论美国企业的创新管理

论美国企业的创新管理（共6篇）

篇1：论美国企业的创新管理

论美国企业的创新管理

作者：未知文章来源：网友转载点击数：447更新时间：2007-11-16

摘 要：创新是企业竞争力的源泉，企业创新需要有效的 管理。美国企业的“创新管理”可以概括为目标管理、人文管理、开放式管理、参与式管理、风险管理、危机管理等方面。这些“创新管理”的成功经验值得中国企业借鉴。

关键词：美国企业；创新；创新管理

创新是知识经济时代企业生存和发展的持久动力，也是当代企业文化的活力之源。而企业创新行为的产生、创新能力的提高和创新成果的涌现 离不开有效的管理。所谓“创新管理”，是指企业对创新活动和创新行为有意识的引导、调 控和激励。美国企业依靠其卓有成效的“创新管理”和浓厚的创新文化氛围，确保了企业创 新的持续性，造就了企业强大的市场竞争力，也造就了一大批世界知名的跨国公司。深入总 结美国企业“创新管理”的成功经验，对我国企业的创新管理有着积极的借鉴意义。

一、目标管理

创新需要正确的价值目标来引导。一方面，正如管理学家彼得·德鲁克所说的，创新是企业的一项基本职能，其主要目标在于满足、引导和创造顾客需求，企业必须以此规范企业和 员工的创新思想和行为，激发员工的创新热情。美国企业始终坚持以顾客需求为目标来规范、引导企业的创新行为，以对顾客需求的高度敏感性来创新企业的产品、技术或服务，以对 顾 客需求的满足程度和对企业利润的贡献程度作为衡量创新的根本标准，从而赋予企业创新以 明确的目的性和价值导向。另一方面，正如彼得·圣吉在《第五项修炼》中所说，“团队的 智商可以远大于个人的智商”，创新的基本单位是团队。所以，企业通过建立具有使命感和 责任感的共同理想和价值目标，即所谓“共同愿景”，来培养员工的整体意识和团队协作精 神，塑造“创新团队”和“创新斗士”，增强企业的凝聚力和向心力，才能有组织地进行创 新。在微软公司，比尔·盖茨总是不断提出前瞻性的“愿景”，把员工间的竞争以及员工个 人的创造性集成到企业发展的整体目标之中，集成为团队的创新行为。在这种共同目标或“ 愿景”引导下，员工个人可以自由自觉地竞争，真心实意地合作，执着地学习，自觉地创新。

另外，既然创新本身是企业的职能，美国企业普遍以创新与变革为基本价值观和发展目标，抛弃僵化和保守，推崇变化和灵活，在创新和变化中寻求和把握机会，并使员工体验工作的 意义和乐趣。如“追求卓越”就是IBM公司的三大价值观之一，GE(通用电气公司)以“进步 是我们最主要的产品”为基本理念，HP(惠普公司)则强调“以世界第一流的高精度而自豪”，“不断淘汰自己的产品”则是微软成功的秘决之一，3M公司立志成为“世界上最具创新精 神的公司”，这些公司都把争创一流、永不落后、追求更高更新的技术和业绩作为全体员工 和整个企业创新目标，成为企业内部创新的动力源。

二、人文管理

创新依赖于企业的人才资源，依赖于人的积极性和创造性的发挥。人文管理就是对人的文化 管理，对员工的创 新自觉性和积极性的有效激发，它要求管理的艺术性和灵活性，培育人性化的企业文化。美 国企业的人文管理包括：一是平等地对待每一位员工，尊重员工的个性、人格与尊严。这是 其最基本、最重要的价值观。二是把员工的个人发展与企业目标结合起来，坚持每一个员工都是创新者的信念，鼓励员工不断自我超越，勇于创新，追求成功。因为许多美国企业 认为，企业不只是 赚钱的机器，汇集到企业的人才都把希望和梦想与企业更高的目标联系在一起。所以，企业必须创造员工实现理想、提高素质、追求卓越的条件和环境。三是关心员工生 活，重视情感交流，创造和谐温馨和企业氛围。如英特尔公司以“让员工乐在其中”作为管 理追求的境界。而近年成长迅速、由旅美华人王嘉廉等合伙创办的国际联合(CA，又称冠群)电脑公司为体现其“我们是一个团队”、“你是这个大家庭的一员”的理念，甚至在其总部 办公大楼内配置高标准的托儿中心，以满足公司众多青年员工的实际需要，成为公司塑造家 庭式文化氛围的象征。

三、开放式管理

创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流和撞击，需要 破除官僚主义和等级制度，创造开放性、自由交流、容忍不同观点的环境。在美国企业，开 放式管理实际上已经制度化为一种正式程序，成为一种企业文化，造就出一种特殊的创新生 态机制。如惠普的“走动式管理”、IBM的“门户开放政策”，硅谷的大多数公司就是在一 种开放、自由甚至有些随意的环境中不断推出新的产品和技术。IBM第二代领导人沃森说： “最容易使人上当受骗的是言听计从、唯唯诺诺的人；我宁愿用那种脾气不好，但敢于讲真 话的人，作为领导者，你身边这样的人越多，办成的事也越多。”美国公司推崇的所谓“头 脑 风暴法”就是一种激发创新思维的有效方式：任何时候都不批评别人的想法；思想越激进越 要；尽可能产生更多的想法；鼓励别人改进自己的想法等。英特尔公司有一种开放、自由的 企业文化，员工不仅在开放式的环境里工作，而且可以在正式或非正式场合公开讨论任何问 题或困难而不受责难。许许多多的创新思维和创新成果就是在这种开放式的管理方式和无拘 无束的自由交流中源源不断地产生出来。

四、参与式管理

随着知识经济以及网络时代的到来，原来的那种自上而下的“金字塔”式的等级组织结构正 在被以工作小组、团队为基本单元的扁平式、分权化的组织结构所取代。实行参与式的全员 管理，鼓励员工全方位参与管理、决策或提出合理化建议，给员工提供一个关心企业发展、与企业融为一体的渠道和机会，既满足了员工自我价值实现的需要，又可以达到提高企业效 率的目的。美国公司里有一个说法：“你不射门，你百分之百没有命中率”。因此，他们都 非常重视参与式管理，要求员工随时提出合理化建议，定期填写对公司意见的调查表，鼓励 员工参与创新活动，并针对不同情况给予奖励甚至重奖。在英特尔公司，每一个员工都可以 无所顾虑地勇于向上级或同事直截了当地提出不同甚至相反的意见。IBM公司鼓励员工组织 “地下革新小组”进行自由研究，对那些有创新成功经历者，授予“IBM研究员资格”，并 给予5年时间和必要的物质支持，以使其更好地从事创新活动；国际联合电脑公司(CA)则通 过经常给员工调换工作，以确保员工对工作和创新的新鲜感和敏感性，使其在不同工作的同 时不断认识自己，提高才能，寻求工作的乐趣，参与到企业创新的过程中去，企业也可由此 发现那些最适合某项工作的人才。彼德·圣吉在《第五项修炼》中提出：“

未来真正出色的 企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”，“在某些组织中，参与式管理几乎成了一种信仰”。参与式管理调动和激发了员工创新的热情和自觉性，在 企业内部创造出浓厚的参与创新的氛围。

五、风险管理

这里的“风险管理”，是指企业对待和处理创新过程中的尝试、冒险行为及其风险问题的态 度和方式。创新意味着从无到有，开风气之先，因而充满着风险和不确定性。而有风险就意 味着可能遭到挫折或失败，但风险同时又意味着机会和未来。所以，美国企业崇尚行为，鼓 励冒险和尝试，同时也宽容失败，甚至鼓励犯错误，不以成败论英雄。英特尔公司以“鼓励 尝 试风险”作为公司文化的六条基本原则之一，公司创始人诺伊斯最常用的口头禅就是“别担 心，只管去做”，鼓励员工发掘更多的新事物，尝试更新的方法，善于从失败与错误中学习。美国企业宁愿让员工去冒创新失败的风险，也不愿失去任何创新的机会和可能；宁愿让 企业的利润暂时受损或承担创新失败带来的后果，也不愿员工丧失员工(特别是那些“创新 斗士”)敢于创新和冒险的精神。这就是硅谷流传的名言： “It‘s OK to f ail.”(失败是可以的)。鼓励尝试和冒险，宽容失败被公认为是硅谷成功的秘密之一。

六、危机管理

危机管理，也可称“末日管理”，是企业对忧患意识和危机感的管理。美国企业界有一句名 言：不创新，就死亡。对于处于激烈多变的市场竞争环境和快速发展的技术创新过程中的企 业来说，不论如何辉煌的成就，都只能代表着过去，企业永远面对着未来市场和竞争对手的 挑战。事实上，那些导致过去和今天成功的因素，经常可能招致明天的失败，或者成为阻碍 创新的因素。美国企业和企业家信奉“世界属于不满足的人们”这句格言，从不陶醉在已有 成就之中，也不墨守成规、安于现状，而是时刻有一种强烈的忧患意识和时不我待的紧迫感、危机感，以创新的确定性应对市场的不确定性，“淘汰自己，否则竞争将淘汰我们”。通 用电气公司(CE)原总裁杰克·韦尔奇在企业实行“末日管理”，免去那些循规蹈矩的高级职 员，而启用大胆改革、敢于变革的管理人员，以保持企业创新的活力。因此，强烈的忧患意 识和创新的紧迫感是企业实行创新管理的必然要求。居安思危，未雨绸缪，反之，缺乏这种 危机意识，沉溺于往日的成就或满足于维持现有的竞争优势，就很容易被更新的技术和无情 的市场所淘汰。

作者：纪光欣

篇2：论美国企业的创新管理

试论早期铁路与美国企业的管理革命1

在19世纪后期至20世纪初期，与美国经济高速增长相伴随的美国的企业管理也发生了革命性的变化，逐渐形成了现代大型企业的管理模式。而当我们深入考察这一时期美国经济与社会实现重大转型的历史时，就不难发现：无论是经济的高速增长，还是企业的管理革命，其实都与当时美国的铁路是密不可分的。不过，相对而言，人们对早期铁路与美国企业管理革命的研究，要远逊于对早期铁路与美国经济高速增长的研究。然而，在今天看来，对前者的研究不仅同样十分重要，而且更具有现实意义。因为它不仅有助于我们拓展对美国早期铁路成长乃至美国经济发展成因的探讨，而且有助于我们加深对现代企业管理制度演进过程的了解，从而提供在市场经济环境中实行企业管理创新的有益借鉴。

