中日美典型企业人力资源管理模式特点分析与比较

中日美典型企业人力资源管理模式特点分析与比较（共4篇）

篇1：中日美典型企业人力资源管理模式特点分析与比较

中日美典型企业人力资源管理模式特点分析与比较

人力资源管理模式的特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、激励的措施四方面，进行概括和描述。

（一）中国的基于行政化的关系主义管理模式

改革开放进三十年来，我国企业的人力资源管理基本实现了由传统的计划人事管理模式向现代人力资源管理模式的转变，但与西方先进的人力资源管理水平比较还存在着很大差距。我国人力资源管理的基本定位仍属于“行政化的关系主义管理模式”。

如江苏中天科技股份有限公司中天科技在20世纪90年代初进入光纤通信领域，现已形成电信、电力两大主营产品产业链，涉足投资、置业、酒店服务等行业，成为拥有15家公司的现代企业集团。

1.行政化管理为基国有企业中，等级森严、官本位思想严重，集权现象普遍。无论国企还是民营企业，人力资源管理更多体现出人事管理的特征，制度刚性强，机制不灵活，管理机械化。因此，我国企业的人力管理基础仍只能定义在行政化管理为主。这种模式下的人力资源管理大多数情况下能体现出效率性，但效果性较差。

2.关系与资历重于能力的用人观，中国的企业在用人方面有“关系与资历”重于能力的特征。国营企业中，人的地位高低仍按“等级”衡量，普通的晋升需要“论资排队”，特殊的提拔需要看“上下级关系”如何。民营企业中，基于“裙带关系”、“血缘关系”为主的用人观念与行为，使中国的“经理人市场”始终处于“褪棍”发展之中。

3.固定型与流动型并存的混合用工形式，中国企业的用工制度已从“形式”上全面走向了“合同聘用制”，之所以在形式上加了双引号，主要是国营企业从实质上讲还很难完全做到“合同聘用制”。目前的国企还不具有完全自主地解聘人员的权利，除非职工自愿提出离职。而民营企业基本上是完全的“合同聘用制”，企业和员工具有“双向选择”性。因此，国企的用工形式基本上属于“固定型”，而民企的用工形式属于“流动型”。相比较而言，国企员工之间缺乏竞争，危机意识差;民企员工竞争压力大，人员流动程度高。

4．物质与精神激励并盆的激励方法，我国企业的薪酬结构正在向多元化方向发展，员工薪酬结构一般由三部分构成:工资、奖金、补贴。其中工资仍占大部分。工资上一般采用“岗位技能工资制+浮动工资制”形式，奖金、补贴和福利的平均主义倾向明显。

（二）日本人力资源管理模式的特点

二战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比，是资本主义灵活大规模生产的典范。日本的基于组织文化的资历主义管理模式以东方文化为根基充分吸收美国为代表的西方先进管理思想、方法和理论，逐步形成了具有本国特色的人力资源管理模式，即基于组织文化的资历主义管理模式。这种模式不注重市场调节，其规范化和制度化的程度也比较低，注重以组织文化引导员工行为，强调知人善用和员工对企业的忠诚，通过年功序列制和终生雇佣制为核心制度形成了牢固的劳资双方合作关系。日本企业独到的人力资源管理模式和制度，可以说为日本的经济腾飞做出了突出的贡献。

如韩国最大的企业集团三星集团，该集团包括44个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。

1.人力资源配置上，主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。在聘用员工时，特别强调基本素质，不着重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工

不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。

2.人力资源管理上，具有情感式色彩。终生雇佣制是日本人力资源管理模式的核心，它体现出了终身就业、弹性工资和合作性劳资关系三者的有机协调，是日本传统文化与人本主义管理方法相结合的产物。重视维持雇佣的稳定是日本企业的普遍倾向，而员工终身就业促进了员工对企业的依赖，故日本企业中的劳资关系具有合作性。日本企业的终生雇佣制，有助于职员就业的稳定性，使企业可以节约劳务管理费用，有助于对员工长期培训，它确保了支撑着日本经济的骨干企业在人力资源上的稳定性和高素质，有利于提高企业的生产效率与经营效益。

3.人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因而日本企业人才使用的人口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。

4.人力资源激励上，以精神激励为主。日本企业在直视使用外部激因同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。采取终身启佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，它可放假、停工也不会将工人赶出工厂，除非职工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉快的气氛。企业还吸收职工参加管理，使职工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励也是弹性工资，工人收入的25％左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施好处在于，精神激励调动了普通职工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解底工人也能比较容易地渡过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。

