装备采购过程中知识产权论文

摘要：装备研制与生产联合采购模式的构建给装备管理部门和决策部门提供了一个更为全面分析装备采购绩效，运用先进管理技术的平台。在这个平台中，以往大量的管理工作交给了产研团队自行完成，采购管理部门只负责监督控制和评价。由于装备研制和生产过程的管理效益与产研团队的利益紧密相连，产研团队提高管理效能的动力充足，同时装备采购部门也能分享其带来的效益。今天小编为大家精心挑选了关于《装备采购过程中知识产权论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

装备采购过程中知识产权论文 篇1：

激励导向的背景知识产权差异化定价方案

摘要：针对我国装备采购中的背景知识产权定价问题，根据知识产权来源项目接受国家财政资助程度，将装备采购中涉及的背景知识产权分为三种不同类型，提出了分类定价方案。在“权利义务对等、投资回报相当”的基本原则下，以实现对知识产权创造和转化应用有效激励为基本导向，设计了不同类型背景知识产权的定价方案。

关键词：装备采购;知识产权定价;技术创新

先进武器装备及其配套系统、设施、设备等的获取和发展是保持和提升军事实力的重要保证，是关系国防建设和国家安全利益的重大问题。武器装备采购除了具有鲜明的定制性以外，还有着高技术、高投入、高风险和长周期的特点。随着科学技术的发展和各国对装备性能指标的不断追求，装备的技术体系结构日益复杂，装备采购面临的经济、技术和进度风险越来越大，须探索更先进的科学管理方法，对装备采购全过程实施管理，以控制装备采购中可能出现的经济、技术和进度风险，保证装备采购任务的完成。科学的知识产权管理能够起到激励科技创新和促进成果转化的作用，对避免重复研发，提高研制起点和装备采购效率具有重要意义。在装备采购中，对背景知识产权的确认和定价是影响知识产权人切身利益进而影响其行为决策的关键要素，不同的背景知识产权定价方案将对知识产权持有者参与装备采购的积极性，以及知识产权人和承研承制单位的利益实现有着不同的影响，从而对装备采购的整体效益造成重要影响。本文对装备采购中的背景知识产权的来源项目进行分析，对背景知识产权分成三类不同类型，针对不同类型的背景知识产权设计不同的定价方案，在体现国家和知识产权人之间“权利义务对等、投资回报相当”原则的同时，更加注重对技术创新和技术成果转化应用的有效激励，能够为贯彻落实国防知识产权定价工作提供有益的参考。

一、背景知识产权概念及分类

装备采购中的背景知识产权，与产生于装备采购项目实施过程的“从属知识产权”的概念相对，是指应用于装备采购过程某特定阶段，且在该实施项目之前业已存在的知识产权。在装备采购过程中，对引用的背景知识产权进行合理定价，确定应向知识产权人支付的使用费，既是落实装备采购全过程知识产权管理的重要方面，也是激励军民融合技术创新和促进技术转化应用的必然要求。根据装备采购中背景知识产权来源项目接受国家财政资金资助的情况，可分三种不同的情况来考虑与之相适应的定价方案。

装备采购中的背景知识产权按其来源项目大致可分为两大类：一类是其来源项目受到国家财政资金资助的知识产权，不妨简称为受国家资助产生的知识产权;另一类是其来源项目未受到国家财政资金资助的知识产权，简称为非国家资助产生的知识产权。对于受国家资助产生的知识产权，根据来源项目接受国家资助的程度，可以进一步分为受国家全额资助产生的知识产权和受国家部分资助产生的知识产权。由于国家和知识产权创造方在前期的投入比重有所不同，享有的权利义务也不同，因而相应的背景知识产权定价方案也应有所区别，以更好体现“权利义务对等、投资回报相当”的基本定价原则。

二、受国家全额资助产生的背景知识产权定价方案

对于应用于装备采购的、受国家全额资助产生的背景知识产权，国家理应享有为国防目的的免费使用权。为完成装备采购任务而应用知识产权是符合“为国家目的”的标准的，因此理论上国家可以不用支付知识产权使用费，而只需根据实际需要向知识产权人支付必要的知识产权实施费用。因此，对于在装备采购中应用的受国家全额资助产生的知识产权，其基准价格为该知识产权的实施费用。为进一步促进技术创新成果的转化应用，对于装备采购中应用并取得很好的积极效果的受国家全额资助产生的知识产权，也可以在基准价格的基础上增加一部分奖励金作为对知识产权创造单位的激励，背景知识产权价格可以表示为：

背景知识产权价格=知识产权实施费+奖励金

背景知识产权价格中奖励金的份额一方面取决于该知识产权对本次装备采购的实际贡献大小，另一方面取决于该知识产权来源项目与本次装备采购之间是否存在合同关系。背景知识产权的应用对本次装备采购的实际贡献越大，则奖励金额理应越高。把背景知识产权来源项目与本次裝备采购之间的关系也作为影响奖励金大小的一个因素，主要是考虑到，合同目的范围内的转化应用是实现有计划的和可预见的，很多时候甚至是势在必行的，其转化应用难度明显要低于合同目的范围之外的转化应用。从促进技术转化扩散，减少重复研发，提高研制起点和创新效率看，对合同目的范围之外转化应用激励，应当是确定知识产权奖励金时考虑的重点，因此需要进行力度更大的激励。

