些命题进行了经验检验，命题及检验证据来自零星分散的文献。

如何决策

马奇和西蒙一再强调该书研究正式组织理论，尽管大多数组织都是金字塔型的等级制组织，但贯穿该书的核心概念并不是等级制而是决策。西蒙的决策思想不仅在该书中占有极其重要的地位，而且得到了发展。他们在书中讨论了两种对组织而言重要的决策。第一种决策是个体决定参与及参与程度的决策；第二种决策是组织管理其业务的决策。

篇5：知识管理过程

项目管理过程按属性被划分为 5 个过程组，它们是：

（1）启动过程组— 核实项目或阶段可以启动，并批准实施，

（2）策划过程组— 对项目或阶段进行策划，并形成项目计划，

（3）实施过程组— 协调人员和其他资源，执行项目计划。

（4）控制过程组— 测量和监控，必要时采取纠正措施。

篇6：严过程管理

近年来，在各级领导的关怀支持下，我校教师以优化育人环境为己任，以科学管理为核心，以质量立校为宗旨，在全体师生的共同努力下，在全市中心校六年级质量调研中总评取得了较好的成绩，现就我校在管理工作中的点滴体会与同仁探讨，不足之处敬请批评指正。

一、抓队伍建设，提高业务能力

多年来，我校坚持采用多种形式，开展多种活动，帮助推动教师不断提高业务能力。每学期开学初，学校都要举行“三课”活动，即：新任教师汇报课、骨干教师示范课、中年教师公开课。通过听课、评课活动，达到熟业务知识、强业务能力、精业务技能。积极开展赛教活动，要求教师全员参与。使不同年龄层次、不同能力的教师处于一个不断竞争、不断提高、不断创新的动态之中，这样既满足了青年教师的成长需要，中年教师的尊重需要，又满足了骨干教师的成就需要，尤其是今年结合县局发起的“岗位大练兵”活动，我校周密部署细致安排，使学校的“岗位大练兵”活动有声有色，高潮迭起。多次的磨砺、锻炼，使我校教师队伍走上了良性循环的道路，打造出了一支教学基本功过硬、业务素质精良的教师队伍。使我校的教 育教学质量稳步提升，五年级在全县质量检测中总成绩名列第一，比第二名高出13个百分点。本次的全市六年级质量调研活动中，仍居全县第一。2006年我校有4位教师获县级赛教一等奖，一人获“市级教学能手”称号。2007年我校6位教师在全县赛教中获奖，3位教师被评为县级教学能手并推荐参加市级教学能手评赛。1人被评为市级德育工作先进个人，1人被评为市级优秀教师。学校荣获质量考评综合奖，被评为省级示范家长学校。

二、抓制度落实，明确责任目标

1、健全制度抓管理，下茬立势抓落实。

根据市“两会”精神及“管理、质量、创强”的教育工作主题，结合“岗位大练兵”要求及我校的工作实际，我们制定实施了《地掌中心校三常规工作实施方案》、《地掌中心校教职工量化考评方案》等规章制度，推行教学工作奖惩制，过程管理抽查制，班务工作考评制，超周备课签字制、作业批改月查制、学困生转化责任制、卫生检查评比制、学生安全责任制、校本培训达标制、做到学校全面抓、教导处重点抓、教师具体抓，层层落实，齐抓共管。过程管理从抓新课改及“三常规”落实，终端评比看落实效果，使我校管理工作有计划、有内容、有措施、有评比、有奖罚、有落实。

2、按照“三常规”工作的要求，我校实行校长负责下学校领导全员参与的教学管理制度。①实行校务委员包班下年级制，使学校管理人员深入到学校管理的最基层、最前沿。做到天天早起床、思想早统一、工作早计划、任务早落实、困难早排除、失误早纠偏、信息早索取、经验早总结、成绩早肯定、全程管理抓环节、全面负责求质量。②建立教导处协调下的教研组、备课组、学科组、包教组、教学班分管的多层次教学管理制。教研组负责本学科的课堂教学、教研活动和校本培训；备课组负责实施各单科教学计划、组织同年级（五、六年级）、同科目教学活动、组织中年教师与年轻教师的交流活动，实施以中带新的“名师工程”；学科组负责落实本科教学计划，复习检测计划、抓教学成绩的增长率；包教组负责班级学生的学习方法指导、心理素质咨询，保证各项教学指标的完成。③班级是教学工作的载体，是完成教育教学工作任务的基础，主要负责学生学习“常规”及落实“常规”的要求。实践证明，我校多层次管理制度的实施对学科教学管理起到了把关定向的作用，使我校的教育教学成绩连年稳居全县前列。