（三）美国人力资源管理模式的特点

美国企业显著特征是资本主义大规模生产的典范。美国的人力资源配置是非常灵活的，双向选择下的人员高流动性，很好地实现了全社会范围内的个人/岗位最优化配置。

美国公司对员工培训工作极为重视，开发人的能力，培育有潜在能力的优秀人才。这些培训成为公司提高员工专业知识和技能、增强企业竞争力的重要手段。此外，许多美国企业还在继续教育和成人教育方面进行巨额投资。

如特立高(美国)电子科技有限公司成立于2004年, 公司总部坐落在美国伊利诺州, 是一家专业开发和生产各种工业传感器的工厂, 同时是一家以工业控制产品, 汽车电子光学产品, 无线类电子产品等高科技电子产品生产商。

1.人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人／岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的职工，有70％在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国是37％。

2.人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求

用规范加以控制，对常现问题处理的程序和政策都有明文规定。这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。

3.人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。

4.人力资源激励上，以物质刺激为主。美国企业多使用外部激因，少使用内部激因重视外酬的作用。员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95％甚至99％以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少．工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。

（四）中日美人力资源管理特色基本原因比较分析

中日美企业人力资源管理差异产生的主要根源在于:各国的文化传统背景不同，各国社会制度存在差异，各国经济发展水平及市场化模式不同，各国企业的管理水平及特色不同等。其中，文化传统背景不同是产生差异的最基本原因。

概括地讲，美国社会文化的特征是:崇尚自由主义、个人主义、英雄主义和理性主义;乐观精神;表达情感的方式极具外向性;坚忍不拔;注重实际和冒险与创新;移民文化大熔炉;资产阶级民主共和思想深入人心;商品经济充分发展;对外开放及社会机制的不断调整。在这种文化大氛围和泰勒“科学管理”思想影响下，美国企业人力资源管理追求的是“理性主义企业文化”，表现为浓烈的个人主义，以自身利益为第一位，讲究“求实、求生存”，它着意创新的精神、功利主义和重视制度管理，在管理及处事中讲究原则性，“法治”观念较强。

日本企业独特人力资源管理模式的出现，有其特殊的历史文化渊源。日本的单一民族思想和日本人崇尚“和为贵”、“忍为上”的理念使人们能够自觉遵守纪律、有强烈的团队精神、有忠诚于企业的“公司主义”和合作的意识。同时，战败后的日本经济低迷，迫使日本企业向美国学习先进的管理方法。传统的文化影响、特定的国情与先进管理方法相结合，铸造了日本企业独特的企业文化，形成了诸如终身就业的保障等一系列的人力资源管理制度。

我国历史悠久深远，文化辉煌灿烂。传统文化的核心内容主要是人本思想、整体意识、统一与和谐原则、生生不息的精神、中庸之道和重视伦理与道德的理性。这些传统文化深刻地影响着我国的企业，表现为中国企业的人力资源管理强调群体和谐，注重个体对群体的责任、奉献和服务。它着意创新精神、民族主义和爱国主义，在管理与处事中以情为重、忽略制度和条例管理，“人治”观念较强。

篇2：中日美典型企业人力资源管理模式特点分析与比较

（Z理论，7S管理架构）Z理论是由威廉·大内在1981年提出代表日本式管理的理论。其内容为

1．畅通的管理体制管理体制应保证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信息。特别是在制定重大决策时，应鼓励第一线的职工提出建议，然后再由上级集中判断。