三、受国家部分资助产生的背景知识产权定价方案

对于受国家部分资助产生的背景知识产权，按照国际上的通行做法，国家至少也应当有用于国家目的的免费使用权，因此其价格构成也可参照受国家全额资助产生的背景知识产权，仍然由知识产权实施费和奖励金这两部分组成。同时，为体现投资回报对等的原则，并更好激励非国有单位和私人参与国防科技创新，相对受国家全额资助产生的背景知识产权而言，同等条件下，受国家部分资助产生的背景知识产权应得的奖励金应当有所提高。

四、非国家资助产生的背景知识产权定价方案

对于应用于装备采购过程且取得良好应用效果的非国家资助产生的背景知识产权，由于国家没有在该知识产权研发阶段有过任何投入，为激励更多的单位和个人努力创新，并积极向装备采购领域推荐优质的知识产权，同时考虑到技术创新的高投入和高风险，在确定背景知识产权价格时，不仅要包含知识产权实施费和相对国家资助产生的知识产权更高的奖励金，还应当对知识产权人的研发投入予以适当的补偿。对知识产权人的研发补偿的金额应当是研发投入的合理分摊，即根据该知识产权的历史实施情况以及将来的实施转化前景综合平衡确定补偿额度。如果该背景知识产权在用于本次装备采购之前已经被实施且取得了丰厚的经济回报，而且在将来的实施转化前景依然十分可观，那么，由于其研发投入已经得到了较多的，甚至超额的补偿，而且在将来还能够继续得到补偿，则本次分摊的补偿金额应该适当低一些;反之，如果该背景知识产权此前并无实施转化记录，且将来在其他领域的实施转化前景也不甚明朗，则本次分摊的补偿金额应该适当高一些。非国家资助产生的背景知识产权的价格可以表示为：背景知识产权价格=知识产权实施费+研发补偿+奖励金

结语：根据来源项目是否受国家财政资金资助以及受国家资助程度，将装备采购中的背景知识产权分为三种不同类型，分别设计了知识产权定价方案。在设计定价方案时，考虑到了国家投资在背景知识产权形成过程中的作用，以及由此而应当享有的权利;同时也考虑到激励国防技术创新和促进技术转化应用的要求，对同等条件下的受国家资助产生的背景知识产权的在合同目的外的转化应用，以及有私人投资成分的背景知识产权的转化应用，加大了奖励金的激励力度。对于完全由私人投资形成的背景知识产权在装备采购中的转化应用，在知识产权价格构成中增设了研发补偿项，以适当分摊知识产权的研发投入，以实现对技术创新和优质知识产权向国防领域转化的更好的激励作用。

作者简介：

杨成斌（1990年-），男，江西上饶人，博士研究生，研究方向：装备科研管理;

孙胜祥（1969年-），男，湖北武汉人，教授，博导，研究方向：装备价格管理;

魏华（1981年-），男，河北深州人，博士，讲师，研究方向：技术定价。

基金项目：本文系国家社会科学基金项目《军民融合发展战略下民技军用定价机制研究》（项目编号：18BGL287）。

作者：杨成斌 孙胜祥 魏华

装备采购过程中知识产权论文 篇2：

构建装备研制与生产联合新型采购模式的几点思考

摘 要：装备研制与生产联合采购模式的构建给装备管理部门和决策部门提供了一个更为全面分析装备采购绩效，运用先进管理技术的平台。在这个平台中，以往大量的管理工作交给了产研团队自行完成，采购管理部门只负责监督控制和评价。由于装备研制和生产过程的管理效益与产研团队的利益紧密相连，产研团队提高管理效能的动力充足，同时装备采购部门也能分享其带来的效益。

关键词：装备研制;装备生产;联合采购

1联合采购模式的选择

装备研制与生产联合采购模式，简单的说就是研制过程与生产过程的整合，将两个不同利益体整合为共同利益体。具体采购方式一般为单一来源采购、邀请招标采购、竞争性谈判采购三种。由于研制单位和生产单位分别隶属于不同的组织，生产单位甚至可能是私有民企，双方的组织结构、运作方式、思维模式、组织文化存在较大差异，维系两者合作关系的只是短期或长期的经济利益关系，这就要求在选择采购对象时应该偏向于装备研制技术风险的较小的装备采购。一般来说，所需装备涉密等级低，使用的专有技术少，技术密集度低，装备结构简单，新技术、新工艺、新材料的運用少，单件生产费用低、生产周期短、生产批量小，参研单位较少，配套协调面窄，经费分配简单，对质量、可靠性、安全性要求高，研制不具有很大的创新性，比较适宜采用研制与生产联合采购的方式。装备研制总体上可以分为高新技术装备的技术开发、新型装备的研制和现役以及老旧装备的技术改造三种类型。高新技术装备的研制开发是装备的创新性工作，是新式装备生成的起点，也是最富有创造性的劳动过程，其中的研制技术风险极大，生产还是个未知数，需要对其研制开发进行单独管理，显然不适合意图流程整合的研制与生产联合采购。新型装备研制是对军事技术的集成与发展，正如我军第二代装备的发展，是在继承的基础上通过技术创新在性能上实现突破，是装备研制在系列发展上的阶段性成果，进而促进装备系列的更新换代，其中的研制技术风险较小，生产已提上日程，在理论上具备研制与生产联合采购的可能性。现役和老旧武装备的技术改造是为了满足部队作战急需，减少经费消耗，增大军事和经济效益，对逐渐老化的装备进行必要的技术改造，使其性能满足作战需求，从而提高装备系统整体技术水平。其技术风险极低，关键是加强管理，减少费用支出的问题，完全适宜研制与生产联合采购。在目前的阶段，这种采购模式尚不成熟，不宜大项装备的采购，随着研制与生产联合采购配套管理技术的成熟，采购对象的范围可以适当扩展，充分发挥其引导采购制度改革、促进先进管理技术运用的作用。

