金地集团投资价值分析

第一篇：金地集团投资价值分析

美的集团投资价值分析报告

钱晴

南京信息工程大学会计系，南京 210044

一、 引言

1.1 研究背景与意义

家电行业是国民经济的支柱产业之一，与百姓的生活息息相关。近年来我国家电行业产值稳定增长，同时还带动了服务业、运输业的发展，对维持国民经济健康有序平稳发展做出了重要贡献。我国家电自80年代开始起步，通过引进国外的生产线和生产技术，在国内市场的强大需求拉动下，一大批家电生产企业应运而生。我国的家电行业从导入期到成长期，最后到成熟期，经历了一段高速的发展时期。二十世纪九十年代中后期，我国家电企业进入了它的成熟期，一些企业建立了现代企业制度，管理水平不断提高，家电品牌逐步形成。由于激烈的市场竞争和优胜劣汰，家电行业的整合加剧，产生了像美的、海尔、TCL等家电航母。目前，彩电、空调、冰箱、洗衣机等主要家用电器产品的产业集中度已达75%以上，我国独立的家电企业已由1997年的100多家锐减到10多家，家电企业规模在扩大，产能也在增长，已经成为全球家电生产制造基地。我国的家电行业发展到今天，已经成为了一个相当成熟的行业，基本上掌握了核心技术。目前，由于我国家电产能的急剧增长，市场竞争更加激烈，作为在国内比较知名的家电品牌，美的集团在通过各种营销手段抢占市场份额的同时还需要通过不断通过增强自身综合实力来吸引投资者的注意，吸收更多的资金来完善企业，全面提高公司的综合实力。

近年来，随着家电业上市公司的增多，这些家电上市公司的财务状况及经营状况越来越受到投资人及相关利益者的关注，而美的集团作为其中较为知名的品牌之一，尤为受到投资人合相关利益者的关注。所以本为针对美的集团进行了投资价值分析，分析研究美的集团投资价值，为投资人提供参考价值具有重要意义。首先，有助于投资者制造正确的投资政策。其次，对美的集团投资价值研究是能否降低投资风险，取得投资成功的关键。再次，研究美的集团的投资价值有助于其他将要上市的家电公司学习参考。最后，有利于促进家电业健康发展。投资者越来越看重对公司的投资价值的研究，如果只是片面和不规范的分析，不仅威胁到投资者的利益，也会扰乱家电行业的市场秩序。

1.2 研究思路与框架

1 一般而言，上市公司分析的主要方法有基本分析法、技术分析法等。基本分析法是指通过对决定股票内在价值和影响股票价格的宏观经济形势、行业状况、公司经营状况等进行分析，评估股票的投资价值和合理价值，与股票市场价进行比较，进而形成买卖的建议。因为基本分析法在预测股票的中长期走势和评估股票的内在价值上具有独特的优势，因此也深得价值投资型投资者的青睐，比如著名的投资大师巴菲特就认为：对一家企业进行投资主要看这家企业的会计报表。另外，上市公司的股票几乎每天都在交易，股票价格时刻都在变化，此时技术分析就有用武之地。技术分析法从股票的成交量、价格、达到这些价格和成交量所用的时间、价格波动的空间几个方面分析走势并预测未来。本文的用到的主要研究方法还有：一是理论联系实际的方法，即结合了老师所讲的有关证券投资的理论知识对股票进行相关分析;二是文献分析法，笔者将充分搜集相关文献资料，包括印刷与电子文献，如相关论著、学位论文，以及发布于报纸和网络的原创分析文章，并对其进行整理和分析，在此基础上展开系统研究;三是比较研究方法，即运用各种技术分析方法对美的集团的整体经营状况、财务状况、股票价值进行纵向比较。

本论文是在前人研究的基础上，充分结合当下经济环境和行业、公司状况，对美的集团进行进一步的专业、系统的分析。本文将以公司行业分析与财务分析及股票技术分析相结合的手段对美的集团的投资价值进行分析，旨在帮助投资者进一步了解该公司的财务及经营状况，为投资者投资决策提供有价值的参考信息。

二、 公司基本情况分析

2.1公司情况简介

美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足照明电器、房地产、物流宝贝等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980年，美的正式进入家电业;1981年开始使用美的品牌。据尚蛙会员联盟调查显示，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地;并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。2012年，美的集团整体实现销售收入达1027亿元，其中外销销售收入达72亿美元。2013年“中国最有价值品牌” 2 评价中，美的品牌价值达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。公司总股本为421580.85万股,当前股票价格为17.5 元每股。

2.2公司经营能力分析

现阶段,方洪波现任美的集团有限公司董事局主席兼总裁、1992年加入美的集团。拥有丰富的管理经验及一支精英团队。美的集团一直坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,美的品牌得到中国广大消费者的青睐。美的集团与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。美的以“为人类创造美好生活,为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富”为使命,其经营准则是：理性追求：宁慢两步、不错半步。授权经营：充分授权、业绩导向。协作共享：价值为尊、利益共享。美的将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针,形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势,并初步具备全球范围内资源调配使用的能力,以企业整体价值最大化为目标,进一步完善企业组织架构和管理模式,在2013年成为年销售额突破1200亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团,跻身全球白色家电制造商前五名,成为中国最有价值的家电品牌。美的的未来将会向更好的方向发展。

2.3公司竞争能力分析

美的集团是行业龙头，具有一定规模的消费人群，知名度高，有着良好的售后服务。美的集团资源丰富，涉及经营制造的产品种类广，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链和小家电产品及厨房用具产业集群。美的拥有6家控股子公司入选国家级高新技术企业。根据有关规定，企业自获得高新技术企业认定后3年内，所得税可享受10%的优惠。优惠的税收政策为美的集团节约了资金，有利于美的集团更好的改进技术，研发新产品，扩大生产，巩固自己的行业地位。

美的集团旗下拥有美的、小天鹅、 威灵、华凌等十余个品牌，有着强劲的竞争优势。营销网络遍及全国，在海外市场设有分支机构。美的集团的技术更新速度快，产品创新能力强，技术水平高。同时具有高效灵活，治理较为完善的管理优势和上佳的技术优势与品质保障。作为白色家电业的龙头，美的集团有着完整的白色家电产业链，是具有国际竞争力的白色家电制造商。国内白色家电龙头，具有专业的技术和品牌优势。其中空调、冰箱、洗衣机和空调压缩机的市场占有率均位列行业三甲。空调出口量全国第一，内销第二，有着良好的海外销售市场，完整的白色家电产业链以及上佳的技术优势和品质保障。作为空调行业的龙头，美的集团受益于行业良性发展。空调业务具备领先优势也将成为美的集团业绩增长的重要来 3 源。同时美的品牌全面覆盖高中低端，是销量的主要支撑。美的一直保持着良好的发展状态，具有很好的市场发展前景。美的的各种财务数据表现出来的结果，都证明美的电器在不断地 发展着，进步着，2014年美的电器将会有更好的表现。

三、公司所属行业分析

3.1宏观经济分析

美的电器于1992年经过股份制改造后，于 1993年在深交所上市，为我国第一家经中国证监会批准的乡镇企业改制而来的上市公司。自成立以来，美的电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，迅速成长为我国白色大家电行业的龙头企业之一。2013年9月12日，美的电器退市，美的集团正式上市，自此美的集团完成整体上市。《经济蓝皮书》指出，2013年我国经济呈现增长趋稳、就业增加、结构改善的特征。2014年尽管经济发展中的不确定因素仍然较多，但我国经济发展长期向好的趋势没有改变。2013年，考虑到应对通货膨胀的政策效应，预计经济增速将有所回落，但宏观经济运行总体上仍将保持增长较快、通胀可控的态势。自2010年5月以后，我国的物价总水平在一路走高，全年达到3.3%;PPI也逐季走高，上升的压力越来越大。造成通胀压力增加的诸多因素也没有减少，有些因素的作用还在加强。导致了通货膨胀的越加严重，而各国为了抑制通货膨胀而采取的货币政策和财政政策通常会导致高失业率和GDP的低增长。而美的集团调控政策的密集出台，让美的集团的某些产业成为持续下跌的“重灾区”。

众所周知，国民经济的发展决定着股市的发展， 股市是反映国民经济状况的一个窗口，股市的兴衰反过来也影响着国民经济发展的好坏与快慢。在股票市场，各种信息出现的随机性和不可预期性是股票价格随机波动的根源，所有影响价格的因素都反映在价格波动上。 综合种种，从股市的短期运行来看，美的集团的牛市与熊市的转换将会不断进行，“牛”来“熊”往是一种正常的状态，无论美的集团调控还是加息预期增强，出发点都是防止出现资产泡沫和恶性通货膨胀。即使这种调整会打压某些板块的股价，这也是一种正常回调。

3.2家电行业分析

我国家电产业正处于整合期，原材料价格上涨为整合提供了绝好的时机，强势企业凭借规模和成本优势， 压缩盈利空间以淘汰弱势企业，提升产业集中度。由于没有消费税等因素的制约，行业竞争环境较为公平，有助于强势企业增强竞争力，加速产业整合。整合是以竞价和压缩利润为代价的，是一个痛苦的过程，伴随着价格的下滑和利润率的降低。随着强势企业份额不断扩大和弱势企业持续退出，竞争将会从竞价逐渐转向提升技术、质量、渠道和服务为主的模式。

4 我国家电制造业是在大规模制造的基础上发展起来的，龙头企业的竞争力、零配件的自制比率、对渠道的管控力、成本控制力都是极为出色的。在未来行业产品升级成为越来越重要的增长驱动力的情况下，制造企业将充分获取产品升级红利，引来盈利提升期。未来优势企业将长期呈现利润增速快于收入增速高于销量增速的格局。

3.3行业竞争地位

家电行业是个充分竞争的产业，美的是个纯粹的民营企业，能在激烈的市场竞争中存活下来，稳居市场龙头地位，彰显出卓越的竞争实力和经营能力。2013年美的集团完成整体上市，所有家电相关业务全部打包进入上市公司资产，资源共享和协同效率显著提升，目前空调、微波炉、电饭煲、电磁炉等多个品类在市场上稳居前列，空气净化、水净化产业领域也实现提前布局，未来综合竞争力会不断提升。2014年，美的在电商和研发领域持续加大投入力度，盈利能力有望持续提升。

四、公司财务状况分析

4.1每股指标分析

如表所示

报告日期 每股指标

摊薄每股收益(元) 加权每股收益(元) 每股收益_调整后(元)

扣除非经常性损益后的每股收益(元) 每股净资产_调整前(元) 每股净资产_调整后(元) 每股经营性现金流(元) 每股资本公积金(元) 每股未分配利润(元)

1.6964 1.51 1.51 -- 24.7312 20.8273 1.9117 9.0889 10.5815

4.9205 4.33 4.33 3.18 23.175 19.4787 5.9622 9.2632 9.076

4.0056 3.73 3.73 -- 22.5304 18.9476 3.218 9.4846 8.6037

4.7418 2.65 2.65 2.13 36.1046 16.91 3.5694 3.0184 13.1375

2014-03-31 2013-12-31 2013-09-30 2013-06-30 5 调整后的每股净资产(元) -- -- -- --

从这张两张表中可以看出该公司在2012和2013每股收益较平稳，而每股收益的高低体现的是公司盈利能力的高低，该公司于其他同行相比，明显高出同行两倍以上，格力电器在2014年第一季度每股收益只有0.75元，海尔集团只有0.31元，忽略风险因素，投资美的集团无疑会获得较高收益。此外美的集团的每股净资产以及每股经营现金流量与同行业相比都较高，而且美的集团20