2． 基层管理者享有充分的权利 基层管理者对基层问题要有充分的处理权，还要有能力协调职工们的思想和见解，发挥大家的积极性，开动脑筋制定出集体的建议方案。

3．中层管理者起到承上启下的作用 中层管理者要起到统一思想的作用，统一向上报告有关情况，提出自己的建议。

4．长期雇佣职工整理和改进来自基层的意见，及时 企业要长期雇佣职工，伎工人增加安全感和责任心与企业共荣辱、同命运。

5．关心员工的福利 管理者要处处关心职工的福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。

6．创造生动的工作环境 管理者不能仅仅关心生产任务，还必须设法让工人们感到工作不枯燥、不单调。

7．重视员工的培训 要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。

8．职工的考核 考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据。

7S管理架构即:战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)、人员(staff)、风格(style)、技能(skills)、共有的价值观(shared value),其中前3项属性属硬性管理,后4项属软性管理,它们相互作用、相互关联,而共有的价值观(即组织文化)是核心.硬件要素分析 战略：根据企业的内外环境，对可得资源进行分配，以适应企业不同发展阶段的需求； 结构：战略需要健全的组织结构来保证实施，组织结构必须与战略相协调，结构的组织要素包括企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等，将这些要素进行有效的组合就是企业结构。制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现； 软件要素分析 风格：包括组织结构的文化风格和领导者的管理风格。共同的价值观：是企业发展的动力，也是7S模型的核心，如组织对战略的理解和掌握、组织的信仰和态度； 人员：员工是产生效能的源泉，也是企业战略实施的关键。技能：员工的个人能力是企业作为整体多反映出来的独特竞争力，但是员工要掌握一定的技能，需要依靠严格、系统的培训。

中日美企业文化比较分析

一，从雇佣期比较：

1中国的国有企业采取长期雇佣制，员工一旦进入企业，一般不会被开除，直

至到达退休年龄，并且退休后可获得退休金和一定的工资以保证其生活保障。而私营企业通常是短期的雇佣关系，员工与企业签订劳动合同，在期间可能会因为个人情况或公司的情况被辞退或员工自己辞职。

2日本终身雇佣的用工制度。日本企业的终身雇佣制是一种发展了的带有忠诚主义、温情主义、集体主义特色的家族制度，其特点是员工从学校毕业后直接从事企业的初级岗位上的基本工作，只要不严重违反公司制度、没有重大责任事故和不主动提交辞呈的情况下，可在企业中工作直至退休，一般不会被解雇，即使员工的工作效率不高或者不能胜任某职位，工资的增加采用年功序列制，即使没有职位上的晋升，但只要随着在本公司工作年限的增加，员工工资也会增加。终身雇佣制也是忠孝文化在劳动雇佣领域具体表现；同时“大和精神”所倡导的无阶层文化即在非正式场合的上下级亲如一家的和谐人际也有效支撑着终身雇佣制的落地

3美国采用自由雇佣制，在美国辞职和解雇是经常发生的。短期雇佣制造成了员工的临时观点和短期行为。导致公司的员工流动性强。

二．从管理特点比较

1中国强调集约式管理。集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。

2日本企业大多数都是实施所有权与管理权相分离。日本企业管理最突出的地方就在于重视对人的管理，日本企业的经营者认为，“人是有感情的”，要把人的积极性充分调动起来，必须在企业内部建立一种良好的“人际关系”和有效的激励机制，使职工在感情上觉着企业就是自己的“家”，在利益上与企业“共命运”。日本企业普遍重视对职工的培训教育。在他们看来，任何先进的技术，都要靠人去掌握、使用、创造，企业经营水平的高低、竞争的成败，在很大程度上取决于企业职工的素质和才能。创造了一整套全面的适合本国国情的质量管理体制。日本企业质量管理体系强调预防为主，强调全员综合管理为主，但也不忽视成品的检验，而是不断加强成品的检验，并且不断增加现代化自动化的检验设备。持续创新的危机管理。日本一些企业都成立了综合风险管理委员会，统一管理企业风险.日本企业危机管理比较注重由“危”向“机”的转化.日本企业认为危机管理的关键点是“发现风险”，以“寻找风险为龙头”实施危机管理。从“查找风险”开始，而风险主要是在下面、在生产一线，所以他们的管理制度形成必然是“自下而上”。流程是：（在岗位）找到风险——（在管理层）制定防范计划——实施对策——对业绩（管理方案）进行评估——进一步改善。核心是“不断地消除风险”。

3美国重视契约规制，美国企业重视组织结构和规章制度，比较重视硬性管理。企业对系统论、信息论、控制论和各种定量方法，计算机的广泛使用。在经营管理过程中尊重科学、依章办事、追求合理，很少受人情关系影响。强调员工与企业之间的契约关系，从实际需要出发，解聘或解雇工人完全靠合同契约维持员工

之间的关系，较少考虑情面关系。有利于提高效率但影响劳资关系。

重视冒险与创新，宽容错误与失败。.美国企业鼓励寻找新的事物，和解决新的问题，鼓励员工打破常规，不断尝试不断创新。从挫败中学习，从失败中总结，从成功中得到鼓励。并为员工提供创新的平台。创新总免不了要犯错误和失败，但美国企业只要员工去做了，无论失败与否都给与奖励。