一般认为，美国企业的管理革命，是指美国从传统的由企业主经营的单一单位的企业，向由支薪职业经理管理的多单位、多部门的现代大型企业转型的历史过程。它涉及到企业内部由组织结构、管理制度乃至管理方式的一系列重大变革，但其核心内容是相互关联的两个方面：一方面是企业内部形成一种分工细致又职责明确的管理层级制，造就一批支薪的职业经理；另一方面是在企业内部实现所有权与经营权的分离，支薪的职业经理逐渐取代原来的企业主控制企业的管理权，导致企业所谓的“产权革命”。美国企业管理革命最早开始于19世纪50年代，全面推进于19世纪八九十年代，基本完成于20世纪20年代，其结果是：现代企业内部行政管理协调这只“看得见的手”，在许多方面取代了亚当·斯密提出的市场协调的“看不见的手”，成为现代经济中主要的资源分配者（注：艾尔弗雷德·D.钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，云南人民出版社2002年版，第7—8页。）。而在整个美国企业管理革命的过程中，铁路企业的管理创新所据有的地位和所发挥的影响是非常重大和深远的。

一

美国企业的管理革命首先就是从19世纪50年代铁路企业出现的一系列管理创新而开始的。美国铁路企业最早产生于19世纪二三十年代。1827年，在激烈的商业竞争中诞生的巴尔的摩和俄亥俄铁路公司是美国最早的一家铁路公司。它于1830年建成了13英里长的巴尔的摩至俄亥俄铁路也是美国历史上的第一条铁路。不过，初创时期美国铁路公司受到地域和资本的局限，通常规模较小，其建造的铁路线较短，运输量较小。因而，其管理比较简单，与一般的传统企业并无明显差别。

引发19世纪50年代美国铁路企业管理创新的原因是多方面的：首先是铁路本身的行业特点。因为铁路公司实际上是一种由多单位构成的资金密集型企业，它在固定资产上具有整体性强、种类复杂、配置分散且不易调剂、损耗量大等特点，在实际运营中具有速度快、连续性强等特点，在经营业务中又包含了众多不同种类的生产与销售活动。铁路企业的这些行业特点，使它自身从一开始就蕴含着一种通过分工协作实行集中管理的需要。其次是铁路规模的迅速扩展。铁路管理改革的需要随着铁路线的延长和运输量的激增而变得愈益突出，特别是在19世纪40年代末以后大约10年间，美国历史发展提供的契机带来了“第一次铁路繁荣”，铁路突破了原先地域的局限，拓展了筹资的来源。在运营里程和企业规模上都有了空前的扩展。这样，初建时期铁路公司的管理显得越来越不相适应了。最后，在19世纪40年代频频发生的美国铁路由于管理失误而造成的严重事故，促使铁路公司不得不对其内部管理进行创新。

率先开始铁路企业管理创新尝试的是曾经因管理不当，而导致列车相撞事故的“西部铁路”。它在19世纪40年代末，就开始划分总部和区段两级并最早实行了对运输、线路保养和机车维修三大类工作的初步分工管理。但是影响较大的管理创新是在50年代出现的。1854年担任伊利铁路公司总监的丹尼尔·C.麦卡勒姆就提出了一整套铁路管理的原则，并制定了相应的规章制度，麦卡勒姆还形象地绘制了一张树状的组织图，上面标出了权利与责任的层次，各个业务部门的劳动分工以及报告和控制的通讯联络图。图中树根代表董事会和董事长，树枝是5个业务部门以及机车修理、车厢、桥梁、电报、印刷和秘书办公室等参谋服务部门，树叶是各个地方的货运站和售票处、下级监工、乘务员、领班以及其他的基层人员（注：丹尼尔·A.雷恩：《管理思想的演变》，中国社会科学出版社2000年版，第102页。）。从这张树状的组织图中可以看出，麦卡勒姆把铁路公司的各类经营活动分别归类、划入了相应独立的多个部门进行管理，同时各部门和各层次的岗位都有明确的职责分工，所有的下级都对其直接领导负责并接受他们的指导，最终使管理权集中到董事会和董事长手中。由此，麦卡勒姆也就开创性地构建了铁路企业内部管1

理的层级制。

麦卡勒姆这种管理创新很快被其他铁路公司所采用，尤其是由J.埃德加·汤姆森担任总裁的宾夕法尼亚铁路公司在实施麦卡勒姆的管理创新的基础上，又于19世纪六七十年代率先设计了用于界定各部门之间关系的更广泛的组织结构。这一结构标明运输部门的主要部门与辅助部门以及运输部门和交通、会计以及财务等其他主要部门之间的沟通路线和权利关系。宾夕法尼亚铁路公司还创建了部门主管组成的中央办事处，他们和总裁一起从公司的整体利益出发对所有部门的活动进行协调、评估和计划。宾夕法尼亚铁路公司是“第一家发明直线参谋制的完整概念的美国企业”，也是“最先设立执行委员会，特别是管理和财务委员会的企业之一”。所以“到19世纪80年代几乎所有主要的美国铁路都完成了管理的重组。而宾夕法尼亚铁路——用这一领域的一个专家的话来说——在每一个方面都已成为美国的标准”（注：艾尔弗雷德·D.钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第24、41页。）。

美国铁路企业从19世纪中叶开始的一系列管理创新，不仅使其本身较早地具备了现代大型企业的基本特征，成为美国历史上“第一个现代工商企业”，而且更重要的是铁路企业的这种管理创新启动了美国整个企业的管理革命。作为这场管理革命的先行者，铁路企业的管理创新对其他行业和企业的管理革命产生了明显的示范效应。

铁路企业管理创新所带来的示范效应最初在很大程度上是与铁路所据有的独特的地位分不开的。因为在19世纪后期，可以说美国经济就是用火车轮子带动起来的。由于“19世纪美国的内陆交通史，总的来说就是铁路的胜利史”（注：格伦·波特主编：《美国经济史百科全书》(Glenn Porter, ed., Encyclopedia of American Economic History)第1卷，纽约1980年，第314页。）。所以铁路实际上成为美国国内运输的垄断者。它不仅是陆上交通的主宰，而且也是内河航运的主要经营者。铁路在当时所提供的巨大的高效率和低成本的运输服务，有效地推动了美国企业大规模生产和销售的发生和发展。这样，铁路企业就成了绝大多数其他行业的企业必须与之打交道的对象。铁路企业管理创新的示范效应，也由此在其他行业特别是与之关系密切的企业中得到了不同程度的传导。

在其他行业和企业中受到铁路管理创新影响较为直接的是电报业，因为电报线的架设是利用铁路线进行的，它在地域上的扩张几乎与铁路是同步的。因而，当1866年第一家全国范围的电报公司即西部联合电报公司成立后，很快就建立了与铁路企业类似的组织和管理结构，它把全国分成四大区域——东部、西部、中央和太平洋。每个区域由1名总主管负责，在这4个区域下设有23个区段，区段主管则又管理了3219个站的活动，总主管和区段主管下设修理和维护经理、审计员和采购经理等职能人员。在规定职能单位和区域单位的关系时，该公司也沿用了铁路企业所用的权力机构和职能机构相区分的组织形式（注：小艾尔弗雷德·D.钱德勒：《看得见的手：美国企业的管理革命》，商务印书馆1987年版，第227—228页。）。铁路企业管理创新示范效应的最为典型的例子则是安德鲁·卡内基钢铁公司的发展，19世纪70年代以后美国绝大多数钢铁企业都采用了贝塞麦发明的酸性转炉炼钢法。当时“所有采用贝塞麦炼钢法的工厂都与铁路有某种联系”。或者相互持股，或者互派董事等（注：彼得·特敏：《19世纪美国的铁和钢：经济探索》(Peter Temin, Iron and Steel in Nineteen Century America: An Economic Inquiry)，哈佛大学出版社1964年，第174页。），而卡内基本人与铁路企业更是关系特殊。在19世纪60年代早期，24岁的卡内基就曾担任了宾夕法尼亚铁路公司中最大最繁忙的西部分局局长。所以，他十分熟悉铁路企业的组织和管理结构。70年代当他创办钢铁公司时，几乎是完全照搬了铁路企业的组织和管理结构，他还挑选了一位非常能干的铁路主管威廉·P.希思担任总经理。正是由于卡内基创造性地把铁路企业的组织和管理结构运用于制造业，其公司产生了巨大的经济效益，1878年卡内基的钢铁工厂的利润是40.1万美元，随后两年即上升到200万美元。19世纪90年代末期，卡内基公司的利润达到2000万美元，1900年更猛增至4000万美元（注：小艾尔弗雷德·D.钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第308—310页。）。他一度曾拥有或控制了美国钢铁工业的2/3。卡内基钢铁公司的巨大成功本身，就是对铁路企业管理创新的有力宣传和铁路企业管理创新示范效应的充分体现。

诚然，并不是所有的大企业都像卡内基钢铁公司那样直接采用铁路企业的组织与管理结构。“即便是工业家们在寻求借鉴铁路的时候，他们仍然有许多自己的创新性工作要做”（注：艾尔弗雷德·D.钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第42页。），因为与铁路企业相比，大型工业企业的基层单位分布更为广泛和分散，担负的经济职能更为复杂和多样，其管理难度也更大。所以，许多大型工业企业在构建相应的组织和管理结构时往往各具特色。但是铁路企业的组织与管理创新中的许多基本原则，则对其他企业的管理革命是有普遍意义的。

二

在美国企业管理革命的过程中，与管理层级制等一系列组织和管理创新的出现与推广密切相关的是，企业内部所有权与经营权的分离，以及企业的管理权逐渐从原来的企业主转到支薪职业经理手中，相比之下，这种变化的影响显得更为深远。在这方面，铁路企业同样具有先导性和典型性。

由于铁路公司规模比较庞大，其建设所需要的巨额资金也绝非单个的企业家、家族或合伙人的小集团所能够承担的。所以，铁路公司从一开始就采用了股份公司形式来组建。不过，最初的铁路公司与一般企业一样，其内部的经营管理权和所有权是合而为一的。公司的管理都是由大股东或者其代理人控制的。例如，巴尔的摩和俄亥俄铁路公司成立之初。其首任总裁和财务主管分别就是公司的两大股东，即巴尔的摩银行家菲利浦·托马斯和乔治·布朗（注：爱德华·亨格福德：《巴尔的摩和俄亥俄铁路史话：1827—1927》(Edward Hungerford, The Story of the Baltimore and Ohio Railroad, 1827-1927)第1卷，纽约1928年，第31页。）。

