三鹿奶粉政府危机管理

三鹿奶粉政府危机管理（精选6篇）

篇1：三鹿奶粉政府危机管理

三鹿奶粉危机管理分析

一、切入点：“2007年底，三鹿已先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒的现象。”

二、措施：

（一）对外：

①建立信息小组，负责对外发布公告，联系召开记者招待会，与媒体接洽相关事宜；确立发言人，统一管理信息的流入与流出；②立即召开新闻发布会，向社会说明真相；向公众及时传递真确的第一消息，阐明集团的立场并反复强调；③成立婴幼儿结石基金会，以负责、真诚的态度展示企业形象；④由卫生监督部门出面，向媒体介绍三鹿是如何通过严格的检查，保证三鹿奶粉的质量；⑤并展示最新关于三鹿集团产品的卫生检测结果报告单。

（二）对内：

①建立危机处理中心，下设生产小组与市场小组。生产小组负责协调生产和问题奶品的处理；市场小组负责联系客户，回收问题产品。在第一时间召回在农村偏远地区销售的奶粉，进行化验，找出有问题的奶制品；②由集团主动担负起孩子的治疗费，积极配合医院查找病因；③与各利益方积极沟通。对各销商坦诚相待，加快问题奶粉量，并有集团补偿经销商的损失；对奶农，要在保证奶源安全的前提下，进行收购；④三鹿集团应借此机会，对召回的问题奶粉就地销毁，摒弃行业惯例，建立行业新标准---不含三聚氰胺，提高售价，引导行业进行良性竞争。

（三）事前措施：

①要居安思危，要具有法律意识；②对危机进行预测分析；③制定危机管理计划；④成立危机管理委员会；⑤印制危机管理手册；⑥确定组织发言人；⑦事先同传播媒介建立联系；⑧建立处理危机关系网；⑨搞好内部培训。

（四）事后措施：

①在事件处理后，建立预警机制，一旦出现类似问题，立刻预警到决策层；②加强批次批号管理，使用EAS的批次批号管理，借助管理软件，重新组织奶源，组织生产。

篇2：三鹿奶粉政府危机管理

（一）“三鹿事件”回顾

2008年3月初：南京率先出现肾结石病例，疑为食“三鹿”奶粉所致。

2008年3月中旬：三鹿集团接到消费者投诉。自称送检未发现问题。

2008年6月30日：国家质检总局网站接到问题奶粉投诉。

2008年7月16日：甘肃省卫生厅接到了多起病患报告，三鹿就在此时开始“动作”，自称送检产品合格。

2008年9月9日：甘肃省《兰州晨报》披露14名婴儿同患肾结石，甘肃省质监局获知此事后，当即展开调查。并对“三鹿”奶粉进行抽样检验，结果为：发现该产品的钾、钙磷比、脂肪等指标不符合国家标准规定，而且感染三聚氰胺的可能性较大。

2008年9月10日：甘肃省质监局向河北省质监局提出请求协助调查，重点调查该乳粉配方的合法性、原材料来源及品质等情况。

2008年9月11日：凌晨3时，7名患儿的家长联名写下申请书上书甘肃卫生厅要求彻查病因。10时，三鹿集团通过人民网回应称严格按国家标准生产，13时三鹿集团合作公司董事长周浩义，19时三鹿集团传媒部部长崔彦锋强调三鹿奶粉没有问题。21时30分，三鹿集团发布声明称2008年8月6日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨，并决定全部召回8月6日以前生产的批次。

2008年9月12日：14时，三鹿集团称在8月1号已经查出是不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺造成婴儿患肾结石，不法奶农才是真凶。