三、抓韧性管理，调动工作积极性

1、法律规章制度是刚性管理，人格魅力、福利待遇是柔性管理。刚性管理管行为，柔性管理管思想。刚柔并济的韧性管理是学校管理的另一追求，也是学校管理工作的另一境界。因此，我校在管理中考核各项指标时，以“无情决策，有情操作”为原则，制定了教职工岗位责任制“三统一”，即：严肃性与灵活性相统一，“严”在人人坚守岗位，“活”在制度无情人有情；规范化与创造性相统一，不允许提破坏规章制度的不合理要求。允许对其提出更有效的修订意见；奖勤罚懒与奖优罚劣相统一，物质奖励与精神奖励相结合。由于我校倡导“韧”性管理，使我校在教育教学工作中走上了良性循环的道路，领导班子团结、教职工队伍精良，教学质量连年稳居全县前列。

2、我校在开展质量管理活动中重视“三常规”工作落实，实施以人为本的民主协作管理，使教师把学校当成自己的家，把学校发展当成自己的事。做到了：（1）变指令式管理为对话式管理。学校充分尊重教师、信任教师、畅通渠道、广开言路，通过教代会和校长信箱畅通学校与教师联系的渠道，广泛听取教师的意见和建议，在教师中形成了“校兴我荣，校衰我耻”的共识。调动了教师的积极性，增强了教师的责任感。学校与教师双向沟通，以心换心，换位思维，废止了疾言厉色，动辄 压服的不良习气，改变了以管代教，以罚代管的做法，干群之间知心、知音、知己，动心弦、启门扉，入耳入脑，益智明理，曲径通出，化消极为积极，提高了教师博学善思、爱岗敬业、遵规守纪的精神，使我校管理工作深了、细了、活了。（2）变计划管理为目标管理。在落实质量管理年工作中，我校引导教师参与创建目标的制定，使各科教学目标的制定过程成为凝聚人心的过程，使目标达到的过程成为自我价值实现的过程。（3）变侧重于“相马”管理为侧重于“赛马”管理。“相马”只是发现人才，而“赛马”却是培养人才、锻炼人才、催生人才。因此，我校首先，全方位、多角度抓师能培训，鼓励教师通过继续教育、专项培训等形式，更新知识、转变观念，坚持微机培训，以远程教育为平台，积极撰写教后感、教学心得、教学论文。一年中，我校教师撰写的教研论文获省市一、二、三等奖9人次。2人获咸阳市小学教师基本功大赛二等奖。

四、抓常规教学，创一流业绩

1、抓备课。根据新课改的要求实现教师备课的四个转变，即：从寻找知识的最佳状态转变为教学资源的科学配置；从纸笔相加的教案撰写转变为手脑并用＋现代教学设施复合性操作；从教师单边活动转变为师生互动生成，从课前的设计准备 转变为课中的改造与创新，达到尽量满足不同学生的个体需要。并根据局室安排，率先实行五、六年级数学集体备课制，要求科任教师做到“五备”：备课程标准、备教材、备教法、备学生、备教学程序，体现“五点”：知识点、能力点、重难点、教学点、渗透点；力争“三定”：定时间、定内容、定中心；搞好“五研究”：研究重点、难点、教法、学法和考法；做到“五统一”：统一目标、统一进度、统一训练、统一单元、统一测试。采取“一说、二议、三定、四行、五修”备课程序。分工明确，重教法推广，学法指导，减轻了教师负担，消除了教案抄写的弊端，提高了教学实效。

2、抓听课。实现五个转向，即：从偏重关注教师的教转向关注学生的学，关注师生互动；从偏重关注学生回答问题转向关注引导学生发现问题、提出问题；从偏重关注课本内容的解读转向关注课本资源的开发利用，强调联系社会、自然、科学和现实生活；从偏重关注单一的教学手段转向关注多媒体的科学选择和合理运用；从偏重关注结果的评价转向关注课堂教学中的过程性评价，规律总结。