但是，随着铁路公司经营规模不断扩展，特别是筹资来源越来越转向以外来资本为主，致使最初的这种管理组织结构也越来越难以为继。因为当时作为铁路资本主要来源的美国东部和欧洲的投资者一般与铁路所在地区并没有多大关系。他们关心的是铁路作为一种投资对象能否给自己带来安全、高效的利润，而不是铁路能否给当地带来的利益。而且，到19世纪50年代铁路证券已在纽约的交易所挂牌上市交易，这样，作为投资者的股东的所有权是可以随时转让的，仅凭个人威望而成为大多数股东的代表越来越困难。再加上由于铁路公司经营规模的不断扩张也使得铁路公司管理的复杂性和专业化程度越来越高，绝非普通人所能胜任。而投资者中具备专业知识或专门训练背景的人微乎其微。因此，即便是大股东也开始退出管理舞台，逐渐倾向于只对公司总体财政状况和发展战略进行控制，而铁路经营的日常事务则越来越普遍地转向由职业经理来管理。由此，铁路公司的经营管理权与所有权便逐渐分离，体现在公司管理组织结构的构成上，出现了董事会这一决策机构和以高层经理(如总裁)为代表的管理执行机构的区分。其中董事会的主要职责是筹集和分配资金，决定公司总体财政政策以及推选公司高层管理人员等等，董事会的大多数人员是不兼任公司管理职务的大股东。而负责执行董事会决策的职业经理则不再是公司的所有者，他们不是凭借其家庭背景、人际亲情及金钱地位，而主要是凭借自己的专门知识和管理能力为公司服务并获取相应的报酬。例如在1852年巴尔的摩和俄亥俄铁路公司就雇佣了63名经理，其中4人为高层经理，9人为部门经理，50人为基层经理（注：小艾尔弗雷德·D.钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第625页。）。当时所有铁路公司的经理一般都受过严格的土木工程的训练，并具有建路筑桥的实战经验。而早期能够提供这种训练的最专业化的机构则是军事院校，所以，在19世纪50年代大批铁路公司的经理是美国西点军校的毕业生（注：钱德勒：《铁路：近代合作管理的先驱》(Chandler, “ The Railroads: Pioneers in Modern Corporate Management”)，《商业史评论》(Business History Review)第39卷，1965年第1期，第16—40页。）。这些支薪职业经理的管理权限是不断扩大的。由于“对铁路业务有着比董事会成员更为丰富的知识、理解能力和信息。总裁和业务副总裁很快便在宾夕法尼亚和其他铁路接管了制定企业家性质的长期决策的权力”（注：艾尔弗雷德·D.钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第24页。）。

然而，与铁路企业相比，美国其他行业特别是工业中许多企业从传统型向现代型的转变要稍晚些，其企业内部所有权与经营权的分离以及管理权的转移也要迟些。尽管由铁路建设所刺激起来的巨大需求和铁路发展所提供的巨大而高效廉价的运输服务，使得许多工业企业的生产和销售规模不断扩大，但是，真正促使工业企业规模急剧膨胀的重大因素，则是19世纪后期出现的新一轮的科技革命和周期性的经济危机。在科技革命中，重大的技术进步催生了许多规模庞大的重工业和新兴工业的企业。而在经济危机的冲击下，许多企业都加速了生产和资本集中的程度。于是，在19世纪八九十年代出现了企业大规模联合和兼并的浪潮。许多家族或个人拥有的单一单位的企业通过横向合并成为一个全国性的大企业，实现生产管理的集中化。同时一些单一单位的企业或者在横向合并基础上形成的大企业，又通过向前结合和向后结合的方式进行纵向合并，从而形成更大规模的大型企业。据统计，到1900年美国产值百万美元以上的大型企业虽然数量仅占其企业总数的0.9％，但其拥有的工人占总数的25％，其产值占总产值的38％（注：丁则民：《美国内战与镀金时代：1861—19世纪末》，人民出版社1990年版，第89页。）。正是在这种企业规模急剧扩张的过程中，“美国工业家们面临着一个基本的挑战是如何为其新兴的工业帝国的高效率管理塑造出最根本的结构”，而“铁路在一代人以前已经面临类似的管理难题，他们为组织创建者提供了仅有的有用的先例或模式”（注：艾尔弗雷德·D.钱德勒：《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》，第26、41页。）。从总体上看，这一时期铁路企业的组织和管理结构的示范效应是比较间接的。但是，铁路企业的影响仍然不难发现。例如，1892年由几家机器制造公司合并形成综合性的美国通用电气公司，其组织和管理结构在许多地方显得都是仿效铁路公司的。由董事长和负责销售、制造和财务等各主要职能

部门的副董事长构成的高层经理，每人都有为数可观的助理人员协助业务。此外，通用电气公司内部上下之间、权力和责任之间的关系也都是采用铁路公司的方法加以确定的（注：小艾尔弗雷德·D.钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第507页。）。

美国企业在向现代大型工业企业转型的过程中，所有权和经营权的分离以及管理权向支薪职业经理的转移是逐渐实现的。19世纪70年代，卡内基创办其公司时，职业经理人数还很少，而且仅限于中阶层管理，几乎所有的高阶层管理决策都是卡内基亲自作出决定的。但是，到19世纪八九十年代，在经由合并组建的大型企业中，逐渐采用了铁路公司发展出来的职业经理实行高阶层管理的办法。因为在新的合并企业中，一个家族或一个合伙人集团很少能够占有全部拥有投票权的股份。而且，当这些企业开始转向纵向联合时，一方面公司为了改组和统一利用各种设施而出售股票筹措资本，使股份的持有更为分散；另一方面公司为应对非常复杂的管理问题而雇佣大批受过专业训练的职业经理来从事高层管理工作。由此，企业内部所有权和经营权的分离不断扩大。随着企业早期领导人的退休，他们的职位被支薪的职业经理所取代，最终导致家族世袭管理方式的废弃和经理式企业的出现。例如在20世纪初期，曾经“握有大量股票而以董事身份控制公司达30年之久的洛克菲勒家族也已经完全退休，只不过接受他们的红利，并在年度会议上投票而已”（注：小艾尔弗雷德·D.钱德勒：《看得见的手：美国商业的管理革命》，第531页。）。

三

长期以来，国内不少人在论及19世纪后期20世纪初期美国企业中发生的管理革命时，往往只是把它归纳为以弗雷德利克·泰勒为代表的科学管理原理与实践的出现。但实际上，美国企业管理革命的内涵是相当丰富的，涉及从企业内部组织结构、管理制度乃至管理方式的一系列重大变革。以泰勒为代表的科学管理原理与实践的出现确是管理革命的重要方面，但它只是涉及企业生产管理方面的内容，而不是管理革命的全部。而且，以泰勒为代表的科学管理原理与实践也不是凭空出现的，正如美国管理学家林德尔·厄威克所说的那样：“泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英、美两国产生发展起来的东西加以综合而形成的一整套的思想，他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学的体系，称之为科学管理”（注：丹尼尔·A.雷恩：《管理思想的演变》，第107—108页。）。

在以泰勒为代表的科学管理原理与实践酝酿形成过程中，铁路企业管理创新的贡献同样不容忽视，因为科学管理的不少元素可以追溯到铁路企业内部管理创新的成就，其中比较突出的表现有以下几个方面：第一，较早地倡导信息管理。麦卡勒姆曾把信息管理发展到当时的最高水平，他设计了一个巧妙的可反复核对的控制系统，即利用铁路的电报信息系统，要求每小时对每列火车的行驶地点做出汇报，每天对客货运行情况做出汇报，以及每月为制定计划、运价和控制提供管理信息，并要求货运和客运列车员报告列车运行、装货和运货损失等情况，通过这些报告进行比较，就可以发现不一致的地方，从而找出不诚实的现象（注：丹尼尔·A.雷恩：《管理思想的演变》，第106页。）。第二，健全财务会计制度。到19世纪50年代中后期，以宾夕法尼亚铁路公司为首的各大铁路干线公司都已将固定资本账目和经营账目合理分开，形成了财务会计、固定资本核算和成本会计三大类的会计作业，并逐渐具备了通过专门的会计部门、完善的会计方法来分析和控制本公司经营活动的能力，从而大大提高了公司管理的科学性和决策管理的效率。第三，实行运输生产的标准化。美国铁路企业在19世纪六七十年代出现了一种统一轨距的趋势。到1886年美国铁道协会标准车轮及轨道委员会正式决定，全国所有铁路的轨距都应采用4英尺8.5英寸的标准规格。至19世纪末，美国全国已有87％的铁路线采用了这一标准轨距。第四，开始关注管理中人的因素的作用。曾经对麦卡勒姆的管理实践和成就进行过深入研究和传播的《美国铁路杂志》的主编亨利·瓦茨·普尔，就开始寻求一些更为广泛的原则来消除“把人看成仅仅是机器”的危险，他指出：“对任务不能总是作出硬性规定，最重要的东西常常是自觉自愿。”对此，丹尼尔·A.雷恩给予了高度的评价，他认为：“普尔的确是位卓越的人物，因为他透彻地研究了更广泛的管理及其环境的问题，他论及的问题就是今天管理部门面临的问题，也是今后管理将会碰到的问题。”（注：丹尼尔·A.雷恩：《管理思想的演变》，第108页。）毫无疑问，美国企业管理革命的最大魅力在于：它只是增加有限的人力、设备、资金和材料；只是通过软性的组织与管理制度、方式与手段的变革，就能空前地提高生产效率和生产利润。然而，从更广泛的意义上来说，美国企业管理革命所创建的由支薪职业经理管理的多单位、多部门的现代大型企业，实际上是将以前多个经营单位所进行的经济活动和相互交易内部化，由此使它“在协调经济活动和分配资源方面取代了亚当·斯密的所谓市场力量的无形之手”（注：小艾尔弗雷德·D.钱德勒：《看得见的手：美国企业的管理革命》，第1页。），从而摆脱了过去完全受制于市场的局面。原先那种个别企业相对于市场来说的被动行为，开始转变为通过管理来使之与市场相协调的主动行为。这种发展的趋势及其引申的逻辑就为更高级、更大范围的管理和调