2008年9月15日：全国医疗机构共接诊、筛查食用三鹿婴幼儿奶粉的婴幼儿近万名，临床诊断患儿1253名（2名已死亡）。三鹿集团向患儿及其家属道歉。

2008年9月16日：国家质检总局通报全国婴幼儿奶粉三聚氰胺含量抽检结果，三鹿、伊利、蒙牛、雅士利等22个厂家的产品中检出。

2008年9月17日：国家质检总局发布公告停止所有食品类生产企业获得的国家免检产品资格，伊利、蒙牛等纷纷公告致歉消费者。

（二）“三鹿”的危机公关的三大失策

四年前，阜阳奶粉事件爆发三鹿集团艰难地打了一场危机公关战，但还是受到牵连并蒙受了数千万元人民币的金钱损失和难以估量的信誉损失。此次，来势汹汹的 “婴儿肾结石奶粉” 事件更直指三鹿。这起事故不仅是一次生产危机，还是一次公关危机，事件爆发初期最紧急的是如何迅捷地解决公关危机。目前看来，三鹿的危机公关不甚高明，它做出了种种失策的举动。

失策一：对外发言人混乱不堪

企业在处理危机公关时，最基本和最重要的原则就是保持对外声音的统一，包括由指定的新闻发言人传递统一的立场、态度和观点。

而三鹿集团却是如此反应的事件爆发后的9月1 日，三鹿集团的相关负责人轻描淡写地否认三鹿有致婴儿患病的18元价位奶粉。随后的9月9日，由于息儿病例增多，均指向患儿曾食用的三鹿配方奶粉，三鹿集团的合作公司——中国西部天地商贸有限责任公司的董事长对外发言，拍胸脯表示三鹿奶粉没有任何问题。9月10日，三鹿奶粉在南京地区的代理商却出面声称，患病婴儿不能确定是食用三鹿奶粉致病。等到9月11日，三鹿集团传媒部相关人员也向媒体发表声明：三鹿集团奶粉没问题。但是在卫生部的直接干预下，当天晚些时候又不得不承认相关奶粉受到了化工原料三聚氰胺的污染，并发布产品召回声明。而最应该在危机公关中出面的三鹿高层却没有在媒体面前出现。

在这一过程中，三鹿集团给外界的印象是，口径混乱，发言人身份级别不够。显然该企业没有及时成立一个统一组织去处理这次危机。他们轻视了这次危机，没有意识到事件严重性，以致各说各辞，给大众一种没诚意的印象。事件发生后的前几天，是危机公关的关键几天，在这样严重的危机事件面前，应该有一个总裁级别的企业高层出面对大众传递声音。但是直到9月11日，三鹿集团都没有总裁级别的人物出现在媒体面前。

失策二：危机预警系统启动迟缓

事实上，从今年三月起，就陆陆续续有消费者投诉三鹿集团的奶粉存在问题，这些投诉其实是危机前的征兆。

人们不禁疑惑，既然在多个月前三鹿集团就已接到消费者投诉，为何要等到全国各地多名婴幼儿查出肾结石才启动危机公关程序? 为何之前送检的产品没有发现任何问题，但是在事件大规模爆发后的两天内却自检出2008年8月6日前出厂的700 吨三鹿婴幼儿奶粉受到三聚氮胺的污染?

这家经历阜阳奶粉事件的企业还是缺乏危机的敏感性，对危机存在侥幸心理，没有防微杜渐的危机意识。危机一旦爆发，火星燎原，此时的危机杀伤力早已超过危机初期的数十倍，处理起来也非常棘手。如果在数月前，三鹿集团就开始危机预警，就不会落到今天如此被动的慌乱境地。三鹿集团显然错过了处理危机的最好时机。

然而，难道三鹿集团真的没有意识到危机吗? 似乎又不尽然。就在三鹿集团否认有致婴儿患病的18元价位奶粉的第二天，即9月2日，中央电视台 《 每周质量报告》 播出了 “中国制造”特别节目首集《1100道检测关的背后》对三鹿婴幼儿奶粉的生产过程进行了详尽记录，以展示三鹿集团的产品质量和过程管理。仅仅过了8天，肾结石奶粉事件就大面积爆发，不得不说之前的电视台节目有消除消费者对三鹿奶粉担忧之嫌。到了9月12日，网络流传一个三鹿集团在8月11日就婴儿肾结石奶粉事件做的危机公关方案。其中提到三鹿集团要与著名的搜索引擎“百度”签订300万元人民币的广告投放方案，换取 “百度”在搜索结果中屏蔽三鹿的负面新闻。