三从社会责任感比较

1我国企业的社会责任感正逐渐加强但仍然相对较低。一部分企业为了追求自身的利益丧失了自己经济行为的底线，漠视自己对社会、对消费者应该承担的责任，这种扭曲的经济行为实际上已经产生了很严重的社会问题。

2、日本，内外协调的社会责任感.很多日本大型企业的经营理念大多是强调社会责任，它们虽然竭力追求利润，但并不把“赚取利润”定为首要目标，而是强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。

3、美国企业重视社会责任，支持社会公益。美国立法部门制定了许多有关企业社会责任的法律法规，并将社会责任明确地写进企业的规章制度,并严格执行,将社会责任融入到企业的日常管理和经营活动中。美国的一些企业为了更好地对有关社会责任的问题进行管理,纷纷设置了直属董事会领导下的企业道德委员会或道德责任者等专门机构。将社会责任转化为商机，目前,企业社会责任已成为企业形象诉求的重点,成为旨在塑造品牌形象的非价格竞争手段。企业公开社会责任报告,建立对企业社会责任的监察和管理制度并建立和加强对企业社会责任的审计制度。

四 从企业共有价值观比较

1中国以人为本，以德治企。受儒家仁德的影响，中国企业注重以德服人，实行人性化管理。使企业充满和谐的氛围。并重视职业道德。受人本思想影响，认为人才是企业成功的第一要素。企业积极吸收人才。为人才搭建施展才能的舞台，企业给做出成就的员工给与奖励。给有才华的员工升迁的机会。强调诚信经营，追求创新。诚信是一个企业的道德和行为规范，是企业的立业之本。企业用诚信铸造辉煌，用诚信教育员工，用诚信和以义取利精神来善待顾客。创新是企业的动力，是企业发展的源泉。企业坚持不懈的追求创新。

2、日本以人为本的企业价值观。是一种以人为中心或者说以人为核心的管理思想,它要求将组织内的人放在要素首位,将管理工作的重点放在激发被管理者的积极性和创造性方面,充分尊重和关注人的生命、个性、自由、尊严、解放、价值与幸福。

日本企业重视集体价值认为自我是成长的障碍，因而要求个人行为与集体活动一致，并在企业生活中对谦虚和自我控制给与很高的评价。日本企业管理人员的权利来自于他们以往的成绩和长期的工作经验，权利的本身并不是目标而是为了将工作做好的条件，因此并不害怕与别人分享权利，并能坦率的承认下级和普

通职工的价值。

3、美国重视自我价值，突出个人能力忽视集体价值。美国企业文化不着眼于整体，而着眼于个人，鼓励个人努力奋斗，突出个人能力，企业内部充满平等自由精神，个人充分发表自己的意见。重视员工的个性发展，崇尚个人自由，尊重个人价值。还会花费大量的时间、物力、人力对员工进行知识和岗位能力的培训，提高员工的业务能力。并为员工搭建展示个人能力的平台。重视企业价值观建构，强调以个人奋斗为核心。强调个人负责、个人决策，根据个人完成任务，尽职尽责情况，给与个人奖励。有力的调动了员工的积极性。

美国企业高级管理人员重视权利的价值，轻视下级和职工的价值。重视利润目标的价值，忽视社会、环境和人事关系目标的价值。

五．从人员和人事政策比较

1中国企业较重视员工的福利待遇及培训。在进入企业前通常对员工进行职业技能培训，并鼓励员工学习。但只比较关心员工的工作情况，不在乎员工除却工作外的其他需要。重视企业的经济效益。

2日本管理人员认为，照顾一个人的整体生活是企业的职责，而不能推卸给其他机构，认为只有当个人的需要在公司内能得到满足时，他们才有精力从事生产工作。并且重视人员，重视管理人员发展人力资源的技能，并将这种技能传授给他们的接班人。重视员工培训，对员工非常关心尽量缩短企业与员工的距离。3美国，认为企业的使命仅限于满足职工的经济需要，把满足人的其他需要的责任推给国家、教会、社会和家庭。美国的高级管理人员，往往把人看成是用来达到他个人目标的客体，是被动受管制的工具。因此并不重视人的作用。美国企业喜欢与职工保持一定的距离，不重视训练和指导下属人员。

六．从作风上比较

1中国企业的官僚作风严重，办事拖沓、遇事推诿，呈而不议、议而不决、决而不行、行而不果，只知道发号施令、搪塞应付，不关心工作效率、企业效率 2日本的作风是事必躬亲，深入现场，谢敬员工，培育下属，赏罚适度创造和谐。崇尚体谅和同情的作风，有礼貌的语言，不使人过于难堪的行动，处处以赢得人心为最高准则。

