美国和日本企业人力资源管理模式的特点及启示

美国和日本企业人力资源管理模式的特点及启示（共7篇）

篇1：美国和日本企业人力资源管理模式的特点及启示

美国人力资源管理特点模式及对我国启示

一·特点

作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，不断地发展完善。以下将介绍当今美国企业人力资源管理的一些新形式和新特点。

（一）国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴

20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。即要保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们担负某个具体的职位。

二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显

互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务——工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理）一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。所以，可以说，在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。

三、制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点

美国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。

四、美国企业的人力资源管理非常注重吸引人才、留住人才的激励机制

美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点：

1.合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件，如：给人才以公司股票、提供交通、住宿补贴，提供401K保险（相当于中国的补充养老保

险）和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续。相反对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低工资，而且一般没有机会得到公司的股票，很少有机会得到公司的特殊的医疗保险。

2.收入显性化、福利社会化。美国公司提供给雇员的收入主要是薪金（工资）及各种保险，薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则完全是雇员个人与社会房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积极性。

五、美国企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分

美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。美国的培训主要包括以下方面：

1.新员工培训（new employee orientation），主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。

2.基本业务培训（on-the-job training）主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。

3.继续教育工程（continue education），主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。

4.职业发展（professional development），主要帮助优秀雇员选择更好的职业。

5.特殊培训（special training），主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。

六、美国人力资源管理专业人员的素质非常高

美国密歇根大学商学院乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，他明确地将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色。同时指出人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力：经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。这些观念被美国企业广泛接受。

可见，美国对人力资源管理从业人员要求是很高的。从业人员不仅需要具备相关的教育水平、从业经验，还要经过人力资源证书考试（分为人力资源专业人员和人力资源高级专业人员两级）。“人力资源管理协会”是美国人力资源专业人员的专门管理机构，它负责向会员提供教育和信息服务、研讨会，向政府和媒体表达心声、在线服务和出版物，把人力资源专业人员训练成其组织的领导和决策者。“人力资源证书机构”是世界上最大的致力于人力资源专业的组织，该机构负责制定人力资源标准，负责颁发新证和换证，监督证书考试操作机构——评价系统有限公司的运作等等。人力资源管理专业人员的管理与认证机构在美国是一个庞大而完善的系统，这对美国人力资源管理的发展起了很大的促进作用。二·模式

1．灵活的人力资源配置

一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。

2．以详细职务分工为基础的制度化管理

美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作

用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。

3．强化培训

美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。

4.强烈物质刺激为基础的工资制度

美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着木同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。

篇2：美国和日本企业人力资源管理模式的特点及启示

发表日期：2004年7月5日出处：北京博目作者：刘昕已经有45位读者读过此文

美国企业人力资源管理职能的转变及其启示

中国人民大学组织与人力资源研究所博目公司首席专家

刘 昕博士

20世纪90年代以来，随着全球化浪潮的进一步加剧、高新技术的不断涌现以及各大企业利益相关群体（包括股东、顾客、员工、社区等等）对于企业的要求和期望不断提高，美国企业面临着日益严峻的竞争性挑战。在这样一种背景下，美国企业的人力资源管理职能发生了重大转变，它正在从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。

一、战略经营伙伴：美国企业人力资源管理职能转变的角色定位自20世纪80年代以来，美国企业的人力资源管理职能一直在经历着深刻的变革和重整。在80年代以前，人力资源管理（当时称为“人事管理”）在企业中所扮演的角色很大程度上是一种行政管理的角色，即主要是处理一些文件，此外还负责招募甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是这些工作同企业战略方向之间的关系是很疏远的。到了20世纪80年代初，美国企业的人力资源管理部门所扮演的就已经不再是简单的单向联系角色了，它开始帮助企业执行战略。而到了90年代以后，美国企业的战略决策者们进一步认识到了人的问题的重要性，许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标作出贡献的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样，人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。

美国企业人力资源管理部门在行政管理事务方面（如维持人事记录、审核控制、提供服务等）所花费的时间比重之所以越来越小，主要原因是内联网等技术的进步已经使得美国企业的人力资源部门在维持人事记录等方面的重要性越来越低，新技术的出现使得企业所必需的一些人力资源服务可以越来越多地通过自

助的形式提供出来，它不仅使得传统上的那种面对面的服务提供方式变得不必要，大大降低了提供服务的成本，而且赋予了直线管理人员和企业员工控制人力资源事务的能力。目前，像人事记录管理、向员工提供关于企业人力资源管理程序和服务方面的信息之类的新技术都正在被应用于美国企业的人力资源管理领域之中，而培训课程目录的编制以及学习课程的自由选择、福利计划的选择性登记和申请、员工态度调查等自助式的人力资源服务在美国的许多企业中也同样得到了应用。自助服务系统除了降低成本而外，还有助于员工们把人力资源部门看成是一个积极的部门，同时它还与心理契约的这样一种变化趋势相吻合，即员工们希望自己能够在个人职业发展方面承担起的更大责任。

美国企业人力资源职能的管理角色外包也已经越来越普遍。许多公司都已经将日常性的工资管理、福利管理以及员工的培训、甄选和招募等工作外包除去了。通过将这些日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。正如一项针对人力资源管理的综合性研究所得出的结论所说，“人力资源正在从一项专门化的、独立的职能向范围更广阔的企业职能方面转化，在这种职能当中，人力资源管理者和直线管理者通过建立伙伴关系来为企业赢得竞争优势，进而达到企业的总体经营目标。”事实上，在美国企业中，负责人力资源管理职能的管理者被越来越多地吸收到影响企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁或经营委员会汇报工作，而且当企业遇到一些经营难题时，往往也会请他们提供解决问题的建议。

二、以客户为导向：美国企业人力资源管理职能转变的实施战略

一旦人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了企业的战略制订过程之中，并且还负责通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。那么，人力资源管理职能还需要通过对自身进行战略调整来使得自己确确实实成为一个战略性的职能。由于人力资源管理职能在企业中同时扮演着多种角色，执行着多种活动，所以，在面临时间、经费以及人头等方面的资源约束的情况下，企业的人力资源高层管理者必须作出战略选择，即应当如何对现有的资源进行分配才能使人力资源管理职能为企业带来最大的价值，换言之，如何才能使人力资源管理职能真正成为企业的战略经营伙伴。

在这方面，最近在美国的人力资源管理领域中出现了一个与全面质量管理哲学一脉相承的新趋势，这就是，企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。在一些比较先进的美国公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是一个战略性的业务单位来看待，并且试图

根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。

首先，美国企业的人力资源管理部门开始辨认谁是自己的客户。最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。此外，战略规划小组也是人力资源管理部门的一个客户，因为这个小组也需要对与人有关的业务问题加以确认、分析并且提供建议。员工也是人力资源管理的一个客户，因为他们因雇用关系而获得的报酬是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。

其次，美国企业的人力资源管理部门开始确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工。而企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议，同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平的晋升以及其他职业发展的机会等等。

