三鹿集团案例分析

三鹿集团案例分析（精选6篇）

篇1：三鹿集团案例分析

关于三鹿集团案例的分析

河北石家庄三鹿集团股份有限公司作为国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中居于全国第三名，是国家重点的龙头企业，曾获得省级以上荣誉称号两百余项，然而，就是这么一个产销量连续15年实现全国第一、年销售额达一百亿元的大企业，被查出奶粉中含有大量致肾病的三聚氰胺，没有及时有效的处理问题，并以隐瞒、拖延等方式继续生产，以至于事件曝光之后，企业资不抵债，在2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集团破产。

对于三鹿集团的破产，不是突如其来没有原因的，通过对三鹿集团的分析，我得出以下几点原因：

一、纵观三鹿集团的发展历程，横观三鹿集团的规模，以及从日常生活中消费者对三鹿产品的支持，可以看出，三鹿集团是一个拥有几十年历史、品牌价值达上百亿、深受消费者信赖的大企业，三鹿产品是国家免检产品，面对如此多的支持与信赖，这就要求企业自身的诚信和道德价值观念更加落到实处，深入企业内部上下。市场经济使物质利益成为经营行为的驱动机制，三鹿集团事件是由于高层管理者利益熏心，诚信与道德观念的缺失。从一开始检测出奶粉中含有三聚氰胺，三鹿集团管理阶层为了不使品牌价值受损，保住企业自身的利益，选择的不是及时召回产品，而是隐瞒不报，拖延时间，甚至妄图通过慢慢调换问题产品达到瞒天过海，可以说，管理层的这一举动，很大部分的导致了三鹿企业的破产。

二、那么，企业管理层为什么有如此大权力？从企业治理结构来看，三鹿集团的大股东是三鹿乳业公司，享有56%的控股权。第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。其余1%的零散股份由小股东持有。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，其余股份由石家庄国资委持有。因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制，因此，企业管理层的决策对企业的存亡有决定性的作用。

三、合法合规性是企业存在发展的底线，对于问题奶源含有三聚氰胺，危机婴幼儿生命健康，是极其严重的违法现象，因此，企业的破产在所难免。在确定为奶粉质量问题时，三鹿高层会议决定隐瞒问题，一方面用悄悄替换的方式代替产品召回的解决方案，一方面将问题奶源交由液态奶生产部门继续生产销售。且不说问题奶对成人的健康会有威胁，单是产品悄悄替换过程的这一时间段中，会有更多婴儿的生命健康被危及，孩子是国家的希望，怎么可以为了企业自身利益，如此道德丧失？一个企业一旦失去消费者的支持和信赖，企业也就走到了尽头。

四、从三鹿集团的经营策略来看，三鹿集团采用的是“牌子+奶源”的经营策略，大量收购地方加工厂、增资扩产，大肆进行贴牌生产，但急速扩张的三鹿集团，面临的问题是旗下子公司、联营企业和合营企业大多厂房破旧、设备简陋，资金投入、机器设备及内部管理跟不上，奶源的卫生安全管理处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低，经济效益和社会效益、生态效益割裂，相伴而生的经营风险不断累积。

三鹿集团的破产，其自身的原因起主要作用，但“三鹿现象”的出现，应从国家、企业等各个方面来分析。从国家来说，我国的免检制度存在一定的缺陷。第一免检门槛低：按照规定国家或省、自治区、直辖市质量技术监督部门连续三次以上抽查合格的产品，就可确定为免检产品。第二是免检产品的质量保证完全靠企业自觉：在免检有效期内，质量技术监督部门不得对获准免检的产品组织任何形式的监督检查。事实证明，企业在趋利思想的支配下，自觉往往是最靠不住的。第三是处罚软弱：按照相关规定，如果免检产品在有效期内发生了质量事故，也只是视情节责令生产企业限期整改、停止使用免检标志、收回免检证书、予以公告，并依法追究企业的产品质量责任。很明显，这些处罚措施，与免检产品所享受的特权相比，简直微不足道。食品安全一直都是社会大众关心的问题，国家在食品安全控制方面应加强监督力度。从企业来说，加强企业诚信体系建设，切实加强对生产经营者和广大群众的守法诚信教育，进一步推进社会诚信体系建设。要强化对企业经营者和从业人员的社会责任感、职业道德和守法经营教育，强化对广大群众的社会公德和公民义务的教育，使广大生产经营者和人民群众真正得到警示、受到教育，形成守法诚信的良好社会风气。建立企业和个体经营户的“诚信档案”，切实把监管关口前移，把企业和个体经营者诚信状况时刻置于监督之下。

“三聚氰胺”引发的食品安全问题，不但让国人为之震动，也影响到了整个国际社会。三鹿奶粉事件对我国奶业及至整个食品行业都是一场灾难，但同时也是一次新生的机遇。我们要吸取这次事件的惨痛教训，将其转化为搞好食品安全的巨大力量和勇气，用实际行动重拾信誉、重塑形象，努力搞好食品安全监管工作。一要扎实开展食品安全检查整顿，采取最严格、最有效的措施，彻底查处整治影响食品安全的问题和隐患；二要建立健全食品安全监管工作机制，特别是对各部门工作相互交叉的地方，要加以明确和协调，确保平时工作有人做，出了问题有人负责，严防出现监管盲区和空白；三要加快推进食品生产经营的规范化、规模化、产业化；四是完善食品安全社会监督体系，营造全社会关心食品安全的良好氛围。

篇2：三鹿集团案例分析

实例名称

三鹿集团破产

实例表述

自2008年6月28日发现第一例“肾结石”婴幼儿病例，后被证实是因食用三鹿奶粉致病，毒奶粉事件震惊国内外，三鹿集团首当其冲，“三聚氰胺”家喻户晓，国民一时谈奶色变。（三聚氰胺是一种低毒的化工原料，常被不法商人用作食品添加剂，以提升食品检测中的蛋白质含量指标，对于人体而言，长期摄入高含量的三聚氰胺食品，将显著增加罹患结石症的可能性，尤其是对于婴幼儿危害更为严重）10月27日，三元股份首次正式承认正与三鹿进行并购谈判。12月2日，曾是三鹿集团最大液态奶生产基地的邢台三鹿乳业有限公司正式更名为河北贝兰德乳业有限公司。12月23日，石家庄市中级人民法院宣布三鹿集团破产。在这场“9.11事件”中，三鹿集团的内部控制到底扮演了什么样的角色？

选学和重温的有关资料

《管理学》《危机管理学》

二、案例分析

从内部控制看三鹿集团破产

由于三鹿婴幼儿配方奶粉搀杂致毒化学物三聚氰胺曝光，三鹿集团被迅速推向破产，引发“中国奶业的大地震”，田文华由此成为“中国乳业的罪人”。石家庄三鹿集团股份有限公司是“中国名牌产品”，企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。“三鹿”品牌被评为最具价值品牌之

一、最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。

在这场“9.11事件”中，三鹿集团的内部控制到底扮演了什么样的角色？从此次三鹿奶粉受三聚氰胺污染的事件本身及应对过程我们可以发现，企业在内部控制的五个要素中或多或少都存在不足，我们运用其五目标和五要素的分析方法，对三鹿集团进行内部控制案例分析。