12、2013的每股净资产得到较大幅度增长，增长了40%。而每股经营现金流量虽有下降但幅度不大，总的来说，投资者若想投资家电行业，美的集团不是为一个不错的选择。

4.2偿债能力分析

如表所示

流动比率 速动比率 现金比率(%) 股东权益比率(%) 长期负债比率(%) 产权比率(%) 资产负债率(%)

1.1631 0.9908 39.4066 36.6561 0.7163 169.7671 63.3439

1.1532 0.8849 29.1228 40.3117 0.7339 146.7708 59.6883

1.1198 0.9528 30.5933 38.9307 0.7722 155.7753 61.0693

1.0974 0.9423 31.6324 38.1768 1.4806 160.7967 61.8232 6 总资产(元) 113773421440 96946024770 97592821550 94572048700 根据西方经验，流动比率在2：1左右比较合适，这个比率是衡量企业偿债能力的一个重要财务指标，这个比率越高说明企业偿还流动负债的能力越强。速动比率同样是衡量企业短期偿债能力的一个重要指标，速动比率越高，说明企业短期偿债能力越强。产权比率反映了债权人所提供资金与股东所提供资金的对比关系。该比率越低，说明企业长期财务状况越好，债权人贷款的安全越有保障，企业财务风险越小。就前两个指标来看，美的集团的短期偿债能力较好，但长期偿债能力较差，投资该企业有一定的风险，投资者应谨慎考虑。

4.3盈利能力分析

盈利能力

成本费用利润率(%) 营业利润率(%) 主营业务成本率(%) 销售净利率(%) 股本报酬率(%) 净资产报酬率(%) 资产报酬率(%) 销售毛利率(%) 主营业务利润(元) 净资产收益率(%)

10.1044 8.9021 74.8086 7.4591 169.6386 6.8593 2.5143 25.1914 9445898250 7.23

8.8476 7.7071 76.725 6.8589 1088.4159 46.9651 18.9324 23.275 27547007470 16.19

9.4071 8.2434 76.717 7.2053 400.5606 17.7787 6.9214 23.283 21339359360 12.58

9.3683 8.3637 77.0685 7.1912 474.1841 13.1336 5.014 22.9315 14776043630 15.65

营利毛利率指企业营业收入净额与营业成本的差额。毛利率越大说明在营业收入净额中营业成本所占比重越小，企业通过销售获取利润的能力越强。营业净利率说明了企业净利润占营业收入的比例。该比率越高说明企业通过扩大销售获取收益的能力越强。从上表可以看出美的集团的营业毛利率和营业净利率在2013年和2014年都是较高的，而且在2014年第一季度我们可以看出该集团在这一年发展态势是良好的。

五、公司内在价值评估

1.1市净率估值法

7

股价估值=市净率估值×每股净资产预测值

市净率指的是每股股价与每股净资产的比率。 市净率可用于投资分析，一般来说市净率较低的股票，投资价值较高，相反，则投资价值较低;但在判断投资价值时还要考虑当时的市场环境以及公司经营情况、盈利能力等因素。目前美的集团的市净率在0.91左右，相对于家电业的平均市净率来说是比较低的，该股票的投资价值较高。而且用市净率估值×每股净资产预测值所得出的股价估值只有16块多，与目前美的集团股价19.07元相比是低估了该公司股票价值的，说明该股票未来有上升空间。其中市净率估值和每股净资产预测值都是采用家电行业平均值算出来的。

1.2市销率估值法

股价估值=市销率估值×每股销售收入预测值

市销率是证券市场中出现的一个新概念，又称为收入乘数，是指普通股每股市价与每股销售入的比率。市销率越低，说明该公司股票目前的投资价值越大。收入分析是评估企业经营前景至关重要的一步。没有销售，就不可能有收益。这也是最近两年在国际资本市场新兴起来的市场比率，主要用于创业板的企业或高科技企业。在NASDAQ市场上市的公司不要求有盈利业绩，因此无法用市盈率对股票投资的价值或风险进行判断，而用该指标进行评判。同时，在国内证券市场运用这一指标来选股可以剔除那些市盈率很低但主营又没有核心竞争力而主要是依靠非经常性损益而增加利润的股票(上市公司)。因此该项指标既有助于考察公司收益基础的稳定性和可靠性，又能有效把握其收益的质量水平。通过该集团的数据计算出来的市销率在4.4左右，有家电行业平均值相比也比较低，因此该公司股票目前有较高的投资价值。同时又行业市销率平均值和每股销售收入预测值所算出的股价与目前的股价相比是偏低的，所以该公司股票价格还有上升空间值得投资。

六、投资建议与风险提示

6.1 股价走势分析——K线分析

从上面的一年k线图和周K线图可知美的集团的股票一直保持平稳发展的态势，涨幅和跌幅都不是特别大，其中在4月30日的时候，美的的股票价格一下子从40多元降到17元左右，但其实这是因为在4月30日是除权除息日，该集团向股东发放了20元现金股利和每股发放1.5的股票股利，该股票价格是除权除息后的价格，其实该股票的价格是基本没有多大变化的。再看该股票的成交量，可以看出概股票成交量在平稳中有逐步上升的趋势。最后再看该K线图的下半部分，根据黄线下穿白线即白线在黄线上方买进股票，黄线上穿白线即黄线在白线上方卖出股票的规律，在这个时候作为股民买进股票能获得利益的可能性较大。

9 6.2 股票投资建议

通过股票内在价值估计、K线分析以及结合接下来几个月的市场环境来看，我认为该集团的股票是值得购买和增持的。首先该集团的股票存在被低估的情况，这说明未来该股票升值的可能性较大，而且该集团的市净率和市销率都较低这也说明投资该集团可以获得较大的投资价值。其次，通过该集团的K线图来看，股票价格在平稳中有要持续上升的趋势，成交量也在稳步上升，而且图中所显示的提示也是购买该股票。最后，结合市场状况来看，在接下来几个月是空调、电风扇、电冰箱等家用电器的销售旺季，就目前家电行业的排名来看，美的集团在各个方面与同行相比都有很大的优势，其未来的销售额和净利润上升幅度会很快，股票价格的上升也与公司的经营状况存在一定的联系，经营状况好的企业其股票升值的机会更大。综合以上几点，我的建议是投资者可以买入或增持该股票。

6.3 主要风险提示

(1)宏观经济波动风险

公司销售的产品包括空调、冰箱、洗衣机以及各类小家电产品等，属于消费类电器产品，其市场需求受经济形势和宏观调控的影响较大，如果宏观经济或消费者需求增长出现放缓趋势，则公司所处的家电市场增长也将随之减速，从而对于美的集团的产品销售造成影响。

(2) 市场竞争风险

中国家电行业为完全竞争行业，家电生产企业数量较多，外资企业与本土企业、国外品牌与自主品牌、在各类产品之间均存在较为激烈的竞争。尽管公司在家电行业具有一定的竞争优势，但仍然面临行业竞争加剧及互联网经济下新的商业模式的冲击等市场风险，从而可能会影响到公司的经营业绩和财务状况。

(3) 生产要素价格波动风险

美的集团用于制造家电及电机产品的主要原材料为各种等级的铜材、钢材、铝材和塑料等，且家电制造属于劳动密集型行业，若原材料价格出现较大波动，或因宏观经济环境变化和政策调整使得劳动力、水、电、土地等生产要素成本出现较大波动，而终端产品的销售价格不能够完全消化成本波动影响，将会对公司的经营业绩产生一定影响。

七、结论

根据以上分析，对公司的价值和未来成长可以做出如下判断：

(1)美的集团自2013年上市以来，经过了2013年和2014年上半年这一年半的高速发展，虽然中间股票也会因为公司的经营而发生波动，但是该集团的总体发展态势良好，未来股票升值的可能性非常大。

(2)美的集团作为家电行业的行业领导者，在相关行业上积极拓展，在面对本行业风险和世界经济和国际贸易的风险上具备了更强的抵抗力。

10 (3)美的集团经过公司各方面策略的调整，公司的运营能力、偿债能力和盈利能力等其他方面的能力都在不断加强，2014年的发展情况非常乐观，其公司的运营能力、偿债能力和盈利能力极有可能得到进一步提高。

整体来看，美的集团具有很强的持续增长性。所以我的结论是：投资者可以买入或继续增持该股票。

第二篇：金地集团倾力打造“大桥经济”总部基地

在珠江西岸港珠澳大桥珠海桥 头堡地带一片用地70万平方米、总建筑面积近100万平方米的动力型“大桥经济”总部基地正在崛起。这就是金地珠海科技园——一个集高端制造、研发设计、 服务外包于一体的企业聚集地。她将为成长型企业提供辐射港澳、珠三角经济圈乃至国内外“中心周边效应”的无限发展空间。将以“高物业增值潜力”、“高产业 聚集度”、“高生活舒适度”，树立新工业、新生活的园区典范。

“金地科技园的发展思路 是立足珠江西岸，充分抓住广东产业升级和港珠澳大桥所带来的西部大发展机遇，面向珠三角、粤港澳、全国客户，打造珠江西岸最具投资价值的动力型‘大桥经 济’总部基地。”金地集团珠海公司总经理李江生接受《天下潮商》记者采访时，充满激情和信心的表示。

为了让我们更好了解金地珠海科技园项目，李江生总经理首先介绍了金地集团。

金地集团——做中国最有价值的国际化地产企业

金地集团初创于1988 年，1993年开始正式经营房地产，逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。2001年，金地(集团)股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。目前金 地集团已经建立上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉、西安、沈阳、南京等城市。截至2006年底，集团已拥有 多家控股子公司，总资产107.18亿元，净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。金地集团的企业 愿景是做中国最有价值的国际化地产企业。

“金地珠海科技园是金地集团在珠三角房地产开发战略布局中的一颗重要棋子，是金地选择了珠海，也是珠海选择了金地。5年前我带着同事怀着开拓珠江西岸的激情来到了珠海。”李江生总经理如是说。经过5年来的潜心修炼，金地在厚积薄发中与机遇相遇了。

三大利好提升珠海地位

2009年1月8日，国 家发改委公布了《珠江三角洲地区改革发展规划纲要(2008-2020年)》(以下简称《纲要》)。规划纲要明确指出，珠海为珠江口西岸核心城市。关于珠 海未来的改革发展，《纲要》中着墨较多，涵盖了区域定位、交通、粤港澳合作等多个方面。《纲要》再次强调了经济特区的“试验田”和示范区作用，珠海等市开 展社会管理综合改革试点将被重点支持。珠海横琴新区、珠澳跨境合作区等合作区域则被视作粤港澳加强产业合作的载体。

同时，国家发改委副主任杜鹰在发布时透露，港珠澳大桥有望在2009年内开工，中央已经明确对大桥的主体工程出资50亿元资本金。

据李江生总经理介绍，珠海市政府规划的珠海十字门CBD区正在加紧实施。而且在2008年底，洪湾被珠海市政府前瞻性地由工业区转换为商贸物流园区。

以上三大利好显示，珠海 必将成为下一轮大发展的聚焦核心。珠海作为唯一同时对接港澳的城市，必将成为粤港澳最具投资价值的城市。金地珠海科技园所在地珠海香洲区洪湾片区，近邻珠 澳跨境合作区、紧邻市政府规划的珠海十字门CBD区、与中央政府高度重视的珠海横琴新区隔水相望。地位的提升给金地珠海科技园带来了新的大发展机遇，也将 使其成为加快洪湾、香洲区产业升级和城市化速度的巨大引擎。