最后，美国企业的人力资源管理部门还根据所要满足的顾客需要本身的不同来分别确定需要运用哪些技术来满足他们的需要。甄选系统需要确保所有被挑选出来的求职者都具有为组织带来价值增值所必需的知识、技术和能力。培训和开发系统则需要通过向员工提供发展的机会来确保他们不断地增加自己的人力资本，从而为企业提供更高的价值，最终满足直线管理人员和员工双方的需要。工作绩效管理系统则需要向员工表明企业对他们的期望是什么，并且向直线管理人员和战略制订者保证：员工的行为将会与组织的目标相一致。最后，报酬系统需要为所有的客户（直线管理人员、战略规划者以及员工）都带来类似的收益。这些管理系统将向直线管理人员保证，员工们将会运用他们的知识和技能来服务于组织的利益，它们还向战略规划者提供相应的措施来确保所有的员工都采取对企业的战略规划具有支持性的行为。另一方面，报酬系统显然同时为员工的技能投资和他们所付出的努力提供了等价的回报。

这种以顾客服务为导向的人力资源管理思想为人力资源管理职能提供了一个很重要的思考方法，它帮助人力资源管理部门来确认谁是自己的顾客、这些顾客有什么样的需要希望得到满足以及应当如何来满足这种需要，从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴。

三、强化人力资源专业人员的能力：美国企业人力资源管理职能转变的要求

当前在美国企业中所形成的这种战略性人力资源管理方法实际上是寻求通过企业最为重要的财富即它的人力资源来积极主动地为企业提供竞争优势。人力资源职能不仅需要全面地参与企业战略的形成，帮助企业找出它所面临的与人有

关的经营性问题，而且一旦企业的战略决定下来，那么人力资源管理对于战略的执行还有着非常重大的影响，它将负责通过建立和协调人力资源管理实践来确保公司能够对具备必要技能的员工进行有效的激励。这就要求人力资源职能管理人员必须拥有并运用他们所掌握的以下两个方面的知识：一是人在企业的竞争优势中所能够扮演的角色以及它目前实际上是在扮演何种角色；二是哪些人力资源政策、计划以及管理实践能够使人真正成为企业获得竞争优势的一个源泉。而这种要求就对美国企业中的人力资源专业人员尤其是战略性高层管理人员提出了重大的挑战。

美国密歇根大学商学院教授德乌·乌里奇教授所提出的人力资源管理职能角色模型在美国被广为接受。乌里奇教授在明确将美国企业人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色的基础上，同时也指出了，人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力。人力资源管理专业人员，尤其是人力资源方面的高层战略管理人员，必须注意开发自己的经营能力、专业技术能力、变革管理能力以及综合能力，只有在具备并系统地运用这样一整套全新能力的基础上，才能在企业的人力资源管理中真正实行这种战略性的管理方法。

首先，人力资源专业人员必须需要具备“经营能力”，即清楚地了解企业的经营，并且了解企业的财务状况。这就要求人力资源专业人员必须根据尽可能精确的信息来作出对企业的战略规划具有支持作用的理性决策。由于在几乎任何一家企业中，对决策的有效性都心须以钱为标准来进行评价，所以高层人力资源管理者必须能够计算每一种人力资源决策的成本和收益及其所可能产生的货币影响。同时，他们还必须把人力资源决策所产生的非货币影响也考虑在内，必须能够充分认识到每一种人力资源实践中所涉及的社会和伦理问题。

其次，人力资源专业人员还需要具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业技术知识”，这些管理实践包括人员配置、开发、报酬、组织设计以及沟通等等。新的甄选技术、绩效评价方法、培训计划以及奖励计划等等被不断地开发出来。其中的某些计划可能还是有一些价值的，但是另外一些所谓的新人力资源管理实践可能不过是新瓶装旧酒了。企业的人力资源管理者必须能够对这些所谓的最新人力资源技术在批判的基础上进行评价，并且只采用那些能够给企业带来益处的计划。

再次，人力资源专业人员还必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。每一次即使是当企业对其战略进行非常微小的改变时，整个企业都必须出现变化。这些变化往往会导致必须执行这些新计划或新方案人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。企业的人力资源

管理者必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能（事实上，一项对《财富》500公司所进行的调查发现，87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分）。

最后，人力资源专业人员还必须具备“综合能力”，即综合利用其它三个方面的能力来增加企业的价值。这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专才所必须掌握的专业知识，而且还要把一个通才所应有的远见带入到决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义，即人力资源专业人员必须能够看到，人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起；并且能够认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化，都有可能会要求其它领域也作出相应的改变。

美国企业人力资源管理职能的转变一方面使人力资源管理职能获得了对企业通过人来进行竞争的方式施加深刻影响的机会，而另一方面，与这种机遇相伴随的还有重大的责任和挑战。新的人力资源职能必须由这样一些人来承担，这些人把他们自己看成是一种只不过正好是在人力资源领域中工作的经营人员而已，而不是相反，把自己看成是一种碰巧在某一经营领域中工作的人力资源管理人员。

四、美国企业人力资源管理职能转变对于我国企业的启示

美国企业的人力资源管理无疑正在经历着一个从传统的人力资源管理职能向战略性人力资源管理职能转变这样一个过程，这种转变与美国企业所面临的竞争环境变化以及相关新技术的出现是有着直接关系的。美国企业人力资源管理职能转变的核心是从被动的战略执行者甚至简单的人事行政业务管理者，转变为企业战略决策过程的参与者、战略的执行者以及业务部门的战略伙伴。而美国企业在人力资源管理职能内部确保这种转变实现的方式是，采用以客户为导向的战略来在企业中实施各项人力资源管理职能，确定自己所提供的人力资源产品和服务的使用对象即客户是谁；这些客户的需求是什么；哪些方法和技术能够更好地满足他们的需要。最后，美国企业人力资源管理职能的转变不可避免地对企业中的人力资源管理专业人员尤其是企业中负责人力资源管理的高层管理人员提出了新的挑战，他们必须学习为有效地承担新的角色所必需的一些新的能力和技术。

美国企业人力资源管理职能所发生的这种转变对我国企业的人力资源管理职能建设是很有借鉴意义的。尽管中国与美国在经济发展阶段以及政治、经济、法律、文化和社会环境方面存在很大的差异，但是大多数中国企业都处在一个激烈的市场竞争环境之中，许多中国企业已经或者即将面临强大的国际竞争压力，在这种情况下，如何通过人来达到快速创新、降低成本、为客户提高更完美服务的目的同样是中国企业的一种最为迫切的需求。由于中国企业的人力资源管理建设起步较晚，但是面临的挑战却很严峻，因此，通过学习和借鉴美国企业人力资

