项目沟通管理过程

项目沟通管理过程（通用6篇）

篇1：项目沟通管理过程

浅谈项目实施过程中的沟通管理

【摘要】沟通是人类社会生活的重要内容和基本方式,而做好沟通管理是项目成功的关键因素。本文通过对项目沟通管理定义的理解, 详细分析了项目沟通管理的技巧及方式, 阐述了项目沟通的重要性，希望可以增加对项目沟通的关注。

【关键词】项目沟通；管理；模型；方式

一、项目沟通管理概述

项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素—人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。适量的沟通是项目的关键因素之一，Ludlow.R曾经说过“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息 ”。

项目沟通管理是项目整个活动过程中的神经中枢。有效沟通是在人、思想和信息之间建立连接，是进行项目各方面管理的纽带，是项目成功的关键因素。如果缺乏有效的沟通，项目注定要失败。

项目需要有效的沟通，以确保在恰当的时间、以恰当的成本、恰当的方式使恰当的人员获得恰当的信息。沟通的重要性体现在以下四点：一是决策和计划的基础;二是组织和控制的依据和手段;三是建立和改善人际关系必不可少的条件;四是项目经理成功领导的重要手段。

二、项目沟通管理过程

(一)项目沟通总体框架

沟通是建立项目组内部外部的桥梁，沟通管理是基于项目组织架构之上的，项目沟通的总体框架实际上解决的是项目组织架构中的各个实体的联系以及信息传达的问题。

以一个实际的项目为例，在项目操作过程中，一般项目都是需要跨部门协调，特别是在矩阵式组织架构的公司中，一个项目经理往往需要面对多个利害干系人，同时该项目需要利用第三方公司的资源，因此还需要引入第三方项目团队。每一条连接线都可以看作一个双向沟通的渠道，可见项目经理需要面对来自四个方向的沟通。

首先需要与本公司的利害干系人的沟通，每个利害干系人面有不同的资源池，项目经理在项目实施过程中可能需要与各个部门的利害干系人沟通，协调相关资源，也就是利害干系人管理。其次，项目也有可能引入第三方公司，与第三方公司的沟通也是确保项目顺利实施的关键要素之一。第三，项目过程中要随时与客户接口人沟通，也就是需求沟通，确保项目目标没有偏离客户需求。第四，项目组内部的沟通也非常重要，项目经理需要向项目组成员传达信息，而项目组成员需要接受信息并反馈，从而减少整个信息传递的过程中的误差。

(二)沟通方式

按照沟通的不同作用，把项目过程中的沟通方式分为以下三类：

1.单项沟通。把某些事项以通知的方式告知相关人员，不需要反馈，至少不需要即可反馈。一般用在发布通知、要求、制度、命令、通报、散布传单等情况。

2.双向沟通。沟通由一方与另一方进行互动式信息传达，并就沟通结果达成一致，有时候或许不一致，但至少双方都有发表意见的机会和权利，可以充分表达自己的意见和建议。比如：工作绩效考核沟通、方案沟通等。

3.网状沟通。这是一个多方参与的沟通方式，参与各方代表不同利益主体，他们就相关事情进行充分表达意见，达成妥协和一致。比如：ERP项目实施过程中，甲方、乙方、监理方就项目实施验收标准的讨论等。

在一般项目过程中，沟通按照频率大体可以分为两类：例行沟通和非例行沟通。例行沟通一般在项目初期如确定项目范围，制定项目计划时即确定。例行沟通的具体形式有：

(1)文档形式沟通。主要是通过项目日报，周报，月报等形式与项目组内外进行沟通。

(2)会议形式沟通。项目实施团队会例行召开小组例会，梳理一下本阶段的工作情况以及后续的工作目标。或者在项目阶段性成果的输出阶段向利害干系人(Stakeholder)汇报项目进展情况。

非例行沟通就是在项目过程中进行的非正式沟通，可能是跟客户，也可能是与项目组成员或者自公司的利害干系人。

(三)项目沟通管理模型

一个完整的沟通管理体系模型至少应包括以下四个方面：沟通管理计划编制、信息分发、绩效报告和项目干系人管理。这四个过程彼此之间不但相互作用，而且也与其它知识领域的过程相互作用。

1.沟通管理计划就是确定项目利益者对信息和沟通的需求，是对项目整个生命周期中信息沟通的内容、方式和渠道等各个方面的计划与管理。制定沟通管理计划是项目沟通管理中的第一个过程，其核心是项目利益相关者分析，主要搞清楚3WH的问题(Who，What，When，How)，即谁，需要什么信息，何时需要，怎样传递。

2.信息分发就是指在合适的时间，通过合适的方式将合适的信息提供给合适的人。可以说，及时有效地将信息发送给所需要的人是项目沟通成功的关键。沟通技巧、信息分发系统、信息检索系统和项目记录是信息分发过程中常用的四种工具和方法。在信息分发之前，还要确定信息分发(沟通)的责任人、时间、方式方法、渠道、使用权限、技术手段和反馈的方法等。

3.绩效报告是一个收集和传播项目绩效信息的动态过程，绩效报告的输出主要包括状态报告、进度报告、项目预测和变更请求。状态报告是用量化的数据，从范围、时间和成本三个方面来说明项目所处的状态;进度报告是某一特定时间段工作完成情况的报告;项目预测是指根据项目当前的情况和掌握的历史资料、数据，对项目将来状况进行的估计;变更请求是对需要或变化的情况做出的一种反应。

4.项目干系人管理是为了能够满足不同干系人的信息需求，解决干系人之间的问题。项目干系人的管理通常由项目经理负责。最典型也最重要的项目干系人是客户，可以利用项目客户关系管理系统进行管理;项目组成员、企业的上司也是重要的项目干系人，对于他们应当以面对面沟通为主。

三、项目沟通管理实施

（一）与客户的沟通

客户是项目成果的使用者。因此,在项目的全过程中都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通,以便获得他们的支持、参与和推动,特别是项目的启动期间更