3、抓教学实效。要求教师按照新课改的要求在课堂教学中“审势度势”减“失控时间”，抓好教学环节衔接转换，课堂常 规管理，灵活应变，因势利导，尽可能的使学生产生“领悟”或“高峰学习体验”真正做到使学生学习“高效于课堂”、“减负于课外”。

4、抓“学困生”转化。我校针对学生基础参差不齐，学困生面积较大这一现状，提出了边教边补的教学策略。制定了“学困生”转化方案，做到有安排、有落实、有小结。学期初，各老师对本班学生进行摸底，了解学困生学习状况，因材施教。始终遵循“一细、二忌、三优、四点、五心”的原则。一细：即细心查找学困生学习困难的原因，找准问题，对症下药；二忌：即忌急躁、忌讽刺，要以一颗平常心看待学困生；三优：即优先提问、优先板演、优先辅导，给他们开小灶，适时解决学困生学习当中遇到的问题；四点：即要求少一点、表扬多一点、辅导勤一点、机会给一点，让他们跳一跳就能摘到树上的桃子；五心：即平时教学要关心、课外辅导要耐心、日常生活要有爱心、转差工作有恒心，提高质量有信心。努力激发学困生的学习兴趣，及时发现学困生的闪光点，挖掘潜能、培养能力，使学困生逐步向中等生迈进。

本学期我校五年级学生来自不同的初小，学生基础参差不齐，习惯养成差，差生面积大，各班总有十几名同学成绩均在 30—50分之间，通过老师半学期的悉心关怀、耐心呵护，学困生学习的欲望已重新点燃。现在他们大多都能考60分以上。个别同学考试成绩突飞猛进一跃进入了优等生的行列。

5、重视英语教学，过好英语单词关。长期以来，学生只重视语文、数学知识的学习，而忽视了英语知识的学习。学生普遍英语水平低，厌学、怕学、不爱学，从而影响了教学成绩的提高。针对这一现状，我们采取了创设情境、培养兴趣；整合“空中英语课堂”资源，提高施教水平；过好英语单词关、听力关，夯实基础三个措施，特别是狠抓英语单词关，要求学生每天记一个英语单词，每月由教导处牵头，对所指定的30个英语单词进行抽查，实行英语教师、班主任捆绑制，奖优罚劣，并将抽查结果纳入班主任的量化考评。一年来，英语单词每月抽查，及时表彰。科任教师抓课堂，班主任抓落实，学生抓巩固。并通过系列游戏活动，提高了学生的学习兴趣，克服了畏难情绪，化消极为积极、被动为主动。英语成绩稳步提升，五、六年级全县统测成绩居全县前三名。虽然我校总成绩名列全县第一，但语文成绩还相对滞后，这说明我们的工作还存在一些问题，有待于我们今后进一步完善提高。

耕耘必有收获，付出会有回报，成绩的取得已经为昨天的 努力划上了完满的句号，明天的挑战正期待着我们的拼搏，今后我们的工作思路是：

1、均衡各学科的发展。

2、作文教学重视写作指导。

3、增强阅读教学的针对性。

4、加强教师的群教群研意识。

思路已经清晰，目标更加明确，有了各级领导的正确指导，有了全体教师的辛勤工作、无私奉献，我们有理由相信，明天的工作将有更大的进步，明天的业绩将更辉煌。

地掌中心校 2007年12月14日

长武县小学教学

质量分析会材料

严抓细管重落实

突出中心创佳绩

地 掌 中 心 校

篇7：销售过程的管理

一个好的销售结果，必须要有一系列的管理工具与方法。归纳起来，不外乎三个管理工具，二个管理方法，现分别予以阐述。

一、一个表格。即销售日报表，这是销售过程管理的最基本也是最重要的一个表格。这个表格显示了如下管理内容：

1、体现了销售人员工作的区域，具体日报人、填写日期，以及天气状况。通过天气填写，可以避免销售人员借此不出勤、推脱工作责任等现象。

2、序号。序号的填写，能够反映出一个销售人员每天拜访客户的数量，可以看出销售人员是否按照企业要求进行定量工作。

3、访问客户。是具体按照计划访问的客户名称或者人名。当然了，如果在表格最后一栏“其他记录”，加上拜访客户的电话号码，更便于检查销售人员工作内容是否属实。

4、访问时间。是指访谈客户的具体时间。很多企业都对客户进行A、B、C分类，不同的客户有不同的访问频率和具体访谈时间，有的企业还要求具体填写出访问客户的起始时间段，从而便于更进一步检查这个时间段销售人员在做什么?