2 联合采购项目采购信息的发布

由于采购机构并不一定熟悉研制单位和生产单位之间的合作情况，也不熟悉所有符合条件的研制与生产力量，所以装备研制与生产联合采购项目采用了一种半开放式的信息发布方式。采购机构一般选择有资格的研制单位和生产单位发送采购邀请函，最终参加采购的对象要求是研制单位与生产单位组成的产研团队。收到采购邀请函的研制单位可以推荐有合作关系的生产单位参加采购，同理，收到采购邀请函的生产单位也可以推荐有实力的、有合作关系的、军队或国家的研制单位。最后参加采购的产研团队中只需一方拥有采购机构发送的采购邀请函即可。这种信息发布方式在一定程度上鼓励了军队科研机构、地方科研机构、各种所有制企业的相互交流，创造了竞争环境，促进了技术和管理技术的转移和双方资源的共享。采购邀请函的内容除了一般的文件编号、采购机构名称和地址、采购装备名称和简要战技性能、采购装备数量和交货地点、完成采购项目的时间、取得相关文件的要求及方法、采购的程序及评选方法和费用的收取及支付方式外，还要求参加采购的对象是一个研制单位和生产单位所组成的产研团队，在参加采购时必须有双方的合作协议，且确定这个团队是生产单位主导、研制单位辅助的形式组织。

3 产研团队资格审查与竞标方案评选

对参加研制与生产联合采购的产研团队的资格评审工作由采购机构会同相关的技术专家组织实施。评审的重点在于综合技术能力、财务状况和产研双方资源匹配度的审查。

竞标方案实施第三方认定，由采购机构从专家库中随机选择具有专业能力的研制与生产方面的技术专家组成评标委员会，对产研团队的标书进行评估。由于研制与生产的周期比较长，本着审慎的态度，评审专家的数量应该适当增加，高于一般的采购评标活动。评标委员会主要对产研团队提出的竞标方案中的《研制方案论证报告》、研制与生产项目管理方案和定价方式进行评价。此外，评标委员会还要承担研制和生产过程中监督的任务。

对于《研制方案论证报告》的评审主要是确定装备设计方案是否能够适应部队作战任务和使用环境，装备系统组成及初步编配方案是否合理，主要作战作用性能和战术、技术指标要求能否得到满足，是否进行装备可靠性、可维修性、安全性的设计，是否对装备系统的军事效益、全寿命费用、环境影响、安全性、适应能力、后勤保障能力进行全面评估。在新技术运用于装备研制中的实用性研制后，对分系统进行技术指标分配是否科学，提出装备整体功能试验方案的可行性。

对于研制与生产项目管理方案的评审主要关注项目管理方案的精细程度，考虑情况是否周全，对进度的安排是否合理，研制进度计划和生产进度计划能否顺畅衔接，时间的限定是否合理及整个方案实施的可行性。定价方案是评审专家关注的重点。对于认定委员会应该选择最合理、具备综合效益的方案。定价方案中充分运用参数估计、工程估计等现代费用估计方法，且综合专家意见的定价方案，在费用估计上实现了定量和定性的结合，在认定过程中应该优先选择。

4 联合采购合同的谈判、签订和执行

合同的谈判由采购机构作为甲方进行。合同谈判内容除了一般性规定外，还应该包括装备研制与生产项目的进度计划管理规定，质量控制规定，经费按照进度拨付的付款方式。对超支行为行为，应根据合理性原则，适当给予补偿，降低企业风险，提高参与积极性。在信息发布时，采购机构应明确规定参加装备研制与生产联合采购的研制单位和生产单位的合作协议中必须是生产单位主导、研制单位，双方行为由协议规范，在签订装备采购合同时则由生产单位签字。生产单位是营利组织，法律意识强，逐利意识强烈，对合同的执行具有高度的敏感性，这是作为事业组织的研制单位所无法具备。装备研制与生产联合采购合同执行应该分为两大环节，装备研制环节和装备生产环节。由采购机构组织评审专家确定装备研制定型试验圆满完成，经评审专家签字后，再履行合同装备生产环节的付款程序。

5 联合采购的验收和结算

根据装备研制与生产采购合同，装备的验收和相应经费的结算分为装备定型验收、结算和成品生产验收、结算两个部分。通过装备设计定型试验，检验新研制或改型的装备的性能参数，验证装备产品是否满足战术、技术指标要求，研制方案是否正确，并对装备适用性和效能进行评估，搜集必要的数据作为采购机构进行定型验收的可靠依据。在定型验收后，经评审专家确认，由采购机构的项目负责签字，在结算中心统一结算。

参考文献：

[1]孙胜祥，杨成斌，魏华.激励和监管对装备采购中技术创新的影响[J].武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2019，41（06）：620-625.