大环境、大交通成就大发展

李江生总经理介绍，金地 珠海科技园北临港珠澳大桥的货运集散口，南临横琴新区。紧靠珠海市主城区的南屏、湾仔两个区域性商业中心，珠海市最成熟工业园区——南屏科技工业园坐落在 本项目北侧5公里处。珠海保税区则与金地科技园所在的洪湾商贸物流区东西相邻。东距中心城区及拱北口岸仅10余公里。

从区内交通条件来说，科 技园位于南横路中段附近。南横路(双向8车道)，与珠海大道(双向8车道)、南湾大道(双向6车道)构成快速环线。经由这3条干道可快速通达市中心、横琴 新区、珠海机场和珠海港。经过珠海大道、太澳高速与已经建成的江珠高速、粤西沿海高速、京珠高速及规划中的港珠澳大桥相连接，可快速通达全国各地、对接港 澳。

三大利好和大环境、大交通的发展让李江生总经理充满信心：“这也是我们会在2009年大家公认的经济低潮期启动的原因，这一切都使我们园区的价值进一步快速显现，为我们园区的发展插上了腾飞的翅膀”。

李江生总经理对园区的规划定位了然于心，如数家珍地对记者一一道来。

园区共划分为八大地块——5大功能区：

A

1、A2地块占地17 万平方米，定位为产业服务园。充分运用珠海辐射粤港澳的地位优势，立足珠海，依托珠海各大学院，产业、人才、科技及城市化和国际化支撑平台，将打造成支持 学历及非学历教育、技能培训、教育服务机构、教学办公用品生产企业等的产学研基地和创意产业基地，为园区和珠海提供源源不绝的人才支持。A

1、A2地块正 在接受定制物业租售和合作开发。

B2地块占地近8万平方 米、建筑面积12.5万平方米，定位为企业创投中心，提供物业定制和物业销售。B2地块的产品规划设计富有人性化，灵活可变的空间结构是最大的亮点。物业 形态主要为4层的总部研发独栋厂房和8层的轻型总部研发厂房。每层单元面积约250-400平方米，拼接后面积约为1000-3200平方米。厂房的设计 在结构上具有可改造性，可根据企业需求独立或拼接使用。可租可售，亦可分层销售。加上价格适中，性价比极高，极具升值潜力和投资价值。企业创投中心特别适 合于发展中的中小企业和创业型企业。B2地块将在2009年2季度动工兴建。

据李江生总经理介绍，C

1、C2地块占地约17万平方米。进行六通一平土地转让用于高端制造业。高端产业区定位于新型工业社区平台，为企业提供产业聚集环境。这一地块以土地转让的方式合作，对入园的企业规模、产值等都有相应要求。

E、D作为整个项目的品牌总部区，金地拟引进大中型知名品牌企业进驻，打造园区完善商务生态环境。提供定制物业租售，还可合作开发。高聚集的产业环境对追求高产业价值链、可持续发展的企业将产生强大的辐射力。

李江生总经理介绍，B1 生活配套区专为入驻企业量身打造，可租可售，解决企业后顾之忧。生活配套区聘请新加坡知名设计公司设计，总建筑面积近10万平方米，外立面极富现代简约风 格特色，并规划商业服务、康体娱乐、文化教育等配套设施。B1生活配套区的一期工程已经竣工并通过验收。生活配套区采用标准规范的科技园区管理服务模式， 由中国首批物管一级资质企业——深圳市金地物业管理公司，以专业化的作业流程、人才队伍和资讯平台，为园区企业提供行业内一流性价比的物管服务。

政府政策支持、资金扶持

李江生总经理认为，金地科技园吸引投资者进入的优势和亮点除了三大利好和区位优势外，政府的相关政策支持和资金扶持也是必不可少的重要条件。

他介绍：在政策扶持方 面，政府出台并不断完善《香洲区鼓励总部企业发展办法》、《香洲区鼓励现代服务业发展办法》，重点扶持现代服务业，大力发展现代物流、会展旅游、软件信 息、文化创意、新型商贸和总部经济。继续加大科技3项经费的支持力度，鼓励企业开发自主研发科技项目。

在项目服务方面，香洲区以区行政服务中心“一站式”服务为依托，建立健全现代服务业项目“绿色通道”制度，为投资者提供全过程、全方位的优质服务，同时狠抓机关作风建设，以高效的政务环境打造最佳的营商环境。

“随着《珠江三角洲地区 改革发展规划纲要》的实施，以及珠海市交通、产业、城市三大格局建设的推进，项目所在的香洲区正面临前所未有的发展机遇。”“2009年，香洲区将在产业 转型升级中保增长。将按计划投入5000万元，用于发展现代服务业和总部经济。追加科技3项经费至4000万元，加大对科技型企业的扶持，支持企业争创自 主品牌。近日珠海出台了《关于促进珠海市中小企业平稳健康发展的实施意见》，有针对性地从“抓创新、促转型、破难点、减负担、上增量、强服务、保稳定”等 七大方面入手，在财政上加大扶持力度，在税费上减轻企业负担，全程政策扶持中小企业发展，投入1000万设立中小企业发展扶持资金，推动产品转型升级。”

产品量身定制，招商方式灵活

“我们产品经过多次调研、多方论证，即将上市。但我们本着金地集团的‘科学筑家’的理念，推出了产品定制专业化服务。根据各个行业对产品细节和功能使用的不同需要，用我们的开发经验全面满足客户对产品的个性化需求。在我们整体规划不变的前提下，为客户量身定做。”

能够满足客户量身定做要求，这在土地紧张的珠海，机会并不多。

李江生总经理介绍，目前金地已跟政府达成共识，全力推动高端服务行业。所以，在引进行业方面，只要符合产业定位、达到相关要求，大多都会达成合作。据他透露，目前已经有近10家相关企业入驻。

在招商销售方面，方式更加灵活。对行业龙头企业可提供六通一平土地，也可提供厂房，可租可售，更可考虑局部战略合作。

“我们欢迎大企业入驻到我们的园区，或成为我们的战略合作伙伴。我们更欢迎中小企业入驻，我们将为其提供发展动力、搭建一个成长平台。”李江生总经理强调。

招商渠道创新，不拘一格

全国联动——立足珠海、辐射珠三角、放眼全国。在招商渠道上我们将充分发挥金地集团全国布局的优势。“金地集团拥有响亮的品牌和丰富的经验以及全国多个城市资源，接下来我们将进行全国联动招商。”李江生总经理强调。

行业协会——2008年12月，正是各大名商巨贾回企业做总结的时间，李江生总经理把金地科技园带到香港澳门的相关行业协会年会上隆重推介，和客户进行一对一的沟通。

“通过行业协会了解他们的需求，通过协会的力量让更多企业了解项目达成合作。”除此之外，李江生总经理还准备率队参加2009年的深圳文博会，借此机会，把金地科技园的产品和珠海市政府的产业发展规划做更多的宣传和推介，在市场中扩大影响力。

政府联手——在香洲区的招商网上可以看到金地珠海科技园的项目排在前列，此项目已经列入到政府的重点招商计划中，是香洲区最后一片可成规模开发的地块。这意味着政府以后招商的目标客户就是金地的客户。

“我们的项目是政府产业发展规划的一部分，也就是支持香洲区未来经济发展的重点项目。”

李江生总经理在采访即将 结束时对记者说：“在这里可以真正实现工作、生活、学习、娱乐一体化。我们不仅会打造一流的工作硬件设施，还在园区规划有商业服务、康体娱乐、文化教育等 生活配套设施。更将高尔夫果岭式的园林规划融入到整个园区，工作之余在园林中享受高尔夫推杆的乐趣将不再是梦想。”

在李江生总经理的一席谈话和展示的规划中，我们仿佛看到了园区内员工惬意享受工作生活乐趣、诗意工作的场景。也看到了金地集团和李江生总经理带领他的团队，倾力打造动力型“大桥经济”总部基地的美好前景和未来。

第三篇：金地集团全套房地产流程管理流程2012版

目 录

第一章. 战略管理

第二章. 投资发展

第三章. 运营管理

第四章. 设计管理

第五章. 成本管理

第六章. 采购管理

第七章. 营销管理

第八章. 财务管理

第九章. 人力资源管理

第十章. 行政管理

第十一章.审计管理

第一章 战略管理

第一节战略规划与管理流程

1. 流程图

2.流程概况

3.工作程序

3.1 信息收集与研究

3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息(国家对房地产行业及相关行业的政策与法 规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息)、产业发展环境信息(房地产行业和 相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态)、区域环境信息

(各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化等)，

收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析

的重要信息。

3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争 状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。

3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的

政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。

3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人

力资源状况、组织管理能力等进行分析。

3.2 信息汇总与分析

3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以

报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的

准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信

息。

3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威

胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业

吸引力矩阵分析等。

3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战 略分析内容。

3.3 公司总体战略编制和审批

3.3.1 投资发展部组织编制《公司总体战略》，内容主要包括但不限于： 1) 公司愿景、使命和核心价值观 2) 内外部环境分析 3) 战略方案选择 4) 业务组合模式选择 5) 战略目标体系设定 6) 机会与风险分析

7) 战略举措的优先顺序和初步规划

3.3.2 公司总体战略经投资分管领导审核后，交决策委员会评审，投资发展部根据评审 的意见进行调整或完善，总体战略最终由董事长• CEO 批准。

3.4 公司职能战略编制和审批

3.4.1 公司总体战略确定后，由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略：

1) 投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》 (含战略土地储备计划、产品线规划

等内容) ;

2) 财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》 ;

3) 营销管理部编制《品牌战略》 ，并组织研发设计部编制《品牌战略》中产品品牌战 略内容;

4) 人力资源部根据以上职能战略编制《组织战略》 、

《人力资源战略》

。

3.4.2 各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至投资发展部。投资发展

部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成《公司战略规划方

案》经投资分管领导审核后，提交决策委员会评审确定。

3.5 项目公司经营战略编制与审批

3.5.1 项目公司根据《公司总体战略》和《公司战略规划方案》组织相关部门编制经营

规划目标和相关职能规划，形成《项目公司经营战略》并经项目公司分管领导/总经理评审。

3.5.2 总部投资发展部及投资分管领导对各项目公司的经营战略进行审核后，组织公司 领导进行评审和批准。

3.6 战略执行与评估

3.6.1 公司战略和项目公司经营战略的实施， 以公司全面预算的制定和实施为基

础，设定及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。由投资 发展部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪总部及项目公司的战略实施情况。

3.6.2 投资发展部每年组织一次总部及项目公司战略执行评估会，各部门和项目公司负 责人参与评估。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因， 辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。

1) 不可控制的因素：政治环境、行业政策、当地政策与环境等; 2) 可控制的因素：人财物资源保障因素。

3.6.3 针对影响战略实施的可控因素，投资发展部提出整改建议，经投资分管领导审核、公司领导评审确定后， 由相关部门或项目公司负责实施，以保障战略方案的落实。

3.7 战略调整

3.7.1 根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：

1) 常规改进： 以战略规划方案为基础， 以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通 常为一年);

2) 临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整。

3.7.2 战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进： 1) 一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策;

2) 可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要; 3) 重要的内部因素的变化; 4) 重要的外部环境的变化。

3.7.3 投资发展部根据决议结果责成相关部门或项目公司调整职能规划及经营战略。

3.7.4 修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给投资分管领导审核，由决策 委员会评审后下发并执行。

4.支持性文件 无

5.相关记录 无

第二章投资发展

第一节项目拓展与论证管理流程

1.流程图

2. 流程概况

3. 工作程序

3.1 基础信息研究

3.1.1 投资发展部组织土地基础信息研究，内容包括：宏观环境和区域经济研究、政策 法规研究、目标城市发展和选择评价研究、土地信息研究、项目风险研究、市场研究和竞争 对手研究等专项研究。