为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标、范围达成共识,保证项目健康的进行。如果项目初期就没有得到客户的支持和认同,很难想象该项目能成功。

为了达到获得支持的目的,沟通必须做到以下几点:

首先,培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感。形成双向交流,以保持信息的一致性,增强项目进度的透明度,并确保双方了解项目的进展。

其次,必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致,否则会给项目带来无穷的隐患,甚至会使项目前功尽弃。

再次,还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致,争取客户的理解和支持。

（二）与项目组成员的沟通

项目组成员是项目实施的主力军,他们对项目的认识、对项目的投入状态,以及团队成员间的和谐程度,都会对项目成功造成不容忽视的影响。如果项目中一些重要信息没有进行充分有效的沟通,例如在制定计划、实施情况、技术问题等方面与相关人员沟通不足,就会造成各行其是、重复劳动、甚至造成不必要的损失。

与项目组成员的沟通,要注意把握以下三点：

(1)项目管理者不但自己要把工作重点放在沟通上,还要引导整个项目团队进行有效的沟通。

(2)作为项目管理者,为调动项目组成员的工作热情、提高其效率,还应充分了解项目成员的个性、喜好等,并采取不同的沟通方法,使项目组成员的工作协调一致,从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。

(3)“有人的地方就有冲突”,作为项目管理者,应尽可能地避免项目组成员之间发生冲突,当冲突发生后应采取积极的态度和适当的方法解决,以维持项目组的和谐氛围。解决这类冲突有两个很重要的原则:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解决,应该多寻求一些非正式渠道来沟通;二是要倡导互相理解和尊重。

（三）与供应商的沟通

对于系统集成项目,项目管理者必须考虑供应商这一重要环节。因为供应商所提供的产品或服务的质量、交货期等将直接影响到项目的质量和进度。因此,要保证供应商能按项目计划进度及时地提供符合要求的产品,当质量出现问题时能及时有效地处理,既不影响工期又能保证质量,就必须进行良好的沟通。

（四）与上层管理者的沟通

上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目管理者,就应该经常主动地与上层管理者保持沟通,及时地反馈信息,特别是将可能会延期、将增加项目费用、可能会产生质量问题的苗头等等提早汇报,使上层管理者能及时并适时调整工作计划,在人力、物力、财力等方面给予支持,保证项目的顺利进行。

（五）与其他相关项目管理者之间的沟通

对于大型的项目,项目管理者还应与项目的其他方的项目管理者保持良好的沟通,因为其他方所负责的项目的进度、质量等也将会对本项目的进度、质量和成本等产生影响。比如,系统集成项目会与建筑施工队或装潢公司有配合问题,系统集成方何时入场最佳,都必须与建筑施工队或装潢公司进行及时有效地沟通。

四、总结

对于项目来说，沟通是保证组织、指挥、协调和控制项目的顺利实施的润滑剂。结合项目，项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟

通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

参考文献：

[1] 《现代项目管理》 施骞，马国丰； 清华大学出版社

[2] 《客户关系管理》余力，吴丽花； 中国人民大学出版社

[3]《管理沟通》杜慕群；清华大学出版社

[4]《中国工程项目管理知识体系》编委会，中国建筑出版社

[5]《人力资源管理研究》赵曙明；人民大学出版社

篇2：项目沟通管理过程

一，一般沟通的定义

沟通是人类社会交往的基本行为过程，人们具体沟通的方式、形式也多种多样。美国学者一项研究结果表明，对于什么是沟通，各家有各家的说法,关于沟通的定义竟然达一两百种之多。应该说,每种定义都从某个角度揭示出了沟通的部分真理。

《大英百科全书》认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换消息的方法。”

《韦氏大辞典》认为，沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换。”

拉氏韦尔认为，沟通就是“什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果。”

“决策学派”管理学家西蒙认为，沟通“可视为任何一种程序，组织中的一成员，将其所决定意见或前提，传送给其他有关成员。”

而中国学者苏勇在其编著《管理沟通》中，从管理的角度，特别是从领导工作职能特性的要求出发，吸收了信息学的研究成果，将沟通定义为“沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。”他说的沟通实际上是一般沟通。

而美国学者桑德拉.黑贝尔斯、里查德.威沃尔在其最新的《有效沟通》一书中，则将沟通进一步定义为“沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境――即赋予信息含义的任何东西。”

对于一般沟通的定义,纵观以上一些定义，笔者认为,最后一个定义比较全面、确切和具有代表性。一般沟通原则上完全可定义为:任何的一种信息交换的过程。沟通的过程必须由一些要素组成，沟通过程有失败与成功之分。从结果上讲,沟通存在着有效沟通与无效沟通两种沟通。

综合以上各种理解和定义，笔者可以将一般沟通科学定义如下：用任何方法或形式，在两个或两个以上的主体（如人或电脑）传递、交换或分享任何种类的信息的任何过程,就叫做沟通。如果传递、交换、分享成功，则沟通成功,该沟通是有效沟通。如果传递、交换、分享失败，则沟通失败，该沟通是无效沟通。在组织内外部，沟通存在着正式形式与非正式形式,也存在着不同的沟通层次和内容。沟通的内容和形式和载体、渠道都是多种多样的。

如以沟通的内容为例。它既可以是某一件事实，也可以是某一种情感，也可以是某一项命令，更可以是某一种意见、看法，或是某一个观点或思想，当然也可以是某一种情绪，不一而足。

又以沟通的渠道或信息载体为例。它既可以是以语言为载体，又可以是以非语言为载体。语言载体又可以细分为口头语言载体和书面语言载体。而口头语言载体又可以分成更多的具体形式。如演说、私人谈话、正式会谈、小组讨论、捎口信、口头命令、电话、电话会议,录音带、可视电视对话等等。书面语言为载体又可以分成备忘录、信件、内部刊物、布告、文件、等等。随着通讯和电子技术的发展，更出现了幻灯片、投影、VCD、CD、电子邮件、电子会议等等诸多新的沟通途径。