篇3：中日美典型企业人力资源管理模式特点分析与比较

1. 儒家文化的影响

管理扎根于文化之上,世界上每一个民族的经济发展都离不开本族的历史文化传统。中日两国同处于儒家文化背景之下,因此两国在企业管理中不可避免地体现出了东亚国家企业几乎都具有的共性的东西。也就是说,中日两国的企业人力资源管理模式都有儒家文化的缩影和沉淀。

各国企业随着知识经济时代竞争的加剧,越来越深刻地意识到人力资源才是企业管理的核心,而这正是儒家思想中“以人为本”的体现。在万事和为先和集体主义精神的影响之下,中日企业都比较注重员工的感情方面,同时在工作中倡导互相礼让,让员工觉得工作环境像家庭一样舒适。其中日企中“企业内工会”制度更是将这一思想进一步发挥。同样的,儒家文化更是注重人际关系,中日企业在这上面也是花费大量的精力和物力,使良好的人际关系变成两国企业文化的一个重要部分等。当然,东方文化带来的不仅有积极影响,还有消极影响。比如儒家提倡的平均主义使得中国企业忽略员工个人差异,导致在薪酬分配上存在着严重的等级不清倾向,导致激励效果低下;“血脉人情”使得企业在用人方面多存在裙带关系,公司亲缘阶级治理混乱;日企贯彻发挥人性的理念,给员工从生理和心理上造成双重压力,出现“过劳死”现象等。

2. 西方文化的影响

19世纪中期,中国进行了“洋务运动”、“戊戌变法”等,逐渐从封闭的壳子里向外看世界;与此同时,日本明治维新,开始了一场学习西方的变革运动,然而两者结局却大不相同。在进行了轰轰烈烈的倒幕运动之后,日本社会很多受过西方教育的知识分子和统治阶级内开明的政治家终于意识到靠传统的儒家文化理念根本无法再继续下去,如果想要发展和强大还要吸取西方文化。由于生存环境的限制,日本民族对外来文化采取的态度是实际性和功利性,大胆地对外来文化进行改造,使之“日本化”。同样的,日本式管理自然也是东西方文化精神和管理思想结合的产物,严格沉闷的管理被赋予人性,使企业与职工的关系得以高度协调,并且在整个20世纪80年代居于世界管理的领先地位。而在中国,由于上层统治者的盲目自封,一时爆发的运动最终以失败告终。尽管在这个过程中,西方文化大量进入中国,但作为一个长期受儒家文化滋养的国家,西方文化的影响力被大大削弱,错过了西方文化价值观冲击全球的大浪潮。

二、中日企业人力资源管理模式的对比

1. 中日企业人力资源管理模式差异比较

(1)劳动用工制度不同。在日企中,“公司是永远的”,这也就意味着终身雇佣制是其雇佣制度的核心。终身雇佣制使得企业成为职工的终身劳动场所,不仅使员工有了安全感,还产生了归属意识,将职工自己的命运和企业命运相联系起来,进而形成了命运共同体。中国企业的雇佣制度尽管与终身雇佣制有所相似,但与职工产生更大联系的反而是国家,国家为员工的就业负责。员工通过企业文化教育,被强行认可从而对企业产生的依赖。

(2)员工培训制度不同。日本管理者认为“人力资源开发的利益大得无穷”,在日本企业中,员工的整个职业生涯都需要接受培训教育。值得注意的是,日式培训多从员工的自我需要出发,首先满足个人期望,其次再考虑企业利益。这就在一定程度上巩固企业在员工心目中的地位,为企业培养了一批甘愿为工作“献身”职工。而在中国企业,人力资源的培训与开发还处于发展阶段。企业过于看中培训之后所能得到的短期利益,不愿意长期投资,只要少数员工可以得到重点培训的机会。

(3)激励措施不同。日本企业文化的核心是尊重人,承认职工对企业的贡献,这种意识使管理者始终注重保持并提高职工的士气,以此助于企业经营。比如年功序列工资的产生就是为了避免员工因为利益产生分歧;企业公会的存在则提供了劳资双方一个和谈的机会。由此看来,日企通过精神激励措施来使员工保持对企业的绝对忠诚。目前中国企业的激励大部分力量在物质激励上,还把工资作为主要的激励手段。这种措施只能让职工得到心理上短暂的满足,长此以往只会助长职工加薪的欲望,又不能真正调动员工的积极性。