源管理中的一些新方法和新思路，无疑对强化我国企业的竞争力是很有益处的。笔者认为，中国企业在人力资源管理方面可以从美国企业人力资源管理职能的转变中所吸取的有益之处包括：第一，不仅在口头上重视人力资源，更要通过企业的管理实践真正将人力资源管理纳入到企业的战略管理过程之中。第二，人力资源管理部门必须及时调整自己的角色定位，努力配合企业的各种经营需要，创新性地对本企业的人力资源管理实践进行开发与设计，只有这样，才能真正使企业的人力资源管理职能成为一种对企业绩效改善有价值的工具。第三，企业的人力资源管理者尤其是对企业的人力资源管理职能承担领导责任的人必须是一个具有高素质的人，他们不仅仅要具备人力资源管理的一些专业知识和技术，同时还要掌握在企业中通过人力资源管理为企业谋求竞争优势所必需的其他相关能力，包括变革管理能力、团队合作能力、创新能力等等。而最重要的则是一定要树立全局性经营意识，不能将人力资源管理作为一种单纯的部门职责来看待，而是要随时随地问自己：人力资源管理为企业迎接竞争挑战做了些什么？

篇3：美国和日本企业人力资源管理模式的特点及启示

职业培训作为推动国民经济增长的重要支撑已经得到国际社会的广泛共识。发达国家完善的职业培训体系, 有力的保障了运动员职业培训的开展。

(1) 美国的职业培训采用CEB模式, 拥有完善的法律体系作为保障。政府专门立法明确了各级政府的职责、服务对象以及实施程序。多元化的培训机构能够满足不同群体所需求的职业培训, 可以根据市场对接受培训者的需求设置培训方案、培训目标和培训课程。在培训内容方面, 主要突出知识技能的应用性, 强调实用技术和操作技术的培养, 重视技能培训的实践性。同时对提供培训的师资水平做出要求, 保证培训质量。

(2) 德国的职业培训采用“双元制”模式, 理论与实践结合, 思维与操作结合, 学校与企业结合。学校和培训机构主要负责理论知识的教学, 相关企业则注重实践培训, 向接受培训者传授职业技能。学校和培训机构与企业共同承担了德国的职业培训, 通过在教学、师资方面的密切配合以做到双方培训内容的融汇与互补。

(3) 澳大利亚的TAFE教育体系经过百年来的发展 , 已经成为澳大利亚引以为荣的教育服务之一。TAFE看重职业能力的培养以及专业技能的职业培训, 使接受培训者可以迅速适应岗位的需求。TAFE的课程设置十分丰富, 并且具有阶段性和连续性, 几乎囊括了各行各业的培训内容, 为受训者提供了广泛的选择空间, 受训者可以根据自身的需要选择相应的课程。

(4) 日本“单元制”的职业培训体系十分完善, 培训机构各司其职, 为接受培训者提供贯穿整个职业生涯的全方位培训服务。日本的职业培训注重突出个性化的学习, 培训期间以实习为主, 培训内容针对性、实用性强, 多样的化的培训形式可以满足不同人群的不同需求。在职业培训中, 实践与操作技能的传授成为整个培训的重点, 大约占到了全部培训内容的60%。

2、美国、德国、澳大利亚和日本的职业培训特点

在发达国家里, 运动员的职业培训被纳入到职业培训体系当中, 例如:美国政府设置的运动员培训课程, 有适合奥运选手的培训, 也有某单项运动员的培训;澳大利亚与英国都开展了运动员继续教育与职业培训的项目;日本设置了针对运动员职业教育的课程等。发达国家都是根据本国国情实施职业培训、构建职业培训体系, 各国模式不尽相同。总体来看, 发达国家的职业培训主要有以下特点:

(1) 以市场需求为导向。培训机构会搜集相关信息了解市场对从业者的需求, 随时调整培训计划和培训内容。

(2) 重视个性发展。培训机构会对接受培训者开展职业生涯规划和从业兴趣评估, 根据不同对象的不同职业需求而采取相应的培训方式, 以求满足不同个体的培训需求。

(3) 注重能力的培养。培训机构与企业紧密配合, 在传授理论知识的同时, 让接受培训者能够在企业中得到锻炼, 将技能学习和实际操作结合在一起, 接受培训者可以了解自己对知识技能的掌握程度也可以了解企业的用人需求。

(4) 相关法律、法规完善。发达国家通过制定法律、法规来规范职业培训, 对相关课程设置、培训内容、教学质量以及培训机构的师资等设定标准。此外, 还建立了相应的监督机制。

3、我国职业培训的现状

首先, 相关职业培训的法律法规不完善, 绝大多数职业技能培训机构都是民营性质, 以盈利为目的, 培训质量难以得到保证, 缺乏严格的考核、资格认证标准以及相应的监督机制。

再次, 培训手段单一, 培训内容缺乏合理化, 目前的职业培训基本都是通过授课的形式开展, 培训形式单一, 而且培训内容缺乏科学系统的设计。

最后, 就运动员的职业培训开展而言, 还处于摸索阶段。虽然近些年来国家以及各省市不断组织运动员进行职业培训, 但是就培训现状来说, 效果并不理想。在组织形式、培训的主办方和承办方之间的权责问题、培训内容的设计等方面还有很多不足之处。

4、美国、德国、澳大利亚和日本的职业培训对我国运动员开展职业培训的启示

第一, 建立由政府牵头的。包括政府、社会组织以及运动员三位一体的运动员职业培训模式。

第二, 借鉴发达国家职业培训的特点, 在我国运动员职业培训内容设计上充分考虑四个相结合: 职业培训与择业教育相结合;培训形式与就业方式相结合; 运动员的文化基础和择业意向相结合;理论知识与岗位实践相结合。

第三, 根据运动员基本情况和市场需求, 对培训内容、时间等进行具有针对性的科学设计, 分层次、分阶段对退役运动员进行职业培训。

摘要：文章通过对美国、德国、澳大利亚和日本职业培训模式和特点进行分析, 吸收和借鉴这四国的职业培训经验, 并且根据我过运动员职业培训开展的现状, 提出了建立我国运动员职业培训体系的基本思路。

关键词：职业培训,运动员,体系

参考文献

[1]欧阳河.职业教育五十论[M].湖南:湖南人民出版社, 1999.

[2]孙慧敏, 肖凤茹.职业教育和培训:国外的经验与中国的实践[J].天津师范大学学报, 2006, 5.