上述的还仅仅是语言沟通。在现实生活中，更大量的存在的是非语言沟通。一个眼神，一个细小的动作，一个简单的身体姿态，一件衣服，一个特别的位置，一件物体，等等，诸如此类的众多非语言途径，都能构成沟通。

二，一般沟通的过程八大要素

要深入研究管理沟通，详细了解和掌握一般沟通的过程,对于深入理解管理沟通的过程具有重要作用。而沟通的过程,由于多种因素影响,事实上确实非常复杂，经过不断努力，一些专家已经总结出了沟通过程的一般模型，并将沟通过程恰当地分解成为沟通过程八大要素。它们分别是：1，信息1，2，编码，3，通道，4，译码，5，信息2，6，噪音，7，反馈，8，环境。

1，编码与译码

编码是发送者将其信息与意义符号化，编成一定的文字等语言形式或其他形式的符号。译码则恰恰与之相反，是接受者在接受到信息后，将符号化的信息符号还原为信息与意义，并理解其信息内容与含义的过程。完美的沟通应该是传送者的信息1经过编码与译码两个过程后，形成的信息2与信息1完全吻合，也就是说，编码与译码完全“对称”。对称的前提条件是双方拥有相同或类似的背 景、经验，及相同或类似的代码系统，如果双方对信息符号信信息内容缺乏共同背景、经验，或双方编、译码的代码系统不一致，则在解读信息与正确理解其内在意义的两个过程当中必定会出现误差，容易造成沟通失误或失败。因此，传送

者在编码过程中必须充分考虑到接受者的经验背景，注重内容、符号对于接受者来说的可读性；而接受者在译码过程中也必须考虑到传送者的经验背景，这样才能更准确地把握传送者意欲表达的真正意图，正确全面地理解收到的信息的本来意义。

2，通道

沟通需要有沟通的通道。通道是由发送者选择的、借由传递信息的媒介物。如口头交流时所采用的口头语言表达形式就是其沟通通道。当人们在发电子邮件进行沟通交流时，电子邮件即是其沟通通道。有时人们不用语言表达，而只通过脸或者身体其他部位的一个小动作，就能传达笔者的意见或意思，这时身体语言就是其沟通通道。

不同的信息内容与不同的条件要求不同的通道。公司的战略决策就不宜通过口头形式而应采用书面正式文件作为通道。有时人们同时或先后使用两种或多种沟通通道进行沟通。如，先口头沟通，然后书面跟进。而口头沟通时往往还会运用两种或两种以上的沟通通道，如身体语言副语言和道具等等。由于各种沟通通道都有各自的特点和利弊，因此，笔者在选择沟通通道时往往要因时因地因人制宜，根据当时当地的具体情况来正确选择恰当的沟通通道，在进行重大或企业战略性沟通时更应考虑周全，采用多层次、多方式组合型的沟通通道组合来进行全面沟通，显然，沟通通道的选择对于沟通的成功十分重要。事实上，在各种沟通通道中，口头沟通通道仍然是最有效、最常用的沟通通道。即使是在通讯技术高度发达的今天，口头通道仍然不减其重要性。就连美国总统大选，候选人也总是尽可能多地利用口头通道进行沟通：周游全国，亲自在公众面前演讲甚至答问。3，反馈

完整无缺的沟通过程必定包括了信息的成功传送与反馈两个大的过程。没有反馈的沟通过程容易出现沟通失误或失败。反馈是指接受者把收到并理解了的信息返送给发送者，以便发送者对接受者是否正确理解了信息进行核实。为了检验信息沟通的效果，即接受者是否正确、完美、及时地接受并理解了所需要传达的信息，反馈是必不可少和至关重要的。在没有得到反馈以前，信息发送者无法确认信息是否已经得到有效的编码、传递和译码与理解。如果反馈显示，接受者接受并理解了信息的内容，这种反馈称之为正反馈，反之则称为负反馈。

值得注意的是，反馈并非总是能自觉发生的，反馈也不总是一次性可以完成的，反馈也不一定是有意的。如果发送者没有要求反馈；或接受者认为信息已经完全理解，没有必要反馈；或接受者由于各种原因不愿意进行反馈，反馈往往就不会发生。因此，如果发送者想要沟通成功万无一失，要求接受者及时进行反馈是必要和重要的。在另一方面，信息的传递也好，信息的反馈也好，有时并不是

一次就能成功。有时发送者发现传达的信息没有被理解，他们就会被迫进行第二次甚至更多次地传送，同样地，如果接受者发现发送者收到自己的反馈后,再发送回来的信息表明自己的理解有误，则在调整了理解之后，有必要进行第二次或第三次反馈，直到确认自己对信息的理解正确无误为止。因此，沟通的成功需要必要次数的反馈成功。与信息的传递一样，反馈的发生有时是无意的。如不自觉地流露出的表情等等方式，会给发送者返回许多启示。因此，作为一个沟通主体，无论是发送者，还是接受者，都应该尽量控制自己的行为，使沟通中的信息传递和反馈行为处于自我意识的控制状态之下，以确保信息传递和反馈无错误或无多余信息。

5，背景

前面已经说过，沟通事实上总是在一定的背景中发生的。任何形式的沟通，都会受到各种环境因素的有力影响。如据研究表明，配偶在场与否，对人们的沟通影响较大。在企业中亦如此，在上级办公室与在公众场所，采用的沟通方式是存在重大区别的。从某种意义上讲，沟通既是由沟通主体双方把握的，也是由背景环境共同控制的。一般认为对沟通过程发生影响的背景因素有以下几方面。

5．1心理背景

心理背景指沟通双方的情绪和态度。它包含两个方面的内涵。其一是沟通主体自己的心情、情绪。当沟通主体处于兴奋、激动状态与处于悲伤、焦虑状态下，他的沟通意愿、沟通行为是不同的，前者往往积极、响应，后者往往不愿沟通，思维处于抑制、混乱状态，编码、译码过程受到干扰。其二是沟通主体对于对方的感受和态度。如果沟通主体双方是否存在敌意，关系是否友善亲密等等，都会影响沟通的进程与效果。沟通过程常常由于偏见与好恶而出现误差，导致沟通双方无法准确理解对方信息含义。