[2]杨成斌，孙胜祥，魏华.装备采购中的成本节约型知识产权定价——一种基于三方共赢理念的使用费确定方法[J].科技管理研究，2019，39（21）：167-171.

作者：张威

装备采购过程中知识产权论文 篇3：

国营船企实施CIMS系统经验浅谈

[摘 要] 船舶行业是资金密集、技术密集、劳动力密集3种密集型集中的行业，船舶行业为水上交通、海洋开发和国防建设提供技术装备的现代综合性产业，是军民结合的战略性产业，是先进装备制造业的重要组成部分。国家工业与信息化部于2012年3月份发布的《船舶工业“十二五”发展规划》指出，要“坚持把推进两化融合作为产业发展的重要手段”。全面提升船舶工业研发、设计、制造、服务和管理信息化水平，夯实行业信息化技术基础，完善造船企业以及上下游企业之间的信息化体系建设。重点提高数字化造船能力，推动企业现代造船模式建设和造船信息集成系统应用。本文作者结合自身企业的特点，实施推进CIMS系统，就推进过程中的一些经验进行了总结，供读者参考。

[关键词] CIMS；W/P&W/O；实施；项目管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 16. 031

广州中船黄埔造船有限公司（以下简称中船黄埔）是有着160多年历史的国营老厂，2007年借着发展船舶市场发展机遇期，中船黄埔龙穴厂区正式开工建造第一艘船舶。 2009年5月，中国船舶工业集团公司正式宣布中船黄船成为集团公司自主知识产权软件推广试点单位之一，包括沪东中华造船（集团）有限公司研制开发的船舶产品设计软件SPD系统、上海外高桥造船有限公司研制开发的造船企业管理软件SEM系统、广州广船国际股份有限公司研制开发的办公自动化系统iOffice系统。至2012年底，SPD系统已经在中船黄埔全面应用，并完成了15型36艘产品的设计任务；SEM系统已经完成现有功能的全面应用，覆盖设计管理、生产大中小日程及实绩管理、物资主要资财已经全面上线单轨运行；OA系统覆盖两厂区，开通用户达到1 000个。

SEM系统是上海外高桥造船有限公司在引进韩国HANA系统的基础上自我开发完成的一款优秀的计算机集成制造系统，覆盖设计管理、物资物流管理、生产管理、现场管理、制造执行管理、质量管理、财务结算管理等7大类模块共47项子系统。中船黄埔目前主要推进的应用集中在设计管理、物资物流管理、生产管理3大类模块共14项子系统，并开发完善了与人事系统接口、与SPD设计系统接口、与财务系统接口等3个集成接口。

计算机集成制造系统简称CIMS，通过计算机软硬件，并综合运用现代管理技术、制造技术、信息技术、自动化技术、系统工程技术，将企业生产全部过程中有关的人、技术、经营管理三要素及其信息流、物流、资金流有机集成并优化运行的复杂大系统。如何快速稳定上线CIMS系统，并得到尽快应用，是很多企业十分关心的问题。本文就中船黄埔自身实施CIMS系统过程中的一些体会和经验供大家分享。

1 经验一：依据自身特点，制订CIMS系统实施总体方案

作为CIMS系统实施最重要的第一步，就是制订完整的CIMS系统实施方案，方案主要包括制订计划、运行方案、推进方法等3项内容。

1.1 制订计划

在实施方案中首先就需要根据目前系统已经具备的功能，结合船企自身的特点，制订包括总体日程推进计划和各分项模块推进计划，计划至少涵括2～3年的中长期计划内容，制订计划要依据自身能力和各种基础条件，编制的计划要切实可行，责任部门要落实。很多船企CIMS项目在上线之初都编制了一个推进的计划，但计划缺乏中长期考虑，往往很多单位都认为CIMS项目应该要在半年至一年内完成全部推进任务，忽略了CIMS系统推进的复杂性，CIMS系统不是一个简单的信息化手段，它是一个船企迈向现代造船模式的最典型代表。因此，急于求成是CIMS实施失败的主管因素，必须紧跟实际，计划进行过充分论证，各相关部门责任人、各分管领导必须在实施计划中进行签字确认。

实施方案中的计划是一个较为宏观的计划，各年度推进必须严格制订年度推进计划，月度编制月度推进计划，周度编制周计划，总之，在CIMS项目实施过程中，计划的编制必须严格执行。

在中船黄埔CIMS实施总体方案中编制了总体推进日程计划和分项推进计划，其中分项推进计划包括：基础资料准备计划、生产专业推进计划、设计专业推进计划、物资配套专业推进计划等4项分项推进计划。