篇4：美国企业人力资源管理的特点

20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展的战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视，公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”，即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们负担某个具体的职位。

美国企业的人力资源管理呈虚拟化管理趋势

互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍：通过将日常的管理工作交给专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务——工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理一方面会提高双方的效率，享受各自规模经营而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。所以，可以说，在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。

美国企业人力资源管理严密的制度化、规范化

国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分

工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据 。

制定了富有竞争力的激励机制

美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点：

1.合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件，如：给予公司股票、提供交通、住宿补贴，提供401K保险（相当于中国的补充养老保险）和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续；而对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低工资，而且一般没有机会得到公司的股票，很少有机会得到公司的特殊的医疗保险。

2.收入显性化、福利社会化。美国公司提供给雇员的收入主要是薪金（工资）及各种保险，薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则完全是雇员个人与社会房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积极性。

将员工培训作为

人力资源管理与开发极为重要的一部分

美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。 美国的培训主要包括以下方面：

1.新员工培训(new employee orientation)，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。

2.基本业务培训(on-the-job training)，主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。

3.继续教育工程(continue education)，主要帮助优秀雇员参加再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。

4.职业发展(professional development)，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。

5.特殊培训(special training)，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。

高素质的人力资源管理专业人士

美国密歇根大学商学院乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，他明确地将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色。同时指出人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力：经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。这些观念被美国企业广泛接受。

篇5：美国和日本的人力资源管理模式

【内容提要】美国和日本的人力资源管理模式作为东西方人力资源管理模式的两个典型代表，各有其显著的特点和适用的环境。随着世界经济环境的改变，这两种模式都顺应时代的发展，发生了一定的变化。总的说来，两种模式出现了交融的趋势。本文对美国、日本企业的人力资源管理模式的特点进行了比较分析，指出了两国人力资源管理模式的交融趋势。

【摘 要 题】海外视野

【关 键 词】人力资源管理/模式/交融

当今世界正处在日趋激烈的国际竞争和新技术革命挑战的时代，在这场竞争和挑战面前，谁能把握21世纪的教育与人力资源管理，谁就能在21世纪处于主动和领先地位，日本和美国分别代表了东西方文化的典型，由于文化不同，而且也是资本主义国家中的两个典型，代表了市场经济下的企业经营管理模式的两个极端。所以通过日美比较，可以加深对西方资本主义国家的企业人力资源管理制度的认识。

一、美日人力资源管理模式特点比较

1.美国人力资源管理模式的特点。

19世纪末20世纪初形成的美国人力资源管理模式，其制度化、规范化的程度很高，强调制度管人，缺乏以人为中心的劳动价值观，其管理模式属于管理技术型。

（1）人力资源的市场化配置。

美国企业中的人力资源管理，对市场依赖性很强，需要什么样的人，通过市场招聘、筛选，甚至不惜挖别的企业“墙角”；不需要的人，则毫不留情地予以解雇，由市场去安排就业。这样，雇主和雇员之间就是一种直截了当和相当短期的市场买卖关系，员工流动性很大，企业员工队伍不稳定。

（2）以详细职业分工为基础的制度化管理。

美国企业的职业分工极为细腻，全国各行各业约有20000多种职称。比如，美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种有电工、机械工、清洁工、搬运工等，总计达数百种之多，美国的这种职业分工的基础是详细的职务分析。明确和详细的职业分工对企业招聘的新员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公司员工的工资水平，有目标地发放奖金，合理地从事职务提升，评级提级等打下了基础。而且在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须执行。

（3）人才晋升的跳跃性和物质激励。

美国公司管理阶层注重个人表现，不搞论资排辈，较多地偏重于以个人为中心，强调个

人的价值。人才晋升的依据主要是工作绩效考核而不是工作年限。新职工只要能在工作中做出成绩，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈地“熬年头”。此外，美国公司的奖金种类繁多，有利润分成、收益分成、高层经理短期奖金、高层经理长期奖金，如股票期权、帐目价值计划、股票增值计划、工作完成奖励等。同时也有员工持股计划、表现奖来激励员工努力工作。

（4）劳资关系的对抗性。

员工追求高额的工资，企业谋求最大的利润。企业为了增加利润总是想办法压低工资，员工的大部分劳动成果都被企业拿去了。市场不景气时，企业往往通过解雇员工来降低劳动力成本和消除剩余生产能力，这使得员工对企业不信任，对管理者怀有敌对情绪，他们组织工会进行劳资谈判，迫使企业对他们让步，以提高工资并且提供就业保障。

（5）企业培训侧重于技术和管理。

技术和管理的“硬技能”是美国企业培训的主要侧重点。美国企业在职培训的经费已达2100亿美元，超过中等和高等教育的经费。全美有97％的企业为员工制定了培训计划，另外选送5％的员工接受正规的大学教育。

2.日本人力资源管理模式的特点。

第二次世界大战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式更多地强调企业组织的文化，体现了人文关怀，日本企业走的是管理技术加企业组织文化型的模式。]

（1）终身雇佣制、年功序列工资制与合作性劳资关系。

终身雇佣制是指“公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部任用员工直到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。”（JMOL日本劳工部）。年功序列制是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。这两个制度使日本员工对公司十分忠诚。员工在企业终身就职，个人利益和企业利益紧密相连，企业吸收员工参加管理，员工对企业经营状况的及时了解和对企业的依赖，使员工更愿意也更容易和企业合作，从而形成了日本企业中合作性的劳资关系。日本工会都以企业为单位组成，而不像美国那样跨企业和跨行业，企业工会在代表员工发表意见时，对企业并不采取对抗性的态度。

（2）温情主义的管理方式。

日本企业管理的基本是人际关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业的目标和要求保持一致。

（3）非专业生涯途径。

终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使员工能学到企业各方面的经验，与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方

面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响，为实现公司总目标服务。

（4）注重精神激励的工资福利政策。

日本企业的工资制度重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地内部激励，如他们不遗余力地为员工创造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

（5）集体决策。

日本企业中每个人都有一种参与公司管理的意识，他们认为有了意见分歧，不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方式去解决，而应靠从许多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。这虽然是一个费时费力的过程，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少。

二、美日人力资源管理模式分析

随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用，从根本上取决于科学技术的发展水平和一个国家的创新能力的大小。要想在21世纪的知识经济下获得成功，未来的人力资源管理模式必须克服美日模式各自的不足，同时取其所长。在美日企业的人力资源管理中，目前已经出现了一些可喜的变化，美日管理模式出现了交融的趋势。

1.美国人力资源管理模式的变化。

（1）更加注重人力资源管理中的“企业文化”建设。

美国吸收了日本管理模式的精髓，更加注重人力资源开发与管理，以人的思维与行为为中心。以管理学者彼得斯的“企业文化”理论和舒适特的“A战略”理论为代表。这两种理论进一步推动了美国企业在实施人力资源战略中，日益注重“企业文化”建设。虽然各企业对各自的“企业文化”有不同的定义或解释，但越来越多的大公司正日益重视建设符合企业经营哲学和经营战略的“企业文化”，以不断加强和改善企业的人力资源管理。

（2）更加注重调动员工工作的积极主动性。

美国大中型企业从20世纪80年代中期以来，在管理领域采取了一系列新的措施。例如福特汽车公司在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。通用汽车等公司引入了长期雇佣政策。同时让工人持有企业股票，参加董事会，在更大程度上参加企业管理，充分发挥了他们的能动性和创造性。这已经成为美国企业中的新趋势。

（3）人力资源政策与公司经营战略紧密结合。

这是美国人力资源政策最突出的转变，在美国企业人力资源管理中掀起了一次变革。一时间“战略性的人力资源管理”（strategic human resource management）成了美国企业界最时髦的词。人事部转变为人力资源部，人事政策与公司的经营战略同步制定。人力资源部门经理的工作重点从一般行政事务转向企业的战略制定和落实。这与20世纪70年代以前相比有了根本性的转变。