3.1.2 投资发展部组织完成各专项研究工作，根据决策需要提交相关专项研究报告。需 及时收集、分析动态信息，其研究成果可即时报告或在总结会上报告。

3.1.3 投资发展部须建立基础信息研究信息库，并将基础信息研究的成果向分管领导和

董事长·CEO 汇报后，最终形成《土地储备计划》报董事长·CEO

审批。

3.2 城市研究

3.2.1 投资发展部根据公司的发展战略规划及土地储备计划提出城市评审申请(计划内

或计划外) 。

3.2.2 投资发展部负责按照城市评价成果标准(营销总监可依据项目的重要性决定评价

哪些指标)的要求进行城市研究，并完成城市评价资料的收集与整理，形成《目标城市评价

报告》 ，成本管理部完成《新城市房地产开发成本调查报告》 。

3.2.3 投资发展部将《目标城市评价报告》提交分管领导审核，并报决策委员会评审， 确定是否进入该城市。

3.2.4 投资发展部负责备案决策结果。

3.3 土地信息收集

3.3.1 投资发展部负责土地信息的收集、汇总、整理和总结等可通过如下几种渠道进行： 1)政府公告收集类：从相关网站或政府部门获得政府出让土地的信息公告、土地储备 中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地的信息公告、 产权 交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告; 规划局、计委、建委、房产局等作 为房地产开发的管理部门，全面掌握着全市各地块、各项目的用地性质、开发规模、地价水 平、操作进度、转让意向等全方位的信息。

2)其他房地产开发公司：部分房地产公司有大量的土地储备，但由于资金压力或利益 趋使等原因，将一些地块完成土地前期开发后，进行项目转让。

3)房地产中介机构：随着房地产二级市场的不断健全，投资顾问等专业中介队伍逐渐 成熟、壮大，其凭借各自的资源掌握着大量项目投资的信息。

4)其他主动收集信息类：主动了解目标城市或区域的土地利用规划，旧城改造和土地 供应计划等信息;各类招商会与项目推介会等。

5)其他被动收集信息类：内外部业务合作伙伴及朋友的来电、传真、约访、推荐等。

3.3.2 收集通过各类渠道得到的项目(土地)招拍挂、转让(合作)的有效土地信息后，

需于当日最迟不超过两日内填写《土地信息采集表》提交分管领导和总经理，总经理不

定期对各土地信息进行合议， 根据公司的土地储备要求对土地信息进行初步判断，确定是 否进入项目发展阶段。

3.3.3 未通过项目发展的信息由投资发展部填写判断意见，存入土地信息库，统一答复 信息提供人，并对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪。

3.4 发展项目确定

3.4.1 投资发展部组织外聘法律顾问了解项目的背景及法律文件的真实性和有效性，具

体按《土地获取作业指引》进行。

3.4.2 投资发展部根据项目的背景资料，初步判断项目的操作方式，资料汇总后提请外 聘法律顾问提供意见，提出《新项目发展信息通报》向分管领导和总经理汇报，总经理审批

后提出项目用地运作方式的意见。

3.4.3 投资发展部组织研发设计部和营销管理部进行项目实地勘查和周边市场的简易调 查。营销管理部根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下

内容：

1)项目的档次、主要客户群;

2)项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期; 3)项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。

3.4.4 对于新开发的城市，成本管理部根据需要参加项目实地调查，以了解当地项目开 发成本相关资料和情况。

3.4.5 投资发展部可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：

1)易于规划的常规项目：可与研发设计部口头沟通后，确定各种形式产品的面积

组合，并由成本管理部提交各种形式产品(含基本配套)的成本数据，作为初步经济测算的

依据。

2)特殊地形或含特殊配套的项目：可将项目资料和初步产品定位交由研发设计部 做出规划设计草案，交成本管理部做出建安成本的粗略测算，作为初步经济测算的依据。

3.4.6 投资发展部根据项目情况做出初步经济测算，综合项目谈判后确定的操作方式， 形成新项目发展建议报告，交分管领导审核，并向总经理申请召开新项目发展汇

报会。

3.4.7 公司所有新项目立项都要通过新项目发展汇报会论证，汇报会的内容包括： 1)项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险 分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等。

2)投资发展部需提前 3

天将新项目发展建议报告发给与会人员，为保密起见，土

地方情况和重要谈判条件不能涉及。

3)总经理根据项目情况，可确定参加会议各专业部门的人员。

4)会议召开时，投资发展部负责人可摘要介绍《新项目发展建议报告》内容，主

要工作是回答评委疑问和意见。评委应认真分析讨论项目的可行性，并于会议结束前详细记

录项目评估意见、开发建议和评估结论。

5)项目经评审后由总经理批准做出决定，包括项目否决、继续补充调研和项目内部立 项并进行可行性研究等三种可能的意见，以此决定下一阶段的工作方向。

6)投资发展部应于会后 3 个工作日内完成会议纪要，并报送“决策委员会”委员、公

司职能部门第一负责人。会议纪要应包含各评审委员意见和建议，汇报会表决结果。

3.4.8 简化项目论证程序。对符合下列条件之一，可执行简化项目论证程序,即可选择

不召开新项目发展汇报会。

3.4.8.1 新项目位置与原有项目接壤，是原项目自然延伸，规模在 30万平方米以下，

土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似。

3.4.8.2 新项目已召开过专项汇报会，但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项，在

汇报会之后这些条件已得到改善和解决的。

3.5 项目可行性研究

3.5.1 投资发展部首先将评审会上的意见汇总，根据项目情况，申请成立项目发展小组

或聘请外部项目策划咨询机构进行可行性研究工作。

3.5.2 自行组织可行性研究

3.5.2.1 成立项目发展小组：组长由投资发展部第一负责人担任或由公司总经理委派， 成员名单由投资发展部提出，营销、设计、成本、财务等各相关部门配合指派人员，项目发 展小组须由总经理审批确认。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，投资发

展部可替代行使小组职责，但必须经过总经理批准。

3.5.2.2 项目发展小组制订《项目可行性研究计划》 ，该计划应包含各相应工作的责任

部门(责任人) 、达到效果和时间要求，并发送至相关部门。

3.5.2.3 投资发展部根据可行性研究计划，编制《土地合作协议》并提交外聘法律顾问

审核，组织项目发展小组及相关部门对项目进行现场详细勘查，并完成如下工作：

1)进一步完善项目背景调研，包括：项目获得方式的流程、土地方资讯情况、项目所 在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。并根据可行性研究计划对项目周边市场 进行详细调研，制定初步产品定位建议，并编制《新项目初步市场定位建议设计草案任务

书》 。

2)组织外聘法律顾问参加项目后续谈判，做出法律风险分析。

3)根据研发设计部在发展项目确定阶段对现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行

项目规划分析，及《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》，完成规划设计草案，形 成《新项目可行性论证规划草案指标说明》。并对现场勘查地块的地形、地貌进行工程建 造分析。

4)根据完成的初步产品定位建议制定营销初步计划，并根据规划草案及《新项目可行

性论证规划草案指标说明》和工程建造分析，进行项目建安成本估算。

5)综合各专业提供的定位、规划、成本、营销计划等资料，完成投资估算与分析， 进行新项目经济指标估算。

3.5.2.4 投资发展部最终组织各方面资料，形成固定格式的项目可行性研究报告，交分 管领导审核后，向董事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。

3.5.3 委外进行可行性研究

3.5.3.1 采购管理部按【采购管理流程】组织项目策划咨询机构的选择。

3.5.3.2 投资发展部组织项目策划咨询机构的进场， 配合并监控项目策划咨询机构的可 行性研究过程，审核项目初步定位、财务及不确定性分析等阶段性研究成果。

3.5.3.3 审核项目策划咨询机构完成的《可行性研究报告》，交分管领导审核，并向董

事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。

3.6 决策评审

3.6.1 决策委员会举行投资决策评审会，听取项目发展小组或项目策划咨询机构对项目 可行性研究的汇报。评审会对《项目可行性研究报告》进行全面审议，并填写《可研报告评 审表》 ，决定项目的取舍和合作条件，或者要求项目发展小组或项目策划咨询机构进行综

合调整，如果评审不通过则放弃该项目。

3.6.2 投资决策评审会通过后，若无需进一步解决的问题，投资发展部可根据实际情况 向投资决策委员会申请提前启动该项目定位策划的深入市场调研工作。

3.6.3 投资发展部负责按照项目评审会通过的项目合作条件获得项目，并负责合作条件

的实施和跟踪。

3.7 项目取得

3.7.1 项目取得方式：土地转让、项目转让、股权转让、参加招拍挂等。

3.7.2 成立项目谈判小组或投标小组，通常由董事长·CEO 任组长，分管领导为副组长， 组员由投资发展部、外聘法律顾问或董事长·CEO 指定人员组成，根据谈判需要随时抽调 各部门相关人员配合谈判工作，直至谈判或招拍挂结束。

3.7.3 谈判确定合作后，由投资发展部制订项目转让合同或协议，并提交《合同会签表》

经成本管理部、外聘法律顾问、财务管理部会签，分管领导审核，董事长·CEO审批。项 目转让合同(或项目合作合同)的主要内容如下：

1) 项目概况;

2) 合作条件：股权比例、利润分配方式或地价、付款方式; 3) 项目开发进度; 4) 项目管理方式; 5) 合作双方的权利和义务 6) 违约责任和其他相关事宜等。

4. 支持性文件

4.1《项目定位策划流程》 4.2《合同管理流程》

4.3《土地获取作业指引》

5. 相关记录

5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01《目标城市评价报告成果标准》 5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R02《土地储备计划》 5.3 GEMDALE-P1-LZ01-R03《土地信息采集表》 5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04《新项目发展信息通报》

5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》 5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06《新项目可行性论证规划草案指标说明》 5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07《项目可行性研究报告》 5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08《项目可研报告评审表》

第二节项目定位策划流程

1. 流程图

2. 流程概况

3. 工作程序

3.1 策划方式确定

3.1.1 项目取得或确定获取意向后，营销管理部根据项目情况提出策划方式的建议，经

分管领导审核、 董事长• CEO 审批确定策划方式是委外或自主后， 营销管理部编制 《项

目定位策划计划》 ，内容包括：

1) 策划代理公司选择确定时间(委托策划) 2) 市场调研完成时间(自主策划) 3) 项目定位建议完成、评审时间 4) 项目定位报告完成、评审时间

5) 策划小组的建议成员名单(由营销管理部、研发设计部、成本管理部人员组成)

6) 是否针对重点客户需求进行专项调研及调研方式(座谈或问卷) 3.1.2《项目定位策划计划》经董事长• CEO 确定的名单，成立策划小组进行市场深入调研。

。

批准后，自主策划时由营销管理部按批准

3.1.3 委外策划时由采购管理部按《招标采购管理流程》规定，组织策划代理公司的选

择。

3.2 市场调研

3.2.1 自主策划：营销管理部组织研发设计部进行现场踏勘和市场调研。现场踏勘主要 是了解基地自然状况、四至范围、用地条件、周边配套情况，以便于分析项目的优劣势;市 场调研主要调查项目周边 10 公里范围内可售、未售项目以及与项目的主力客源可能形成直

接竞争的项目，调研时须填写《楼盘市调表》 。

3.2.2 委外策划：由策划代理公司进行市场调研，营销管理部组织研发设计部进行现场 踏勘;营销管理部在策划代理公司提交《项目定位建议书》前进行沟通，确保市场调研信息