1.2 运行方案

有了推进计划之后，接下来就是要考虑CIMS运行手段，针对船企自身实施IT项目方面的薄弱环节，考虑CIMS从刚开始推进到长效运行过程中需注意的各方面内容，是确保CIMS能够成功实施的体系方案。每一项运行方案至少要包括3项内容，①当前存在的问题在哪里；②改进方案目标需要达到什么；③运行方案实施过程是什么。对于较为复杂的运行方案必须编制作业指导文件，让每一项方案不是停留在口号而是落到实处，对于提出的运行方案中可能涉及到的资金、人员、管理职责等方面的内容，需要事先与各有关职能部门进行沟通，由分管信息化领导出面进行协调处理。

运行方案的编制提出了CIMS实施的各项保障条件，从另外一个层面上也说明了CIMS实施不是一个简单的信息化工具的应用，而是一项复杂工程，很多CIMS项目失败的其中一个因素就是没有做到未雨绸缪，一些需具备的条件未能做到，导致实施效果大打折扣，更严重的会导致项目实施失败。

在中船黄埔CIMS实施总体方案中编制的运行方案包括人力资源构成、月度例会方案、应用实施材料、基础数据准备、教育培训方案、考核方案、信息化奖励方案、软件研究与改进方案、硬件建设方案等9项运行方案。

1.3 推进方法

设计、物资物流、生产为船企的三大主流程，三大主流程之间有着紧密的联系，如设计需要提供采购清单数据给物资进行采购，设计提供托盘清单数据给生产部门用于物资预约领料，设计的托盘表也与生产任务中W/P&W/O（工作包&派工单）有着紧密的联系，成为W/P&W/O得以真正应用的重要支撑。CIMS的实施必须紧密贴合三大主流程，循序渐进，编制CIMS项目具体的推进方法，如果说运行方案是CIMS项目实施条件保障，那么推进方法就是CIMS项目实施的核心工作，也就是如何将CIMS系统按照计划，有步骤、有方法逐步推进的一个方法论。

推进方法中首先要明确CIMS系统中的各流程与实际造船业务流程之间的关系，确认哪些是系统流程，哪些是系统之外的流程，以至于在推进过程中不要仅仅关注系统本身，而是要全面关注造船主流程中的方方面面的内容；其次要根据CIMS中的主要业务模块进行区分各个阶段如何推进，各个模块的关注点在哪，完成的标志或里程碑是什么等等。

在中船黄埔CIMS实施总体方案中编制的推进方法包括基于CIMS的业务流程总体框架图、从基础资料输入到生产中日程、从W/P&W/O计划到部门小日程计划编制执行、从载体船设计到资财的物资物流财务管理、从单产品到多产品的全面应用等5项推进方法。

2 经验二：业务流程改造要贯穿全部实施过程，而不仅仅是开始

任何一款软件系统的应用都有可能触发企业业务流程的改造，尤其是CIMS系统，直接触及到船企主营业务的各个环节，将原有可能是手工的、电子化的业务流程转变到CIMS系统的集成业务流程，其“阵痛”不是短暂的，而是会一直伴随着系统实施的整个过程。

2.1 设计业务方面

在大多数船企的设计业务方面，一般只会重视设计图纸完成率，忽略了设计首先就是服务于生产管理、服务于物资物流管理这一宗旨；设计计划由计划管理人员手工管理，不能够与生产计划、物资集配计划相结合；设计信息与生产计划信息、物资采购集配信息相互之间未能进行集成，相互之间是通过电子表格形式传递，增加了信息出错率，降低了工作效率；设计人员未能采用工时管理，何时可以完成、需要投入多少人员一般由室主任或部门长说了算，未能有个科学的计算；设计图纸打印、修改、图文档管理最多实现了电子化，未能实现信息集成化。

CIMS的实施应用中最难改造的就是设计业务流程，因为很多船企设计的CAD信息化早就完成，CAD的管理理念已经根深蒂固。在设计业务实施CIMS方面要经历“编码关、图号关、表格关”三大关口。在专业推进方面要循序渐进，船体专业与涂装专业可以先行推进，舾装专业最为复杂，可以随后推进。

2.2 生产业务方面

传统生产业务在信息化建设方面比设计业务要晚很多，一般也就实现了电子化，管理方式比较粗放，虽编制了各种生产计划，但都依靠各类人员（如建造师、产品主管等）进行现场管理和调度。生产实绩反馈因为手段的缺乏，统计数据缺乏科学性。

CIMS的实施应用为生产管理提供了一个信息化手段，强调了“计划、实绩、标准”三者之间的循环关系，并最终形成各类标准。其中计划方面以W/P&W/O（工作包&派工单）为核心，细化各工种、工序之间的关系、工时、物量等信息，实绩方面以生产作业实绩和出勤实绩作为反馈的两项主要内容，标准方面以船型为基础形成各种船型标准计划，方便后续产品的直接调用。

虽然说CIMS的实施从理论上是会帮助生产业务实现精细化管理，但是在实际推进中最为复杂，推进周期更长。首先生产业务是船企的三大主流程中最为重要的一个流程，涉及到生产管理部门、各个生产部门，参与生产的人员众多，其中大量是外包劳务工；其次各个船企在造船模式上面的改造不一，各工种、阶段、工序、工艺、人员等管理水平不能统一到较高的水平。因此在生产业务流程改造中，必须依靠不断的强化培训，必须依靠强有力的专家队伍指导，必须依靠各级管理人员的共同努力方可以得以顺利应用。