（一）五要素分析

1、内部环境。内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。三鹿集团的大股东是三鹿乳业公司，享有56%的控股权。第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。其余1%的零散股份有小股东持有。从表面上看，三鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，其余股份由石家庄国资委持有。因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散，以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制。我们常说“道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能”，这说明诚信与道德观或者是企业文化在某种程度上制度本身的。

2、风险评估。风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。食品行业是国际上公认的高风险领域。对乳品企业来说，最重要的风险点无疑是原料奶的采购质量。我国农户的奶牛养殖规模小且分散，乳品加工场一般没有自己的奶源，而奶制品属保险品，催生了奶站这一中间环节。我国乳制品行业主要采用的原奶采购模式，是“奶农——奶站——乳企”，三鹿集团也不例外。散户奶农的牛奶，通过奶站最终被集中到三鹿集团的个加工厂。这种模式固然有不需要建立自有牧场、迅速扩大奶源的优点，但缺点是增加了中间商环节，且乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站，而我国的奶站建设基本没有门槛，也缺乏具体的管理办法及监督部门。

3、控制活动。控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。在食品行业，质量控制是重中之重。按照业务流程进行生产经营管理，是确保产品质量的一种最基本的控制活动。如期于应建立只管的奶站，从饲料种植、科学饲养到挤奶、储运，实行全方位、全过程监控，严把质量检验关。三鹿奶粉号称有1100道检测工序，为何没有检出三鹿奶粉的三聚氰胺含量过高？我们看到的是，三鹿集团没有直接控制的奶源，且设施简陋、管理不当、卫生条件不够，低价收购对应的是质量检验的放松。

4、信息与沟通。信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。早在2008年3月三鹿集团就已经?接到消费者的投诉，6月份反映的人越来越多，但直到2008年8月2日，三鹿集团才将相关信息上报给石家庄市政府。这中间已存在信息与沟通不及时、不全面的问题。

5、内部监督。内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保障，包括常规、持续的日常监督和针对性的专项监督两方面。从三鹿奶粉事件的表面看，主要的风险因素来自原?料采购控制环节，但从事件的产生、发展来分析，则无疑牵涉到监管环境、行业特征、内部控制等多个层面。

（二）五目标分析

1、合法合规性。合法合规是内部控制的最低目标，或者说是底线。三鹿集团身处关系国计民生的食品行业，不仅没有信守承诺——向社会提供优质乳制品，为提高国民的身体素质做出贡献，反而在市场和利润的利益诱惑面前，置合法合规于不顾，在三鹿婴幼儿奶粉里掺入大量的有毒化学原料“三聚氰胺”，致使四名婴儿死亡。截止2008年12月底，全国累计因使用三鹿奶粉和其他问题奶粉致泌尿系统出现差异的患儿共29.6万人。这种见利忘义、逆道而行的做法，是三鹿集团悲剧的罪魁最首。

2、资产安全性。资产安全是内部控制的传统目标，或者说是警戒线。三鹿集团是曾经的行业龙头和银行的优质客户，2007年底总资产为16.9亿元，总负债为3.95亿元，净资产为12.24亿元，资产负债率仅为24%。但随着三鹿毒奶粉时间曝光，三鹿集团一度拥有的近150亿元无形资产瞬间灰飞烟灭。而且，国务院立即启动国家食品安全事故“1级响应”，要求三鹿所有的奶粉在全国下架，接受顾客的退赔要求，全国所有的加工厂停产整顿。作为主要责任方，三鹿集团需要赔付因使用三鹿奶粉致病的患儿所涉天价医疗费、召回问题产品退货款、所欠经销商货款、奶农收奶款。员工遣散费以及包装、添加剂等供货商货款。截至2008年12月31日，三鹿集团经财务审计和资产评估后的净资产为-11.03亿元（尚不包括2008年10月31日后企业新发生的各种费用），已经资不抵债。这表明违背合法合规底线的资产安全，是极其脆弱的，更是靠不住的。

3、信息真实和完整性。信息真实和完整是内部控制的永恒目标，或者说是主线。田文华曾强调，“诚信对企业而言，就如同生命对于个人。我们要时刻保持清醒的头脑，诚信地走下去，三鹿最大的对手不是别人，而是自己。”只可惜三鹿集团言行不一，信息纰漏没能遵循诚信原则。2007年12月，三鹿集团检验发现奶粉宜昌，确定其中含有三聚氰胺。三鹿集团管理层对此置若罔闻，采取拖延和瞒报的手段，意图漫天过海。之后，恒天然集团又向石家庄市反映情况无果。最后，不得已通过新西兰总理直接向中国政府反映情况。不及时披露信息，甚至瞒报、谎报信息，三鹿集团的信息目标与内部控制要求是背道而驰的。

4、经营效率和效果性。经营效率和效果是内部控制的核心，或者说是生命线。内部控制作为一种尝试出现，是利润动机的自然产物。我们注意到，三鹿集团采取的是“牌子（三鹿集团）+奶源（地方小乳品厂）”的经营策略，大量收购地方加工厂、增资扩产，大肆进行贴牌生产，在快车道上高速行驶，经济指标年均增长30%以上，创造了令人惊讶的“三鹿速度”。但急速扩张的三鹿集团，面临的问题是旗下子公司、联营企业和合营企业大多厂房破旧、设备简陋，资金收入、及其设备及内部管理跟不上，奶源的卫生安全管理处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低，经济效益和社会效益、生态效益割裂，相伴而生的经营风险不断累积。这种饮鸩止渴式的经营效率和效果，是的内部控制不过是无稽之谈。

5、战略实现性。战略实现是内部控制的最高目标，或者说是愿景线。三鹿今天制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位。但在全球性奶源危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。1998-2006年，问过奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，原奶市场已有买方市场转变为卖方市场。没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。三鹿今天盲目冒进的结果，是欲速则不达。

（三）解决措施

1、监督、管理部门

成立一个专门的监督管理部门，并制定一系列规范条例，严格按其条例执行，确保发挥其职能，及时发现公司存在的问题，使公司高速正常运转。

2、预警线机制

建立重大风险的预警线机制，确保突发事件得到及时妥善的处理，是控制活动的特殊措施。毒奶粉事件中，预警机制的失灵，是三鹿事件暴露出来的重大问题之一。三鹿集团在明知自己的产品中含有可能致人伤害的三聚氰胺的情况下，非但不采取积极补救措施，相反仍存在侥幸心理，继续生产和对外销售，导致事态扩大。

3、危机管理

三鹿事件虽然说发生的很突然，但是其发生是有其原因的，从危机管理的角度上来说，其缺少一套行之有效的危机应对机制是又一项重要原因，导致从危机的源头奶源事业到中间的客服部，再到高层，各个部分都没有起到应有的作用，危机来源于奶源，奶源事业部有雨缺乏危机意识，放松了警惕没有将危机消除在萌芽状态，客服部有雨没有危机意识，对消费者的投诉推迟上报，失去了解决问题的最佳时机，企业高层同样对危机的认识不足，做出了一系列的错误决策最终是企业误入歧途。

首先，树立危机管理意识，向员工灌输危机思想，实行全员参与。危机无处不在，企业内外各个环节都有可能产生危机，如果管理稍有疏忽都有可能使隐患积少成多慢慢变成显性的危机，只有动员所有员工都参与进来才会发挥集体的力量，从而降低管理的成本。