和项目定位建议书的正确性和完整性。

3.3 项目定位建议

3.3.1 自主策划时，营销管理部根据市场调研信息提出项目定位建议，研发设计部根据 定位建议进行规划设计的分析，双方进行充分沟通并完善定位建议后，由营销管理部编制《项 目定位建议书》 ;委外策划时，营销管理部与研发设计部配合并监督策划代理公司完成《项

目定位建议书》 。 《项目定位建议书》内容应包括但不限于：

1) 市场与客户定位

a) 潜在消费者背景资料分析

b)潜在消费者产品需求分析

c)市场现状 2) 产品定位

a)类型：生活设计、形象定位

b)档次风格：价格定位、建筑风格定位 c)建筑比例建议

d)户型配比建议 e)户型平面建议 3) 预期价格 4) 注意营造的要点

a)交通设施

b)环境

c)小区配套

d)物业管理服务 5) 经营模式的考虑

a)住宅部分

b)公建部分

c)物业服务模式的提升 6) 机构潜在消费建议

a) 机构消费者类型

b)使用目的

c)产品需求 7) 概念设计阶段工作重点 a) 工作目的

b)工作重点 8) 开发节奏

3.3.2 营销管理部将编制完成的《项目定位建议书》提交分管领导审核后，报决策委员

会评审。营销管理部负责根据评审意见，调整定位建议或监督策划代理公司调整定位建议， 并负责将调整后的《项目定位建议书》报分管领导审核，董事长• CEO

审批。

3.4 项目定位报告确定

3.4.1 由营销管理部向研发设计部提交经审批确定的《项目定位建议书》 ，供研发设计 部进行项目概念设计。

3.4.2 研发设计部按《概念设计管理流程》完成概念设计并经评审确定后，由营销管理 部、研发设计部共同向成本管理部提交《项目定位建议书》及项目概念设计成果，由成本管 理部进行项目成本测算，财务管理部根据成本测算结果进行经济测算。

3.4.3 营销管理部根据概念设计方案、成本测算与经济测算等资料形成《项目定位报 告》 。

3.4.4《项目定位报告》完成后提交分管领导审核、决策委员会评审。并由营销管理部组 织相关部门根据评审意见进行调整。营销管理部将调整后的《项目定位报告》报分管领导审 核，董事长• CEO

审批。

3.4.5《项目定位报告》确定后，项目公司营销部启动营销策划工作，具体按【营销策划 管理流程】执行，并将《项目定位报告》提交研发设计部，供研发设计部进行方案设计。

3.4.6《项目定位报告》确定后根据项目进展对其所做的补充及修订，由营销管理部以会 议纪要等形式备案，并提供研发设计部作为设计输入资料。

4. 支持性文件

4.1《招标采购管理流程》 4.2《概念设计管理流程》 4.3《营销策划管理流程》

5. 相关记录

5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01《楼盘市调表》 5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02《项目定位报告》

第三节土地获取作业指引

1. 流程概况

2 工作程序

2.1 挂牌、招投标、拍卖的土地获取

2.1.1 投资发展部组织对审核批准后的地块进行现场勘察，提出问题： 1) 核实七通一平等情况;

2) 该地块有无设立抵押等法律形态; 3) 地下有无光缆、防空设施或者埋藏文物等;

4) 发现土地现状与公告内容不符的，或者对土地现状有其他异议的，应向挂牌-招 标-拍卖竞买委托人(地方政府或者土地管理部门)提出异议;

5) 发现宗地内有地上或地下待拆迁物，向拆迁负责人(地方政府、原土地所有权人

21

或者拆迁管理办公室)咨询拆迁具体负责单位与拆迁时间表;

6) 了解并核实宗地及其周边市政大配套设施的现状与未来实施计划。

2.1.2 研发设计部参加现场勘察后，将所收集到的资料整理成书面材料，并在三日内报 设计总监审批。

2.1.3 经总经理审批确认发展项目后，由投资发展部组织成立公司新项目发展小组，完

成项目可行性报告。

2.1.4 在可行性研究报告通过后，新项目发展小组应编写项目投标策略方案，包括但不

限于以下内容：

1)决策背景;项目概况;法律风险与合作风险分析;市场分析;规划设计分析;成 本估算;经济测算;投资收益分析;挂牌-投标-拍卖策略;参与挂牌-投标-拍卖的基本态度;

2)挂牌-投标-拍卖竞买可承受价格、最高投标价或最高应价;筹措资金额度。 2.1.5 在挂牌/投标/拍卖竞买开始日期 7 1) 召开新项目听证会的申请;

2) 已填写的摘牌申请或投标书-竞买申请书样稿; 3) 《×××u39033X目投标策略方案》

。

2.1.6 投资发展部在备齐上述资料后，完成以下工作：

1) 组织新项目发展小组对项目资料进行评估，并将评估意见报送总经理审批; 2) 投资发展部组织召开新项目听证会;

3) 提交投资决策委员会评审，并对是否参加挂牌-投标-拍卖竞买发表意见。 2.1.7 确定参加挂牌-投标-拍卖竞买后，新项目发展小组应在最后截止日两天前准备好 履约保证金与参加挂牌-投标-拍卖所需的文件，包括：竞买申请书;董事会(股东会)决定; 法定代表人证明书;法定代表人身份证明或授权委托书、身份证原件及复印件;银行资信证 明;其他需要提供的材料。

2.1.8 新项目发展小组按照政府规定的程序参加摘牌-投标-拍卖的投标工作。

1)摘牌、中标或者拍卖竞买成功的，应按规定及时与拍卖人签订《拍卖成交确认书》 ;

日前，投资发展部备齐下列材料:

与招标人-土地管理部门签订《土地使用权出让合同》 ;与挂牌人签订《挂牌交易成交确认 书》 ;并依合同约定给付价款，并在收到中标通知书后或者拍卖结束后七日内向董事长提 交关于挂牌-投标-拍卖竞买成功的分析报告。

2)若挂牌-投标-拍卖竞买失败，应在获悉招标结果后或者拍卖结束后七日内向董事长 提交关于挂牌-投标-竞买失败的分析报告。

3)备份摘牌申请书-投标书-竞买申请书等与摘牌-投标-拍卖有关的资料，并交行政事务 部存档保存。

2.1.9 最后日期距离招标-拍卖公告发布日不足三十天的，最迟须在最后日期五日前将 2.1.5 所述材料送达投资发展部，投资发展部最迟须在最后日期三日前召开新项目听证 会。

22

2.2 协议招商

2.2.1 对于协议招商项目，应要求对方提供政府对项目的各种批复文件及相关法律文件， 具体包括(下述政府的批复及法律文件并不是每个项目都要求对方提供，应根据项目的进展 情况，要求对方提供相应文件) ：

1) 项目可行性研究报告及立项批复; 2) 项目规划要点、规划意见书; 3) 建筑项目告知单; 4) 项目建设用地规划许可证; 5) 项目建设工程规划许可证;

6) 项目地块的土地转让合同、土地证及地块现状图等，以明确合作项目土地的权属 问题。如没有，应去规划部门、国土局查询或去测绘部门购买等; 7) 项目建设工程施工许可证; 8) 项目市政四源协议; 9) 项目规划方案及设计方案;

10) 合作方的公司营业执照、企业法定代表人证明和企业机构代码证; 11) 合作方如为合资企业，应要求其提供合资协议书及公司章程。

2.2.2 投资发展部与外聘法律顾问对以上文件审查时，应注意以下几个问题： 1) 必须是政府有关部门的批复文件而不是上报件;

2) 对于未能提供的文件(无论对方称是否已上报) ，都应设法落实该方面是否存在麻 烦，以避免投资后出现问题，造成经济损失;

3) 应严格审查对方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已过期?或是否同政府的新 政策有冲突等;

4) 除明确合作伙伴的法律地位外， 要与其上级主管部门接洽，了解合作方开发设想， 其开发设想是否得到其主管部门的认可等情况。

3.支持性文件

3.1《项目拓展与论证管理流程》

4.相关记录

23

24

第三章运营管理

第一节经营计划管理流程

1. 流程图

25

2. 流程概况

3. 工作程序

3.1 经营计划的编制与审批

3.1.1 总部运营管理部/项目公司于每年 11 月初组织总部/项目公司各部门对本经 营计划完成情况进行统计分析， 并对次经营环境和内部管理现状进行综合分析。

3.1.2 项目公司下属各部门根据分析编制本部门工作计划，报项目公司各分管领导 及总经理审核后，于 11 月 15 日前上报总部对应职能部门。

3.1.3 总部各职能部门汇总各项目公司上报的专业工作计划后，结合 3.2.1

进行的分析

结果及本部门相关的职能战略要求，编制本部门工作计划，报总部分管领导审核，并于 11 月 25 日前交总部运营管理部。

3.1.4 运营管理部对总部各部门上报的工作计划进行汇总、协调和平衡，形成公司 经营计划草案。重点平衡以下四方面：

1) 各部门和各项目公司重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性; 2) 各部门计划措施对目标支持的有效程度; 3) 各部门所需要的相关部门支持是否得到保证; 4) 资源保障要求的可行性。

3.1.5 运营管理部对经营计划草案进行修正后，形成《公司经营计划》，交运营

分管领导审核，于 12 月 5

日前报决策委员会评审。

26

3.1.6 决策委员会对《公司经营计划》进行评审，并提出调整意见。运营管理部根 据调整意见组织相关部门进行修订，并将修订完成的《公司经营计划》报董事长·CEO 审批。

3.1.7 运营管理部于 12 月 10 日前将《公司经营计划》以书面形式下发总部各部

门和各项目公司分解后执行。

3.2 月度计划编制

3.2.1 总部各部门根据下达的部门计划，编制部门月度工作计划，《部门月度计划》 制订后，与相关配合部门经理沟通确认配合要求，经部门分管领导审核后，于每月 25 日交 运营管理部审核，确保《部门月度计划》符合《部门工作计划》和各项目《项目总体实 施计划》对责任部门的完成时间要求，并由运营管理部备案至相关副总和总经理。

3.2.2 各项目公司根据下达的项目公司经营计划，组织项目公司各部门编制月度工 作计划，经各分管领导审核、项目公司总经理审批后，报总部运营管理部备案，并交至项目 公司综合部存档。

3.3 计划实施监控、评估与考核

3.3.1 各部门及项目公司负责执行月度计划，运营管理部对计划执行过程及时进行跟进 和监督，对潜在计划延期问题及时提出预警。

3.3.2 每月 2 日总部各部门填写上一月的《部门月度计划》中“完成情况”和“偏差原 因分析”内容，并汇总至运营管理部;运营管理部根据日常计划督进情况及完成情况跟踪， 填写“验证结果”和“考核处理意见” ，与被考核部门负责人确认签字，并编制《公司月 度计划执行与分析报告》 ，将它与各部门月度计划考核意见于次月 4 日共同提交各部门分 管领导审核、评估后，汇总至总部人力资源部进行统计。

3.3.3 运营管理部在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现的问题提出整改建议，

由公司领导提出整改要求后，运营管理部负责监督整改的落实情况并及时向分管领导反馈，

在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。

3.4 经营计划调整与总结

3.4.1 在经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出工作计 划调整申请。总部职能部门提出申请经分管领导审核后汇总至运营管理部;各项目公司下属 部门提出申请经项目公司总经理审核后汇总到总部运营管理部。影响经营计划调整的因 素包括以下几点：

1) 公司领导决定调整公司战略，重新制订公司经营计划; 2) 国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化;

3) 公司领导决定增加(或缩减)新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度; 4) 市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、