2.3 物资物流业务方面

一般船企在实施CIMS之前可能都有物资或者财务管理系统，其系统本身主要是为财务服务，忽略了物资物流管理是满足生产这一主线。因此原有物资或财务系统在物资到货及时性、集配完整性等上面均较为低下。

CIMS在物资物流业务上面的应用应该说解决了物资物流不仅仅是满足财务月结需要，更主要是满足生产计划、物资集配、设计信息通过CIMS系统无缝传递给物资采购，降低了出错率。所有资财状况在CIMS系统中可以及时查阅。

应该说，物资物流方面的业务在CIMS上面的实施比生产、设计的实施较为容易，见效更快，一般船企在实施CIMS的时候都是以物资物流为突破口，根据各种资财的特点分步推进。物资物流业务流程改造过程主要是包括梳理积压库存物资、对供货商提出到货要求、满足财务月结要求等3个过程。

3 经验三：重视基础数据整理，由简到难，由标准数据到型船数据逐步深入

船企最主要业务就是生产，从生产计划编制到生产实绩反馈，而在CIMS系统中的生产方面的实施法宝是3个“计划、实绩、标准”，即编制生产各种计划数据、填报生产实绩和出勤实绩，最终实现标准化的数据。

3.1 通用标准类基础数据

在CIMS系统中，通用标准类基础数据是基础中的基础，它包括：工作日历、工作班次、工时分类、组织机构、人员信息、职位、职责、工种、标准单位、工程类别、工程号管理等数据。所有通用标准数据贯穿于整个CIMS系统，为其提供数据保证。例如：工作日历：通过定义工作日与非工作日，提供给生产建造计划、搭载计划、中日程计划、月度计划、出图计划、物资纳期以及各类报表数据作为计算依据。

另外还有生产标准类基础数据，主要涉及生产作业编码、各工作类型工作能力、铁舾件编码、生产场地编码、生产关键节点等数据，为大中小日程计划以及派工实绩反馈提供基础保障；设计标准类基础数据，主要涉及区域、系统、分段编码、图纸编码、设计工时编码、涂装编码等，为设计出图计划、BOM、托盘清单计划提供基础保障；物资标准基础数据，主要涉及物资编码、成本代码、标准汇率、标准单位、物资申请原因等数据，为各资财物资物流管理提供基础保障。

3.2 型船类基础数据

型船类基础数据是指制定型船相关基准数据，例如：标准工期是时间框架的概念，就是完成规定任务所限定的时间。标准工期规定了每一个工程项目的开始和结束的时间，也就是标准周期。现代造船工程管理的基本观念认为每一个造船企业的建造周期如钢材加工周期、分段制造周期、船台（坞）周期、码头周期等在一定的时间段内应该是相对稳定的，只有相对稳定的建造周期，才能保证造船生产过程的连续、均衡、稳定。标准工期是制定日程计划的重要依据，依据标准工期编制的日程计划，可大大简化计划的编制过程，可显著提高计划制定的工作效率。

3.3 基础数据审核要求

基础数据编码规则制定后，必须妥善维护管理，以保证编码的准确性。基础数据编码规则的新增和修改必须通过相应的编码管理人员进行严格的审核和批准，其他人员不能随意增加和修改，以确保编码规则的合理、统一。

目前，根据CIMS系统实施推进的实际情况，基础数据编码编码主要由相关业务人员进行编制，并通过校对、审批、批准一系列流程。基础数据编码的维护管理职责也由指定的人员承担，随着CIMS系统的进一步实施推进，将逐渐规范管理维护机构，完善基础数据编码管理维护的相关规定。

4 经验四：业务模块各个击破，由并轨到单轨的转变要彻底

由于船企建造周期长，涉及到的各种业务战线长，从产品签订合同到最终产品交付一般都需要1年左右的时间，各种型船差异较大，如何把握机会，找准时机成为CIMS系统成功单轨运行的法宝。

4.1 W/P&W/O的推进

W/P&W/O是船企生产计划管理的核心内容，属于小日程计划，其计划日期从属于中日程计划，内容包括物量、工时、作业组织、生产实绩等。W/P&W/O的管理部门是船企的生产管理部，其推进工作在前期业务流程梳理、基础数据准备的前提下，依次进行W/P&W/O的编制、试点推进、并轨运行、单轨运行4个步骤。那船企该如何才能把握关键，加速单轨运行进度呢？

CIMS系统对于企业来说，适合的才是最好的，W/P&W/O 的编制也是如此，船企必须结合自身的造船业务流程编制最适合自己的W/P&W/O。W/P&W/O是后续生产实绩反馈的基础，必须保证其可执行性，这就需要先进的CIMS系统与企业造船管理经验进行有机结合。中船黄埔在推进W/P&W/O的推进过程中，主动要求中船集团专家对W/P&W/O编制工作进行指导与审核，才最终促成了W/P&W/O的成功应用。