其次，学习内外经验，建立一套适合自己的危机应对机制。通过对比可以发现外国企业应对危机的能力明显高于我国本土企业，而我国的本土企业也不乏应对危机成功的案例，企业可以结合自身实力构建适合自身的危机应对机制，如建立从危机信息收集、危机信息分析、危机信息整理、危机信息传导到危机处理的一整套系统是很好的尝试。

最后，可以建立单独的危机应对部门，负责以上信息的收集，分析，整理等工作以供决策者参考。并且培养危机应对方面的人才，这样在危机出现时可以果断而正确的制定出有效应对方案。

（四）总结

篇3：三鹿集团失败案例评析

石家庄三鹿集团曾是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团, 是中国食品工业百强、中国企业500强、农业产业化国家重点龙头企业, 也是河北省、石家庄市重点支持的企业集团。企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业等省以上荣誉称号二百余项。三鹿集团前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”, 经过几代人半个世纪的奋斗, 在同行业创造了多项奇迹和“五个率先”:1983年, 率先研制、生产母乳化奶粉 (婴儿配方奶粉) ;1986年, 率先创造并推广“奶牛下乡、牛奶进城”城乡联合模式;1993年, 率先实施品牌运营及集团化战略运作;1995年, 率先在中央电视台一频道黄金时段播放广告;1996年, 率先在同行业导入CI系统。

二、毒奶粉事件

2008年9月, 查出三鹿牌婴幼儿配方奶粉含三聚氰胺, 造成不少婴幼儿肾结石, 三鹿集团被勒令停产整顿.工商资料显示, 三鹿集团2007年底总资产为16.19亿元, 总负债为3.95亿元, 净资产为12.24亿元。知情人士指出, 集团如果面临患儿家属索赔, 按每名患儿治疗费1万元计算, 也涉1亿多元赔偿款;如再遇液态奶退赔, 以及患儿家属治疗费之外的赔偿, 企业可能需要卖光厂房等资产才能赔付。而且此次事件将使“三鹿”这块原来价值数十亿元的品牌变得分文不值。没有资金, 没有品牌, 至此三鹿集团已无力回天。很多人将三鹿集团失败的原因归咎于三聚氰胺事件, 很显然这是很武断的。如上文提到的一样, 在东窗事发之前, 对三鹿集团一直都是好评不断, 其不管在产品, 品牌, 科技创新, 社会责任上都被看成是一个龙头企业。一个如此实力雄厚的企业怎么会因为一个一次错误就分崩离析呢?虽然不能否认, 毒奶粉事件对三鹿集团的巨大冲击, 但其失败主要还是其公司战略及管理等内部弊端造成的。

三、失败的原因

(一) 舍本逐末, 经营战略战术不当

1.不重视质量管理。早在2004年阜阳毒奶粉事件爆发后, 三鹿品牌就被列入媒体公布的不合格奶粉和伪劣奶粉的黑名单, 后来经过三鹿的公关, 事件得到平息。实际上三鹿也仅仅停留在了公关的层面, 而不是以此为戒, 加强产品的质量管理。很显然这种管理模式是不科学的。与之形成对比的是雀巢的质量管理。2005年5月26日, 雀巢奶粉在浙江被查出含碘超标。虽然事发时, 雀巢公司态度不太好, 但在事后该公司仔细查找碘超标未被质检出来的原因, 并加强对奶粉的监测, 特别是对碘含量进行重点检测。

2.产业链的断裂。奶源问题。乳企选择什么样的奶源模式, 都是根据产业发展的具体阶段和企业自身的策略而定的。奶业产业链上最重要的两环—奶农和公司, 他们的组织演进都是从分散、小规模走向规范化和产业化的。演进的过程分为四个阶段。

(1) 小农生产+小市场 (散饲养流动散收的模式) 。这一阶段奶农与公司都是分散的、小规模的。这种情况出现在奶业发展初期, 由于乳品的消费需求很少, 因此, 奶牛养殖基本都是由个体农户从事, 生产的原料奶出售给附近的几家小型加工厂。显然, 这种关系是非常不稳定的。再加上原料奶的特殊性质, 乳品加工业在这一阶段没能得到大力发展。改革开放之前, 我国80%的奶牛在城郊国营农场饲养, 如东北, 新疆, 北京, 上海农垦系统的国营牧场。改革开放后, 90%的奶牛由农牧民饲养。当时国内乳品企业的规模较小, 对原奶的需求较小。

(2) 公司+ (基地) +农户 (分散饲养集中挤奶的模式) 。这是因为该阶段对原奶的需求量不断增大, 而且企业增添了超高温灭菌生产线。持生产线对原奶的质量, 数量都提出了更高的要求。所以, 流动散收已经不能适应公司的发展。政府认为确保稳定的奶源供应是十分重大的事情。理论界普遍认为“公司+农户”方式是实现分散农户进入市场的良好方式, 认为只要龙头企业能够发展, 稳定的牛奶供应基本上是可以保证的。因此, 通过对龙头企业的大力扶持来稳定奶农与乳品企业关系成为政府的选择。这种方式实行的结果是, 公司迅速壮大, 占有垄断地位, 而且掌握着质量检测和定价的权利, 受利益驱使, 收购中存在压级、压价等危害奶农利益的情况。奶农也会有一些消极的抵御, 例如通过卖牛、杀牛退出原奶生产。政府为了保障奶农的利益, 保障乳品的供给安全, 就介入到双方的交易中, 采取政府指导定价的方式。奶农中也出现了一部分规模化农场, 但是总体来说, 分散的奶农仍然占相当的比例。在这样的关系中, 农户仍然处于不利的地位。但分散饲养集中挤奶的模式技术含量不高, 劳动效率低, 质量难以保证。于是企业又会转而采用集中饲养的经营模式。

(3) 公司+规模化养殖场 (集中饲养的经营模式) 。奶农为了自己的利益, 也会采取相应的对策, 通过奶牛养殖规模的扩大来提高自己的市场力量。随着奶牛养殖的规模和奶农的组织化程度不断提高, 奶农的谈判力量也不断加强。

(4) 组织化养殖场+合作社+公司 (一体化模式) 。彻底解决交易双方利益冲突的最典型的方式是一体化。目前发达国家的奶业生产大多是这种模式, 规模化的养殖场组织程度提高后, 自发形成了奶牛合作社, 奶牛合作社在协调原奶生产的同时, 还拥有自己的公司。国内虽然还没有真正意义上的奶牛合作社办公司, 但是纵向一体化的形式已经出现。