5、访问目的。分为订货、收款、开发、服务，说明(比如新产品、新政策等)，由此可以看出销售人员每天的工作重点，进而有助于主管纠偏。

6、商谈结果。具体可以看出一个销售人员每天的工作绩效，从而可以看出一个销售人员的工作技能，进而决定是否需要对销售人员进行培训提升等，以提高工作效率和效益。

7、客户类别。包括开发、新增、原有三种，可以看出一个销售人员客户结构是否合理，销售增长是否有保障等。

8、预定再访时间。是根据与客户访谈结果，与目标客户进行二次沟通的具体时间安排，根据四次拜访法则，即80%以上的客户都是拜访四次以上才成功的，从而要求销售人员进行有技巧、有频次拜访。

9、其他记录。可以记载客户异议、有待解决的问题、共同商定的事项以及备忘录等。

二、一个电话。作为销售主管，要想做好销售过程管理，促使团队业绩保质保量完成，除了要求销售人员认认真真地填写每天的销售日报表外，还要坚持每天给下属一个电话，通过这个举措，可以达到如下目的：

1、威慑偷懒者。通过询问销售人员一天工作状况，尤其是重点工作表述，间接了解销售人员做工作的踏实程度。在通话中，通过询问一些关键事项，比如，拜访客户的名字，具体访问的时间段，具体参与人员等，可以发现销售人员是否按照要求进行了工作，是否在撒谎等，从而让一些有惰性的人员不再明目张胆地偷懒。

2、树立正反榜样。每天的电话，作为销售主管，都别忘了一件事情，一定要在电话里，把区域的大致销售情况，尤其是做得最好的，以及最差的，告知团队所有人员，尤其是做得不太理想的销售人员，从而起到激励先进，鞭策后进，最终能够让团队成员达到齐头并进的效果。

打电话需要注意

1、电话不要较有规律。虽然每天一个电话，这是一个应该保持的习惯，但具体一天当中什么时候打，建议不要有规律，可以早上打，检查销售人员的工作是否有计划，可以中午打，检查销售人员是否在岗，可以下班打，看他是否按计划行事，以及效果如何，可以晚上打(当然，不要太晚，建议10点前)，看当天销售人员工作绩效以及是否有不达目的决不罢休的意志力，从而也便于发现典型。通过这种规律中无规律的电话，让销售人员感觉背后有一双无形的眼睛，从而“不用扬鞭自奋蹄”。

2、要不打无准备之仗。也就是销售主管要根据自己掌握的销售人员的销售状况、工作状态，每次打电话前，要准备好询问什么内容，有哪些注意事项，需要哪些敲山震虎的技巧，尤其要重点关注平时喜欢爱耍小聪明、偷懒等的销售人员。如果主管手中掌握一些销售数据等，以及通过客户了解销售人员的行踪，会更有说服力，从而让销售人员口服心服。当然，电话当中，要以正面激励为主，即多表扬，少批评，倡导一种积极向上而和谐的团队文化氛围。

三、一个短信。这个短信内容很简单，就是把每天的销售业绩以及累计销售业绩龙虎排行榜以信息的形式发送到团队的每一个成员那里，从而让他们看到每天以及累计自己的排名状况，从而让后进者“知耻而后勇”，起到“激将法”的作用，让先进者，继续保持领先状态，掀起一股人人赶超先进的热潮。通过掌握每天的销售业绩及销售进度，销售主管对工作安排可以游刃有余;而通过销售业绩累计排名，昭告天下，能够起到潜移默化的激励、鞭策作用。

发短信有两个关键点：

1、要保持与总部销售内勤的联系。以便让每天的销售状况能够及时反馈给销售主管，以便自己进行排名编发。

2、短信可以选择在早晚两个时段发。即销售人员不工作时，可以让他们更好地反思自己的工作状态及其绩效，从而决定是否要调整工作计划，进而迎头赶上，或者创造更好的销售业绩。