这一切举动隐隐地暗示着三鹿集团对产品问题是知情的，只是没有在危机之前从质量问题着手解决，而走一条通过媒体塑造和维持美誉度的路径。但是，没有质量做保证的美誉度在危机爆发时就成为笑谈，更加激起公众对当事企业的反感。

失策三：经不起推敲的迟到声明

危机爆发的第12天，9月1 2 日上午，三鹿集团向媒体提供一份资料称，三鹿集团在今年

三月已经接到投诉，但是没有检出任何质量问题。而6月中旬后，病例增多并且有患儿住院治疗。该集团通过对产品大量深入检测排查，在8月1日，得出结论:是不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺造成婴儿患肾结石，不法奶农才是这次事件的真凶。集团即日起正式召回2 0 0旷闭月6日前出厂的700吨三鹿婴幼儿奶粉，配合警方抓捕不法奶农。三鹿集团还声称此次自己也是受害者，因为产品召回损失了6亿元，此次事件的赔偿应由不法奶农赔偿。人们又不禁疑惑，既然三鹿集团承认早已知情为何迟迟不告知公众和召回问题产品? 三鹿应该在危机发生的第一天立刻准备一份外部声明，诚实地解释整个事件，而不是在纸包不住火的时候发布一份漏洞百出的声明，看起来弄巧成拙，很难取信于公众。

三鹿集团此份声明无疑想将危机的矛头转向奶农转移公众的视线，以推卸责任和全身而退。然而，这种转移视线的公关手段并不高明。对于分散的奶农来说，要进行700吨奶粉原料造假无疑是很有难度的，何况在卖奶给三鹿集团时，奶农并不清楚那些奶液将用于哪种配方的奶粉，而恰怡是三鹿集团18元的低端婴幼儿奶粉出了问题，其他高价位产品暂时没有检出含三聚氮胺。另外，已有化工行业的相关人士指出，三聚氮胺微溶于水，直接添加在奶液中无疑会发生大量沉淀，难以通过收奶的第一关(如果是通过了，只能说明该企业的检验流程出了问题)如果奶粉含该成分，最有可能是生产环节出了问题。

三鹿集团作为一家大企业，却没有大企业的气度和风范，出了事故不主动承担责任，反而犯了危机公关的大忌，将事故责任和赔偿责任推到处于弱势地位的奶农身上，这一举动于危机的解决无益，更加大失民心。

作为一家苦心经营60多年的民族企业来说，三鹿集团面临了有史以来最大的危机。但是并不理想的公关手段会导致更严重的后果，不但没有修补好受损的信誉，还会让公众对企业和产品的印象恶化。再完美的危机公关只是暂时的救火，火灾过后的一片疮疾需要更大代价和更多时间去重建。企业需要的是用产品质量去防火，杜绝起火的任何苗头，而不是坐等火势蔓延才慌乱扑火。

在2002年7月，国外雅培奶粉的部分培乐婴儿配方奶粉和培乐较大婴幼儿配方奶粉受到污染。而那次污染事件是雅培制药有限公司自己发现生产线漏机油污染了部分奶粉，然后主动通知世界各地制造商、零售商，详尽地列出回收罐装奶粉的编号，并通知警告已经买此奶粉的消费者注意。那次危机处理得非常好，因为企业发现得快，而且及时回收，并且回收得很彻底，之后也没有婴儿因为吃了该奶粉而出现健康问题。同样是危机，国外同行的做法，是不是值得三鹿集团仔细思考呢?