篇3：论美国企业的创新管理

美国小企业获得如此之高的成绩除了受益于政府出台的扶持政策,还与美国能够切实落实小企业政策的创新创业管理服务机构密切相关。其中,美国小企业管理局(SBA)在小企业发展过程中功不可没。如以SBA负责实施的研究开发计划为例,截至2012年底,小企业创新研究计划(SBIR)累计支持小企业13万余项,金额超过320亿美元;小企业技术转移计划(STTR)累计支持小企业9 600余项,金额超过25亿美元[3]。

一些研究者对美国中小企业创新创业管理服务机构进行了分析。早在1986年就有学者[4]对美国小企业管理机构进行了研究,着重总结了小企业管理局的工作内容。王玉丛[5]认为小企业管理局、小企业信息中心、小企业发展中心以及制造技术推广伙伴关系和推广中心等机构是美国促进小企业发展的关键组织。Elizabeth[6]认为美国小企业管理局的政策性贷款申请程序复杂、周期长,且存在借贷审批主观、借贷额度小、限制条件较多的现象。杨蕾[7]认为美国小企业管理在融资担保方面的工作极大地促进了小企业的发展。李燕燕[8]认为美国小企业管理局不仅为小企业提供资金帮助,而且还提供了咨询、技术、管理等多方面的服务。Collins和Wakoh[9]的研究发现,小企业研发融资支持计划有效地促进了小企业的创新与创业活动,另外小企业研发投资计划(SBIR)的促进作用更加显著。Audretch[10]认为SBIR相当于设立了2/3的风险投资种子资金。Richard[11]认为SBIR刺激了技术创新,提高了联邦R&D项目的商业化比率。刘伟[12]总结了美国小企业管理局的几个重点工作,如多样化的贷款、集聚风险投资、构建技术援助服务网络、帮助企业获得政府采购、提供维权服务等。李红霞[13]认为2011年以来美国小企业管理局主要运用市场化的手段来实现对小企业创新创业活动的融资援助。现有文献常以美国某一小企业管理服务机构为研究对象,缺少对美国中小企业创新创业法律管理服务机构的整体与系统化的分析。因此,本文拟从管理体系与具体操作机构两个层面对美国小企业管理服务机构的特征进行研究。

1完善的中小企业管理与服务组织体系

自20世纪40年代开始,美国陆续设立了多家专门支持中小企业发展的政府机构。经过70多年的发展,美国现已建成了自上而下,协调统一的中小企业管理、服务组织体系。从管理层级来看,该管理、服务组织体系可以分为两个层次:管理服务机构顶层设计与管理服务机构操作层设计。其中,按照由高到低的行政级别划分,管理服务机构顶层设计主要包括国会机构、联邦政府机构与州政府机构;管理服务机构操作层主要为地方服务机构,按照是否盈利可以将地方服务机构分为非盈利组织机构与盈利组织机构。美国中小企业管理与服务组织体系见图1。

1.1管理、服务机构顶层设计

从图1可以看出,美国小企业管理、服务体系顶层设计的最高层为国会设立的中小企业管理机构,主要包括小企业委员会与总统小企业会议。其中,小企业委员会由国会的参众两院设立,其主要职责为听取中小企业管理局和白宫总统中小企业会议对有关小企业发展政策的建议和意见;负责制订、完善中小企业相关法律;定期向参众两院汇报中小企业工作的进展情况[14]。总统小企业会议隶属白宫,主要讨论扶持小企业发展的法律制定,不同政府部门间政策的协调,金融支持、管理、生产、技术等方面的信息咨询,社会化服务等问题,最终将讨论结果提交总统,作为决策的参考。

处于第二层级的中小企业管理机构为隶属联邦政府的中小企业管理局(SBA),于1953年创立,是美国小企业的最高政府管理机构,1958年被美国国会确定为“永久性联邦机构”[14]。1998年该局由副部级升为正部级,并被赋予依法制定、协调政策、资金支持、技术与管理援助等6大职能。目前,该局已在全国设立了近百个区域和地区性直属办公室,工作人员3 000多人。

处于第三层级的是州政府的中小企业管理机构,包括商务部、能源部等联邦政府部门在州政府设立的中小企业办公室(OSDBU),联邦中小企业管理局在州政府设立的分支机构等。这一层次的中小企业管理机构主要负责管理联邦政府部门下设的中小企业扶持项目,保证小企业和处于劣势的企业有公平的机会获得联邦政府部门的扶持项目。

从管理、服务机构的职能分工来看,这三个层级的管理机构各司其职。最高层的国会机构负责扶持小企业的法律、法规的制定与修订;第二层的SBA负责在法律与法规的框架内,制订相关的扶持计划以促进小企业发展;第三层的州政府OSDBU负责在职能部门内(如农业部、商务部以及劳工部等)开展扶持中小企业发展的项目,或开展部门间的合作扶持项目。

从管理、服务机构的运作机制来看,这三个层级的管理机构相互协调、相互促进。首先,OSDBU理事会是州政府各部门之间交流与合作的平台;其次,SBA与州政府各部门通过谅解备忘录(MOU)的形式合作;第三,SBA与OSDBU就扶持小企业过程中出现的问题、发现法律与法规的不足之处以及小企业运行情况等内容及时向国会机构反馈,国会机构根据汇报情况对相关法律与法规进行修订。

1.2管理、服务机构操作层设计

在地方操作层面上,对中小企业提供服务的机构主要有两类,一类为非盈利组织机构,其服务对象为地域内的中小企业,资金来源为政府资助与机构自有资金,运作模式为私营机构模式。这类非盈利组织主要包括:区域内的大学、联邦或地方科研机构、私人公司与基金会的研究机构、美国独立企业联盟以及生产力促进中心等。另一类为盈利组织机构,通过对中小企业提供相关的服务并从中获得利益。这类盈利组织主要包括:各类风险投资公司、会计事务所、律师事务所等中介服务机构。

首先,区域内大学服务小企业的形式有多种,如建立合作研究中心、创办科技园、联合办学、技术转让、咨询服务等,有效地促进了区域内高校与区域经济的协调发展。

其次,按照科研机构的运营与管理者的不同,可以将联邦政府科研机构分为三类:一是所有权与运营管理权均归政府的科研机构,美国的大多数科研机构均属于此类。二是联邦资助,由合同单位管理运营的研究与开发中心。这种科研机构通常是为某个特定的任务而设立,但需要由联邦政府申请,经国会授权后才可以设立。从管理形式来看,该科研机构由合同单位管理、运营,中心的大部分设施为合同单位所有。三是联邦政府出资委托大学或企业采取合同方式管理的国家实验室。这种科研机构的专有权归联邦政府,但运营管理权归合同单位,从承担的科研项目来看,其主要从事政府主办的大型项目研究。

第三,为了促进科技信息传播,推动科研成果转让,美国政府建立了国家直属的科技中介服务机构。如,国家技术转让中心(NTTC)和联邦实验室技术转让联合体(FLC)的主要职责是推动科研成果转让;国家技术信息服务中心(NTIS)有效地实现了科技信息的传播;国家标准技术研究院(NIST)则专注于技术标准的制定;除此之外,还设立了一些像小企业发展中心、技术转移办公室等综合型的科技中介服务机构。

第四,盈利性服务机构可以分为两类,一类是研发服务机构,如工程技术研究中心、创业服务中心、企业孵化器等。孵化器是选择初创公司特别是技术型公司进行投资和培育,以取得投资回报为目的,但孵化器侧重于提供服务,如办公场所、商业网络、市场渠道、技术测试、客户信息等。

另一类是促进科技成果转化机构,主要包括促进科技成果转化类机构,如生产力促进中心、科技咨询和技术成果评估公司等,这些机构通常是作为大型咨询公司、风险投资公司和律师事务所内部的技术咨询部门而存在。

2设立落实中小企业政策的法定机构

在美国中小企业创新创业管理服务体系中,最突出的机构是依照《小企业法》设立的美国小企业管理局(SBA)。SBA不仅是统一协调和落实全国小企业政策的权威机构,也是政府制定、出台小企业政策的主要参考和执行机构。它一方面负责实施直接的服务计划,如帮助小企业获得政府资助、采购合同、贷款担保、紧急救助、技术和管理支持等;另一方面,负责统筹、协调服务小企业的各政府部门的工作,管理全国各领域扶持小企业发展的民营或官助民营机构,督促小企业扶持计划的落实。

2.1 SBA管理体系框架

SBA将小企业作为其服务的对象,即将小企业作为其客户,所有的管理与服务活动均是为获得客户的满意为目标展开的。为了实现这一目标,SBA采取了类似于企业的管理模式。同时在考核过程中,SBA按照《政府绩效法案》(Government Performance Results Act,GPRA),设计了多层次目标的绩效考核体系,具体包括战略性目标、成果目标与业绩指标3个层次。图2简要列示了SBA的绩效考核目标分解情况。

从图2可以看出,SBA将战略性目标按照逐层分解的原则转化为一系列可量化的执行目标与业绩指标,同时列出了能够实现对应执行目标的操作性扶持计划与项目。通过采用类似企业的管理模式,SBA将“扶持小企业”的理念与战略目标具体化为切实可行的行动方案与计划。

2.2 SBA的支持和服务计划

SBA实施了多类小企业的支持和服务计划,如融资计划,投资计划,建筑工程保证金担保计划,联邦政府采购计划,研究和开发计划,咨询服务、培训和信息计划,国际贸易促进计划等。在这些计划中,一部分由SBA负责实施,另外一部分由州政府各部门以及社会中介机构参与,而由SBA负责统筹与协调,实现共同为小企业服务的目标。以下主要介绍几类SBA实施的支持与服务计划。

2.2.1融资计划

SBA融资计划主要包括两类,一类为直接贷款,这类贷款的对象为社会上与经济上处于不利地位的个人;另一类为信贷担保,担保对象为无法通过正常渠道获得贷款的小企业。现阶段SBA提供的信贷担保类型有:

1)基本贷款担保计划(7 a担保贷款)。该计划的贷款对象是符合SBA规定条件的小企业,实施机构为商业信贷机构,贷款可用于购买固定资产或补充流动资产。

2)简便信贷计划(SBA Low Doc)。这是为小企业贷款额低于15万美元时所设立的简易信贷,该计划减少了贷款申请所必需的书面材料,也被称为“一纸申请信贷”。

3)国际贸易信贷计划(ITL)。为了支持小企业积极参与国际贸易,SBA为小企业设立了固定资产与流动资金的贷款担保计划。

4)CAP Lines信贷计划。为了补充小企业流动资金不足的现状,SBA通过设立CAP Lines信贷计划为小企业提供多种类型的流动资金贷款。

除此之外,SBA还设立了其他许多用于专门类型的信贷计划,如SBA快捷信贷计划、国防信贷和技术援助(DELTA)计划、开发公司信贷(CDCs)计划、环保贷款计划、微型贷款(Micro Loan)计划等。

2.2.2投资计划

SBA在对小企业提供资金方面,采取间接投资的方式。对为小企业提供资金的私营风险投资公司、小企业投资公司与社区银行等民间金融机构是SBA最常采用的间接投资方式。

1)小企业投资公司计划(SBICs)。该计划的投资对象为私营风险投资公司,即为处于起步阶段的高科技小企业提供股权资本或长期债务,并提供专业技术服务。

2)专业小企业投资公司计划(SSBICs)。该计划的投资对象为小企业投资公司,其服务对象为在经济活动中处于劣势的个人所开办的小企业。

2.2.3联邦政府采购计划

为了保证小企业能够得到公平的竞争机会,获得一定比例的联邦采购合同或分合同,SBA设立了多项支持计划。

1)主合同计划。SBA事先从合同招标计划中筛选出适合小企业的合同,并将其单列由小企业投标,即采取“搁置购买”的形式。

2)分合同计划。SBA将单一合同拆分为多个小合同,支持符合条件的小企业投标,即采取“拆散购买”的形式。

3)颁发能力证书计划(Co C)。SBA对小企业履行合同的能力与信用给予证明。

2.2.4研究和开发计划

SBA主要设立了三个计划支持小企业进行技术创新。

1)小企业创新研究计划(SBIR)。该计划的目的是帮助小企业参与联邦研究和开发计划,促进形成新的技术产品和技术服务。该计划要求联邦政府部门将R&D经费中的一定比例用于支持高新技术小企业的研发活动。该计划采取分阶段实施方式,分别按照概念、设想阶段、产品形成阶段与产品市场化阶段予以提供不同金额的资金支持。

2)小企业技术转移计划(STTR)。该计划的目的是加强小企业与非赢利性研究机构(大学、联邦实验室等)三者间的合作,促进技术向小企业转移。STTR计划资助的项目一定是由小企业与研究机构共同研发、生产到最后形成产业化。

3)小企业研究与研究开发目标计划(R/R&D Goaling)。该计划主要针对R&D经费较小的联邦机构,鼓励R&D经费较小的联邦机构通过成立开放基金资助小企业进行技术创新。

2.2.5咨询服务、培训和信息计划

SBA除了为小企业提供资金、技术创新等方面的扶持活动外,还积极鼓励社会各界为小企业提供咨询、培训与信息服务。

1)小企业发展中心计划(SBDC)。该计划包括金融、生产、技术、组织以及营销等方面的服务,并在每个州均设立了相关的组织。

2)退休经理服务团计划(SCORE)。SBA负责协调与组织退休企业管理者向当地小企业提供无偿的企业咨询服务,另外还举办一些退休企业管理者讲座、研讨会,讨论解决小企业经营活动中所遇到的具体问题。

3)企业信息中心计划(BICs)。为小企业主提供最新的经营、管理、市场信息以及一些特殊的咨询和培训服务,从而帮助小企业主制订发展计划、扩大企业规模以及确定新的投资领域等。

3启示

通过以上分析可以发现以下4点。

首先,美国形成了从上到下、统一协调的小企业创新创业管理组织体系,分别从宏观的顶层机构配置到微观的操作机构,均设有具体的部门,明确了小企业创新创业政策的制定部门与实施部门,从而保证各部门能够各司其职。

其次,通过立法设立专门支持小企业发展的机构,提升了这些机构在经济活动中的权威性。如按照《小企业法》设立SBA,按照《小企业创新研究法》设立了小企业创新研究计划办公室等。

第三,应将扶持小企业发展的战略目标予以层层分解,确定出可操作的目标并对应设立实现操作层目标的实施方案、项目与计划。如,SBA采用企业绩效考核的方式对其目标进行分解并予以落实,真正实现了扶持小企业发展的目标。

第四,设立适合小企业不同发展阶段需求的多类项目与计划。如适合小企业创业初期的融资计划、投资计划与建筑工程保证金担保计划等;适合小企业成长期的融资计划、研究和开发计划、联邦政府采购计划等;适合小企业快速发展期的融资计划、投资计划、研究和开发计划、咨询服务培训与信息计划以及国际贸易促进计划等。

摘要：文章从顶层与操作层设计两个方面,分析美国中小企业创新创业管理服务体系及对应机构设置情况,并从具体操作层面,着重分析了美国小企业管理局(SBA)的管理框架、支持和服务计划,从中获得了建设中小企业创新创业管理服务机构可借鉴的经验。

篇4：论物业管理企业的创新管理

而如何适应新时期物业管理行业的发展，如何使企业在逆境中得到发展，这是摆在每一个物业管理企业面前的难题。银川众一物业公司面对物业市场困难，从连年亏损到扭亏为盈，从要由集团公司扶持到自负盈亏，通过观念创新、经营创新、制度创新、服务创新四个方面，加强管理内部管理，创新外部服务，走出了自己的创新之路，摆脱了亏损的帽子，使企业得到发展。

一、从培养学習型企业入手，实现观念创新

物业管理作为一种无形服务，物业管理企业作为一个劳动密集行业，它的性质就形成了必须依靠全体员工来做好服好，就是需要发挥员工的创造性思维能力，从而使企业具备不断改进的能力，提高企业的竞争力。银川众一物业公司采取多种方式创造学习型企业，通过一系统活动，使全体员工善于学习，通过学习改变观念，在工作中不断创新、不断进步，为业主提供满意服务，增强公司的竞争实力。

一是，为员工创造学习的条件，培养员工学习习惯。通过送出培训、外聘老师、内部讲课、经验交流、观看视频、开展“五二一”活动（每年读5本书、提2条合理化建议、记1本读书笔记）、知识竞赛等多方式开展学习培训，提高全体员工综合素质和业务能力，使其具备本岗位所需知识，从思想上转变观念，树立服务意识。

二是，健全激励机制，鼓励员工自学。采用提高职称、学历津贴，报销学费等激励机制，鼓励员工不断学习，提高自学能力，公司各项专业职称执有率逐年增多，员工平均学历也得到提高。随着员工素质的提高，公司物业服务质量及业主满意率也在逐年提升。

三是，在员工中树立榜样形象，利用榜样力量调动员工积极性，对某一个阶段工作中好的做法、好的事情和先进个人进行推广，使全员树立为业主服务的意识；同时加强内部经验交流，开各种形式的现场交流会，让基层员工在现场交流学习，取长补短，不足的地方进行总结，做到发现问题立即解决，从而有效改变了基层员工的服务态度，提高了服务质量。

二、从开展创收、成本控制入手，实现经营创新

在今天物业服务市场面临重重困境的情况下，物业公司只能充分利用物业企业特点实行成本控制、开展多种经营等方式，达到创收增效的目的。

一是，从开展多种经营入手，增加公司经济增涨点。在对外拓展物业项目的基础上，银川众一物业公司利用自身及物业项目特点，开展多种经营，承揽绿化工程、电梯安装及维保、维修工程等业务，取得了较好的经济效益。

二是，根据成本会计的成本递减原理，随着物业管理面积的增大，物业管理企业的一部分管理费用会被摊薄，综合成本就会降低。因此物业公司盈利的另一个方式就是扩大物业管理面积，实现有效管理，规模经营，摊薄成本。银川众一集团物业服务有限公司充分号召全体员工利用身边的一切关系寻找好的、盈利项目，成立项目开发小组，逐年增大物业管理面积，从而逐步实现盈利。

三是，从成本控制入手，向管理要效益。采取核定项目物业能耗定额，根据物业项目不同，从能耗节约方面出发，同时利用现代科技手段节约项目能耗，从而从管理上节约了成本，提高了企业效益。

四是，充分把握政府惠民政策，争取得到政府支持。2012年，银川市政府进行旧房改造工程，银川众一集团物业服务有限公司抓住机会，申请了旧房改造，即改善了业主居住环境，又节省了旧小区物业维修费用；还有，公司充分利用国家对小型微型企业税务政策，申请发票工本费全免权，直接降低财务成本支出。

五是，利用现代化办公手段，提高办事效率，节约办公经费。公司建立了网络联系系统，利用物业管理软件、企业QQ群建立公司内部联系，有效节约办公费支出，提高了办事效率。

三、从制度建设入手，实现管理创新

物业管理的中心任务不仅是对物的管理、对人的服务，其实质是通过有效管理，来协调人与人、人与物、物与物之间的关系，从而创造一个人物结合的优良环境。银川众一集团物业服务有限公司从制度建设入手，实现管理创新。

一是，从内部管理入手，以提高工作效率为前提，实行定岗定编，一个人能完成的工作，决不安排两个人去做，从而节约用工成本。

二是，在运行ISO9000质量体系的基础上，以客户满意度和服务质量为依据，从制度建设入手，按照“工作标准化、管理制度化、服务规范化”的要求，根据客观变化不断完善和修改各项管理制度，如建立有高效的投诉、回访处理机制，对业主的投诉及时受理、及时处理、及时办结、及时回复，从而提升了业主满意率。

三是，实行精细管理，通过制度规范化、服务精细化，达到“五心服务”目标；推行星级员工评选，树立榜样形象，从而引导全体员工由原来的“做好”提升到“做精”。推行首问追究制，在为业主服务的过程中，认真抓好第一关，将问题处理在萌芽阶段，等等新的方式、新的举措，来促进物业服务环境得到优化。