三鹿企业最初的产业模式是自己拥有奶场, 自产自销一条龙。但从乳业产业链看, 奶牛养殖环节的投入约占整个产业链的75%, 加工环节占15%, 流通环节约占10%;而从利润分配来看, 这三个环节的利润分配比是1∶3.5∶5.5。奶牛养殖环节的投入和产出比不协调, 这使三鹿的发展就受制于奶场的规模、奶源供给瓶颈, 直接影响企业的壮大。于是三鹿进入高速发展阶段后率先做出了改革。1987年左右, 田文华正式任三鹿总经理。她上任的“第一板斧”就是砍掉三鹿自己的郊区牧场, 提出“奶牛下乡, 牛奶进城”模式。即奶牛卖给农民, 农民再把奶卖给三鹿。农民没有资本买牛, 三鹿就把牛“送”给农民, 让农民喂牛后用奶来还债;或者, 农民可分期付款。“奶牛下乡”某种意义上正是这样, 就形成了“奶农—奶站—乳企”的奶源供应模式, 也是成本最小的扩产改革路径。因为乳企当时在一地独大时, 是, 但其前提是买方市场, 即各个私人奶站都有求于乳企。事实上, 三鹿集团过去在河北掌握着鲜奶的终极验收权, 奶站送来的奶如果不合格, 甚至可以当场倒掉, 这种较强的控制权也就保障了奶制品质量。但在这种模式下, 饲料和养殖环节都独立于整个产业链之外, 乳品企业和奶农长期都是外部交易。企业对养殖环节难以控制, 奶制品的安全风险却不言而喻。这也是“公司+农户”这种奶源管理模式的共性弱点。“公司+农户”模式是一种松散的结合, 一旦有外力进人, 市场情况发生变化, 奶户售奶方向就会改变。这就是执行过程中的“违约之困”, 农产品价高时农户违约, 农产品低价时企业违约, 造成双方纠纷不断。奶业产品企业和奶农之间基本处于买卖关系或简单契约关系, 对于价格农民也只是被动接受, 当市场上牛奶的价格发生大的波动时, 由于牛奶本身的特性, 奶农也没有选择权, 如果提高奶农户的牛奶销售价格则增加奶站、企业的成本, 农户、奶站、企业是收益博弈关系, 同时奶站与企业之间的委托一代理问题, 其实质也是双方追求利益最大化而产生的利益博弈行为。弊端在2006年后暴露的更为明显。2006年下半年起, 奶牛饲料价格高涨, 成本激增。而且奶农过于分散, 没有任何组织形式可联合起来与乳企议价, 鲜奶价格普遍被乳企压得很低。2006年, 中国奶牛业危机出现;于此同时中国乳品业竞争加剧, 全国乳企一片扩张, 总的奶制品生产能力严重超过了奶源总量。于是开始出现各家抢奶源的现象, 至此, 奶源由买方市场进入卖方市场, 企无力监管奶站, 三鹿集团也不例外。更严重的是三鹿近几年大量收购地方加工厂、增资扩产, 致使三鹿集团旗下的牧场原奶产量远远不够用, 采用的散户原奶越来越多, 质量越来越不稳定。最终奶源失控导致“毒奶粉事件”的爆发。

3.产品线混乱, 产品线延伸之战略缺失。1983年三鹿在奶粉市场取得巨大成功, 但此后错失发展良机, 被甩出液体奶第一兵团, 沦落为了二线品牌。虽然1999年开始进入液体奶市场但也为时已晚。可悲的是在其引以为豪的奶粉市场, 三鹿竟然一直没能进入奶粉的高端市场。在2006年6月18日三鹿与恒天然的合资公司运营当日, 三鹿董事长田文华依然宣布:三鹿U+系列婴幼儿配方奶粉、早餐快乐成长奶、晚上好睡营养奶、多果粒酸牛奶、清爽型酸酸乳等28种新产品已成功上市, 另外50种新产品也将陆续上市。现在三鹿已从初期单一生产乳制品发展到干乳制品、谷物类制品、液体乳、酸牛乳、乳饮料五大类产品齐全, 子品种多、子系列多, 并能大规模快速生产的企业, 现在三鹿产品有9大系列245种产品, 满足了不同年龄段以及特殊人群的营养保健需求。但是田文华所说的9大系列245种产品, 除了在石家庄等三鹿的基地市场外, 很难看到。这充分说明三鹿产品群缺乏竞争性规划, 核心产品与辅助产品的竞争功能不明确。在市场上, 三鹿基本是多产品平行推进, 不分主次, 造成了今天“产品不红品牌红”的畸形局面。我们清楚地看到三鹿欲通吃市场的雄心, 但这恰恰暴露了三鹿在经营战略的盲目。

(二) 管理不力, 危机处理不当

毒奶品事件并不是个案, 包括蒙牛, 伊利在内的22家奶制品生产商都被查出产品中含有三聚氰胺。为什么其他企业没有停产倒闭呢?从这个方面讲就涉及到公司的危机处理能力了。事实上, 三鹿的处理工作相当失败。早在今年3月, 三鹿集团就先后接到消费者反映, 有婴幼儿在食用三鹿婴幼儿奶粉后, 出现尿液变色或尿液中有颗粒的现象。如果此时把它当回事, 从自身查找原因, 那就可以在萌芽之际把危机消灭。6月中旬以后, 它又陆续接到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。这些婴儿平时的食品只有奶粉和水, 且所在地域极其分散, 基本排除了水源致病的可能, 奶粉成了最大的嫌疑。倘若这时他们能够重视起问题, 把消费者当作自己的情人那般, 有问题及时解决, 那么依然可以轻而易举地得到妥善解决, 也不至于落到今天的境地。实际上即使到了八月份都还是有主动处理危机的机会。8月初, 通过多重检测, 三鹿终于确认是自己的奶粉导致婴儿患有肾结石。如果当时它能选择面对现实, 迅速召回受污染产品并上报处理, 未必会酿成今日如此严重的灾难。但据众多媒体事后报道, 三鹿当时的选择却是悄悄地停产, 根本没有召回问题产品, 对受害家庭进行私下安抚。但其安抚的手段也令人哭笑不得, 竟然是向受害者免费提供更多的奶粉, 并要求消费者在两年内“保持沉默”。正是如此不把消费者当人看, 才会有后来的9.11毒奶粉事件的全面爆发。即使事件全面曝光之后, 三鹿还是一味推卸责任, 可谓他们心中根本就没有消费者。正是他们如此的待客 (消费者) 理念, 导致了三鹿品牌的速败, 他们不在乎消费者的健康和投诉, 为了赚钱便忽视奶源和质量控制。与之形成鲜明对比, 蒙牛对事件作出了及时反应, 除了道歉、赔偿、承诺、收回不合格产品外外还表示“为了承担责任, 我们做好了不惜一切代价的准备”, 这种真诚负责的态度, 在消费者心里树立了勇于承担责任的良好形象, 赢得了

(三) 营销战略落伍

从市场推广手段讲, 三鹿显得过于保守。促销是其最核心的拓展武器。在北京的超市, 三鹿新鲜壶几乎天天促销, 在石家庄, 三鹿买赠不断。大量的促销员队伍成为三鹿独特的风景。而这些, 过多地体现了三鹿的战术意识, 却没有看到任何战略的痕迹。

相比而言, 伊利的市场拓展战略更加清晰坚定, 其整合传播策略似乎高明得多, 从“心灵的天然牧场”, 并围绕草原展开的一系列公关活动, 到“为梦想创造可能”, 与奥运会联系在一起, 为自己争得品牌提升的机会, 伊利大手笔的运作为其带来了中国乳业第一品牌的巨大收获。蒙牛, 连续两年的超女运动使蒙牛赚足了人气, 品牌知名度、美誉度和忠诚度大幅提升, 携手伊利领军中国乳业。2006年冠名央视的家庭总动员向人们表示, 蒙牛要将娱乐营销进行到底。虽然三鹿的广告不少, 其效果并不尽人意。