2. 从文化层面分析中日企业人力资源管理模式的差异

客观来说,促使两国企业人力资源管理模式形成差异的因素有环境,历史等,但仅从文化层面来分析,大抵是因为日本在引进中国儒家文化的同时,又进行了必要性的改造,并且吸收了大量西方管理思想,使之更加适合本国的发展要求。而作为曾经孕育儒家文化的中国,在长期的历史演变中,其对中国人价值观、人生观以及行为方式乃至企业管理模式的影响,都是潜移默化而又历久弥深的。这也在一定程度导致了文化的影响良莠不齐,尽管长期受到优秀文化浸润,但糟粕仍不可避免地给民族带来了侵蚀。所以,正负对冲的结果就是积极学习的日本吸收了大量优秀文化并且领先中国。

在儒家文化影响下,中国一直强调“人本位”、“顺天应物”,也正因为此,中国人有很强烈的归属感、认同感和依附感。而“贵和尚中”的同时也决定了中国文化里乐天知足,不尚进取的追求。儒家文化的负面因素导致了中国企业管理模式存在很多问题,比如宗法与利益相结合的企业文化,集权与行政并行,特权主义横行,忽视效率,缺乏创新等。尤其是中国经历了漫长的封建时期,封闭与保守意识浓厚,导致中国文化成分单一,不能且不肯学习西方先进文化。这种现象一直持续到实行改革开放才得以改善,但这之前的不利影响一直持续到现在。

与之相比,日本则选择了对外广采博取的做法,不仅保留了民族趋同性,吸取了世界先进有用的文化,并成功将之本土化。在结合了中国传统文化和西方实用文化之后,日企形成了“企业即人”的管理模式,使员工积极性和创造性得到最大程度的发挥,在战后实现了经济的快速腾飞。

三、基于日本企业人力资源管理模式研究的启示

1. 日本企业人力资源管理模式的劣势简述

凡事有好有坏,不管多优秀的管理模式,其本身还是存在着缺陷。首先,日本模式具有高成本性。为了维持组织间的人际关系以及保持雇员的忠诚度,日企必须付出高昂的代价,比如福利费用,聚餐费用等。这仅仅是有形成本,除此之外,人们还需要在人际交往上花费大量时间,并且这种约定成俗的人际交往方式还会对社会和下一代进行影响。其次,终身雇佣制和年功序列制不仅在振兴日本经济中功不可没,同时也是一把“双刃剑”--在大家的标准就是把最低限度的工作完成这样的人力资源管理模式之下,员工可以快速加薪,且不需要有压力和负责任。这样就导致企业机构冗余,效率低下。在“经济泡沫”的掩盖之下,这些隐患被当做视而不见;一旦美好的幻象破灭,存在的隐患就会让企业被衰退的浪潮带走。还有,日本人力资源管理模式具有保守性,弹性不足。日本模式实行的基础是员工对组织的忠诚,而这种基础一直是稳固的。但在知识经济时代,由于日本人本身保守的特点,再加上管理模式本身强大的惯性作用更强化了这点,导致时间越长,改革的阻力越大。

2. 对中国企业人力资源管理模式的启示

(1)健全用人制度,明确员工责任。目前中国的国情并不允许我国企业实行终身雇佣的制度,因此企业应建立健全规章制度,又要保持灵活的用人机制,使人才的引进、使用规范化,使员工职责分工条理化、明确化,确保员工都清楚自己的权利义务。“萝卜加大棒”的制度管理永远不会落时,严格管理和温情手段的双重实行可以确保员工得到教育,同时关心员工生活质量,满足个人发展期望和需求可以培养忠心,提高职业能力。

(2)重视职工培训和内部人才培养。企业要坚持“以人为本”的企业文化,通过加强培训来提高技能,使员工参与更多的管理,把目光放在长远利益上。在企业需要人才的时候,也可以更快地实现内部提拔,避免外部招聘消耗的人力物力。

(3)建立完善的薪酬与激励机制。薪酬工资制度的制定要与员工职位特点及绩效相互联系,以此激励员工更加努力工作,即便企业面临激烈竞争也可以凭借内部实力立于不败之地。在激励政策上,我们应该在充分利用物质奖励提高员工积极性的基础上重视精神激励的辅助作用。只有物质需求得到满足,员工才可以追求更高的需求。

摘要：在全球化的大背景下,各国企业人力资源管理模式改革势在必行。而中国和日本同处于东方儒家文化背景之下,两者有着一定的文化共性,各自企业人力资源管理模式却大相径庭。因此本文从文化差异的角度出发来研究中日企业,进而得出两国企业人力资源管理模式的差异比较,希望对建立新型人力资源管理模式具有借鉴意义。

关键词：文化差异,中日企业,人力资源管理,对比研究

参考文献

[1]杨蓉.人力资源管理[M].东北财经大学出版社,2002.