2.日本企业人力资源管理模式的变化。

日本企业独到的人力资源管理模式，为最大限度地挖掘员工的潜能、推动日本经济腾飞确实做出了世界公认的巨大贡献。但随着条件的发展变化，日本企业人力资源管理模式固有的一些弱点开始显现出来。20世纪90年代初进行的一项问卷调查显示，有69％的人对现有的人才管理模式感到不满，有55％的人认为改进“人才培养”是企业经营的首要课题。与此相联系，进入20世纪90年代后，为了应对日本企业人力资源管理模式固有弱点的显现，也为了适应世界经济一体化和知识经济发展，以及日本出现的经济泡沫、日元升值，日本的企业人力资源管理模式出现了两大新变化。

（1）改革终身雇佣制、年功序列工资制，实施并突出早期退职优待制、能力工资制。

随着高新技术的不断推广应用，许多企业出现了越来越明显的劳动力“过剩雇佣”，企业面临着不裁员则难以维持下去的局面。但在终身雇佣制下，企业却不能根据内外条件的发展变化对员工进行灵活的动态调整，导致企业要裁减的员工裁不下去，企业想要进的员工没有指标编制，人力资源的合理配置受到了严重制约。进而导致的是，不仅企业内部的劳动力市场死板、僵化，缺乏灵活性、适应性，企业外部的劳动力市场也死板、僵化，缺乏灵活性、适应性。针对此，许多企业开始改革终身雇佣制、年功序列工资制，推出并突出早期退职优待制、能力工资制。早期退职优待制是指企业认为可以退职的员工，如果其在退休前主动向企业提出退职，企业从福利（如养老保险、补助）到以后的员工招聘等方面予以相应的补偿和优待。能力工资制是为充分挖掘人力资源潜力，让员工为企业多作贡献而设的工资制，其强调论功行赏，按能力、业绩付给报酬，弱化年龄、工龄、资历对员工分配和职务提升的影响。这种改革，一方面有利于减缓企业劳动力过剩的压力，提高企业人力资源的效能，另一方面有利于使劳动力市场充满活力，促进人力资源适度流动，增强劳动力市场的流动性。

（2）实施“人才复兴”计划，强化创新机制。

日本原有的人力资源管理，注重纪律和服从，鼓励共性和协调，造就了一批批极富团队精神、忠诚献身、素质特殊的员工。但其过于重视“只许成功、不许失败”，注重对“失败”进行惩罚，对成功或承担风险不注重进行激励的管理思维，容易使员工为保持不失败而很勤奋地向竞争者模仿学习，维持现状或跟随竞争者的行为比较普遍，缺乏创新热情、冒险精神、个性和灵活善变的工作能力。在知识经济背景下，复杂激烈的竞争要求员工不仅要有胜任一般工作的技能和团队精神，而且还要有创造性解决问题以及灵活善变的工作适应能力。为此，日本企业开始在人力资源管理中实施“人才复兴”计划，强化创新和激励机制：给中层以上的管理者更多时间，对自己进行冷静反思；尊重人的个性，主动培育良好的文化氛围以鼓励创新；鼓励员工发展多种能力；鼓励并促进人才合理流动；促进企业进一步与大中专学校实行多方面合作。

三、知识经济时代美日人力资源管理模式的交融趋势

随着世界经济全球化步伐的加快，在全球范围内竞争日趋残酷的市场背景下，美、日在积极地借鉴他国人力资源管理上的成功经验的同时，结合本国的具体情况和发展趋势，完善本国企业的人力资源管理。国际互联网的迅猛发展，对知识经济和网络时代的人力资源管理工作提出了全新的挑战。人力资源管理在知识经济和网络时代被赋予全新的思维，逐步形成全新的运作模式。两国在保持各自特色的同时。一个非常显著的现象就是两国的人力资源管理在逐步地相互渗透与融和，其融合的趋势体现在以下几个方面。

1.“以人为本”的人力资源管理理念已成为主流。

随着社会的进步和人们教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业中“知识型员工”的比重越来越大，员工不再是为了生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。人本管理迎合了当今社会发展的潮流。企业柔性管理是人本管理的一种实践形式。它是日本人力资源管理模式的一个重要特点，随着知识经济的到来，这一方式也融入了美国人力资源管理模式中。

2.人员甄选方式呈多元化，工时制度弹性化。

（1）多元化。21世纪的企业人力资源服务既可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企业内部。例如，利用猎头公司协助企业实施招募人才的功能，借助社会上专门的培训机构或管理顾问机构为企业培训，并提供更广泛的交流机会。

（2）弹性化。突破传统的工时制度，针对技术研发人员工作的独特性，采取弹性工作制（flex2time）与工作分享（job sharing）等措施，允许他们自行调整工作时间，以此吸引人才和激发工作热情。

3.发挥团队精神，营造企业与员工共同成长的组织氛围，规划员工实现自我超越的职业生涯。

企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供良好的发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。

4.注重建立动态目标管理的绩效评估体系。

在竞争日益激烈的21世纪，绩效评估必须将侧重点由以往对员工的态度与特质评估，转向与动态目标管理相结合的评估体系，以员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发员工更大的工作热情。

5.激励导向式的薪资策略与自助式的福利政策相结合。

传统上的薪资制度比较重视薪资的保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满，却不能达到激励员工的目的。因此，要彻底改变传统的薪资设计理念，首先，薪资要与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，使企业在激烈竞争的环境中得以生存。其次，薪资也应作为激励员工学习动机的手段，鼓励员工学习更多、更广、更深的知识和技能，以应付知识经济时代变化无常的挑战。所谓自助式福利政策，即由公司给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利效用最大化。企业管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更应该做到令员工满意。

6.全新的人力资源管理模式——学习型组织和组织学习。

学习型组织是一种全新的组织模式。在今天组织环境动荡不安的时代，传统的组织结构因为其多层次、金字塔式的设计而开始被学习型的扁平化组织结构所取代。彼得·圣吉对企业组织作了大量研究后发现，在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而团体的整体智商却只有62。这说明组织成员的能力并未得到充分发挥，也就是组织中的人力资源没有得到有效的开发和利用。因此，建立学习型组织的关键就是通过组织学习来有效地开发组织的人力资源。

【参考文献】

篇6：美国和日本企业人力资源管理模式的特点及启示

摘 要：美国和日本是东西方世界的代表，由于文化不同，也代表了市场经济下的企业经营管理模式的两个极端。通过日美人力资源管理模式的比较，可以更好掌握日美人力资源管理特点，提高在日美企业的管理效率。

关键词：美国；日本；人力资源；管理模式

中图分类号：F249.1 文献标识码：A 文章编号：1005-5312（2015）18-0285-01

一、美国人力资源管理模式的特点

20世纪80年代以来，随着世界经济竞争的加剧，越来越多的美国企业开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但直到现在，历史上形成的美国企业人力资源管理模式的主要特点仍然没有多少变化，主要表现在以下几个方面：