总之, 多种原因导致了三鹿的失败, 这也特别值得我国奶制品企业的反思。

参考文献

[1]郭兰柱缪娜从内蒙古冲出的一支劲旅——内蒙古伊利集团从奶资源中培育竞争力中国商办工业2001年1期

[2]杨建青刘小和大型乳品企业奶源生产的影响因素分析——以蒙牛乳业公司奶源基地为例中国畜牧杂志2008年10期

[3]韩臻关于加快内蒙古奶源基地建设的研究北方经济2006年第12期

[4]田玉静国外奶牛业的发展及其对中国的启示——以美国日本为例中国农业科学研究院农业经济管理2001

篇4：三鹿集团案例分析

摘要：2008年9月初，中国各地多名婴儿患上肾结石，由此爆发了“三鹿奶粉”事件，多家乳制品厂家生产的产品中均检出三聚氰胺，引发了中国乳制品行业的一次重大危机。本文试图从企业文化、行业文化、社会文化的角度，对本次“三鹿奶粉”事件的成因进行分析，解读各种文化对企业行为的影响，发现该事件的发生的文化背景，对存在的问题进行反思。

关键词：文化角度企业行为影响

1“三鹿奶粉”事件回顾

三鹿集团是一家位于中国河北石家庄的中外合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉，其控股方是持股56％的石家庄三鹿有限公司，合资方为新西兰恒天然集团，持股43％。三鹿在其五年规划中制定了成为“中国发酵乳第一品牌”的目标，要在发酵乳业务赶超伊利、蒙牛。三鹿文化建设大致经历了三个阶段：第一阶段，创业初期企业坚持艰苦奋斗、自力更生和奋发图强的拼搏精神、奉献精神。第二阶段一设计企业标识，认识企业文化，提炼企业精神，打造企业品牌，创立名牌产品、名牌企业、名牌人才。第三阶段：企业改制、资产重组以及激烈的市场竞争引发企业文化整合与重塑，印发企业形象手册和企业文化手册，出版了《三鹿人成功之路》一书，向广大员工推出一整套文化建设套餐。

2008年9月，三鹿集团生产的婴幼儿奶粉中被查出含有化工原料三聚氰胺，导致中国各地多名服食受污染奶粉的婴儿患上肾结石。但三鹿公司之前对产品存在质量问题的实情进行隐瞒，事件曝光之后震惊整个中国社会。其后此事件涉及面不断扩大，愈来愈多制造商的奶制品被揭发也含有三聚氰胺。根据中国官方公布的数字，截至当年9月21日，因使用婴幼儿奶粉而接受门诊治疗咨询且已康复的婴幼儿累计39，965人，正在住院的有12，892人，此前已治愈出院1，579人，死亡4人，另截至9月25日，香港有5人、澳门有1人确诊患病。事件引起各国的高度关注和对乳制品安全的担忧。中国国家质检总局公布对国内的乳制品厂家生产的婴幼儿奶粉的三聚氰胺检验报告后，事件迅速恶化，包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利在内的22个厂家69批次产品中都检出三聚氰胺。

2从文化角度对“三鹿奶粉”事件的思考

2.1从企业文化的角度看，存在“重扩张、轻监管”三鹿在经营上“重扩张、轻监管”的理念非常明显。自1993年起，三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一，在短短几年内，先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的30多家企业进行控股、合资、合作。2005年三鹿与恒天然合资后，三鹿加速了在全国的布局，最近几年，三鹿都是在以两位数的速度增长：2005年三鹿销售额为74，53亿元，2006年达到87亿元，2007年，集团实现销售收入100.16亿元，同比增长15.1％。

随着企业规模的快速扩张，对奶源的需求猛增，但三鹿并没有扎实的去建奶源，而是去抢奶源。三鹿对所收购原奶的质量要求比其他企业要低，特别是在奶源紧缺时期，三鹿对检测的要求更是大大降低；在生产环节上，三鹿集团近几年大量收购地方加工厂、增资扩产，甚而还委托一些不具资质的工厂代其生产，然后贴牌销售，这些工厂对奶源的卫生安全管理更是处于盲点状态，产品质量管理水平大大降低。三鹿集团将企业的急速扩张与利润追求建立在道德风险之下，已经忘记了企业作为一个社会人应负的诚信责任，最终成为三鹿轰然倒塌的致命一击。

2.2从行业文化的角度，存在两个方面的问题

2.2.1“一天一杯奶，强壮中国人”健康理念引发中国乳制品行业快速发展与奶源不足的矛盾日益明显。为迅速扩张中国奶制品市场，整个奶制品行业进行了狂风暴雨般的营养学介绍、市场广告宣传，让喝牛奶对所有人群有益的观点深入每个人的心里，“一天一杯奶，强壮中国人”是多少中国人选择奶制品饮料的心理信赖，同时也让人失去了对一些数据的理智思考：1999年至2008年，中国的奶制品产量增长了近5倍，而奶牛的数量增长只有3倍。过去10年，中国乳业的平均增速一直保持在20％以上，演绎了一个个商业“神话”：蒙牛9年增长了500倍、伊利7年内增长近15倍。中国奶业协会理事长刘成果近日在哈尔滨举办的“中国奶业协会2008年会”上说，2008年上半年，我国奶类总产量1915万吨，同比增长11.5％。预计今年上半年我国奶牛存栏1435万头，同比增长8.3％。

以上数据表明，奶制品的增长已经远远超过了奶牛养殖的增长，是单头奶牛的产奶量增加还是我国进口了更多的原奶?抑或是用了其他的东西生产奶制品?但这些问题已没有多少人去考究，因为奶制品行业的整体宣传，人们已经认定了奶制品就是由牛奶生产的，因为在人们心底已经形成了奶有益健康的观念。

2.2.2行业潜规则行业潜规则也是一种文化，潜规则是被行业内企业普遍认同并默认遵守执行的。在奶制品中添加以提高蛋白质检测含量正是奶制品行业的潜规则之一。但添加三聚氰胺是违反《食品添加剂管理条例》的，根据《食品添加剂管理条例》规定食品添加剂实行目录许可的方式，即《食品添加剂管理条例》中规定可以添加的才能按条例规定的量进行添加，但三聚氰胺却并不在《食品添加剂管理条例》规定的目录之中。为什么还要添加三聚氰胺?因为蛋白质含量检测是奶制品检测中一项重要数据，但蛋白质含量检测目前还是一个比较复杂的过程，为此行业里采用了比较经济有效的氮含量检测法，检测氮含量可以换算出蛋白质的含量，正常的蛋白质含氮量一般在30％以内，而三聚氰胺的氮含量高达60％，正是由于三聚氰胺的氮含量高于蛋白质，添加三聚氰胺能有效提高氨的检测含量，从而得出奶制品中蛋白质含量高的错误结论。从本次检测出三聚氰胺的奶制品涉及三大奶制品厂商：伊利、蒙牛、三鹿，添加三聚氰胺已是奶制品行业中心照不宣的潜规则。