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篇4：中日美典型企业人力资源管理模式特点分析与比较

关键词：文化差异；中日企业；人力资源管理；对比研究

一、东西方文化对中日企业人力资源管理模式的影响

1.儒家文化的影响

管理扎根于文化之上，世界上每一个民族的经济发展都离不开本族的历史文化传统。中日两国同处于儒家文化背景之下，因此两国在企业管理中不可避免地体现出了东亚国家企业几乎都具有的共性的东西。也就是说，中日两国的企业人力资源管理模式都有儒家文化的缩影和沉淀。

各国企业随着知识经济时代竞争的加剧，越来越深刻地意识到人力资源才是企业管理的核心，而这正是儒家思想中“以人为本”的体现。在万事和为先和集体主义精神的影响之下，中日企业都比较注重员工的感情方面，同时在工作中倡导互相礼让，让员工觉得工作环境像家庭一样舒适。其中日企中“企业内工会”制度更是将这一思想进一步发挥。同样的，儒家文化更是注重人际关系，中日企业在这上面也是花费大量的精力和物力，使良好的人际关系变成两国企业文化的一个重要部分等。当然，东方文化带来的不仅有积极影响，还有消极影响。比如儒家提倡的平均主义使得中国企业忽略员工个人差异，导致在薪酬分配上存在着严重的等级不清倾向，导致激励效果低下；“血脉人情”使得企业在用人方面多存在裙带关系，公司亲缘阶级治理混乱；日企贯彻发挥人性的理念，给员工从生理和心理上造成双重压力，出现“过劳死”现象等。

2.西方文化的影响

19世纪中期，中国进行了“洋务运动”、“戊戌变法”等，逐渐从封闭的壳子里向外看世界；与此同时，日本明治维新，开始了一场学习西方的变革运动，然而两者结局却大不相同。在进行了轰轰烈烈的倒幕运动之后，日本社会很多受过西方教育的知识分子和统治阶级内开明的政治家终于意识到靠传统的儒家文化理念根本无法再继续下去，如果想要发展和强大还要吸取西方文化。由于生存环境的限制，日本民族对外来文化采取的态度是实际性和功利性，大胆地对外来文化进行改造，使之“日本化”。同样的，日本式管理自然也是东西方文化精神和管理思想结合的产物，严格沉闷的管理被赋予人性，使企业与职工的关系得以高度协调，并且在整个20世纪80年代居于世界管理的领先地位。而在中国，由于上层统治者的盲目自封，一时爆发的运动最终以失败告终。尽管在这个过程中，西方文化大量进入中国，但作为一个长期受儒家文化滋养的国家，西方文化的影响力被大大削弱，错过了西方文化价值观冲击全球的大浪潮。

二、中日企业人力资源管理模式的对比

1.中日企业人力资源管理模式差异比较

（1）劳动用工制度不同。在日企中，“公司是永远的”，这也就意味着终身雇佣制是其雇佣制度的核心。终身雇佣制使得企业成为职工的终身劳动场所，不仅使员工有了安全感，还产生了归属意识，将职工自己的命运和企业命运相联系起来，进而形成了命运共同体。中国企业的雇佣制度尽管与终身雇佣制有所相似，但与职工产生更大联系的反而是国家，国家为员工的就业负责。员工通过企业文化教育，被强行认可从而对企业产生的依赖。

（2）员工培训制度不同。日本管理者认为“人力资源开发的利益大得无穷”，在日本企业中，员工的整个职业生涯都需要接受培训教育。值得注意的是，日式培训多从员工的自我需要出发，首先满足个人期望，其次再考虑企业利益。这就在一定程度上巩固企业在员工心目中的地位，为企业培养了一批甘愿为工作“献身”职工。而在中国企业，人力资源的培训与开发还处于发展阶段。企业过于看中培训之后所能得到的短期利益，不愿意长期投资，只要少数员工可以得到重点培训的机会。