5.2物理背景

物理背景会对人们的沟通造成巨大影响，这已为人们的日常生活经验所证明。如在一个五星级酒店里，人们会不自觉改变或调整自己的沟通行为。物理背景指沟通发生的场所。不同的物理背景往往造成不同的沟通气氛，特定的物理环境更是能造就特定的沟通氛围。

5.3社会背景

社会背景指沟通主体双方的社会角色关系，与对沟通间接发生影响的其他个体或人群关系。对不同的社会角色，当然应该有不同的沟通方法与模式。如上级可以拍你的肩头，但倒过来则要慎重。这是因为，对应于每一种社会角色关系，人们都有一种特定的沟通方式预期，只有沟通方式符合这种预期时，人们才能接纳这种沟通。这种角色沟通预期有时也造成沟通障碍，如下级往往对上级投其所好，报喜不报忧，给沟通带来负面效应。另外，事实上，某些并不在场的人或人群也会影响人们的沟通。人们都有这样的经验体会，上司在场与否，竞争对手在场与否，自己与人沟通的措辞、举止会有区别。同时，其他与此沟通间接有关的人群的观点、态度、势力，如对方的父亲是省长，或对方跟你的上司关系密切，等等，也会对人们的具体沟通产生有力影响。

5.4文化背景

文化背景在现代信息经济时代，多文化沟通、多元化的集团企业、企业集团、跨国公司的跨地区、跨国家的团队沟通、集团化、全球化管理中，尤其引人注目。随着企业经营规模的扩张，越来越多的公司由许多不同文化背景的人组织起来一些工作，文化冲突问题增多，文化背景的重要性不言而喻。文化背景指沟通主体长期的文化积淀，即沟通主体较稳定的价值取向、思维模式、心理结构的总和。由于文化已经转化为人们精神的核心部分而为人们自动保持，是人们思考、行动的内在依据，所以人们最初较少注意到文化对沟通的巨大影响。实际上，沟通需要文化背景，同时文化背景更是潜在而深入地影响每一个人的沟通过程与沟通行为。当不同文化在沟通中发生激烈碰撞或发生交融时，人们能深刻地感受到文化的威力。中国三资企业的管理者，对此大多深有体会。如东西文国家的文化差异造成他们在一起共事时产生不少沟通障碍与问题。

6，噪音

篇3：项目沟通管理过程

关键词：软件开发,需求分析,用户沟通

1 前言

成功的软件产品是建立在成功的需求分析基础之上的,而高质量的需求来源于用户与开发人员之间有效的沟通与合作。当用户有一个问题需要用计算机系统来解决,而开发人员开始帮助用户解决这个问题时,沟通就开始了。

需求获取可能是软件开发中最困难、最关键、最易出错及最需要沟通交流的活动。有些开发人员对需求的获取往往有错误的认识,认为:用户知道需求是什么,我们所要做的就是和他们交谈从他们那里得到需求,只要问用户系统的目标特征,要做什么或不做什么或都凭用户自己确定就行了。但是实际上需求获取并不如想象的这样简单,一个软件项目的需求要经过开发人员与用户的有效沟通与认真分析才能确定下来。

这其中还有对问题的理解,用户对计算机系统的能力和限制缺乏了解,任何一个系统都会有很多的用户或者不同类型的用户,每个用户只关注自己需要的系统,而不知道系统的整体情况,他们不知道系统作为一个整体怎样工作效率更好,不关心系统中信息资源的规范与共享问题,也不太清楚哪些工作可以交给软件完成,他们大多不清楚需求是什么,或者说如何以一种精确的方式来描述需求,他们需要开发人员的协助和指导。但是用户与开发人员之间的交流很容易出现障碍,容易忽略了那些被认为是“很明确”的信息。

本文结合笔者在实际软件项目开发工作中的经验,就需求分析时与用户沟通中应注意的几个问题进行研究分析。

1 沟通前的准备工作是开发人员必须做的功课

开发人员与用户沟通前的准备工作一般有常规准备和可能需要的业务领域知识准备两个方面。

常规的准备工作包括对项目整体环境的熟悉,着重需要了解项目的背景、项目的目的、项目的利益相关方等信息,以便对当前项目的总体情况有一定了解。同时还要围绕这些方面对将要展开的调研进行需求调研问题的准备、需求调研模板的设计、需求调研时间安排等。

承担需求调研的开发人员除了做好上述基本的准备工作外,还需要结合自身对用户业务领域知识的掌握情况,主动积极了解客户业务和相关知识。这是因为,虽然开发人员可能在信息技术方面非常专业,但对于具体的用户业务可能并不十分清楚。这个项目对用户将有什么帮助、某一系统功能是否有用、某一流程处理是否合理,在不了解用户业务的情况下,我们将很难做出判断。这一掌握业务领域知识的工作也可能是要贯穿项目发展过程始终的。

因为只有在了解业务的基础上,我们才能和用户有共同的沟通语言和业务理解,才能真正理解系统应具有哪些功能。笔者曾在对某钢铁企业ERP项目的生产管理系统进行调研的过程中由于缺乏冶金生产方面的知识,有许多问题不能很好理解。

当时,笔者向用户虚心请教,并在调研结束后及时对有关生产知识进行了补充。后来在进行该项目的设备管理系统调研前,笔者结合前段时间了解的冶金生产工艺知识,又事先浏览式地学习了一下有关冶金设备知识,再进行调研时与用户的沟通就顺畅了许多。

应用领域的知识是无边无际的,在各种项目的调研过程中,肯定会出现由于需求分析者缺乏某一领域的知识而影响需求分析工作准确、顺利进行的问题。遇到此类问题时,需求分析者应虚心向用户请教,同时应及时补充应用领域的知识。在调研前做好充分的准备是十分必要的。