四是，以控制成本、开源节流，提高小区管理服务水平为原则，实行了目标责任管理，每年与各服务中心签订《目标责任书》，从经济指标到管理指标都做到量化，实行定额管理，按项目记帐，增强了服务中心成本意识，在绿化用水、庭院照明、公共设施维修等方面采取了一定措施，服务中心管理水平逐年提高。同时拟定了《采购管理办法》，将部分服务耗材采购权下放各服务中心，一方面缩短采购时间，提高服务及时率；另一方面严格采购单价审核，督促服务中心加强成本意识，最大限度减少浪费。

五是，银川众一物业公司利用物业管理软件，并在此基础上建立了公司网络联系系统，制定《计算机管理办法》，一方面有效节约办公费的支出，另一方面加强了物业管理、服务收费及资产管理力度。

1

服务是物业管理的主要功能，是物业管理的产品，推进物业管理服务创新，是提高服务满意度的必由之路。银川众一物业公司从提高服务质量入手，在规范和提高服务质量工作中，不断改进工作态度、工作方法，提高工作技能，实现服务创新，不断提高服务质量。

一是，营造安定和谐的服务环境。物业管理行业要做到持续发展，关键在于如何在服务中创造一个人性化的环境氛围。银川众一物业公司在注重高质量、高水平服务的同时，把“感情投资”作为提高物业服务质量的重要组成部分。通过开展丰富多彩的社会活动、多种形式的业主沟通，建立起互惠互利、和睦共处的关系、增强业主对居住区的归属感。

二是，坚持“以人为本”的服务理念，不断提升服务质量。物业服务最终的顾客是业主，业主的满意才是衡量物业服务工作的最终标准，银川众一物业公司将“以人为本”的理念，作为提高服务质量的关键，贯穿到物业服务的全过程中，建立了“业主服务满意体系”，开展业主满意度调查，以诚恳、守信、积极的态度，满足业主的需要，不断改进服务质量。

三是，利用业主的个性需求信息，与业主进行情感互动。服务是一种情感传递，融洽的氛围一旦在双方互动中牢固地建立起来，就可以减少业主对服务“挑剔”的可能性。银川众一物业公司在服务过程中不断满足业主对服务水平的新需求，以业主为中心进行个性观察研究，同时对服务方式、效果以及业主的反馈信息及时记录、分类、整理，动态地反思既定的服务规范，从业主的立场上考虑，修改和完善服务方式、服务规范及服务标准。

篇5：论现代企业管理的问题及其创新

摘要:伴随着科学技术的进步，经济全球化进程的加快，高速发展的现代信息社会要求企业无论管理思想、管理制度，还是管理方式方法等都必须进行相应的变革。从20世纪80年代初的日本制造业“管理革命”，到90年代美国企业管理改革都雄辩地证明了企业管理创新已成为当今世界企业发展的必然趋势。我国企业目前正处在一个巨大变革的时期，即经济体制从计划经济向市场经济转变的时期，所以我国企业在计划经济下形成的管理体制必须向以市场为核心的现代企业管理体制转变，这种企业管理的改革和创新无疑是一次很好的发展机遇，更是一次严峻的挑战，所以对此问题的研究就尤为重要。本文以当前形势下我国企业管理的问题及其创新为主要研究对象，借鉴欧美国家在企业管理学方面的先进思想和理论，通过对企业管理创新进行研究，为我国企业管理的改革与创新提供科学的理论依据和有益的经验借鉴。1，问题的提出

1.1管理学的形成与发展

管理活动源远流长，人类进行有效的管理活动，已有数千年的历史，但从管理实践到形成一套比较完整的理论，则是一段漫长的历史发展过程。从人类社会产生到18世纪，人类为了谋求生存自觉不自觉地进行着管理活动和管理的实践，其范围是极其广泛的，但是人们仅凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象和概括，没有形成科学的管理理论。18世纪到19世纪的工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实，工厂以及公司的管理越来越突出，管理方面的问题越来越多地被涉及，管理学开始逐步形成。

管理学形成后又分为三个阶段：古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代行为科学学派出现前）、现代管理理论阶段（20世纪30年代到20世纪80年代，主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段）和当代管理理论阶段（20世纪80年代至今）。

第一阶段古典管理理论阶段是管理理论最初形成阶段，在这一阶段，侧重于从管理职能、组织方式等方面研究企业的效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑；第二阶段现代管理理论阶段主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段，行为科学学派阶段主要研究个体行为、团体行为与组织行为，重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用；第三阶段是当代管理理论阶段，时的管理理论以战略管理为主，研究企业组织与环境关系，重点研究企业如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化。1.2现代企业管理创新的理论依据

纵观管理学从形成到发展的历程，经过了近百年的探索、总结，管理学逐渐形成了一套能够反映管理过程客观规律性的理论知识体系，同时形成了各种管理学派别。我们不难发现：管理学具有动态性的特征。这一特征是当今企业管理需要不断改革与创新的理论依据。任何事物都在发展变化之中，管理也不例外，管理工作与其它事物一样，具有相同的规律，即静止是相对的，运动是绝对的。由于管理的对象正常运转，不但受自身条件和环境因素的影响，而且随着时间、地点的不同出现不同的情况，相应地，管理就需要相应地变化以适应管理对象的各种运作情况。管理的实质，就是要把握组织环境、管理主体、管理客体的运动、变化的情况下，注意调节实现组织的整体目标，在动态的情况下做好管理工作。

我国企业目前正处在一个巨大变革的时期，经济体制从计划经济向市场经济转变，随着社会化大生产的发展，社会生产日趋复杂，社会环境变幻莫测，企业运行的外部环境发生了极大变化，相应地对企业管理提出了更高、更专业、更复杂的要求即管理动态性的要求。

管理的动态性，要求每个管理者从认识上明确组织环境、管理主体、管理客体都在发展、变化，不能一成不变地看待它们。管理的动态特性要求管理者应不断更新管理观念，在处理管理问题时避免僵化的管理思想和方法，不能凭主观臆断行事，而应根据管理要素的变化，随机应变。管理者要重视搜集信息，经常注意反馈，随时进行调节，保持充分弹性，在管理的过程中进行创新，及时适应客观事物各种可能的变化，有效地实现动态管理。这是本文进行现代企业管理问题创新研究的理论依据。2，理论综述 2.1管理的概念

管理的定义是组成管理学理论的基本内容，明晰管理的定义也是理解管理问题和研究管理学最起码的要求。但自从管理进入人类的观念形态以来，由于管理概念本身具有多义性，它不仅有广义和狭义的区分，而且还因时代、社会制度和专业的不同，产生不同的解释和理解。随着生产方式社会化程度的提高和人类认识领域的拓展，人们对管理现象的认识和理解的差别还会更为明显。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，特别是本世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。

如：1.F.泰勒，《科学管理原理》，团结出版社，1999年1月第1版 韩放译第104页法约尔：管理是所有的人类组织（家庭、企业或政府）都有的一种活动，活动由五项要素组成：计划、组织、指挥。协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；2.法约尔原著，曹永先译，《工业原理和一般管理》，团结出版社，1999年1月第1版 韩放译，第7页孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标；3.（美）哈德罗孔茨/海因茨·韦里克，《管理学》经济学出版社 1998年8月第一版,第2页 小詹姆斯·唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动；

但这些定义都着重从管理的现象来描述管理本身，而未揭示出管理的本质。那么，如何对管理这一复杂的概念进行比较全面和一般地概括呢？ 我们认为管理由管理主体、管理客体、组织目的、组织环境或条件四个基本要素构成。由此我们将管理定义为：在社会活动中，一定的人和组织依据所拥有的权利，通过一系列职能活动，对人力，物力，财力，及其他资源进行协调或处理，以达预期目标的活动过程。2.2管理的重要性

管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件，管理就是在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，来达到预期目标的过程。管理的重要性主要表现在以下两个方面：

1）管理创新使组织发挥正常功能。管理，是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行。组织是由组织的要素组成的，组织的要素互相作用产生组织的整体功能。然而，仅仅有了组织要素还是不够的，这是因为各自独立的组织要素不会完成组织的目标，只有通过管理，使之有机地结合在一起，组织才能正常地运行与活动。组织要素的作用依赖于管理；

2）管理的作用还表现在实现组织目标上。组织是有目标的，组织只有通过管理，才能有效的实现组织的目标。通过有效地管理，可以放大组织系统的整体功能。因为有效地管理，会使组织系统的整体功能大于组织因素各自功能的简单相加之和，起到放大组织系统的整体功能的作用。在相同的物质条件和技术条件下，由于管理水平的不同而产生的效益、效率或速度的差别，这就是管理所产生的作用。2.3 企业管理创新的原则

从经济学的观点看，管理是组织为了适应内外部环境变化，对组织的资源进行有效配置和利用，以达成组织既定目标的动态创造性过程。而人类始终面临着稀缺资源与无限需要之间的尖锐矛盾，组织在动态的社会经济环境中生存，必须不断调整系统活动的内容和目标，这种管理的动态性，决定了有效的管理应该是一种随机制宜、因情况而异的管理即组织需要不断进行管理创新。管理的动态性决定了管理创新应当遵循下列原则：即权变原则、弹性原则和创新原则。1）权变原则

“权变”的意思就是权宜应变，权变原则要求管理者根据不同的管理条件，选择符合实际的管理行为和方法，要求管理者的任何管理行为都必须从具体实际出发，而不能凭主观臆断行事。权变原则能充分体现动态管理的原理，按照这一原则，任何一种管理行为都只适应特定的管理条件，不可能存在一种能够解决各种管理条件的管理行为。本世纪70年代，在西方形成并盛行的权变管理学派正反映了这一管理实践的哲学思想。权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。这一原则能够适应现代社会复杂、多变的特点，对于管理行为具有普通的指导意义。2）弹性原则

弹性是指物体受外力作用变形后，除去作用力对能恢复原来形状的性质。弹性原则是说管理工作中应留有余地、富有弹性。这是由管理行为的性质决定。管理活动纷繁复杂，影响管理的因素有许多，管理者在处理特定管理问题时，管理者不可能考虑到所有的影响因素以及这些因素之间的相互关系及其变化。因此，弹性原则要求管理者在进行决策和处理管理问题时除尽可能考虑多种因素之外，还必须留有余地。比如，在组织机构的设计上，应根据组织环境的变化，管理层次和管理部门的划分上应富有弹性，可随时调整某些部门，决定其取舍，以适应组织环境的变化。3）创新原则