4.2 生产实绩、出勤实绩反馈推进

生产实绩、出勤实绩反馈是建立在W/P&W/O下发的基础上，是对生产计划管理的呼应。在CIMS系统中，生产实绩与计划、标准化共同组成一个有机的循环，按标准化来制定计划，按计划来反馈生产实绩，按生产实绩来完善标准化，即“标准化是目标，实绩统计工作是基础，计划是手段”。同时，根据生产实绩、出勤实绩反馈的数据进行工时与效率分析，可以让管理人员即时的掌握负荷、平衡负荷，更为科学地使用资源、调整计划。

众所周知，船企的生产负荷和生产节奏都是比较紧密的，而生产实绩、出勤实绩的反馈又需要班组的管理人员进行每日的操作，如何才能促使生产部门接受这项工作是生产实绩、出勤实绩反馈成功单轨的关键所在。初期，必须借助来自上层领导的压力，促使生产部门来尝试这项业务，在尝试的过程中，让生产部门体会到这项业务给现场派工和负荷平衡带来的便利，生产部门自然就会主动要求扩大应用，单轨运行自然完成。

4.3 设计数据推进

设计数据是船企CIMS系统的关键数据，如物资编码、区域划分、分段划分等是物资管理、生产搭载网络、W/P&W/O编制等业务推进的先决条件，所以设计数据的推进是重中之重。

设计数据推进的关键在于建立一套完整的设计管理规范。可以说设计业务的推进是对业务部门冲击最大的一环，船企必须根据CIMS系统的需要变更包括物资编码结构在内的诸多基础数据。设计部门在推进之初必须做好充分的准备工作，包括设计标准书、基准书编制，设计作业规范编制，设计编码体系编制等。中船黄埔在SEM设计数据推进前期，在编码体系研究上就投入了超过12个月的时间。

其次，船企设计软件与CIMS系统之间的数据传递必须保持畅通，减少设计人员在CIMS系统上手动录入带来的庞大工作量。原则上，除了设计基础数据，其他数据均应由接口程序传递至CIMS系统。

4.4 物资各类资材上线

物资管理是CIMS系统中最容易见到成效的模块，其具有面向生产、面向财务的特性，可以有效促进生产准备、生产控制，以及财务的票据资金、实物成本管理。SEM系统物资管理系统主要包括采购管理、仓储管理、配送与领料、财务管理、电子报关5大模块，资材上线一般分为上线准备、实物并轨、实物单轨、财务并轨、财务单轨、财务核算几个阶段，资材上线至单轨需要把握好3个关键点：

（1）充足的上线准备，首先确定实施团队与实施方法，建立问题处理、信息应用跟踪分析、评估与考核体系等。

（2）为保证资材上线后可以迅速向财务单轨靠拢，实施团队必须建立一套可执行的监督检查机制，确保CIMS系统库存数据及出入库数据的准确性与稳定性，得到财务认可的情况下才可以执行财务单轨。

（3）财务库存数据初始化，资材在向财务单轨过渡的过程中，不管采用人工摆渡或者数据接口的方式，CIMS系统与财务系统的库存数据必须进行彻底的初始化，保证物资描述及其单位的统一，否则两系统库存不能保证同步，将直接影响财务核算乃至年度物资盘点。

中船黄埔在第一类资材从上线到财务单轨消耗了20个月，第二类资材从上线到财务单轨消耗12个月，第三、四类同时上线至财务单轨消耗了4个月，第五、六类资材同时上线至财务单轨消耗了3个月。由此可见，随着企业CIMS基础资源的积累，各业务部门的配合日趋默契，信任度也逐步提高，各资材上线至单轨的时间也会大大提高。

5 经验五：项目管理、软件改进、信息化培训等要做到实施保障任务

CIMS系统的实施离不开完备的信息化实施团队，离不开软件的改进完善，离不开密集的信息化培训等等，为了确保实施的有效进行，以一套科学的理论指导项目实施是非常必要的。在CIMS推进前，项目组提前对项目管理理论进行了研究与分析，分析了CMMI、ISO9000、PMBOK等理论的特点后，最终选择以项目管理知识体系指南（PMBOK，2008年第四版）作为项目实施建设的指导依据。根据CIMS推进各任务之间逻辑关系，将项目分成了“启动、规划、执行、监控、收尾”5个项目管理过程组，从CIMS系统推进项目的整合管理、范围管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、沟通及风险管理进行了考虑。

CMIS系统在船企涉及到设计、生产、物资、财务、人力资源等各主要业务与职能部门，在人员调配和过程监控方面，存在一定的困难，为了确保实施有效以及形成成果，项目组有意识地前提了部分工作，以及重点关注规划与监控过程。

5.1 CIMS项目启动

该阶段，主要明确业务目标，进行可行性分析，选择项目经理，成立项目实施团队，正式启动CIMS项目的实施开始。

针对船企实际情况，在CIMS系统推进前，由信息化主管领导牵头，联合信息管理部、设计、生产等部门主要负责人组织前期调研与筹备小组，提前学习与了解CIMS系统的特点与覆盖范围，调研目标系统的使用情况以及推广经验，明确系统实施需要达到的目标。

考虑到CIMS系统覆盖范围广，涉及人员多，是真正的“一把手”工程，要形成统一调度，项目经理的选择很重要。项目经理不能仅仅从某业务、职能部门或者信息化部门中选择，该人选同时也要了解信息化、了解项目管理。