1.人力资源配置的市场化。美国的劳动力市场非常发达，对配置社会上的劳动资源，起着极为关键的中介作用。美国企业对劳动力市场的依赖性很强，对雇主来说无论需要什么样的人，都可以到市场上刊登广告，通过规范的市场招聘、筛选企业所需要的人才，或者通过猎头公司把自己需要的人才从竞争对手那里挖过来；对企业不需要的人，则几乎是毫不留情地予以解雇，由市场去安排就业。所以企业中雇主和雇员之间就是一种直截了当，短期的市场买卖关系，劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员工对企业很少有忠诚感。

2.人力资源管理的制度化和专业化。美国文化的理性主义特征在人力资源管理上，表现为强调管理的制度化和专业化。对人力资源管理的各个环节都要严格按照制度规定进行，管理体制上分工明确，责任清楚，对常规问题的处理程序和政策都有明文规定。美国企业的职业分工细腻，例如美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种有电工、机械工、清洁工、托运代收等总计达数百种，并且每一工种对工作人员的个人素质，技术技能要求，工作岗位职责等都有明确规定。明确和详细的职业分工对企业招聘的新员工，客观地评定员工的工作成绩，有依据地制定公司员工的工资水平，有目标地发放奖金，合理地从事职务提升，评级提级等打下了基础。而且在这种制度化的管理下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的批示必须无条件执行。

3.人才晋升的快车道和物质激励。美国的企业在人员使用上，以人的能力为中心，不论资排辈，强调个人的价值。人才晋升的依据主要是工作绩效考核而不是工作年限。美国公司的奖金种类繁多，有利润分成、收益分成、高层经理短期奖金、高层经理长期奖金，如股票期权、账目价值计划、股票增值计划、工作完成奖励等。同时也有员工持股计划、表现奖来激励员工努力工作。

4.劳资关系的对抗性。企业和员工具有不同的利益，企业谋求最大的利润，而员工追求高额的工资和就业的稳定性。由于劳动内容的简化，规范化和制度化，企业为了增加利润总是想办法压低工资，员工在利益上讨价还价的能力很弱。市场不景气时，企业往往通过解雇员工来降低劳动力成本和消除剩余生产能力，员工对管理者怀有敌对情绪，他们组织工会进行劳资谈判，迫使企业对他们让步，以提高工资并且提供就业保障。

二、日本人力资源管理模式的特点

日本企业的人力资源管理模式是在第二次世界大战后日本经济恢复和高速发展时期形成的。日本模式更多地强调企业组织的文化，体现了人文关怀，日本企业走的是管理技术加企业组织文化型的模式。

1.终身雇佣制、年功序列制与合作性劳资关系。终身雇佣制是指员工被企业录用后，在不严重违法或不严重违反公司制度、没有重大责任事故和不主动辞职的情况下，一般都能够在公司或关联公司工作下去，一直干到退休。年功序列制是指依据职工的年龄、工龄、经历和学历来确定工资和晋升的一种制度。这两个制度使日本员工对公司十分忠诚，员工在企业终身就职，个人利益和企业利益紧密相连，企业吸收员工参加管理，员工对企业经营状况的及时了解和对企业的依赖，使员工更愿意也更容易和企业合作，从而形成了日本企业中合作性的劳资关系。

2.温情主义的管理方式。日本企业管理的基本是人际关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业的目标和要求保持一致。

3.人力资源配置使用上的有限入口和内部提拔。日本企业具有排他性和保守性，人力资源配置主要通过内部调节来实现。普遍实行“有限入口、内部提拔”的用人制度，员工的升迁和调配具有按部就班、内部提拔的特点。“有限入口”是指员工要从基层进入企业，然后按部就班提拔的过程中熟悉情况和上下左右建立工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。这种方式有利于鼓励员工学习和掌握企业所需的特殊知识和技能，树立长期工作观念，提高人才选拔的准确性。弊端是不能吸引外部人才，企业可选择的人才有限，不利于企业人才的合理配置。

4.注重精神激励的工资福利政策。日本企业的工资制度重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地内部激励，如他们不遗余力地为员工创造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

参考文献：

篇7：美国和日本企业人力资源管理模式的特点及启示

一、美国产学研协同创新的主要模式

学术界关于产学研合作模式的分类至今未形成统一观点, 综合前期文献研究, 笔者认为美国产学研协同创新主要模式有8种。

(一) 依据组建方式划分的6种模式

1. 大学科技园模式 (Research Park) 。

在这种模式下又根据组建主体的不同分为三类:一是由大学组建, 如“斯坦福研究园”, 这是世界第一个大学科技园;二是由企业组建, 如“波士顿128号公路高技术园区”;三是由州政府组建, 如北卡罗来纳州政府组建的“北卡三角研究园”。此外, 美国还有其他一些有影响的科技园区, 如“亚特兰大高技术园”、“田纳西技术走廊”、“奥斯汀高技术中心”等。在协同创新过程中, 大学科技园的主要功能是提供信息、资源交流和综合服务平台, 实现产学研的协同管理。

2. 企业孵化器模式 (Business Incubation) 。

此为产品创新和小企业诞生与成长提供帮助的产学研合作组织模式。美国93%的企业孵化器为非营利组织, 不仅孕育了一大批中小企业, 有助于大学科研成果商业化, 还有助于提高地区就业率, 带动区域经济发展。仅2011年孵化器就资助了4.9万家新创企业, 创造了20万个全职工作岗位, 年均产值将近150亿美元[1]。早期的企业孵化器主要提供硬件服务, 20世纪90年代末以来越来越多孵化器开始注重软件服务。第二代企业孵化器以第一代为基础, 但未放弃早期的硬件支持服务, 两代并存, 服务更加完备和健全。

3. 合作研究中心模式 (Cooperative Research Center) 。

该模式萌生于20世纪70年代美国国家科学基金会启动企业-大学合作研究中心和工程研究中心项目。其作为改善美国研究环境的重要政策机制, 极大地促进了大学、政府研究机构和产业界的合作研究。许多研究中心虽附属于大学, 但与政府和产业界联系紧密, 经常根据国家和企业需求进行研究。其组织方式呈现专业性、规范化特征, 有两种形式:一种最为常见是一所大学与一个或多个企业联合形成研究中心;另一种形式是多所大学与多个企业合作, 且在现实中越来越常见。

4. 契约合作研究模式 (Contract Research) 。

该模式是美国大学、科研院所与企业之间普遍采用的合作方式, 各参与主体以签订契约的形式共同承担风险、分享利益。研究表明, 该模式是最受大学学者喜爱的产学研合作方式, 因为它既可以使大学获得企业的资金支持, 又能够保持较高的独立性和自主性。许多大学技术转让与商业开发中心为企业与学校的契约合作研究提供专业的服务。企业和学校经过协商达成合作意向后, 会签署多项合作协议, 如保密协议、意向协议、独家和非独家使用许可协议和选择性协议等。