（3）激励措施不同。日本企业文化的核心是尊重人，承认职工对企业的贡献，这种意识使管理者始终注重保持并提高职工的士气，以此助于企业经营。比如年功序列工资的产生就是为了避免员工因为利益产生分歧；企业公会的存在则提供了劳资双方一个和谈的机会。由此看来，日企通过精神激励措施来使员工保持对企业的绝对忠诚。目前中国企业的激励大部分力量在物质激励上，还把工资作为主要的激励手段。这种措施只能让职工得到心理上短暂的满足，长此以往只会助长职工加薪的欲望，又不能真正调动员工的积极性。

2.从文化层面分析中日企业人力资源管理模式的差异

客观来说，促使两国企业人力资源管理模式形成差异的因素有环境，历史等，但仅从文化层面来分析，大抵是因为日本在引进中国儒家文化的同时，又进行了必要性的改造，并且吸收了大量西方管理思想，使之更加适合本国的发展要求。而作为曾经孕育儒家文化的中国，在长期的历史演变中，其对中国人价值观、人生观以及行为方式乃至企业管理模式的影响，都是潜移默化而又历久弥深的。这也在一定程度导致了文化的影响良莠不齐，尽管长期受到优秀文化浸润，但糟粕仍不可避免地给民族带来了侵蚀。所以，正负对冲的结果就是积极学习的日本吸收了大量优秀文化并且领先中国。

在儒家文化影响下，中国一直强调“人本位”、“顺天应物”，也正因为此，中国人有很强烈的归属感、认同感和依附感。而“贵和尚中”的同时也决定了中国文化里乐天知足，不尚进取的追求。儒家文化的负面因素导致了中国企业管理模式存在很多问题，比如宗法与利益相结合的企业文化，集权与行政并行，特权主义横行，忽视效率，缺乏创新等。尤其是中国经历了漫长的封建时期，封闭与保守意识浓厚，导致中国文化成分单一，不能且不肯学习西方先进文化。这种现象一直持续到实行改革开放才得以改善，但这之前的不利影响一直持续到现在。

与之相比，日本则选择了对外广采博取的做法，不仅保留了民族趋同性，吸取了世界先进有用的文化，并成功将之本土化。在结合了中国传统文化和西方实用文化之后，日企形成了“企业即人”的管理模式，使员工积极性和创造性得到最大程度的发挥，在战后实现了经济的快速腾飞。

三、基于日本企业人力资源管理模式研究的启示

1.日本企业人力资源管理模式的劣势简述

凡事有好有坏，不管多优秀的管理模式，其本身还是存在着缺陷。首先，日本模式具有高成本性。为了维持组织间的人际关系以及保持雇员的忠诚度，日企必须付出高昂的代价，比如福利费用，聚餐费用等。这仅仅是有形成本，除此之外，人们还需要在人际交往上花费大量时间，并且这种约定成俗的人际交往方式还会对社会和下一代进行影响。其次，终身雇佣制和年功序列制不仅在振兴日本经济中功不可没，同时也是一把“双刃剑”--在大家的标准就是把最低限度的工作完成这样的人力资源管理模式之下，员工可以快速加薪，且不需要有压力和负责任。这样就导致企业机构冗余，效率低下。在“经济泡沫”的掩盖之下，这些隐患被当做视而不见；一旦美好的幻象破灭，存在的隐患就会让企业被衰退的浪潮带走。还有，日本人力资源管理模式具有保守性，弹性不足。日本模式实行的基础是员工对组织的忠诚，而这种基础一直是稳固的。但在知识经济时代，由于日本人本身保守的特点，再加上管理模式本身强大的惯性作用更强化了这点，导致时间越长，改革的阻力越大。

2.对中国企业人力资源管理模式的启示

（1）健全用人制度，明确员工责任。目前中国的国情并不允许我国企业实行终身雇佣的制度，因此企业应建立健全规章制度，又要保持灵活的用人机制，使人才的引进、使用规范化，使员工职责分工条理化、明确化，确保员工都清楚自己的权利义务。“萝卜加大棒”的制度管理永远不会落时，严格管理和温情手段的双重实行可以确保员工得到教育，同时关心员工生活质量，满足个人发展期望和需求可以培养忠心，提高职业能力。

（2）重视职工培训和内部人才培养。企业要坚持“以人为本”的企业文化，通过加强培训来提高技能，使员工参与更多的管理，把目光放在长远利益上。在企业需要人才的时候，也可以更快地实现内部提拔，避免外部招聘消耗的人力物力。