27

市场原材料价格的涨跌;

5) 工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整; 6) 发生不可抗力;

7) 公司领导认为应该调整的其它事项。

3.4.2 计划的调整申请经运营管理部、运营分管领导审核后，报决策委员会进行评审。 运营管理部负责根据评审意见组织相关部门对经营计划进行调整和修订， 并即时下发 至各部门和各项目公司。

3.4.3 每年 7 月，运营管理部结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，对年 度经营计划进行检讨和修订，经运营分管领导审核后，交公司领导评审，审批确定后重新下

发相关部门。

3.4.4 每年 1 月，运营管理部组织总部各部门/各项目公司进行工作总结，编制年

度工作总结经分管领导/项目公司总经理审核后，由运营管理部进行汇总，交公司领导审阅。

4. 支持性文件

无

5. 相关记录

5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01《公司年(月)度计划》 5.2 GEMDALE-P1-JH01-R02《部门年(月)度计划》

5.3GEMDALE-P1-JH01-R0《公司月度计划执行与分析报告》

28

第二节项目开发进度计划管理流程

1.流程图

29

2.流程概况

3.工作程序

3.1 项目开发进度计划的制定

3.1.1 项目论证通过并获得项目开发权后， 运营管理部组织项目公司确定项目经营目 标，划分整个开发项目的经营周期。

3.1.2 项目公司根据项目实际的分期开发情况组织编制分期项目开发进度计划，上报运 营管理部，由运营管理部组织决策委员会进行会议评审;通过后，项目公司与各部门沟通， 共同编制确认各专项工作计划， 以保证项目开发进度计划的有效执行。

3.1.3 批准后的项目开发进度计划作为项目公司的考核依据，项目公司将项目开发进度 计划分解为季度计划和月度计划并报运营管理部备案。

3.1.4 计划编制要点：

1) 项目开发进度计划是各专业计划的制定依据，计划内容必须涵盖所有关键节点，具 体《工程开发进度计划》 ;

2) 计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排(起点和终点) ，以及各业务之间 的衔接关系;

3) 项目开发进度计划以 PROJECT 软件编制，采用惯例的横道图(甘特图)方式表达， 并加以文字说明。

30

3.2 项目开发进度计划执行控制

3.2.1 项目公司必须每月月底召开计划工作分析例会，并与次月 5 日前向运营管理部报 告上月月度计划完成情况、执行偏差和拟采取措施。

3.2.2 运营管理部每月 10 日前将各项目公司的月报转发总部相关职能部门，便于各部

门及时跟踪各专项进度的执行情况。

3.2.3 若计划出现或即将出现延迟，运营管理部应及时给项目公司发出预警，项目公司

应及时自身或与总部部门协作，采取有效措施保障计划的实现。

3.2.4 若计划出现延迟影响到项目开发进度计划的关键节点，项目公司应及时提出调整

方案报运营管理部审核，总经理审批后进行调整。但仍需按原项目开发进度计划进行考核。

4.支持性文件

无

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01《项目开发进度计划》

31

第三节工程质量管理流程

1.流程图

32

2.流程概况

3.工作程序

3.1 施工前准备阶段

3.1.1 项目开工前，工程部组织设计单位、施工单位、监理单位等相关部门进行图纸交 底，并形成《施工图交底纪要》 。

3.1.2 设计单位对施工图纸技术交底中出现的问题进行答复，必要时出具《设计变更

单》 。

3.1.3 工程部、监理单位对施工单位编制的施工方案及质量控制措施进行审核，报工程

分管领导审批后执行。

3.1.4 工程部对监理单位编制的《监理细则》进行审核并监督执行。

3.2 建立样板

3.2.1 材料供方提供建筑材料样板，并交与工程部建立材料样品库。 3.2.2 监理单位专业工程师会同工程部对进场材料设备对照样板进行检查。

3.2.3 防水层、保温层、钢结构施工、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰、毛坯房、公共

33

部位精装(包括其他需要建立样板的项目) 后，方可大面积施工。

、管道综合等，必须要求施工单位先做现楼小

，报工程部、监理单位验收通过 规模施工样板和工法样板(明确分项的施工工艺和工法)

3.2.4 对涉及建筑效果、使用功能的分项工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部还必须提

前 1-3 天通知监理单位、设计部(设计部门确定是否通知设计单位)、营销部，验收后方可施

工。

3.3 施工过程质量监控

3.3.1 施工单位按照样板进行工程施工。

3.3.2 监理单位负责项目工程质量全方位、全过程的管理和监控。

3.3.3 工程部专业工程师参与监理工程师的日常巡视工作，及时掌握现场的质量情况，

并将巡视检查结果记录在《现场工程管理日志》中。

3.3.4 监理工程师跟踪监控施工单位的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方 式，重要部位、关键工序(基础、结构、防水等)采取旁站监理方式，发现错误做法、不当

操作或缺陷，及时责令施工单位纠正。

3.3.5 工程部组织每周一次的工程项目管理检查，编制检查清单，明确检查标准，填写

《工程现场质量巡查记录表》和《监理单位检查评价表》

，将检查结果进行反馈并考核。

3.3.6 监理单位按《监理大纲》每月对施工质量进行分析，形成月度或专题质量报告报

工程部。

3.3.7 监理除了召开监理例会外，还应组织召开专题会议，以解决多专业配合等难点问 题;工程部必要时也可组织项目专题会议，总结发现的共性问题以及不同施工阶段存在的质

量问题，提出管理重点和改进意见。

3.3.8 工程部根据监理公司月度或专题质量报告分析，编制《项目工程月报》质量部分

内容，报工程分管领导。

3.3.9 运营管理部定期对所有项目进行巡查，具体按《工程巡查作业指引》执行。

3.4 施工质量事故处理

3.4.1 施工单位出现质量事故，应在第一时间通知监理单位及工程部并立即组织事故处

理。

3.4.2 监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故原因分析、制定处理方案，由工 程部组织方案审核，必要时经工程分管领导审批;施工单位组织事故处理，并填写《工程质 量事故报告》 ，在事故处理完毕后，工程部组织对处理部位的重新验收，报告经工程分管

领导审核后，报总部运营管理部备案。

3.5 验收阶段

3.5.1 施工过程到工程竣工， 工程部应组织中间验收、分部验收、专项验收和竣工验收。

34

3.5.2 各类验收执行《工程验收管理指引》 。

4.支持文件

4.1《材料设备验收作业指引》 4.2《工程巡查作业指引》 4.3《工程验收管理指引》

5.相关记录 无

35

第四节工程进度管理流程

1. 流程图

36

2.流程概况

3.工作程序

3.1 编制工程进度计划

3.1.1 工程部接到公司批准的

《项目工程进度

《项目开发进度计划》 后， 主导编制计划》，并落实总工期和节点计划控制措施，同时与施工单位就进度计划相关细节内容进行 深度沟通，以取得一致意见， 《项目工程进度计划》由项目公司总经理审批后下发至各相

关部门。

3.1.2 施工单位应在开工前 15 天内，提交《施工组织设计》 ，每月 25 日前分别编制

下一个月的阶段性施工进度计划，报监理单位和工程部审核，项目公司总经理审批后实施。

3.2 工程进度检查

3.2.1 监理单位根据《施工组织设计》 、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月 形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月 25 日汇总形成《监理月报》报工程部审 核。

37

3.2.2 工程部根据《施工组织设计》 、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形

象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月底由工程部汇总形成《项目工程月报》并于 当月 25 日前报备至项目公司总经理和运营管理部。对工程月进度计划延误超过 3 求施工方分析原因，制定赶工措施并实施，对拖延 5

天的要

天的施工单位除分析原因，制定赶工

措施外，还要给予经济处罚。

3.2.3 工程部对未完成当月施工进度的，应向施工单位以《工程整改通知单》形式发出 预警或召开工程协调会，同时通知监理单位，以分析影响进度的原因(如设计变更、报批报 建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等)

、采取补救措施及下一步相应的赶工

方案和措施，报项目公司总经理审批后实施。

3.2.4 工程部专业工程师应每天巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《现场工程管

理日志》中，必要时应以图片方式反映。如发现进度延迟，则应按照 3.2.2

处理。

3.3 进度计划调整

3.3.1 如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度确需延迟 《项目工程进度计划》 ，由工程部报项目公司总经理审批后进行调整;若影响节点计划需

报运营管理部审核，总部运营分管领导审批后进行调整。

3.3.2 工程部应严格按照合同中有关进度要求的条款对施工单位实施管理。如因施工单 位原因造成《项目工程进度计划》延误，工程部应按合同实施处罚;同时，工程部应提出赶 工方案和措施，或对《项目工程进度计划》进行调整，报项目公司总经理审批，若影响节点

计划调整的，还需报运营管理部审核，总部运营主管领导审批，同时抄送营销部门。

3.3.3 进度变更( 《项目工程进度计划》日期调整超过 15 天)由工程部出具工期调整 专项报告，经项目公司总经理审批，若影响节点计划，还需报运营管理部审核，总部运营主

管领导审批;

3.3.4 项目公司工程部应及时更新《项目工程进度计划》 ，同时抄送营销部备案。

4.支持文件

4.1《项目开发计划管理流程》

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P1-GC02-R01《项目工程进度计划》 5.2 GEMDALE-P1-GC02-R02《项目工程月报》 5.3 GEMDALE-P1-GC01-R03《现场工程管理日志》

38

第五节项目开工准备作业指引

1.流程概况

2.工作程序

2.1 工程部根据项目总体实施计划组织编制项目工程进度计划。

2.2 施工组织设计的编制

2.2.1 工程部要求施工单位在项目开工 15 日前编制《施工组织设计》 2.2.2 施工单位编制《施工组织设计》 1) 施工单位项目管理架构 2.2.3《施工组织设计》的内容应包括以下内容：

。

(含施工方案)报监理公司、工程部审核;

39

2) 施工顺序及施工方法 3) 施工机具配置及其布置

4) 安全施工措施和安全预案、文明施工管理要求 5) 施工进度计划及保证措施 6) 施工质量计划及保证措施 7) 施工资源计划

8) 施工现场平面布置(含配合销售对现场的布置要求) 9) 施工临时用水用电措施等

2.3《施工组织设计》的审核

2.3.1 监理公司应在接到施工单位报审的《施工组织设计》3 后交工程部，不符合要求应退回施工单位修改完善。

2.3.2 工程部在 3 日内审核《施工组织设计》 会，并在 14 日完成审定工作。

2.3.3 工程部组织对重大和疑难项目在 3

日内审核完毕，符合要求

，并根据工程情况确定是否需要相关部

门进行会签或召开审定会。重大和疑难项目的《施工组织设计》可召开外部专家参加的审定

日内对《施工组织设计》的经济、合理性及是

否满足目标成本要求进行审核。

2.3.4 工程部负责组织对《施工组织设计》的审核，对平面布置、销售配合、市政管线

施工、影响工程后期开发等进行重点审核。

2.3.5 施工单位对方案审定会提出的问题进行汇总并修改。修改完毕后再报监理公司和

工程部审核。

2.3.6 项目公司工程分管领导审批《施工组织设计》

。

2.4 专项施工方案编制与审批

2.4.1 工程部根据工程项目情况，确定参加专项施工论证会的单位、部门和人员，并组 织召开重大和疑难项目的专项施工方案论证会或评审会，其中设计部、成本部、施工单位和

监理公司必须参加，必要时另聘请外部专家参与。

2.4.2 施工单位根据论证会意见修订专项施工方案，报监理公司、项目公司工程分管领

导审定。

2.4.3 必要时工程部再次组织施工、监理单位、设计/成本部进行专项施工方案评审，或 召开专家评审会。施工单位根据评审意见修改专项施工方案，经监理公司、项目公司工程分