除了以上三个销售过程管理的工具外，作为销售主管还要运用两个管理手段：

走动管理。麦当劳曾经在一段时间内业绩下滑，后来发现，一些管理人员在办公室做管理，而很难快速、便捷地解决问题，后来，麦当劳把办公室里面的椅子的靠背全部锯掉，让喜欢待在办公室里的管理人员，没有了舒服的靠背，从而主动到现场去做管理了，结果，快速扭转了局面，提升了业绩。

其实，销售主管要想更好地去做销售过程管理，走动式管理必不可少。娃哈哈集团为何作为一家民营企业而多年保持增长而不衰，归结于娃哈哈的董事长宗庆后一年200多天在市场上跑，他熟悉市场，熟悉客户，熟悉销售人员，所以，减少了娃哈哈决策失误的几率。因此，销售主管要想正确决策，取信于下属，就必须要走动管理，不局限于“办公室管理”、“电话管理”，从而掌握一线市场情况，取得更有效的管理效果。

现场管理。走动管理的目的，其实是现场管理。现场管理对于下属及客户，更有吸引力。不论是销售人员，还是客户，都喜欢能够现场解决问题的主管，而从不喜欢在办公室、在电话里指手画脚瞎指挥的领导。销售主管要想树立自己的威信，更好地帮扶下属与客户，就必须走到现场去。

1、在现场解决市场问题。很多问题是需要主管到现场去调查、去取证、去喝彩、去助威的，比如，窜货、乱价等问题，就不能轻易听信一方说辞，就必须要到现场去调查，去摸排，从而追根溯源，合理地予以处理。

2、在现场培训销售人员。销售主管可以通过现场管理方式，发现销售人员工作中存在的问题，尤其是技能方面存在的不足，从而可以现场手把手地教，并即时演练，更便于销售主管及时地予以纠偏，从而找到目标达成的根本解决途径或者方法、技巧。

篇8：创新导向的知识管理战略过程

1 创新导向知识管理战略过程模型

研究将知识管理战略过程分为五个阶段, 即:确定企业宗旨和创新目标、知识管理战略分析、知识管理战略选择、知识管理战略实施和知识管理战略评估, 如图1所示。

确定组织宗旨和创新目标阶段, 企业应当明确自己的产品和服务范围是什么、今后在哪些方面进行创新、创新目标是什么?只有确定好组织的宗旨和创新目标, 企业在进行知识获取时才有目的性, 不会在信息的海洋中迷失方向。

知识管理战略分析阶段, 组织应认真分析内部已经存在的知识和创新所需要的知识, 绘制连接知识与战略的知识地图, 并通过知识差距分析, 明确自身的知识优势和知识劣势。知识管理战略选择阶段需要明确知识管理的战略目标, 明确哪些知识管理活动是重点。根据自身知识优势和劣势, 将各种知识管理战略与业务战略进行匹配, 选择一个真正适合企业发展的知识管理战略。知识管理战略实施阶段企业通过建设相关基础设施、采用知识管理技术、运用知识管理机制和各种知识管理方法确保知识管理活动的实现。知识管理战略评估阶段运用适合于企业的知识管理评估方法, 有效地评价企业所采用的知识管理战略效果, 指出需要调整和改进的地方。

2 知识管理战略分析

知识和战略是密切相关的, 一方面, 一个企业应当明确自身所掌握的知识和对知识的利用程度, 据此识别最好的产品和市场机遇, 做出有利于企业发展的战略决策;另一方面, 一个企业所拥有的知识以及知识应用能力限定了它能够选择的战略。这需要企业必须做知识管理战略的分析, 具体包含以下工作:

2.1 知识分类

不同类型的知识需要采用不同的知识管理战略, 目前, 与知识管理战略选择相关的分类主要有两种。一种的是根据知识的隐性和显性特征, 把知识分为隐性知识和显性知识[3];另一种是根据知识的竞争力或价值, 把知识分为核心知识、高级知识和创新知识[4]。

2.2 绘制连接知识与战略的知识地图

根据知识的类别和知识与战略、知识与知识之间的关系创建知识地图, 帮助企业建立具有可防御性和竞争性的知识定位。知识地图是动态的, 随着时间的推移, 今天的创新知识会变为明天的核心知识, 因此, 知识地图也需要不断调整。

2.3 知识差距分析

根据上述知识地图, 企业可以分析出制定的战略目标所需要的知识与它实际拥有的知识之间的差距。知识管理战略需要尽可能地消除企业在关键流程中的知识差距, 平衡知识开发和知识利用的水平。