在项目经理设置之外，还需确定各业务分管领导、各专业总体负责人、各专业担当人员、各专业实施推进应用小组等五层项目组织机构。

在中船黄埔的CIMS项目启动中，主要包括集团公司下发的CIMS项目试点推广红头文件，CIMS项目推广单位每年年初和中船黄埔召开的年度启动会，中船黄埔自身编制的年度计划及相关CIMS推进经营策略发布等等。

5.2 CIMS项目规划

该阶段是项目推进的重要阶段，主要是识别需求，制定项目推进实施目标，创建工作分解结构，突破CIMS信息集成应用关键技术，以及风险识别与分析等。

在CIMS推进项目规划阶段，结合可行性分析进行需求的识别，对目标CIMS系统的功能与模块进行梳理。CIMS项目规划分为总体规划和单项规划，总体规划列入CIMS实施方案中的计划内容。单项规划指在推进某一项功能或者模块时候需要详细策划实施过程，某些关键技术解决和关键业务流程的解决设想等等。

在中船黄埔的CIMS项目规划中，提出以培训、基础环境建设、流程与基础数据梳理为基础保障条件，以主业务流程的正式应用为目标，以CIMS系统与其他业务系统之间的集成应用开发为关键技术，争取在2～3年内完成全面应用。

5.3 CIMS项目执行

为确保实施质量，在CIMS项目实施过程中，需要对计划的确认审批、标准数据的审批、变更的审批、信息发布、资料的归档等工作都做出了明确的要求，严格执行编校审制度。

项目推进的效果很大程度在于使用者，对使用者的培训与考核尤为重要，中船黄埔在推进CIMS时，非常重视培训的覆盖面和效果，以及考核的杠杆作用。为了确保培训效果，船企必须具备条件完备的、可同时容纳40人左右使用的信息化培训教室，提供系统在线操作的环境，培训分层级进行，分别有面向总助以上人员、面向部门长、面向班组长和办事员的培训，并且严格要求培训质量，注重考核，人力资源部将考试合格作为班组长就职的条件之一。

在中船黄埔CIMS项目执行中，结合自身特点，编制下发了《CIMS项目管理办法》，结合规划内容，细化了项目具体实施执行的各项要求，管理办法涵盖了项目团队具体组成，项目年度、月度、周计划管理流程，汇报、工作联系方式，学习材料、各项文档管理方法，培训及考核等方面的内容。

5.4 CIMS项目监控

该阶段主要对项目推进进度、质量进行检查与控制，确保CIMS应用不是“两张皮”。

CIMS项目推进中最为头疼的就是“两张皮”现象，如何消除“两张皮”成为项目监控的最主要内容，CIMS项目在实施过程中，一方面根据《CIMS项目管理办法》执行每周例会检查制度，每月例会检查制度，同时还需要每天反馈CIMS项目中的关键数据，提供给相关部门或者分管领导审阅，另外可以邀请外部专家对CIMS项目进行关键项目的把关，达到“要么不实施，要实施就彻底实施”。

在中船黄埔的CIMS项目监控中，主要包括详尽的周报、月报、会议纪要、 周计划、月计划、来往邮件、更新记录等项目管理文件，还包括每天的CIMS项目实际运行数据反馈，如出勤反馈、工时反馈、资财上线数据反馈等等，同时公司的高级韩国专家也对CIMS项目中的重点项目如基础数据、W/P&W/O等等进行了重点的指导和系统数据检查，严保数据的正确性和完整性。

5.5 CIMS项目收尾

一旦新模块或系统功能成功应用在实际业务上，标志着此部分可以进行验收，CIMS项目验收通过代表着项目的应用进入了新的阶段，需要发布正式文件，告知所有的关系人或部门今后的业务流程的变化，固化业务流程，编制业务操作规范；扩大使用对象的培训，包括所有的关系人或部门；提供明确的项目支持队伍，确保项目在后续应用中的问题的解决和改善。

当然，CIMS项目收尾并不代表CIMS项目的完结，只能说是一个里程碑的结束，CIMS的实施工作本身就是一个螺旋上升的过程，CIMS项目实施随着各种新的软件技术和硬件设备以及各种需求还将继续进行。

6 总 结

综上所述，船企CIMS系统的推进工作不是一蹴而就的，而是一项长期的工作，且不是特定某个部门单独就可以完成的，而是需要各业务部门紧密配合、互相监督又互相信任。中船黄埔在推进过程中，非常重视基础数据的积累，为此还特地邀请中船集团专家对SEM基础数据进行指导并审核，持续进行了12个月，最终才形成了适合中船黄埔的SEM标准书和基准书。其次，信息部门在推进过程中做好引导者的角色，引导业务部门向现代化造船企业看齐，并现身演绎信息化造船的优越性，让业务部门在推进过程中逐步接受直至主动要求应用CIMS系统。

主要参考文献

[1]吴澄.现代集成制造系统导论——概念、方法、技术和应用[M].北京：清华大学出版社，2002.

[2]范玉顺，黄双喜，赵大哲.企业信息化整体解决方案[M].北京：科学出版社，2005.

[3]李清，陈禹六.信息化项目管理[M].北京：机械工业出版社，2005.

作者：朱仁贵，朱宇，方波，张建华，刘加强