管领导审批后实施。

2.5 三通一平及开工准备

2.5.1 工程部按照现场临建三通一平要求、 《工程质量管理流程》 、 《工程安全文明

施工管理指引》等组织三通一平工程承包商进行施工。

40

2.5.2 工程部组织办理三通一平相关手续;

2.5.3 三通一平完毕后，工程部对现场地形标高进行测量并制作施工平面图。

2.6 项目开工准备

2.6.1 项目开工现场准备

1) 摸清施工现场地下管网及障碍物情况;

2) 组织监理单位和施工单位进场，并参照土方施工管理的相关规定，向监理单位和 施工单位进行现场情况交底;

3) 由施工单位绘制项目现场施工总平面布置图，工程部组织设计部、监理公司进行评 审，评审通过后组织实施;

4) 明确现场施工临建设施标准，重点应满足销售卖场需求，工程部监督、检查施工单

位执行情况;

5) 审核施工单位提交的现场临建施工组织设计，对其施工总平面布置、现场临水临电

布置、现场机具设备配置的合理性和经济性进行检查;

6) 检查施工单位现场准备情况，保证其满足本公司现场 CI

形象要求及施工合同相关

条款要求。

2.6.2 项目开工技术准备

1) 工程部组织首次工地会议,并办理场地移交手续;

2) 监理单位审查施工单位提交的测量放线控制成果和保护措施， 向施工单位移交相关

测量控制点;

3) 监理单位审查施工单位的质量管理体系、技术管理体系; 4) 监理单位审查总承包商提供的专业分包商的资格。

2.7 项目开工

2.7.1 工程部办理施工报建手续，获得《施工许可证》 。

2.7.2 开工前工程部负责组织完成规划放线、定位交点工作。

2.7.3 施工单位在开工前 10 天内向监理单位及工程部申报《基础施工专项方案》和总

施工平面布置图，经监理单位、工程部审查同意后备案，方可开工。

2.7.4 施工单位提交开工报告经工程部经理审核盖章后，正式开工;监理单位完善监理

开工手续。

2.7.5 监理单位在批准工程开工时，必须落实如下条件是否具备： 1)施工组织审计已经审批完毕 2) 基础施工图已会审 3)基础施工方案已审批

4) 施工现场准备情况具备开工条件 5) 施工单位的各项准备工作已就绪

41

6) 完善规划放线手续

7) 监理规划和基础部分监理细则已通过工程部的审核 8)与总承包商的合同已经签订完毕

9)施工总承包单位已办结消防、临建等报批手续

3.支持文件

3.1《工程质量管理流程》 3.2《工程安全文明施工管理指引》

4.相关记录

无

42

第六节工程安全文明管理指引

1.流程概况

2.工作程序

2.1 安全文明施工方案制定

2.1.1 施工单位按国家、当地关于安全文明施工的法规、规定以及合同要求，编制安全 文明施工方案，报监理单位审核，工程部经理审批实施。

2.1.2 施工单位在编制施工组织设计时，

根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措

施，对专业性较强的工程项目，编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施。

2.1.3 施工单位应落实标准化管理有关内容，统一现场 CI

形象以及施工人员着装，落

实现场安全管理措施，达到合同要求的标准。

2.2 安全文明监理细则

2.2.1 监理单位审核施工单位安全文明施工方案，编制落实安全文明监理细则，报工程

部经理批准。

2.2.2 工程部负责督促施工单位落实安全文明施工方案。

2.3 安全文明检查

2.3.1 监理单位检查

1) 监理单位负责检查施工单位的安全文明施工组织机构与保证体系、

安全管理责任

制、安全教育与检查制度、方案落实情况。

43

2) 监理单位负责检查土方开挖与基坑支护、 安

拆、 施工临时用电等安全技术措施。

3) 不符合要求必须责令其整改。 2.3.2 工程部检查

桩基施工、 塔吊、 电梯及脚手架的1) 工程部每月至少组织一次监理单位、施工单位负责人、安全员进行安全文明检查。 2) 工程部应编制《月度工程安全文明施工检查表》

，检查施工单位安全文明措施落

实情况，检查现场重要部位、机械设备的安全措施，并做好记录。

2.4 措施执行

2.4.1 施工单位负责执行批准的安全文明施工方案。

2.4.2 监理单位负责落实安全文明施工管理监理细则,并负责监督检查施工单位的安全 文明施工方案落实情况,日常检查主要内容有：

1) 日常现场巡视、安全资料检查工作;

2) 监督施工总承包单位对自身及分包的安全文明施工管理; 3) 监督施工总平面规划和管理、调度; 4) 监督各作业面的安全文明施工;

5) 监督现场及生活区的安全、卫生、消防、保卫等工作;

6) 定期召开安全文明施工检查活动及会议，对发现的问题及时协调、督促处理。 2.4.3 检查情况处理

1)监理单位或工程部定期组织安全文明施工检查并形成评价结论，并组织整改; 2)监理单位或工程部如发现存在安全隐患和不规范等不合格的施工行为，则需书面 通知施工单位限期整改;

3)施工单位在接到监理单位或工程部整改通知单后，应及时组织整改;对需制定整改 措施的应报监理、工程部确认后实施;

4)监理单位在接到施工单位整改验收申请后及时组织整改验收，并形成评价结论报工 程部。

2.5 事故处理

2.5.1 当现场出现安全事故时，施工单位应立即采取处理措施;同时通知监理单位、工 程部并立即启动应急预案，组织施工单位处理事故，工程部同时将事故情况上报。

2.5.2 工程部根据事故轻重进行处理;

1)出现下列事故，无需报公司危机处理小组：

a)无人员伤亡;

b)直接经济损失在五千元以下且未造成恶劣社会影响。 2)出现重大事故需报公司危机处理小组(重大事故定义参见国家相关规定) 2.5.3 无需报公司危机处理小组的事故处理：

1)工程部组织协调事故处理,督促监理单位、施工单位进行整改,并提交事故处理报告;

44

。

2)工程部负责事故调查并检查整改情况，组织编制事故分析报告; 3)工程部根据公司有关规定，提出处理意见并报项目公司领导审批; 4)工程部负责处理意见的落实及事故报告的备案。 2.5.4 需报公司危机处理小组的事故处理：

1) 如发生重大事故，工程部应立即上报公司领导，同时通报相关职能部门及政府 主管部门;

2) 公司危机处理小组启动危机管理工作;

3)工程部配合相关部门进行事故处理、调查，参与事故分析;

4) 施工单位、监理单位、工程部在事故处理完毕后按要求编制《项目事故报告》 ; 5) 公司危机处理小组与政府主管部门编制事故分析报告，并根据有关规定提出处理意 见;

6) 事故分析报告经危机处理小组与政府主管部门审定后， 报总部运营管理部归档。

3.支持文件

无

4.相关记录 无

45

第七节材料设备验收作业指引

1.流程概况

2.工作程序

2.1 材料设备验收

2.1.1 项目公司采购部负责通知材料设备供应商及时供货，并向供应商发出材料设备供 货通知单。

2.1.2 乙供材料设备进场时，监理单位负责现场验收，并审核供应商/承包商提交的《工

程材料设备进场保验表》验收通过后由监理单位备案、工程部抽查。

2.1.3 甲供到货时，供应商/承包商负责通知监理单位及工程部，监理单位负责组织工程 部及相关人员进行验收，采购人员和工程技术人员应参加材料设备首次到货的验收，验收人 员按供货合同(如有供货样板则对照样本)验收质量及对其型号、规格、外观质量、数量等

参数进行审核，并填写《材料设备验收单》 物入库。

，验收合格后施工单位负责接货并安排合格货

2.1.4 监理单位监督施工单位对材料按国家相关规定进行送检，送检结果应于工程部备

案，送检报告要求在规定时间内完成。

2.1.5 甲供材料如整批都合格：

1) 工程部、采购部、监理单位、施工单位验收人员及供货单位必须在《材料设备验收

单》会签，并由各会签单位或部门各存一份。

2) 供货商在申报当期应付款时将《材料设备验收单》复印件(核验原件)交工程部复 核并确认，在申报结算时需附上确认后的《材料设备验收单》原件，经工程部审核后，交成 本部按《项目预/结算作业指引》规定进行结算。

2.2 不合格品的处理

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2.2.1 如该批材料部分或全部不合格且无法使用则拒收，由监理单位判断货物拒收是否 影响工期。如不影响工期，则安排供应商重新供货;如影响工期的则由工程部 提出替 代方案经设计部审核、设计分管领导审批后执行，并由采购部负责向供应商进行索赔。

2.2.2 如属轻微缺陷但可降级使用的材料，经设计分管领导审批后降级接收，并由采购 部负责办理索赔手续。

2.3 材料移交及出入库

2.3.1 对于甲供材料，工程部组织相关部门验收通过后移交给施工单位。 2.3.2 如甲供材料造成的过剩，由采购部负责与材料供货商协调退货。

3.支持文件

3.1《材料选型封样流程》 3.2《成本预/结算作业指引》

4.相关记录

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第八节工程巡查作业指引

1.流程图

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2.流程概况

3.工作程序

3.1 制定项目工程巡查计划

3.1.1 运营管理部根据各个项目的工程特点编制《项目巡查计划》 ，明确工程各阶段巡 查的主要内容和关键控制点，经运营分管领导审批后实施。

3.1.2 巡查频率及时间规定：

1) 根据项目施工各阶段确定项目巡查时间，确保在重要的施工节点进行巡视，如基础 工程结构验收、主体工程结构验收、竣工验收等，主体标准层施工阶段的巡查时间可机动， 视工程实际情况可再增设巡查节点;

2) 在满足 1)条件基础上，本地项目必须保证每半月至少巡查一次，外地项目每月至 少巡查一次。

3.2 巡查准备

3.2.1 成立巡查小组：以运营管理部及公司相关部门成员为固定小组成员，根据需要安 排其它项目的项目公司总经理或专业工程师作为小组机动成员。

3.2.2 巡查人员在巡查前准备上次巡查记录和数码相机，了解“前期存在问题”作为该 次跟进改进结果或审查的重点。

3.3 项目巡查

3.3.1 受巡查的项目公司向巡查人员汇报上次巡查发现问题的整改情况，巡查人员抽查 现场整改结果或整改记录。

3.3.2 巡查小组巡查并听取项目的工程进度情况。

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3.3.3 听巡查并听取项目的制度管理状况。

3.3.4 工地现场抽查工程质量及安全文明管理状况。 3.3.5 对现场发现的主要问题进行拍照，并填写《XX 作为《项

目巡查报告》的附件。

3.3.6 对巡查发现问题提出整改建议，并听取项目公司/部的信息反馈。 3.3.7 巡查小组填写书面《XX 认。

项目巡查照片说明》 ，

项目巡查报告》 ，并由项目公司负责人签字确3.4 巡查评价与结果公布

3.4.1 巡查结束后 3 个工作日内，受巡查的项目公司向运营管理部提交整改方案，于运

营管理部备案。

3.4.2 审批工作结束后 3 天内，运营管理部向运营总监提交巡查报告。

3.4.3 受检项目公司应按整改方案进行整改、落实，做好记录和拍照，将整改情况提交

运营管理部备案。

3.4.4 运营管理部根据整改情况，视必要性组织研讨工程案例并形成案例库。

4.支持文件

无

5.相关记录

5.1 GEMDALE-P2-GC04-R01《项目巡查内容清单》 5.2 GEMDALE-P2-GC04-R02《项目巡查报告》

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第四篇：中国联通投资价值分析

学生姓名： 学号： 专业班级：

201年月日

中国联通投资价值分析

摘要

中国电信行业已经持续增长多年，成为中国经济中的一个重要部门。近些年来，中国电信业不断拆分、重组、集资上市，市场竞争日趋激烈，相互竞争使得电信行业形成了稳定的竞争格局。而且根据有关数据显示，稳定的竞争格局是电信业高速增长的前提，4G发展具有加倍营运商的优势及盈利能力，近年来宏观经济的飞速发展也对电信行业的发展起到了催化剂的作用。本文首先分析联通公司的背景情况，在了解公司概况后，对宏观经济和电信行业进行分析，然后对中国联通重点进行公司财务分析、估值及发展前景预测，最后根据估值和预测给出相应的投资建议分析。