5. 咨询协议模式 (Consulting Arrangements) 。

咨询功能是产业界和大学之间有效的沟通桥梁。校外咨询活动有助于加强大学和企业界的联系, 也是学术人员进行社会服务的重要形式。美国大学较为鼓励教师从事校外咨询活动, 超过30%的大学教师从事各类咨询工作, 其中工程系学者超过60%, 商业院系教师超过50%。在美国排名前20的研究型大学中, 50%以上的工程领域教师利用10-50%的时间为企业进行咨询[2]。由于咨询活动多为大学教师个人行为, 通常并不经过大学组织, 因而呈现自发性、分散性和趋利性特征。为保证学校教学和研究水平不受影响, 美国大学纷纷出台规范咨询活动系列政策, 对咨询时间、内容等做出规定。

6. 技术入股合作模式 (Technology Contributed as Equity Investment) 。

这是企业以股权交易方式换取大学知识产权使用权的合作形式。该模式的优势包括:股权为大学提供了参与企业未来收益分成的重要选择, 可将学校技术专利经济特征的不确定性有形化, 其潜在收益远高于某个新产品带来的一次性收益;使大学成为企业的部分拥有者, 将大学和企业利益紧密结合, 有助于实现研究一体化, 减少双方关于知识产权的争议和诉讼;技术股权还发挥着正向认证功能, 能为合作双方带来更好的社会声誉。

(二) 依据科研成果转化方式划分的两种模式

1. 技术许可模式 (Technology Licensing) 。

1980年《拜杜法案》的颁行是美国大学专利许可迅速增长的直接原因。此后美国大学特别是研究型大学专利申请数量急剧上升, 技术研发和转移热情也大大增长。为激励科研人员申请发明专利的积极性, 许多大学制定了详细的专利许可支持政策, 并明晰专利收益分成比例, 如康奈尔大学规定:专利使用净收入1/3由发明者享有;1/3归学校研究基金会用于支付专利申请和推广过程中产生的各种费用;其余1/3分为两部分:60%由发明者所在院系用于其研究预算, 40%用于支持学校的一般性研究[3]。

2. 大学衍生企业模式 (Spin-offs) 。

大学衍生企业是指将大学科研成果转化后从事产品生产或服务的公司。作为将学术研究成果市场化的富有前景的方式, 衍生企业构成美国产学研协同创新一种重要模式, 发挥着知识溢出和技术扩散的积极效应。《拜杜法案》实施以来, 美国大学衍生企业迅猛发展, 诞生如开启美国生物科技产业起点的Genentech公司、网络搜索引擎元老Lycos公司等一大批成功者。更多衍生企业为中小企业, 与大型科技公司相比它们虽然规模较小, 但在创造性、成长力和变革性方面更具突出优势。

不同模式各有优势与不足, 不同利益相关者基于合作复杂性和自身需求做出权衡和选择;在具体实践中也不存在绝对单一和最优模式, 某种模式的产生和选择是合作各方基于多种因素共同博弈的结果, 都有它选择发展的不同历史条件和环境, 都必须适应各自国情和社会经济发展需要。

二、美国产学研协同创新模式特点及与我国的比较分析

从文献研究结果来看, 国内关于产学研合作模式的实证研究非常少见, 尤其缺乏对各种模式使用频率、作用体现等方面的实证研究, 只有仲伟俊等对江苏创新型企业产学研模式, 李梅芳等对湖北高校以及创新型企业进行了一定的调研分析。因为江苏、湖北为我国中东部重要大省, 且高校资源比较集中, 湖北还有除中关村外的第二个国家自主创新示范区, 其产学研合作在我国具有较强的代表性, 因此能在一定程度上反应我国的整体情况。两地调研结果很大相似点在于, 企业和大学协同创新表现出明显的三层次梯度及模式:合作研发模式使用频率最高且以绝对优势居第三梯度 (83.2%) , 咨询服务、委托研发相近, 居第二梯度 (40%左右) , 成果转化与衍生企业模式频率较低, 居第三梯度 (10%) 。不同的是, 江苏衍生企业模式使用 (8.8%) 略高于湖北省 (0%) 。美国学者Ajay等对麻省理工学院研究人员的定性访谈表明, 咨询占25.1%, 合作研究占12.1%, 专利许可占6.6%[4]。综上, 无论我国还是美国, 咨询服务、委托研发、合作研发等模式使用频率均很高, 而共建合作研究中心、专利许可与衍生企业等模式则相对次之。以上是两国协同创新模式的共同点。但如果深入美国各种产学研模式内部, 考察其主体间的合作关系以及推进各种模式选择发展的政策措施和服务性驱动与保障体系, 我们不难发现美国产学研协同创新模式的鲜明特点。

1.合作关系稳定密切。这是美国产学研模式之所以成为世界典范的首要特点。实践证明, 得益于产学研结合理念的深厚积淀与良好传承, 美国政府与大学都对产学研合作给予了持续重视和推动。从19世纪产学合作萌芽, 到20世纪早期“威斯康星思想”、康奈尔大学“使科学直接服务于农业和其他生产行业”;从麻省理工学院办“以科学为基础的技术融入企业的学校”、斯坦福大学“与工业紧密结合”的创建理念, 到20世纪70年代以来硅谷、波士顿128公路高科技园区的蓬勃兴起, 美国很多著名大学从建校初始就把服务经济发展作为办学宗旨。在该理念引导下, 和企业、科研机构乃至政府合作成为高校的主动追求, 并积极探索合作新形式以适应时代需要。

尽管改革开放以来我国产学研协同创新取得了长足进展, 但与美国等发达国家相比, 由于起步晚和缺乏经验, 在理念和体制机制方面尚存在明显不足, 突出表现为对科学知识生产模式发生深刻变革的认识不够, 协同创新的紧迫感和使命感不强, 长期以来国家创新体系内企业、高校、科研院所等创新力量各成体系、各自为战的局面尚未扭转, 表现为:产学研协同创新相关模式虽然差不多都存在, 但多为以合约为基础的委托研发、合作申报课题等模式, 技术入股、技术许可、孵化器等深度、长远合作模式使用较少, 短期化、形式化、松散性较为严重, 甚至存在有名无实、协而不同等现象, 尚未形成长期稳定的合作关系, 影响了协同创新的全面有效展开。

2.法规计划保障有力。美国政府通过健全法规政策, 出台具体计划, 甚至通过直接投资、项目拉动为产学研协同创新各模式运转提供良好的保障。从19世纪60年代《莫雷尔法案》促使大学研究对工业与农业更为有益, 到二战期间联邦政府加大高校和企业界科研支持力度, 主要依靠大学完成了战时的四个重大国防研究项目;从第一份国家科技政策报告《科学:无止境的前沿》, 明确政府支持科研特别是基础研究的责任, 到20世纪七八十年代以来出台技术创新法、拜杜法案、专利法、合作研究法等系列法律, 推动实施产业大学合作研究、纳米技术、信息高速公路和新一代汽车伙伴合作等计划, 通过法律和计划等不断促进研究合作伙伴关系的形成, 在学术界和产业界之间建立共同利益区推动协同创新发展, 进而实现国家科技创新的飞速发展。除联邦政府外, 美国各级地方政府在促进产学研结合方面也发挥了重要的引导整合作用, 如密歇根州设立总额10亿美元的项目推动生命科学走廊的建设等。