2 把握好需求的层次是与用户有效沟通的保证

对于一个软件系统项目来讲,开发人员需要面对不同层次,不同部门的客户,要广泛听取意见。不同组织机构层次,不同业务部门,甚至不同计算机使用水平的客户对系统的要求都会有不同。比如,总经理级别的客户可能只是对宏观报表感兴趣,业务细节操作他们一般不会发表什么意见。部门经理则关注日常工作报表,系统功能的实现以及可能的扩展策略。普通业务操作人员则关心操作方式、界面风格、易用性等。因此,把客户分成不同的群组就变得非常有价值,这样将会使需求分析的工作变得简单。因为开发人员可以从不同群组的维度来分析需求,对于特定的需求问题,则需要关注特定的客户群来合作沟通。

在软件工程中将软件需求分为业务需求、用户需求、功能需求与非功能需求3个层次。从与用户沟通的角度来看,也可以分别通过3个不同层次的需求将用户划分为三大类群体。

业务需求反映了用户对软件产品高层次的目标要求。在项目中,一开始用户高层领导通常会讲,我们上这个系统的目标是什么,我们为什么要上这个系统,我们要达到什么样的一个高度。通过这个层次的调研与分析来确定所开发项目的目标和范围。

经过上面的业务需求分析确定了项目的目标和范围后,紧接着就是同用户中层领导讨论,他们主要会讲我们的业务是什么,我们怎么工作,我们的工作流程是什么。这就是用户需求。通过对项目的用户需求分析,得出了项目的基本业务流程。

得到了这些信息后,开发人员开始整理,把软件功能点找出来,确定软件如何完成用户的工作,这是软件功能需求。按照功能需求做出来的软件是否能够被用户认可,这时不仅要面对用户的中层领导人员,还要面对基础管理人员和现场操作人员。

在功能需求满足用户要求的基础上,用户自然会提出一些方便性、安全性之类的要求,也就是非功能需求。所谓非功能性需求,是指软件产品为满足用户业务需求而必须具有且除功能需求以外的特性。例如系统的性能、可靠性、可维护性、可扩充性,以及对技术和业务的适应性等。非功能性需求涉及的范围很广,软件产品本身不是孤立存在的,还涉及诸多外在环境的影响。非功能性需求必须考虑软件既要可用,又要易用。

4 注意在沟通中掌握不同用户群体的代表性人物

用户组织中的人员在很多方面存在差异,例如:使用系统的频度和程度、计算机系统知识、所进行的业务过程以及个人的素质和喜好等。结合不同需求层次的用户的特点,可对用户进行一定的分类。将用户分类并归纳各自特点,详细描述他们的个性特点及任务状况,将有助于需求的获取和分析。

不同的问题需要询问不同的人,对于操作细节的问题,要和实际负责操作的用户进行沟通,而对于关乎全局的问题,则要和相应的管理层用户进行沟通。如通过组织架构图得知储运系统的仓储管理活动涉及3种角色:仓库主管、计划员、理货员。

我们发现仓库主管是对全盘业务相当熟悉的人,他负责协调本部门的全局事务;计划员则是负责接收和处理采购计划和到货信息,理货员按出入库通知单承担收发货的具体操作,这些人都将通过建成后的系统操作完成自己的业务。若我们调研的目的是搞清该部门的整体性流程,我们会很自然地选择仓库主管作为访谈的对象。

不可能对所有的用户都进行需求获取,这样做时间不允许,效果也不一定好,所以要识别出能够确定需求和了解业务流程的用户作为每类用户的代表。每类用户至少选择一位能真正代表他们需求的人作为代表并且能够作出决策,用户代表往往是本类用户中的3类人:对项目有决定权的领导、熟悉业务流程的专家、系统的实际使用者。

每一个用户代表代表了一个特定的用户类,并在那个用户类和开发者之间起沟通连接作用,用户代表从他们所代表的用户类中收集需求信息,同时每个用户代表负责协调他们所代表的用户在需求表达上的不一致性和不兼容性。

5 注意积极引导与合理利用用户的需求

由于用户往往对规划中的项目没有直观的认识,对于计算机系统的应用特点也缺乏了解,所提出的需求大多是以眼前的工作环境为基础,只关心自己局部的业务与数据要求,不能从全局的视角理解新系统投运后的组织机构与业务流程,对于一些有前瞻性的设计思想会不以为然。

例如在做ERP项目的能源管理系统时,由于数据是以自动采集为主的,我们规划了每分钟的能源仪表运行数据和按小时、班和日的结算数据功能,负责能源管理的用户人员却说他们只是月底有套月报表就可以了,没有精力按日管理,更不会按小时来管理。我们根据自己在这个领域的开发经验,耐心地向用户介绍了这样设计对于用户能源管理的必要性,同时说明这样一定能够满足按月报表的需求,方案获得了用户高层领导的认可与赞许。结果在项目投运的一年后,该企业就围绕节能降耗和降成本工作,利用能源计量系统的小时量和班量数据在基层车间开展了现场能源管理与指标考核活动,利用日量数据上形成的周报、旬报,开展了全面的旬成本分析和重点工序的周成本分析。

这个案例说明开发人员在具备充分的业务领域能力后,在与用户的需求沟通中主动发挥引领作用,可以实现项目开发中的甲乙方双赢效果。

还有些时候,用户的想法在实际实施过程中是不现实的。若一味地求全和盲目遵从用户的设想,将为项目的后续工作带来很大的风险。因此应尽量避免在需求分析中包含技术实施上有难度的功能。如在笔者曾经负责的一个项目中,用户要求新的管理系统应实现和社保、医保等管理系统的数据接口,以方便这些系统中的数据导入新的管理系统。

许诺提供与社保、医保等系统的数据接口,将为新系统的成功实施带来很大的风险。因为熟悉这些系统需要时间,开发与它们的接口也需要时间,而且与社保、医保这样的系统谈接口条件,也不是我们单方面能够决定的。因此与外部系统接口的可行性结论为:不可行。

6 结语

篇4：绩效管理过程中的沟通技巧

“沟通”就是主动地疏通,消除误解。美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义更能体现沟通的价值:“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”

一、绩效沟通的方式

绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具,被大家关注的往往只是绩效考核一个点,而绩效管理真正的关键是在融于绩效管理全过程的一个核心词:沟通。那么,绩效沟通的方式有哪些呢?