关键词：中国联通;财务分析;投资价值：电信行业

一、公司背景分析

中国联通全称中国联合网络通信集团有限公司于2009年在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省(自治区、直辖市)和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。主要经营GSM、WCDMA和FDD-LTE制式移动网络业务，固定通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等。2009年1月6日，原中国联合通信有限公司与原中国网络通信集团公司重组合并，新公司更名为中国联合网络通信集团有限公司。为与合并前的中国联通相区分，业界常以“新联通”进行称呼。

中国联通拥有覆盖全国、通达世界的通信网络，积极推进固定网络和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质信息通信服务。2009年1月，中国联通获得了当今世界上技术最为成熟、应用最为广泛、产业链最为完善的WCDMA制式的3G牌照，拥有“沃3G/沃4G”、“沃派”、“沃家庭”等著名客户品牌。2013年中国联通启动4G设备建网，采购了TD-LTE基站，并在2014年3月18日宣布启动4G的正式商用。2015年2月27日，中国联通正式获得世界上采用的国家及地区最广泛的FDD-LTE牌照，FDD-LTE已成为当前世界上采用的国家及地区最广泛的，终端种类最丰富的一种4G标准。

二、宏观分析

近几年，宏观经济增长趋缓降低电信行业消费需求。作为国民经济的基础产业和重要组成。电信业的发展与宏观经济发展息息相关，两者相互影响、相互促进。全球电信业发展经验显示两者在发展态势上基本是同兴衰。2014年以来我国宏观经济持续下行，今年上半年GDP增速仅为7.0%，创下六年来历史新低。经研究院构建完全修正最小二乘法模型(FMOLS)测算，GDP增速每下降1个百分点，电信业收入增速将下降0.361个百分点。

2014年6月起，电信业正式纳入“营改增”税收改革试点范围。这一政策的实施第一点使电信运营商的核算收入由原营业税下的含税收入调整为增值税下“价税分离”后不含税的收入，造成收入指标刚性下降。第二点是对企业经营模式产生了较大影响。“营改增”+营销模式转变，致使公司收入业绩有所下滑，对公司净利润造成了一定拖累。国资委要求三家电信运营商大幅压缩营销成本以保利润，三年内连续每年降低20%的营销费用，这对运营商以往惯用的加大营销力度来发展用户和相关业务的模式产生较大冲击，通过增加营销费用带来相应收入增长的发展模式难以为继。特别是运营商近两年正处于4G发展的关键时期，市场环境还不成熟，品牌业务推广尚不到位，产业链上下游仍不成熟，需要有足够的营销和补贴成本作支撑。大幅削减费用补贴，在一定程度上对用户和业务发展产生不利影响。

三、行业分析

2014年下半年至2015年上半年，我国电信业运行总体延续了下行态势，行业发展已进入增速换挡期、结构调整期、政策适应期三期叠加下的新阶段。运营商正处于转型发展和创新变革的关键时期，行业发展有以下特点：

(一)增速减缓，回落至3%以内的低速增长区间。2015年1～7月，电信业务收入同比增长2.0%，比去年同期增速下降4.7个百分点，创下自2010年以来六年同期最低增速，远低于同期7.0%的GDP增速。

(二)用户饱和，截至7月底，我国移动电话用户总数达到12.9亿，普及率达94.6%，用户达到饱和水平，增速持续放缓。

(三)结构转变，业务和用户持续升级提速。从收入构成看，非话业务收入规模持续扩大。

(四)消费升级，移动互联网成主流消费方向。在4G业务推动下，数据流量消费大幅攀升，成为带动移动流量消费增长的新引擎，为收入增长注入新动力。

而2015年下半年，市场、技术、政策与经济这四个关键要素带来的正向和负向影响继续角力。从正向看，随着4G业务的加快推进，4G新一轮拉升作用将加速凸显，技术演进所带来的存量用户升级和消费水平升级拉动了下半年收入增长。从负向因素看，“营改增”和营销成本压降政策在电信企业经过一年的适应调整后，对企业经营模式和用户发展造成的短期负面影响逐渐消失。但是，“提速降费”、“京津冀长途漫游费取消”、“流量不清零”等新一轮政策调整的实施将给运营商带来更大的挑战和压力。

四、公司财务分析

(一) 偿债能力分析

数据来源：网易财经中国联通年报

图一

图二

一般认为流动比率为2，速动比率为1比较安全;资产负债率的合理区间是0.6-0.7，产权比率小于1较合理。但是由于企业所处行业和经营特点的不同，应结合市场经济的变化、行业的竞争情况、企业自身的实际分析。

从图一得知：2007-2014年，中国联通流动比率和速动比率都有大致下降的趋势，后来趋于稳定，短期偿还债务的能力不断减弱，短期债务负担重，但两者都在安全范围内，短期偿债能力良好。流动比率较低，两个比率在2009年到达了一个最低点，可能受金融危机的影响，但是金融危机对联通公司影响不大。

从图二得知：2007-2014年，中国联通的资产负债率、产权比率都是呈现上升趋势，最后两年有稍稍减弱，但资产负债率仍在合理的区间内;而产权比率则超出了合理范围，近年来公司的财务结构不太稳健，自有资金难以承受偿债的风险。

(二) 营运能力分析

图三

图四

从图三得知：2007-2009年，联通公司存货周转率有大致上升的趋势，说明联通变现快，周转额大，流动性强，较低的资金占用水平，公司的短期偿债能力和获利能力增强;而到10年，有小幅度的下降，销售能力下降，偿债和获利能力减弱，若希望提高投资的获利和变现能力，就应该对存货加强管理，后期又有增加趋势，且保持较平稳。

从图四得知：2007-2014年，流动资产周转率大致较为平稳波动，联通公司流动资产周转率，总资产周转率、固定资产周转率都是小幅度地波动，说明公司的销售能力一般，国定资产使用效率一般。

(三) 盈利能力分析

图五

从图五得知：从2004-2011年，总资产收益率、净资产收益率、营业利润率都有下降，最终趋于平稳的趋势，联通公司的获利能力变弱，运营效益和稳定性不好，举债能力低，所以对投资者、债权人保证获利的程度不高，但在净资产收益率在08年达到一个最高点，这说明公司没有因为金融危机净资产收益率减弱，反而上升。

(四) 成长能力分析

图六

图七

从图六得知：从2007-2014年，净利润增长率波动很大，2014年为负值，公司盈利能力变低，主营业务增长率大致有小幅度下降，说明产品的市场偶小幅度减小，扩张业务的能力也有小幅度减弱;从图七得知：总资产扩张率、净资产增长率都有下降趋势，总资产扩张率下降说明联通在一定期间内减小资本规模的扩张速度。净资产增长率也下降，表明联通公司未来发展能力会减弱。

五、估值与市场预测

数据来源：方正证券研报

主营收入 (+/-) 净利润 (+/-) EPS(元) P/E 2014A 288570.8 -4.99% 3981.74 15.65% 0.19 31.73

2015E 284041.86 -1.57% 3948.69 -0.83% 0.19 31.99

2016E 288934.1 1.72% 4393.25 11.26% 0.21 28.76

2017E 292666.7 1.29% 5313.17 20.94% 0.25 23.78

(单位：百万元)

图九

由上表的预测可知预计中国联通公司2015-2017年摊薄EPS为0.19元、0.21元、0.25元，有增长的态势。主营业务收入和净利润也在稳步增长，增长幅度较为稳定，从公司的经营效益来看，未来的趋势是可观的。从图九中得知，近12个月以来，中国联通的市场表现与沪深300指数的趋势大致相同，而从2015年4月份以来，中国联通的增长幅度明显高于沪深300，这对中国联通的未来市场的发展是非常有利的，值得看好。

六、分析结论与投资建议

中国联通发布2015年三季报。报告显示，公司2015年前三季度实现营业收入2119亿元，同比下降3.34%，其中，主营业务收入1798亿元，同比下降了5.57%;实现归属于上市公司股东的净利润26.91亿元，同比下降23.13%;实现归属于上市公司股东扣非后的净利润26.58亿元，同比下降21.97%。

虽然公司各项财务数据较上年比较有所下降，但是鉴于公司主营业务平稳发展，新业务转型确保公司长期成长，市场预期良好，我们看好公司未来发展前景，除了继续关注移动用户数和主营业务收入的变动情况外，可能的国企改革政策、混改预期、铁塔资产租回价格的确定等，将对公司乃至整个电信产业链产生重要的影响，中国联通发展空间大，建议重点关注。

第五篇：项目投资价值分析报告

一、基本情况分析

中捷股份总股本为4.37亿，其中流通股为4.37亿。最新分配预案2011年中期利润不分配不转增。最新财务指标为：每股收益0.14元，每股净资产2.18元，净资产收益率6.32%，主营收入增长率71.28%，净利润增长率224.17%，每股未分配利润0.39元。最新股东人数为42,985，人均持股为10,161.24，人均持股变动39.59%。

最新市场估值指标分别是，市盈率为81.

58、市净率为70.8

2、市现率为28.6

4、市售率为71.

36、PEG为93.65;而同期行业均值分别为49.

21、47.9

6、36.0

2、42.0

5、77.43。

二、行业对比分析

中捷股份所属行业为专用设备制造业，本行业共有113家企业。行业平均净资产收益率为5.17%，公司为6.32%，高于行业标准值1.15%，并且近3年净资产收益率平均上升1.65%;行业平均毛利润率为30.14%，公司为22.81%，低于行业标准值7.33%，并且近3年毛利润率平均下降1.82%;行业平均资产负债率为37.63%，公司为59.43%，高于行业标准值21.80%，并且近3年资产负债率平均上升6.42%。

三、趋势变动分析

通过当期与近3年指标平均值比较可以看出，流动比率低于平均值0.45;净资产收益率高于平均值6.47%;毛利润率低于平均值9.30%;资产周转率高于平均值12.41%;资产负债率高于平均值14.32%;营业收入增长率高于平均值106.03%;净利润增长率高于平均值351.03%;每股经营现金流低于平均值0.46;每股净资产低于平均值0.51;每股收益高于平均值0.13;由此可见企业盈利能力增强;企业发展能力增强;企业现金回报能力减弱。

四、估值分析

按照当前每股净资产2.18元、近3年平均年净资产收益率-0.29%、年分红率为10%，PE15倍至25倍估值，评定每股价值人民币-0.09--0.16元。

按照当前每股净资产2.18元、预计年净资产收益率10%、年分红率为10%，PE15倍至25倍估值，评定每股价值人民币5.02-8.37元。

(我们并不保证利益的获得。虽然我们尽我们的可能来使分析准确，但是由于很多不确定和未知的因素会导致不利的后果，所以以上仅供参考，据此入市责任自负。股市有风险，入市需谨慎。)