2.3从社会文化角度看，存在着诚信文化的缺失“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”的口号，在改革开放初期成为我国解放思想禁锢，专心发展的一句口号，对振奋中国人的信心，促进30年来的经济快速发展起极强的鼓舞作用。但随着时间的发展，部份人对这句话以偏概全进行偏激的理解。一味追求经济的发展，只要能取得经济利益，什么都敢往食品里添加：抗生素牛奶、敌敌畏火腿、上蜡大米、红心蛋……。触目惊心的事例说明，一旦一个企业将经济利益作为唯一的目标，中国传统诚信经商的理念必然会被逐步抛弃。三鹿集团过于追求经济利益，忽略了社会人的责任感，代表了当今社会国民诚信文化的某种缺失。现在我们对“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”这一口号的理解应该是：首先要先做“猫”，才能考核“鼠”的数量。

3对“三鹿奶粉”事件的反思

首先，企业文化的破坏。很多企业常常以质量是企业的第一生命线挂在墙上，领导说在嘴上，也写在册子上。可是，到了最关键的时候，就没有张瑞敏砸冰箱的魄力和胆略。文化不是写出来，说出来，更不是写在册子上的，而是企业各种行为导向的具体体现。领导者干言万语，抵不过一次刻骨铭心的教训。其次，质检部门的权威性受到挑战。质量不是检测出来，而是生产出来的。只有全员行动，形成无意识行为，才能有最终质量保证。但是，过程检测一次次被高层领导权威所否定，这种结果导致的是，质量形成人治，而非制度。自然，最后都可以以特殊原因来解释。第三，管理水平将停滞不前。有的时候，管理不是靠引进，靠喊出来的。而需要全面反思和自我调整中改进。尤其一些特例作为典范，将会起到巨大推动作用。可是，以自我否定的方式来处理产品质量事故，最后让一些部门抱着侥幸心理，自然就没有任何改进空间。

篇5：三鹿集团案例分析

案例概要：

三鹿奶粉污染事件是指2008年中国乳品制造商三鹿集团生产的一批婴幼儿奶粉受化工原料三聚氰胺污染，导致食用受污染奶粉的婴儿患上肾结石的事件。截至2008年9月17日，临床确诊的泌尿系统结石患儿达6,244人，死亡3人。事件引起社会各界的高度关注和对奶制品安全的担忧。中国国家质检总局公布对国内的奶制品厂家生产的婴幼儿奶粉的三聚氰胺检验报告后，事件迅速恶化。

背景研究：

公关主体：三鹿集团

背景探究：

2008年，因为经济迅速发展，中国乳制品市场转变成一个很大市场，更因巨大消费群体，可大体划分为高、中、低三个消费层次。为了调节大陆市场供应与需求，除了从中国之外的日本、新西兰等国进口将近30万吨乳制品以应付高中消费层次外，中国绝大多数消费群体，包括婴幼儿，还是以中国自制产品为主。

在此因素下，知名品牌三鹿顺势推出以一袋18人民币——不到进口奶粉价格一半价格的婴幼儿配方奶粉以应付大规模的奶业市场，之后并成为大陆重要且知名的婴幼儿奶粉品牌，多年蝉联中国自制乳品市场的首位。不过因为需求甚殷，价格竞争等因素，公司与政府均漠视生产流程及质量控管，终于爆发此弊端漏洞。虽然经相关单位调查后，中国检察机构认为该污染事件应由收购酪农负责，并严惩逮捕，不过，也有人质疑，该毒奶粉事件远因是三鹿集团抢夺大陆贫穷农村市场，为降低成本偷工减料所衍生出来。

案例跟踪：

① 2008年3月，南京儿童医院把10例婴幼儿泌尿结石样本送至该市鼓楼医院泌尿外科专家孙西钊处进行检验，三鹿问题奶粉事件浮出水面。

② 7月16日，甘肃省卫生厅接到甘肃兰州大学第二附属医院的电话报告，称该院收治的婴儿患肾结石病例明显增多，经了解均曾食用三鹿牌配方奶粉。

③ 7月24日，河北省出入境检验检疫局检验检疫技术中心对三鹿集团所产的16批次婴幼儿系列奶粉进行检测，结果有15个批次检出三聚氰胺。

④ 8月13日，三鹿集团决定，库存产品三聚氰胺含量在每公斤10毫克以下的可以销售，10毫克以上的暂时封存；调集三聚氰胺含量为每公斤20毫克左右的产品换回三聚氰胺含量更大的产品，并逐步将含三聚氰胺产品通过调换撤出市场。

⑤ 9月1日，卫生部公布由国务院批准的新“三定”方案，再次强调了食品安全监管和食品卫生许可监管的职责分工。

⑥ 9月9日，媒体首次报道“甘肃14名婴儿因食用三鹿奶粉同患肾结石”。当天下午，国家质检总局派出调查组赶赴三鹿集团。

⑦ 9月11日，除甘肃省外，陕西、宁夏、湖南、湖北、山东、安徽、江西、江苏等地也有类似案例发生。当天，三鹿集团股份有限公司工厂被贴上封条。

⑧ 9月12日，联合调查组确认“受三聚氰胺污染的婴幼儿配方奶粉能够导致婴幼儿泌尿系统结石”。同日，石家庄市政府宣布，三鹿集团生产的婴幼儿“问题奶粉”，是不法分子在原奶收购过程中添加了三聚氰胺所致。

⑨ 9月13日，党中央、国务院启动国家重大食品安全事故I级响应，并成立应急处置领导小组。卫生部发出通知，要求各医疗机构对患儿实行免费医疗。

⑩ 9月16日，三鹿集团党委书记田文华被免职。同时，石家庄市分管农业的副市长张发旺、市畜牧水产局局长孙任虎、市食品药品监督管理局局长张毅和市质量技术监督局局长李志国也被免职。9月17日，田文华被刑事拘留；石家庄市市长冀纯堂被免职。9月18日，国家质检总局发布公告，决定废止《产品免于质量监督检查管理办法》，同时撤销蒙牛等企业“中国名牌产品”称号，并发出通知，要求不再直接办理与企业和产品有关的名牌评选活动。截至9月21日上午8时，全国因食用含三聚氰胺的奶粉导致住院的婴幼儿1万余人，官方确认4例患儿死亡。9月22日，国家质量监督检验检疫总局局长李长江因“毒奶粉”事件引咎辞职。15 10月8日，卫生部等五部门公布了乳及乳制品当中三聚氰胺临时限量标准。其中1000克婴幼儿配方乳粉中允许存在1毫克三聚氰胺。10月9日，温家宝签署国务院令，公布了《乳品质量安全监督管理条例》。2008年12月31日，田文华等4名原三鹿集团的高管走进石家庄市中级人民法院审判庭接受审判。此前，三鹿问题奶粉系列刑事案件中的被告人已陆续出庭受审。曾经风光无限的中国乳业巨头三鹿集团在一片慨叹声中破产。

公关措施（事实+分析）：

1、据新浪网从有关方面获得的“三鹿内部邮件”显示：“2008年3月以来，三鹿集团先后接到消费者反映称婴幼儿食用三鹿婴幼儿奶粉后，出现尿液变色或尿液中有颗粒现象。”由此邮件显示，自2008年年初，三鹿即可能就开始销售有争议的问题奶粉。

在媒体曝光前，三鹿集团并没有重视这次的危机事件，也没有发挥主观能动性，积极地去消除隐患与加强管理。同时也并没有建立突发事件管理的审查和监测，预警机制与制度，当企业出现问题时，必须第一时间向受害者道歉，承认自己的错误。三鹿集团犯了处理危机公关的一个关键性的错误，违背了速度第一原则。