所谓创新，就是使组织的业务工作和管理工作都不断地革新、变化。创新是组织活力之源泉，创新关系到组织的兴衰成败。如果管理人员只限于继续做那些过去已经做过的事情，那么，他的组织充其量也不过是一个墨守成规的组织。这样下去，很有可能衰退，而不仅是停滞不前的问题，在竞争激烈的情况下，尤其是这样。在传统管理中，组织环境变化较为缓慢，问题多是例行、重复的，创新性并不显得突出。现代管理面临的是动荡的环境和崭新的问题，创新是保持组织立于不败之地的法宝。因此，从本世纪下半叶开始，创新和决策职能一起受到了管理界的普遍、格外的重视。管理是一种变革活动。因为，组织中的人、财、物等要素是不断变化发展的，组织系统外部的经济、政治、文化、科技等环境也在不断变化。要实现对组织的真正现实的管理，管理活动就要不断地随着组织的变化而变化。管理的变革性是由组织的运动决定的。管理要反映组织的变化，不仅反映组织现时的变化，而且要反映组织变化的趋势。3，现代企业管理的问题

分析我国企业管理存在的问题，认清与国外现代企业管理的差距，进而指出我国企业管理进一步发展和创新的方向，对提高企业管理现代化水平、提升企业国际化竞争力、促进中国经济进一步发展具有重大意义。

3.1管理观念存在的问题

我国企业长期以来受计划经济管理体制的影响，逐步形成了具有中国特色的管理观念，传统的经营管理观念在企业发展的过程中曾起到了不可替代的作用。改革30年来，虽然在管理观念上有了一些突破，但在市场经济和全球经济一体化发展的形势下，特别是我国正式加入WTO，企业现有的管理观念不适应新形势的要求与发展，存在的问题主要有：

1）现代管理意识薄弱，缺乏自主创新的精神

知识经济来临，多数企业的经营管理思想严重滞后于市场经济的要求，企业的市场意识、风险意识、法律意识、创新意识、品牌意识和知识产权保护意识等都十分薄弱，企业管理者习惯于计划经济条件下的企业管理方法。思想观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍。许多企业领导还没有形成现代企业管理的意识，没有认识到现代管理模式对企业效益的巨大作用，企业缺乏自主创新的精神。2)缺少明确的经营管理观念

企业的目标是多重的，其中追求利润和社会目标的是其显着的特点。但是，有些企业由于没有明确的经营管理观念，表现出只顾眼前利益而牺牲长远利益，只顾经济利益而忽视社会利益的不当倾向，企业管理活动局限在狭隘的范围内.企业管理观念的不清晰引起其相关活动的盲目性。3.2管理战略的缺陷 1)企业战略缺乏对环境长期适应性

企业战略是企业与环境相互适应的产物，企业应该在环境的不断变化中，调整自己的战略。科学的战略在具备全局性、未来性、系统性、层次性、竞争性和保密性之外，还有一个重要的特性就是长期的适应性。战略长期的适应性是指企业为达到股东的价值最大化目标，在一个相对较长的时间里保持战略的相对稳定性，培养企业的核心能力，增强企业对环境的适应能力。企业战略的相对稳定性较差，究其原因，在客观上，战略管理对我国企业来说是个全新的概念，企业对战略管理的重要性认识不清，还没有形成科学的战略观念。没有经过系统训练的经营者很难在环境复杂变换的转型期制定出科学的企业战略。

2)企业忽视对核心能力的培养

我国企业在当今国际上之所以缺乏竞争力，在于没有白己的核心能力。大多数企业科技投入不足，忽视对企业组织能力的培养，再加上知识产权意识的缺乏，企业有暂时优势的时候多，拥有持久核心能力的少。几乎没有一家企业能在自己的领域里，持续不断地推出新产品.当然，企业核心能力的培养是一个长期的、科学的战略创新过程，企业缺少这种历史和经验。目前，许多企业对核心竞争力的认识仍显不足。而且由于我国长期以来对于知识产权保护的不到位，致使我国企业不注重核心技术等体现核心能力的要件的开发，这也是我国企业核心能力缺乏的重要原因。3)企业战略缺乏价值创造观念.一般而言，企业的目的就是为股东创造更多的财富，财富是评价企业经营好坏的最终指标。但在经营过程中，仍存在规模、利润、税收 收益、就业数量等不同主体为不同目的从不同角度对企业考核的指标。一些企业的战略目标常常和股东的利益最大化发生偏离，往往把其它主体对企业的要求作为奋斗目标，最常见的是对规模最大化的盲目追求。中国是一个具有较长计划经济历史的国家，企业的产品数量以及企业的产值往往是企业地位的象征，企业的规模越人，产品数量以及产值就会越高，这往往成为企业家获取 政治 资本的依据。还有就业的压力，政府往往希望企业雇佣较多的员工、承担更多的社会职能以消化改革内在的矛盾。为达此目的，政府采取行政的、经济的手段，对企业进行干预和诱导。对企业价值最大化偏离的另一种表现是对企业财务指标的过分侧重。中小型企业只顾目前的利润增长，忽视企业的技改投入，忽视对未来情势的研究，企业表现出明显的短期化行为。无论是对企业规模最大化的盲目迫求，还是对企业财务指标的片面侧重，不但会使企业失去进一步的增长，而还会降低企业的长期战略适应能力。3.3.组织结构存在的问题

目前，我国大多数企业都实行了公司制改造，建立了公司制的领导组织结构。由于正处在社会主义市场经济体制的完善过程中，改造并不彻底和完善，仍处于转型过度阶段，企业的领导组织结构也还存在一些问题，尤其是中小型企业问题较为突出。1)中小型企业缺乏职业经理人。中小型企业的决策者集经营权、决策权和监督权于一身，经营者行为不受任何人监督，而对所雇职员有随意的处分权。特别是在一些小型企业主小有成就时，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方式，使决策风险加大。2)企业领导组织结构不规范。

主要表现为决策机构和执行机构分不开，如董事会和经理班子的人员基本重合或大面积交叉。此外，中国的很多集团公司领导人员与其下属的主要子公司的领导往往是重叠甚至是重合的，这种不规范得状况，降低了企业的决策水平，现代企业制度也就难以真正建立。3)缺乏有效的激励机制。科学规范的公司制企业组织结构表现为能够对高层管理人员进行有效激励与约束监督的特征，但我国中小型企业目前对企业高层管理人员激励不足。在激励方面，收入结构不合理，没有建立多元化的激励性的年薪报酬制度，名誉工资偏低，灰色收入多，高层经理人员的收入没有与企业的经营业绩挂钩。3.4企业文化建设中存在的问题

我国企业经营者大多认识到企业文化建设的重要性，但在行动上还存在较大差距。多数企业对文化创新的认识不够充分，没有制订企业文化理念体系模型，未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作，社会对企业文化建设的支持力度不够充分。当前，国内企业在企业文化理念体系的建设上，存在着一些通病：1)存在企业文化理念体系不完整的现象。绝大多数企业对本企业的核心价值观没有明确定位，使得企业在实际的经营管理过程中缺少统一的价值指引；2）部分企业尽管提出了自己的核心价值观等关键理念要素，但却没有与之相匹配的、能够更具体指导经营管理行为的执行理念；3）不重视职工的主体作用。企业文化建设，必须坚持职工的主体地位，发挥广大员工的主动性、创造性。但就目前一些企业的实践来看，企业文化建设远远未能发挥出全体职工的主体作用，企业文化是一种群体文化，不注意发挥职工的主体作用，很难把企业的价值观转变为职工共同信守的群体价值观，企业文化建设将很难落到实处。4，现代企业管理创新的内容

就其内容来说，管理创新的内容是多方面的，它不仅体现在更新岗位设计和工作流程，更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、激励和约束制度、组织行为、管理规范、管理方法和管理技术及至在企业 文化 整合上进行系统性的调整。归纳起来，主要包括以下几个方面: 1）管理观念的创新

管理观念的创新也即管理思想的创新，观念创新是管理创新的灵魂。管理观念是在管理过程中所持有的思想和价值判断，它指导和影响管理者的管理方式和管理行为。知识经济时代的来临导致生产力的快速发展和生产关系的重大变革，必须引起管理观念的变革。管理者应改变重维持、轻创新的观念，在管理活动中追求创新，追求与众不同，追求制度规范与现存社会生活的最佳配合。管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想，体现为企业的思维方式，是企业进行管理创新的灵魂，企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展，就必须首先在管理观念上不断创新。

2）战略管理创新

树立战略思维是企业管理创新的灵魂和核心，战略管理关乎企业的发展方向.面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨人的变化，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须进行战略创新。企业战略创新首先是指企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化，因此，任何企业的战略都必须放眼全球。其次,企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。企业的竞争是围绕培育和形成核心竞争力来展开。面对经济全球化、贸易壁垒减少带来的企业竞争对手数量增加与规模扩大，企业必须及早确立核心竞争力的发展战略，以实现企业核心竞争力的持续发展。面对企业核心竞争力受到替代品的威胁，企业必须不断创新竞争方式和运作方式，在形成核心竞争力方面有突破性进展。3）组织机构创新

将组织创新是管理创新一项必不可少的内容。组织创新意味着打破原有的组织结构，并根据外部环境和内部条件的变化对组织的目标加以变革，对组织内成员的责、权、利关系加以重新构置，使组织的功能得到完善和发展，其实质是资源的重新配置。由此产生了传统型组织和学习型组织的分野。学习型组织是以共同愿景为目标基础，以团队学习为特征、对顾客负责的扁平化的横向网络系统，是一种精简、扁平、网络化、有弹性、能够不断学习、不断白我创新的组织。相对于传统型组织，学习型组织在公司结构方面有灵活的分支，较小且分散化；决策过程具有完备的交流系统；奖励制度比较完善，且与风险行为相联系；在经营方面学习型组织鼓励分支机构间的交流经验，充分利用网络；企业文化鼓励个人的学习和发展。学习型组织的这种扁平化、柔性化、虚拟化的特征是企业为适应知识经济时代和国际化的竞争需要而进行的管理创新。4.）人力资源创新

随着市场经济、知识经济、信息知识的快速发展，管理逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新的管理即建立一种“各尽其能”的运作机制。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新，其总的目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。5）企业文化创新

企业文化是企业发展的灵魂，任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念，而且要求自己所倡导的价值理念成为员工的价值理念，得到员工的认可，并且在实践中认真实施，从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂。也就是说，企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每个员工的意识上，当然最终就成为指导员工行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业的灵魂存在。纵观世界成功企业的经营实践，人们往往可以看到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常胜不衰，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。5，现代企业管理创新的策略