从绩效管理的阶段来分可有以下几种:

1、绩效计划沟通:即在绩效管理初期,上级主管与下属就本管理期内(如当月、季度等阶段)绩效计划的目标和内容,以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流,以达到在获取对方共识的基础上顺利高效地开展工作的目的。

2、绩效指导沟通:即在绩效管理活动的过程中,根据下属在工作中的实际表现,主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导,以达到及时肯定或及时纠正引导下属工作的目的。

3、绩效考评沟通:即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的交流与反馈,将考评结果及相关信息反馈给员工本人,通常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改进沟通:通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进建议后,随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行,也可以在月末绩效考评时进行。

从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分,沟通有以下几种:

1、单向指导型沟通

此种沟通方式适用于参与意识不强的下属,对于改进员工行为和表现,效果是十分突出的。此沟通方式的缺点是缺乏双向的交流和沟通,容易堵塞上下级之间的言路,难以给下属申诉的机会,使沟通渠道受阻,因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力,并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

2、双向倾听式沟通

此种沟通方式比较常用,也是笔者建议大家采用的。它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会,也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法,减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标,确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。

3、解决问题式沟通

此种沟通方式的优点是通过沟通,对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题进行及时关注与反馈,并能逐一进行剖析,以达成共识,从而促进员工的成长和发展。此类沟通具有一定的难度,需要主管人员(考评者)参加相关的培训,以提高考评者的管理技巧和水平,笔者在工作中经常采用解决问题式沟通。

4、综合式绩效沟通

此种沟通方式是上述三种方式的合理组合,在绩效管理阶段末进行总结反馈时会常用到,也是建议大家能熟练掌握的一个沟通技巧。

需要提醒大家注意的是,不管采取哪种绩效沟通(面谈)形式,为了使员工工作绩效达到要求以及得到提升,还必须根据部门的实际情况、公司的实际情况采取相应的配套措施。

上面提到的沟通方式都是在工作开展过程中,在工作场所里进行的正式沟通交流。为了使管理氛围更轻松、同时减少上下级之间的绩效沟通紧张等因素,建议各级管理者在上述绩效管理过程中可采用正式沟通(如阶段绩效管理总结面谈)与非正式沟通(如绩效改进沟通、解决问题式沟通等)相结合的形式,让上下级在非工作场所进行更真实的交流,如一起在运动(打羽毛球等)、一起在工作之余聚餐、一起进行野外拓展等非工作场所,这样绩效沟通不但可以达到预期的目的,还可以更好地融洽和增进上下级之间的关系。

二、沟通在绩效管理的各个环节中的应用

(一)绩效管理的前提是沟通

在绩效管理实施之前,如果没有就绩效管理理论与方法达成共识,要想实施成功只能是一种奢望。很多企业员工在谈到绩效考核时,存在明显的抵触情绪,认为绩效考核是企业用来控制他们的工具,如克扣薪金、调岗、升迁与降职。员工的这些心态与看法,反映出员工对现有绩效考核体系的不信任。因此,企业在实施绩效管理之前,要做好充分的宣传工作,要把绩效管理的真正意义传达到位,要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段,不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”;并且要让员工认识到绩效考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的优劣,以扬长避短,实现员工绩效的持续改善。绩效管理理念的传播,可采用全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式,让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识,掌握绩效沟通的方法,建立起系统沟通的制度保障,通过制度规定来强化沟通的执行,培养员工沟通意识,最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通。

(二)绩效目标的反复沟通

制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。目前,国内有很多企业由于缺乏有效的战略沟通,在制订战略规划后,很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工,导致部门和员工缺少共同的方向和目标。公司战略目标制定时是高层管理者之间的沟通;部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通;岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。在目标建立的同时要确定绩效考核的标准,考核标准是否制定得恰到好处,与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。

通过目标本身的沟通让员工明确自己的工作目标后,接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通。确定达成目标所要采取的最佳措施后,就是需要沟通完成目标所需的资源支持。

(三)绩效过程的频繁沟通

一方面,沟通的目的要明确:反馈、激励、辅导。在绩效沟通过程中,员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对员工的主要工作及其表现有比较全面的了解、客观的评价,能够恰如其分地评价下属的工作表现,发现其情绪的变化、能力的优缺,真实地进行反馈,适当地进行激励和辅导。这是管理者在进行绩效沟通之前就要明确的。只有在日常的管理过程中做足功夫,才能在绩效沟通过程中有内容可言。但现实情况是:许多管理者把主要精力放在业绩判断上,似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平。这样的绩效沟通往往演变成一场争论,最后不欢而散。

另一方面,沟通的内容要全面。有效的绩效沟通包括四个层面的内容:一是目标任务、标准、工作流程;二是结果、绩效、员工能力;三是职业生涯设计、潜力发挥;四是个人和组织利益、生活目标。

绩效沟通是信息双向沟通的过程,以任务目标的达成为主要目标,是管理PDCA的一个环节。管理者首先针对工作任务、流程,对事不对人,客观准确地分析、反馈、评价,以利于今后工作的完善、提升。管理者不仅要清楚员工个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素,还要了解员工的想法、思想动态、日常管理中的问题和员工的意见、抱怨等等非职业要素。

三、结语

绩效沟通是一项技巧,更是一门学问。绩效沟通的基本要求是:从管理层,到部门经理,再到员工,大家能够平等地坐在一起,将彼此看作一个真正的团队,开诚布公地讲实话,讲心里话。上层知道员工的困难,员工理解上层的操作意图,在互相充分了解的背景下,共同完成绩效指标。