2、2008年5月20日和21日，一名网民揭露他在2007年11月在浙江泰顺县城一家超市里买的三鹿奶粉的质量问题。该奶粉令他女儿小便异常。在向三鹿集团和县工商局交涉未果后，该网民在网上发文，以“这种奶粉能用来救灾吗？！”为题提出控诉。该控诉之后遭三鹿集团地区经理以价值2476.8元的四箱新奶粉为代价，要求删除有关帖子。6月中旬后，三鹿又陆续接到婴幼儿患肾结石等病状去医院治疗的信息。

危机发生后，沟通的原则是：坦诚公布，将掌握的信息完整，迅速地对外发布，显然三鹿集团并没有做到这一点。三鹿集团并没有勇于承担应负的责任与采取补救措施，而是采取了一些封锁消息，欺骗民众的行为，这也显然为以后的三鹿事件的愈演愈烈埋下了伏笔。三鹿集团对于已潜在的危机并没有采取足够的重视。却欺瞒消费者，试图掩盖事实，这就违反了处理危机事件中迅速、主动、真诚与公众，媒体沟通的原则。

3、9月11日上午10点40分，三鹿集团传媒部负责人表示，无证据显示这些婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病。据称，三鹿集团委托甘肃省质量技术监督局对三鹿奶粉进行了检验，结果显示各项标准符合国家的质量标准。不过事后甘肃省质量技术监督局召开新闻发布会，声明该局从未接受过三鹿集团的委托检验。很快在同一天的晚上，三鹿集团承认经公司自检发现2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉曾受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨，同时发布产品召回声明，不过三鹿指出其公司无18元价位奶粉。

由此可见，三鹿集团没有统一信息发布的口径，立场和表达方式，造成前后言论不一致的情况，大大降低了公众的信任度。同时又违背了权威证实原则。又是其公关处理中的败笔。

4、9月12日三鹿集团声称，此事件是由于不法奶农为获取更多的利润向鲜牛奶中掺入三

聚氰胺。三聚氰胺在一份报价单中的价格为每吨8700元。早在2008年7月中旬，就有记者就从三鹿品牌甘肃省总经销商——兰州兴源食品公司了解到三鹿已经停止生产确认受到三聚氰胺污染的奶粉品牌三鹿优加奶粉。9月12日网易财经编辑从三鹿品牌总监处得到确认，8月5日就通知各地经销商，三鹿在3月至8月5日之前生产的产品受到污染，停售优加系列产品，并且秘密召回，但未公之于众。这导致在此后的一个多月里，一批婴儿仍食用了三鹿问题奶粉。

三鹿集团没有制定并迅速启动全面，负责的危机管理方案，也没有作出果断决策，采取有效措施做好善后工作，大大的折损了组织的形象，使民众的舆论开始出现一边倒的现象。

案例评析

1、组织的形象是组织的无形资产，良好的组织形象能够激励士气，良好的组织形象还有利于营造和谐的组织社区环境。三鹿集团为了眼前利益不惜冒天下之大忌，在婴幼儿的奶粉中加入三聚氰胺，简直是良知丧尽，并且在这样一件恶性的食品安全事件爆发之后，极力拖延，企图敷衍了事，蒙混过关，欺骗广大消费者。一系列失败的公关措施之后，三鹿集团的良好形象轰然倒塌，苦心经营的知名民名族企业品牌彻底垮掉，组织形象丧失殆尽。

2、良好成功的公关能够优化社会环境，沟通社会信息，协调社会行为，净化社会环境，同时又能优化社会风气。三鹿集团曝出的三聚氰胺重大食品安全事件，重创了中国的市场诚信道德，使整个社会信用环境恶化。但是同时，这样的事件又使社会的食品监督上升到一个新的高度，可以杜绝此类严重的事件再次发生。

3、众所周知，协调内部关系可以增强组织的凝聚力，协调外部关系可以建立和谐的外部环境，从而为建立良好的组织形象提供条件。此次危机事件中，三鹿集团无论是在内部关系还是在外部关系上，都处理地十分不到位，甚至是差。首先在内部关系上，三鹿集团在内部的组织协调上存在着很大的问题，事件发生后，我们没有看到三鹿集团迅速地团结一体应对危机，而是沉默消极应对，内部也没有积极协调，有种观望的感觉。再从外部关系来看，这样恶性的食品安全事件的发生，已经使三鹿集团与消费者的关系降至冰点，一系列失败的公关之后，三鹿集团与消费者的关系可以说已是无法挽回。事件发生后，三鹿集团企图将包袱丢给政府，将公众的视线引向政府的监督不力和奶农，而政府部门在最开始也企图讲责任推给奶农。三鹿集团的公关顾问更是要求百度对不利于三鹿的言论进行屏蔽，恶化与新闻媒体的关系。这样恶劣的外部关系，使整个三鹿集团的内部与外部的联系处于完全松散状态。

4、自古治水之道有两种，一是堵，二是疏。用堵的方法治水，河流被堵塞而决口，伤害的人一定多。而凭借地形和地物疏通河道，让水按照设计的通道畅流，就可以避免水患对人的威胁，处理企业的危机也是这个道理。可是三鹿集团自恃根基硬靠山牢，从一开始就以漠视大众的态度，采纳公关公司“堵”的方法，极力掩盖事实真相，不惜花重金摆平消费者、政府监督部门、新闻媒体等各方面关系，以为就能平安度过危机。

5、三鹿集团在这个事件的处理中暴露了企业管理的重大缺陷，比如，如何处理与奶农的关系，如何处理与全国奶业行业潜规则的关系。另外，还有如何应对媒体曝光的危机公关能力。媒介社会最大的特点是所有的事件如果不经过媒介放大它就不是事件，如果经过媒介的放大不是事件也会是事件。三鹿集团在一开始就应该有应对媒介的公关战略，三鹿集团显然在这方面准备不足，最开始的表现是中国最传统的企业运作方式是“捂住”、“私了”。而三鹿奶粉这件事，一开始就应该去直接应对媒介。

6、三鹿集团应采取的公关策略是，第一时间出来道歉，把责任揽住。对于三鹿来说，客户市场是靠感情维系的，不要以为“只要把事情推给奶农我就胜利了”，推给奶农的结果你自己还是“死”，只不过是“早死”与“晚死”的区别。客户会关心“既然奶农往鲜奶里掺东西了，那你为什么没有检查的环节？”对于三鹿来说，正确的选择只有一条路，即承担责任，从感情上与受害者站在一起，让受害者感到他们受到的损失是可以得到弥补的，他们的心灵创伤是有人给他们扶平的。但是三鹿迄今却没有出来作出要承担责任的表示。这在危机公关的策略里是首先要做的，而他们却始终没有做。

7、三鹿集团本来是掌握着事情的主动权的，媒体上说他们在七月份就发现问题，但真正被媒体曝光是在九月份，他们应该在第一时间内推出一个对这个事件的权威解释，如果说他们首先出来承担责任，从感情上弥补和客户之间的隔阂，然后在第一时间内发布一个权威的信息，实际上，三鹿事件是不可能闹到今天这个局面。