企业实施管理创新，可以提高企业经济效益，降低交易成本，稳定企业、推动企业发展，提升企业竞争力，并有助于企业家阶层的形成。因而，对企业管理创新问题进行研究，探索企业管理创新的实现途径，解除企业“内优外患”，为当前相对落后的我国企业管理提供一些指导建议，具有重要的理论价值和实践意义。5.1树立适应知识经济发展要求的科学管理观念 1）树立 “信息至上”的观念

人类社会已经进入了信息时代，全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中，企业要不停地与外界环境交流信息。这些企业内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的观念,以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。2）树立知识是关键生产要素的观念

在知识经济的今天，经济增长更直接地取决于知识的投资。具体说来，就是知识作为全社会能够共享的无限资源，它不仅在使用过程中不被消耗，而且可以通过创新不断增值;不仅可以扩大传统生产要素的生产能力，而且可以提供调整生产要素创造革新产品和改进生产程序的能力。因此，在知识经济中，中小型企业要想在市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。不仅取决于投入生产经营过程中的各种有形生产要素，且更取决于进入或创造与知识相关的市场的能力，以及将这些知识以快捷的方式融入产品或服务中提供给用户的能力。由此说来改变对知识的传统观念，确立知识是创造价值主要的、直接的因素的新观念，对于我国中小型企业来说具有很重要的意义。3）树立“能本管理”的观念

信息时代的到来,迫使企业具备“以快应变”的能力,以最快速的反应适应外部环境的变化。在这种情况下,集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。同时企业的管理方式也在发生历史性的演变,从物本管理过度到人本管理，进而深化为以人的能力为核心的管理，更确切地说就是能本管理。在信息时代,知识、信息、智力成为企业竞争力的核心因素，因而,企业的管理核心也应该演化为培养人的学习能力、发挥人才的创造性,侧重于人的智力和创新能力开发的管理,走向人本管理的高级阶段。5.2 重视企业发展战略的创新 1）创新战略的制定 企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内部条件、外部 环境 及可取得的资源的情况，为求得企业生存和发展，对企业发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。企业要搞好战略创新，就要总结成功企业战略管理的经验。成功的企业战略应该不仅重视分析企业外部环境，及时把握环境变化带来的机会，有效避开不利于企业发展的各种威胁，而且要重视分析企业内部条件的优势和劣势，有针对性地改善内部条件，适应变化的环境，同时要对企业内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选出适宜的战略。因此，面对国内国际复杂多变的市场竞争，企业要以强烈的竞争意识和危机意识，认真思考自己的发展战略，着眼于长远发展，改变短期的利润目标，实施具有创新实质的经营战略，来提高企业的管理水平和经济效益。2）打造和强化企业核心竞争力

强化企业核心竞争力首先要做到企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业 文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿；其次围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方 3）注意核心产品的战略性市场开发。

核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证；同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。6，研究结论

论文以当前形势下我国企业管理创新中的主要问题和创新为研究对象，借鉴西方国家在企业管理创新方面的先进理论和思想，提出了我国企业管理创新的发展思路。对企业管理创新问题进行研究具有重要的理论价值和实践意义，可以提高企业经济效益，降低交易成本，稳定企业、推动企业发展，提升企业竞争力。我国企业应树立适应知识经济发展要求的管理观念，提升管理主体的创新能力，重视企业发展战略的制定，建立学习型组织，构建具有自身特色的企业文化，成功实现管理创新。

参考书目：

[1] 木斋.市场经济下应具备的经营管理观念[N].中国水利报, 2000.[2] 马格胜.围绕“七个环节”抓经营管理[N].中国旅游报, 2003.[3] 姚文.抓“三个中心” 促经营管理[N].中国保险报, 2002.[4] 记者 宿东.新年第一课开讲经营管理[N].中国航天报, 2009.[5] 范明义.中天科技联盟杜邦全面提升ADSS[N].通信产业报, 2002.[6] 张璐.构筑多层次人才梯队[N].天津日报, 2007.[7] 记者 任宁宁 让更多员工为改善经营管理献计[N].中国石化报, 2010.[8] 孙克.实施 E R P有效增强经营管理监控力[N].中国石化报, 2004.[9] 王永树.加强企业管理 推动科学发展[N].重庆日报, 2009.[10] F.泰勒，《科学管理原理》，团结出版社，1999年1月第1版 韩放译104页

[11]法约尔原著，曹永先译，《工业原理和一般管理》，团结出版社，1999年1月第1版 韩放译，第7页

篇6：试论我国企业薪酬管理制度的创新

论文摘要：薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作，它与人力资源各个工作模块紧密相连，对于人才的吸引、保留和激励起着无可替代的作用，更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。本文围绕中国企业薪酬现状及其问题，以目前国内外已有的薪酬管理理论为研究基础，从现阶段问题入手，来分析解决存在的一系列问题，并提出我国企业薪酬管理制度的创新对策。

论文关键词：薪酬管理；人力资源；薪酬制度

随着中国企业与国际接轨，人力资源管理已成为企业家们越来越重视的一个问题。薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作，它与人力资源各个工作模块紧密相连对于人才的吸引，保留和激励起着无可替代的作用，更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。如果薪酬设计不合理，操作不当，不仅会阻碍薪酬杠杆作用的发挥，甚至会适得其反，造成人才流失，影响企业核心竞争力。

一、我国薪酬管理理论的发展和现状

企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。从古典经济学到现代经济学的发展，经济学领域对工资(薪酬)问题的研究已相当系统。无疑，对这些薪酬管理理论的发展脉络进行分析，领会其演变的逻辑过程，对企业薪酬管理实践具有十分重要的意义。总的说来，传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点；科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策；行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别管理理念的创新是管理实践的前景。在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和挑战性，薪酬成为企业经营成功的战略条件。

目前企业没计完整的薪酬体系步骤一般包括：薪酬调查(确定发多少)：岗位评估(内部公平问题)；调查薪酬管理中存在的问题；确定企业薪酬总额：设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式：形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。但是，随着近年来企业的发展加上管理者在实践上的积极探索，薪酬制度又有了一些新的变化，如果企业不进行薪酬管理制度的创新，必然会影响企业的人力资源管理，乃至整个公司的发展。

二、中国企业薪酬制度存在的突出问题

从我国企业现状来看，企业通常存在薪酬理论落后，薪酬体系与企业发展战略不匹配，薪酬结构不合理、注重个人、不注重团队的问题。

(一)薪酬理论落后

无论是在理论界还是实务界，对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的甚至错误的认识，这无疑会妨碍薪酬管理的有效实施．鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，如将薪酬看作工资福利加奖金，或高工资等于高的员工满意度，一味追求物质报酬；有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下实行薪酬管理会有一定困难。

(二)薪酬体系与企业发展战略不匹配

为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。

(三)薪酬结构不合理，注重个人不注重团队

为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。

三、中国企业薪酬管理制度创新的对策分析

这些问题的存在影响到企业提高总体发展效率，本文从中国企业的现状出发，从以下方面来做出解决：

(一)引用宽带薪酬，创新薪酬理念

宽带薪酬设计，是指在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家，并逐渐为国内企业所认识和实践。

通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这套管理模式。实行宽带化薪酬模式也必须具备三大条件：首先是管理上有迫切的需要每种管理方法都有其适用范围，企业不要盲目跟风。如果企业的员工对目前的薪酬政策的满意较高、人工成本也没有比同行明显偏高的情况下，为追求时髦进行薪酬改革是没有必要的；其次是组织机构是否与人员发展相配合。薪酬宽带化，首先需要一个扁平化的组织结构和简化汇报流程。如果组织级别森严，在大家转变观念前实行宽带化薪酬办法也将是困难重重的；再次是管理人员的管理水平。宽带化薪酬管理办法对人力资源从业者以及中高层管理人员的管理水平提出很高的挑战。如果没有强有力的人员支撑，宽带化薪酬管理办法是很难准确、有效的贯彻执行的。

为了使能力与职位更好地结合起来，综合考虑个人对企业的贡献，并使之能作为一种可以引导员工提升任职能力的可操作性强的企业管理方法与制度，深圳市益华时代管理咨询有限公司开发了《职业化标准体系的设计方法》，并推广实践。职业化标准体系的大致思想是：根据业务性质确定企业中主要的职位簇；将各职位簇分为不同等级，并为各等级的知识、专业技能、行为等设计不同的标准；通过对员工职业化等级的认证引导员工不断提升岗位能力。职业化标准体系是独立于企业岗位体系之外的对员工任职能力的评估和任职制度。

薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者，也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，因为在调整职位之间的薪酬差异方面所花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价上的时问少了，但是花在对人进行评价上的时问却增加了。最后，薪酬宽带也并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发而薪酬宽带的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。

(二)设计动态薪酬，创新薪酬管理战略

一般员工所谈到的薪酬大多指的是薪酬的经济性部分——即狭义上的薪酬理解：极端的情况下，可能认为薪酬仅仅是所获得的现金部分。就这部分来讲，在企业中常常是上得去，下不来，这就表现出薪酬的刚性——一旦随着员工的资历、在企业中的服务年限、基于业绩的加薪等使得薪酬等级升上去了，就难以在进行调整了。为解决这一问题，我们提出动态薪酬设计模型，使设计的薪酬体系具有灵活性。

动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相

对固定，而市场、业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果。

动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。首先，由于外部产业环境和市场竞争变化越来越快，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性；其次，员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。因为业绩贡献是有周期的，优秀的业绩应及时给予认可，以加强薪酬激励的及时性。如果业绩贡献在薪酬晋升中体现，实际上是一种递延支付，从而难以体现薪酬激励的及时性；并且，由于企业业绩贡献的80／20原则效应——80％的业绩是由20％的人贡献的，一方面很容易突破所在薪酬区间，一方面降低了薪酬的弹性调节能力；再次，薪酬晋升应基于任职资格进行，任职资格可以为企业储备人才，还可以了解员工能力差异，为培训开发明确需求，因此，任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。

(三)实施团队薪酬，创新薪酬制度结构

培养好一支优秀的团队，应该从招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等人力资源管理的四个环节人手，这样既保证团队的流动性，又避免给员工过多的负担，影响队伍士气。一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。