篇5：项目管理沟通管理论文

工程项目管理是运用系统的理论和方法，对工程项目进行的计划、组织、指挥、协调、和控制等专业化活动。工程项目实施的复杂性与利益相关者的多样性导致工程项目管理过程中大量沟通问题的存在。因此，工程项目管理中对沟通的管理是非常重要的，沟通管理对整个项目目标实现所体现的作用也是无法替代的。此外，项目的沟通管理离不开科学的沟通管理方法。由于项目干系人知识和技术水平的限制，现行的工程项目管理中的沟通管理存在着很多障碍，本文的主要创新点就是对工程项目管理中沟通管理面临的障碍提出科学的对策。

1 有效的沟通管理对工程项目管理的作用

系统是由若干个互相作用和互相依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。工程项目作为一个复杂的系统，是技术、物质、组织、行为和管理系统的综合体。在复杂的工程项目系统中，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导干预项目的实施过程。作为整个项目建设的神经中枢，有效的项目沟通管理直接关系整个工程项目的进度和最终效益，其主要目的是保证项目全过程中的各种信息及时准确的收集、整理、存储、分析、共享，并构建畅通的项目团队内外部信息交换和交流的机制，以确保工程项目的成功。有效的沟通管理主要有以下几个作用：

首先，组织的高层管理者的核心任务是沟通管理。实现对人的领导，就要与被领导者进行沟通，没有沟通活动，就无法传递领导者的意图，被领导者就不存在被管理的现象，组织的相关活动就处于无序状态。

其次，沟通管理的作用还表现在对变革的支持。管理的根本目的就是进行变革，受固有因素的影响，变革中会遇到各种障碍及阻力，而沟通管理的作用之一就是消除障碍，管理者必须要充分运用沟通管理这一手段进行消除工作。

2 实现有效工程项目管理的方法

项目中的沟通方式是丰富多彩的，可以从许多角度进行分类。例如：按组织层次分为垂直沟通、横向沟通、网络状沟通;按有无信息的反馈分为双向沟通和单向沟通，等。本文介绍正式沟通和非正式沟通。

2.1 正式沟通

正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的，有既定的目标和有计划的活动。它由项目的组织结构图、项目工作流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成，并且采用正式的沟通方式。这种沟通结果常常有法律效力，它不仅包括沟通的文件，而且包括沟通的过程。例如，会议纪要若要超过答复期不做反驳，则形成一个合同文件，具有法律约束力;对业主下达的指令，承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。

2.2 非正式沟通

非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的。非正式沟通主要有以下方式：

(1)通过聊天，一起喝茶等传播小道消息，了解信息，沟通感情。

(2)在正式沟通前后和过程中，在重大问题处理和解决过程中进行非正式磋商，其形式可以是多样的，如聊天、喝茶、用餐、或小组会议。

(3)现场观察，通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、座谈和旁听会议，直接了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息。

(4)通过大量的非正式横向交叉沟通能加速信息的流动，促进理解和协调。

有时，我们可以把正式沟通和非正式沟通两种方式结合使用。

3 项目沟通的主要障碍

由于工程项目管理的特殊性，导致现代工程项目中的沟通面临许多障碍，主要包括：

(1)现代工程项目规模大，项目相关单位多，各单位更多关注自身利益，给相互之间的沟通造成阻碍。

(2)由于现代工程项目技术复杂，要求高度专业化，但专业化会造成专业隔阂，会妨碍协调。

(3)由于项目是一次性的、暂时的.，所以人们容易只考虑眼前利益，忽视长远利益。在项目开始阶段很长时间，人们互相不适应，不熟悉项目的运作，容易产生沟通障碍。

(4)人们的社会心理、文化、习惯、专业和语言对沟通产生影响，特别在国际工程项目中，参加者来自不同的国度，更加增加了沟通的障碍。

4 提高工程项目沟通管理效率的对策

沟通管理在工程项目管理中发挥着无可替代的作用，提高沟通管理的效率对工程项目目标的实现至关重要。要实现有效的沟通，可以从以下几个方面入手。

4.1 建立良好的心理契约

建立良好的心理契约是实现有效沟通的第一要则。著名的企业理论家EdgerSchein提出：“除非成员承认正在运行的权利系统，否则组织是无法运作的。而这种承认又是依靠组织和成员之间的心理契约来支撑的。”心理契约指的是组织和成员之间的良好的沟通关系，是组织成员达成的心理认同。

在工程项目管理过程中，心理契约能够在团队成员中产生心理认同，激发团队成员的工作积极性，有助于项目目标的高效实现。

4.2 正确对待组织争执

在项目中，由于项目各相关干系人的专业背景、文化水平、利益目标等的不同，在项目组织内部常常会有争执产生，争执的产生是正常的，一个组织适度的争执是有利的，没有争执，过于融洽，则没有生气和活力，可能导致没有竞争，没有优化。正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题，让大家讲出心里话，暴露矛盾，获得新信息，通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。

5 结语

篇6：软件项目沟通管理

[摘要]：

2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成，呼叫中心系统主要实现电话，传真和短信业务，票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成(项目背景简要介绍)

沟通是作为一个项目经理在项目管理中必须具备的最基本也是最重要的技能，项目的成功离不开良好的沟通管理。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论在该项目进行沟通管理的问题。主要通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效项目会议等方法和策略进行有效的沟通管理。目前，该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户的一致好评。（在项目XX管理中使用3种具体方法）

[正文]：

2004年6月，2004年6月，我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来，采用先进的ＣＴＩ技术和语音板卡技术，充分利用电话，短信，传真，因特网等信息化手段，解决航空公司的机票销售问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与电子商务的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个航空业务的工作效率。其中，票务管理系统包括：客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。呼叫中心系统由电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫系统三部分组成。票务管理系统是整个系统的核心，在本次开发中，我把它视为整个项目的重点。