篇6：三鹿集团危机“洗礼”后的从容

和外国企业相比，面对危机时国内大多数企业信奉“沉默是金”。就在 2004 年禽流感来临的时候，许多国内相关企业仍习惯地采取“鸵鸟政策”：既不主动向社通会表态，也拒绝传媒采访，满心希望越不被注意越好，然而越回避，消费者的信心越下跌。经过了几番锤炼的中国企业，在随后 4 月份的“阜阳奶粉事件”中，终于警醒并采取了主动出击、利用传媒和集体表达立场之策，收效甚好。作为这次危机事件的“主角”之一，三鹿集团经过这次“危机洗礼”，不仅提升了自身危机管理意识和相关处理能力，而市场心胸和企业视野也变得更加宽阔。

面对外来危机 果断迅速应对

“那真是一种祸从天降的感觉”，三鹿集团副总经理张振岭在“第二届现代企业危机管理论坛”上十分感慨地说，“事情都过去了好几个月，但我们的董事长田文华一提起这件事，仍然禁不住掉下眼泪。‘阜阳奶粉事件’对三鹿集团的影响是刻骨铭心的。三鹿误登‘黑名单’后几天，董事长和所有领导每天就睡两三个小时，我们在阜阳每天就吃点方便面，同时采取多种方式找国家“阜阳奶粉事件”调查组说明情况。由于调查组织成员工作繁忙，只有近深更半夜才能找到他们‘哭诉’，但绝不是‘做秀’，现在想起仍然让人感觉痛心。”

2004 年 1 月 16 日，阜阳当地一个消费者向有关部门投诉，认为他买的所谓的“三鹿奶粉”可能有质量问题。随后经过疾控中心检测和三鹿集团确认，发现那个是假冒产品。4 月，国家加大了对伪劣奶粉的查处力度，各地执行部门随即开始严打，由于阜阳市有关部门工作人员的失职，把那个假昌的三鹿牌婴儿奶粉也上报了。4 月 22 日，当地媒体公布了 45 种不合格的产品，随后数百家媒体转载，结果造成了三鹿产品在近20 个省市封存下柜。尽管只是一个假冒的三鹿婴儿产品，但是有的地方把所有的三鹿产品都下了柜台，封存起来。在短短时间内，三鹿的损失是巨大的。

点评：不管是内因还是外因，当危机出现的时候，企业要有很快的反应速度。

据张振岭介绍，三鹿集团总部在“事发”的当天早晨就接到了阜阳市场人员的报告，董事长田文华当即就派了两名集团副总立刻前往阜阳 —— 在第一时间内主动介入危机处理。用张振岭的话说，这在该集团的历史上还是从来没有经历过的事。

张振岭坦率地说，2004 年 1 月份的消费者投诉事情处理完之后，并没有引起其他不良的市场反映。对于阜阳在 4 月 10 日左右曝光的一些假冒伪劣奶粉，三鹿集团很是关注，还要求当地销售部门成立了有关组织，随时关注市场的变化。

当时集团方面还是比较乐观的，认为打击假冒伪劣对三鹿是一个非常好的机遇，同时集团也在考虑对受害婴儿进行捐助。不过当时还有个顾虑，这就是：如果在那种情况下，三鹿太锋芒毕露的话，会引起社会的一些反感。出了事还必须企业马上做出捐助反应，“这种急于表白”的行为在有些消费者当中可能会引起一些负面作用。然而就在这个时候，“阜阳奶粉事件”就爆发了，三鹿集团向阜阳受害儿童捐助价值 40 万元的奶粉被迫推迟到一周后才进行。

点评：当一个行业出现危机事件从而影响到企业的时候，很多企业不愿意把自己的名字跟一个备受关注的负面东西联系在一起。这时候，比较好的策略是积极关注，然后在适当的时候做一个适当的表态。

危机降临，政府关系很关键。除了反应及时行动迅速外，三鹿危机公关的另一个亮点，就是积极地与政府部门进行沟通，这一点对于那些关乎民生的大企业来说，尤为重要。

事发当天，两位集团副总载赶到了阜阳。当地出现一个事件或者一个事故，两位副总当天就赶到了，这在三鹿是从来都没有出现过的情况。因为他们预见到了事情的严重性。事后总结，认为在当时形势下，集团高层的判断和预测是十分准确的。

当天赶到阜阳，从哪里入手呢？他们认为，这件事的起因是当地有关部门工作失误造成的，所以就应该首先与当地政府部门沟通。他们的这一行为，用张振岭的话说，“得到了阜阳市一些正义领导的支持”，于是在第二天，阜阳市领导小组就召开新闻发布会，疾控中心的有关领导向新闻媒体和三鹿集团表示道歉，承认是工作失误。

情急之下，有些三鹿经销商还把阜阳市卫生局发表的道歉声明，在一些媒体上刊登出来，当时的感觉是：这对政府的形象是不是有些损害，但也确实迫不得已。这时只有当事方面主动承认错误，才能证明三鹿集团的清白。

事后三鹿集团也思量，自己的做法是不是太过分？媒体头一天曝光，第二就要求政府澄清事实，这样是否有损政府形象？但随后他们认为，奶粉业是一个特殊行业，因为奶牛每天要产奶，如果时间拖得太长的话，不仅企业要倒闭，员工失业，几十万奶农的利益也无法得到保障，会引起一系列社会问题。为此，当时他们要求公开澄清事实也是无奈之举，也是必须所为；而从另一方面讲，政府勇于向公众承认工作失误，不仅不会损坏政府形象，反而会使政府在公众心目中树立“有错必纠”的坦荡无私形象。

点评：公关的危机，多在信任危机。如果你是当事一方，在危机来临的时候，你说什么东西都令人怀疑。这个时候，政府部门的介入，或者是职位高的人介入，由第三方来解释危机与企业的社会责任，公信力高，容易赢得媒体和公众的理解和认同。

张振岭介绍说，阜阳有关政府部门不仅在新闻发布会上承认工作失误，而且还做了书面道歉声明。尽管有些媒体把该声明都刊登在头版位置，但是，恶性传播所造成的负面影响，不会在短期内迅速消失，这也是危机的特点之一。封存三鹿产品行动仍在继续扩大和蔓延。连续多年产销量全国第一位的三鹿奶粉，眼看就要陷入无法挽回的困境。

阜阳市政府已经无能为力。三鹿集团迅速采取第二步，在事发的第 3 天（即 4 月 25 日），通过河北省政府，由省长特批，将三鹿遇到的情况如实上报国务院，（同时还寻求国务院调查组的理解支持）。“奇迹”终于发生了：在事发的第 4 天，国家四个部局联合为三鹿下发了一个允许三鹿产品正常销售的紧急通知。这是建国以来，第一次由四个部局为一个企业一个产品发一个文，当然这是以机密文件的形式下发的。

据三鹿集团事后了解，四个部局之所以给一个企业一个产品下发专门文件，并不完全是因为三鹿的社会影响力大，而是与国家有关部门调查组的有关人员细心工作有直接关系。有位调查组成员事后透露说，文件下发之前，他们做了很多的工作，一个是从阜阳农村抽查了 20 多种产品，唯有三鹿的六种产品是合格产品；另外有关人员在阜阳调查了 300 多名健壮的婴儿，有 70% 吃的是三鹿婴儿奶粉。有了这个做基础，四个部局才下发了文件。在那种情况下，国家非常重视，四个部局一个文件，万一三鹿的产品有了问题，这个责任是非常大的。