2.4 企业知识的SWOT分析

SWOT分析可以帮助企业分析出自己拥有的独特知识, 以及其形成的竞争优势和欠缺的关键知识形成的劣势, 从而帮助企业准确定位自己的知识管理战略。

3 知识管理战略选择

知识管理战略选择是将各种知识管理战略与业务战略、创新需求和企业未来发展目标相匹配的过程。这需要明确组织的知识管理战略类型, 确定选择标准并作出选择。

3.1 常见的知识管理战略类型

知识管理战略类型可以根据知识类型、知识开发策略和核心业务活动进行划分。根据知识是否易于存储、传播, 是否可以提炼而独立于知识开发者、可以将知识管理战略划分为可编码化战略和个性化战略[5], 可编码化战略强调企业对知识的整理和存储, 个性化战略强调了人才的重要性。根据知识开发策略, 即:企业是在原有知识上进行改进提升, 还是开发新的知识, 可以把知识管理战略分为探索型战略和拓展型战略。相对来说, 探索型战略更具有突破性和创新性, 易于建立新的竞争优势。基于核心业务活动可以将知识管理的战略分为四种模式:注重知识系统化、常规化和标准化的事务模式;注重整体性与协调性的集成模式;注重组织学习和集体创新的协作模式;以及注重依赖于专家能力的专家模式[6]。其中, 专家模式依赖个人的能力, 因此, 这类企业需要采取激励手段吸引人才、留住人才。

3.2 确定知识管理战略选择的标准

在进行知识管理战略选择前, 企业需要思考以下一些问题:企业想如何运营、需要哪些知识、拥有哪些知识、知识差距有多大、竞争对手拥有哪些知识、企业的学习能力如何、竞争对手和该行业的学习能力如何、目前最新的战略是什么、是否存在战略差距、目前知识战略是什么等。这些问题在知识管理战略分析阶段就应当得出结论, 但在知识管理战略选择阶段, 应当重新确定问题结论, 然后根据企业的宗旨和创新目标, 制定选择知识管理战略的标准。只有根据自身知识状况制定的选择标准, 才能确保知识管理战略的有效性。在制定的标准中, 要注重知识管理战略必须与业务战略协调一致, 因为企业的业务所形成的战略环境会趋动和影响知识管理战略。

3.3 选择恰当的知识管理战略

企业应该根据自身的特点和拟采用的竞争战略, 选择相应的知识管理战略, 这需要考虑以下一些问题:企业主要依赖于显性知识还是隐性知识、企业提供的是标准化产品还是个性化的产品、企业知识差距的大小、企业业务之间的依赖程度与业务的复杂度等。

4 知识管理战略实施和评估

知识管理战略的实施过程中, 需要优化整合企业现有和拟开发的业务活动, 将知识管理战略融入到技术、组织机制和业务流程中, 配合企业的管理机制和激励机制, 确保员工的参与和实施的有效性。知识管理战略评估是将实施现状和成果与战略目标相比较, 衡量企业知识活动的效率和效果, 发现问题, 提出改进建议。知识管理评估的方法和工具多种多样[7], 如知识管理成熟度模型 (KMMM) [8]、平衡积分卡 (BSC) 、MAKE的德尔菲法、知识受益指数 (KPI) 、知识管理评估工具 (KMAT) 、知识管理诊断工具 (KMD) 等, 这些工具对知识管理的评价结果, 都能够从不同的方面反映出知识管理战略的效果, 为知识管理战略的改进提供指导建议。

参考文献

[1]许晓明, 龙炼.论企业的知识管理战略[J].复旦学报 (社会科学版) , 2001, (3) .

[2]付玉, 袁林.企业战略的新选择——知识管理战略[J].价值工程, 2005, (12) .

[3]Ikujiro Nonaka.A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation[J].Organization Science, 1994, (5) .

[4]Zack.M.H.Developing a knowledge Strategy[J].California Management Review, 1999, 41 (3) :45～48.

[5]Morten T, Hansen.What’s Your Strategy for Managing Knowledge[J].Harvard Business Review, 1999.

[6]和金生, 张雄林, 刘宏伟.知识管理战略研究初探[J].科学学与科学技术管理, 2004, 9:31～36.

[7]佟贺丰.知识管理评估方法综述[C].第五届软科学年会论文集, 2005.