票务管理系统采用struts＋hibernate＋spring主流ＷＥＢ应用框架，使用ＲＵＰ软件工程方法，开发工具采用了ＷＳＡＤ５.０，ＷＳＡＤ５.０集成并扩展了Ｅclipse２.０的功能。硬件配置方面，ＩＢＭＲＳ／６０００用于安装websphere５.０，DELL服务器用于安装DOMINO R6和ORACLE 10g数据库，系统平台采用WINDOWS NT 实现了WEB应用服务器与协作应用程序服务器LOTUS DOMINO 的高度集成，并使用SINGLE SIGN ON（SSO）实现单点登陆。总体架构思想：用spring搭建整个框架，用hibernate取代原始的JDBC操作，并进行持久化管理，在spring 中采用Bean来管理整个持久化层和访问层，与hibernate

相连接进行数据库操作，视图层和控制器层通过STRUTS筐架实现，模型层是数据访问层DAO 和 hibernate的结合，数据库层功能使用ORACLE 数据库实现。在本系统中将订单数据的生成分析采用关系数据库实现，通过webspher架构实现业务逻辑处理，机票订单的生成和审核流程则由DOMINO 进行驱动，将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO 流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。

由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为6个月，为此我做了如下安排：前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统，后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工作。（以上为项目详细介

绍）

在项目管理过程中，项目经理90%的时间都会花在沟通上，项目经理在沟通中担任主持协调者，调解人，聆听者，解释者等诸多角色。因此有效的沟通管理是项目成功的必备条件。在本系统项目中，我主要使用microsoftproject 2003作为辅助沟通工具，并通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效的项目会议等方法和策略进行项目沟通管理。

1． 灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节。

沟通的方式有很多，比如：电话沟通，电子邮件沟通，经理信息系统沟通，但是只有灵活运用才会收到良好的效果。在本项目中，项目正式启动后，我就把团队成员召集在一起，进行了面对面的沟通，让他们认识到任务的艰巨，同时也让他们树立完成目标的决心和勇气。平时，我会定期地到项目成员的当地住所进行私人探访，与他们进行一些随意的交谈，了解他们的需求，并探讨下他们在工作中遇到的问题，征集一些观点和看法。每周我们都会进行一次进度评审，在每个里程碑，我们都会举行一次正式的小组会议，对之前的工作情况确认和总结。我还专门为项目组搭建了一个开放式论坛，让大家可以在BBS上畅所欲言，共同讨论。

平时，我也把自己的电子信箱告诉给项目组成员，要求他们大胆地反映实际问题，积

极参与项目的决策与管理，多提建议和意见。我每天上班时都先认真阅读来信，并进行处理，从来信中，我收集到了许多对决策有用的信息，为了激励成员的热情，我决定，凡是被采纳的建议，给予鼓励，提出带有普遍性问题的来信，我都会给予答复。

2． 发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈。

在与项目成员沟通的过程中，从不随意打断对方说话。如果对方的话很有道理，我会给

予适度赞美。在整个过程中，我都会心平气和的与对方讲话。当遇到问题时，我会用不同的方案去解决。如果对方听不明白，我就会举一些浅显的例子让他尽量明白我所说的话。在气氛紧张的时候，我会用幽默的话语来缓解气氛，也就是所谓的能听话，能赞美，能心平气和，能变通，能清楚，能幽默。在进行沟通时，我还特别注意培养自己的倾听素质，比如呈现给恰当肯定的面部表情，避免出现隐含消极情绪的动作，呈现出自然放开的姿态．．．．当然，适当的地反馈也是非常重要的，我尽量多问少讲，因为项目成员往往比我更清楚本职工作中存在的问题。所以，要多问问题，引导他们自己去思考和解决，我只对他们的工作进展作出评价，沟通的重心放在“我们”，在沟通中尽量多使用“我们”少用“你”。同时我会把握良机，在适当时候进行反馈，党成员出色地完成了一件事我会给予及时的表扬和激励;当成员犯了错误，我会等他冷静之后再作反馈;在进行批评时，也坚决不用“没能力”，“失信”等评价性语言。我特别注意反馈谈访的内容与书面考评意见的一致，不避重就轻，因为这样会带来不好的效果。

3． 召开高效的项目会议。

项目会议是项目经理沟通项目信息，跟踪项目进展，制定项目计划，形成项目决策，解决项目冲突，确保项目按计划顺利进行的有效手段。在本系统项目中，启动阶段我们召开了项目启动动员大会，由该项目当事人双方参与，主要目的是为了士气，统一思想，明确目标，每周我们会举行一次项目例会，由项目组成员全体参与，主要是检查项目计划的完成情况，发现偏差，并制定和落实纠偏措施。每日会举行一次项目评审会议，主要目的是总结上阶段工作，布置下阶段任务，在该项目结束后，我们召开项目总结大会，发起人老总，各部门经理，项目组全体成员都参与，主要目的是为了总结经验，检讨教训，论功行赏，项目运行一段时间后，我们还召开了后评价会议。由很多专家参与，主要是学习和反馈，对项目进行总结，在开会之前，我们都确定了会议的日程，议题，参与人，地点等。并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员参加，并要求按时开会，按时结束，制定防止开会迟到，早退的制度。在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题，在会议也要听取不同的观点和意见。

航空票务系统在2004年12月下旬正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。重新回顾该项目开发过程，项目组成员常常因为技术问题而争论，当发生冲突，在解决冲突方向时，我们仍旧处理地不够好，技能欠缺，在今天的开发中，我会不断的努力和改进。

论文写作模板

摘要

第一段：简要介绍项目背景、过程、架构

第二段：介绍项目过程中使用XXX管理手段，主要使用3点方法（1）(2)(3)正文

第一部分：详细介绍一下项目背景（可分几段，随便你喜欢）

第二部分：介绍一下XX管理包括什么基本知识（吹一吹XX管理的知识点，主要结合几句实践的话），其中主要使用了3个方法进行XX管理,(对应摘要上面的3种方法)

（1）

（2）

(3)

这3点要一边论述理论，一边论述自己在项目如何实施，理论结合实际