我国在产学研协同创新方面的相关立法仍然相对滞后。相关法规内容往往建议性、宏观层面多, 而对成果转化中的专利所属权、专利授权等一系列具体、关键问题的处理, 缺乏法律层面的保证和技术层面的可操作性。尽快完成在此领域的、符合当前发展要求的相关立法, 保障各方利益, 是当务之急。在具体计划拉动方面, 我国虽然从20世纪80年代开始陆续推出863计划、973计划、太空工程、能源、生物等一系列国家重大科技专项计划, 但鼓励大学与产业协同创新的具体计划, 除教育部财政部2012年联合实施的“高等学校创新能力提升计划” (简称“2011计划”) 以外, 几乎没有其他具有明确协同指向的专项行动计划, 这也反映了我国在协同创新意识和行动方面的矛盾与差距。协同创新具体操作性政策、资金保障方面的欠缺已成为我国提升整体创新能力的主要制约因素。

3.服务管理机制成熟。美国产学研合作机制的卓越表现在有效的风险投资方式、合理的投资组织介入方式和成熟的研究成果递次扩散转移。特别是以财政补助和贴息设立风险投资基金, 从原来由联邦政府主导, 转向私人、风险基金和企业等多种投入方式, 为美国高科技产业发展提供了强力支撑, 极大地促进了美国新经济的发展和强大。同时, 成熟的信息沟通、技术转让机制也功不可没。政府小企业发展中心、全国性技术转让网络以及多建在大学的生产力促进中心、法律事务和技术转让等科技中介服务机构对消除产学研主体间的信息不对称、加快科研成果向企业界转移等起到了重要的桥梁作用。在美国协同创新机制中, 大学、企业和政府通过加强信任沟通, 主动适应市场变化和各方需求, 共同应对风险和挑战, 保障了各主体利益, 并通过多渠道多类型的分配方式合理划分收益, 实现了互信合作、互利共赢的协作目标。

我国由于市场经济体制尚不完善, 产学研的市场化运作、商业化机制发展先天不足, 风险投资发育较慢, 风险资金介入支持力度自然有限, 难免会阻碍产学研模式的多样性及协同组织功能的有效发挥。同时, 由于国家创新体系起步较晚, 我国人才、平台等资源配置机制也不健全, 尚未大量发展起具有较高水平的、社会化、网络化中介体系, 没能建立充分的管理与服务机制, 也影响了协同体系的高效运转。

三、借鉴与启示

1.转变观念, 培育协同创新文化。我国大学、企业、科研院所等创新主体应从自身做起, 对知识经济时代科学知识生产模式转变、创新竞争日趋激烈的世界趋势要有清醒认识, 对协同创新于建设创新型国家和人力资源强国的重要意义要有清醒认识, 要将其作为自身发展和提升我国产业核心技术创新能力的重要战略。同时在认识上要转变固步自封、单打独斗的旧思想, 自觉增强协同创新的新观念;行动上要主动走出封闭, 积极谋求合作, 通过共同建立研发中心、实验室、高新技术企业等方式, 建立稳定、长期的产学合作联盟, 坚定地走大学、企业、科研院所、政府、社会之间互利互惠、协同发展、创新提升之路。政府则应通过加大宣传和支持力度, 加强建设有利于协同创新的文化。要充分发挥宏观协调和引导作用, 使协同创新理念深入人心, 并为其提供良好的发展条件, 不断丰富、深化我国产学研协同创新的运行模式, 使其更加务实高效, 更加适应我国产业升级和创新能力提升的迫切需求, 进而带动全社会形成重视创新、参与创新、服务创新的氛围和环境。

2.健全法规, 完善政策保障体系。针对目前我国企业、大学等主体参与产学研合作积极性不高及合作短期化、形式化等问题, 可借鉴美国的做法, 充分发挥政府的统筹规划、协调指导、组织实施等宏观调控职能, 综合运用立法、行政和经济等政策手段进行引导和调节, 为协同创新建立完备的政策保障体系。在立法和行政手段方面, 建议相关部门尽快对我国现有促进技术创新和产学研合作的法律政策进行梳理、分析和调整, 抓紧出台针对产学研协同创新过程, 平衡和保障各方利益的立法, 特别是加紧完善我国知识产权制度和技术标准体系, 厘清产权归属、收益分配、技术监督等问题。建议国家和区域层面瞄准战略性新兴产业技术创新的共性和关键环节, 积极设立更多的鼓励产学研协同创新的战略行动计划、重大专项计划, 通过具体项目拉动, 充分调动协同创新参与者的积极性能动性。在经济手段方面, 建议增加科研经费投入, 减免税收, 建立合作教育基金与高新技术风险基金等。总之应注意科技、产业、贸易、金融等政策工具的协同作用, 以促进自主创新为共同目标, 减少相互制约和脱节, 形成有机衔接的政策工具体系, 以全方位调动企业大学等参与产学研合作的积极性。

3.深化改革, 健全管理运行机制。产学研协同创新模式只有和促进其运转的有效机制有机结合, 才能真正为提升我国创新效率及能力发挥积极作用。我国各级政府应加大对产学研合作组织运作的支持力度, 积极鼓励吸引社会资金进行风险投资, 切实使风险投资成为协同创新的催化剂。应完善资源配置机制, 建立科研资源的合理流动机制, 改革重大仪器设备开放模式, 鼓励科研人才与物质资源的合理有序流动。完善信息沟通和技术转让机制, 以建立社会化、网络化的科技中介服务体系为目标, 通过政策环境、信息平台等建设, 大力推动和支持中介组织的发展, 着力提升中介服务水平。积极完善校企内部人事管理、科技创新、考核评价机制, 激发学术界创新活力, 提升产业界创新能力, 努力使产学研创新合力得以充分汇聚。在这方面我们欣喜地看到, 2014年1月北京市发布《关于加快推进高等学校科技成果转化和科技协同创新的若干意见 (试行) 》 (简称“京校十条”) , 将开展高校科技成果审批管理制度、科技成果转化收益分配方式、高校实验室资源开放模式、科技成果转化人员岗位管理制度等四项改革, 通过改革创新, 从制度源头充分释放高校科技成果转化和科技人员的创新活力。

摘要：加强产学研协同创新、提升国家创新能力是世界科技创新的重大发展趋势。美国产学研协同创新有多种作用模式, 各主体以特定的组织结构和活动方式进行合作, 不同模式的适用对象、合作内容、方式和效果各不相同。从组建方式、科研成果转化方式方面研究美国协同创新的主要模式, 从而对我国协同创新的模式优化提出借鉴。

关键词：美国高等教育,产学研,协同创新,模式研究

参考文献

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