（三）如何进行危机管理

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。

美国危机管理大师罗伯特·希斯（Robert·Heath）在《危机管理》一书中率先提出危机管理4R模式，即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response）、恢复力（Recovery）四个阶段组成。

1）、缩减力（Reduction）

危机缩减管理是危机管理的核心内容。因为降低风险，避免浪费时间，改善不合理的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。

它包括企业对内部管理和外部环境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行有效的评估、监控，预防危机发生。同时也要求努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有强烈的危机管理的意识，必须构建起完善的危机应对预防机制，才能够确保在危机来临之际应对有度，将危机的影响降到最小。

2）、预备力（Readiness）

预警和监视系统在危机管理中是一个整体。它们监视一个特定的环境，从而对每个细节的不良变化都会有所反应，并发出信号给其他系统或者负责人。

预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可挑选各方面的专家，组成危机管理团队，制定危机管理计划，进行日常的危机管理工作。同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆，企业需要一套完整而有效的危机预警系统。通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使企业在面对危机时可以从容应对。

3）、反应力（Response）

这是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。即强调在危机已经来临的时候，企业应该做出什么样的反应以策略性地解决危机？如危机的沟通、媒体管理、决策的制定、与利益相关者进行沟通等，都属于危机反应管理的范畴。

在反应力这个层面，企业首先要解决的是企业如何能够获得更多的时间以应对危机；其次是如何能够更多地获得全面真实的信息以便了解危机波及的程度，为危机的顺畅解决提供依据；最后是在危机来临之后，企业如何降低损失，以最小的损失将危机消除。

4）、恢复力（Recovery）

恢复力一是指在危机发生并得到控制后着手后续形象恢复和提升；二是指在危机管理结束后的总结阶段，为今后的危机管理提供经验和支持，避免重蹈历史覆辙。

危机一旦被控制，迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理的首要工作了，在进行恢复工作前，企业先要对危机产生的影响和后果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机的阴影，恢复以往的运营状态。同时，企业要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能使企业反弹得比危机前更好的方法。

三鹿是一个品牌危机管理失败的例子，通过对其失败的分析总结，对于加强企业的品牌危机管理我们可以从如下几方面着手：

1.强化品牌危机意识

当今社会，市场竞争和市场环境瞬息万变，如果一个企业没有危机意识，那么可以说这个企业本身就具有了危机。三鹿集团很明显缺乏危机意识，作为乳品生产企业，食品的质量安全理所当然应该摆在首位，更何况是婴幼儿奶粉，三鹿集团淡薄的危机意识和社会责任感导致了毒奶粉事件的爆发，引发了严重的后果。只有把危机意识强化在每一个员工的脑海中，才能及时扼杀危机，避免发生。

2.建立健全危机防御系统

企业应该从以下四方面建立品牌危机预防系统:

第一，成立专门的品牌危机管理小组。小组成员应该由有决策权的管理人员和专业人员组成。其作用是在危机发生时，能用专业知识迅速决策，制定危机解决方案,避免事态进一步扩大、恶化。

第二，建立品牌危预警防系统。它是指企业为了预先感知危机的出现，而建立的一套感应体系，通过危机的相关参数判别危机是否已经发生。

第三，建立品牌自我检测系统。在品牌管理上，要定期检查、分析和修正，找出品牌管理的缺陷，从根本上避免危机的发生。

3.在品牌危机中的危机处理阶段，危机一旦爆发，便会迅速破坏品牌形象,如何及时、果断地作出科学高效的决策，开展有效的危机公关活动,是企业渡过危机的关键。在品牌危机中开展公关的原则：其一，在危机事件中,将公众利益摆在首位；其二,危机事件发生后，企业应及时对媒体和公众公布事实真相，主动承担应负的责任，用真诚的态度去求得公众的谅解和信任，化解矛盾，消除对立，尽快恢复声誉；其三，在处理危机事件时,企业除了要主动承担应负的责任外，还要主动与政府部门、新闻媒体合作，掌握对外报道的主动权,以企业为第一消息发布源，把舆论引导到有利于企业的方向；其四，要善于通过政府或一些权威机构对外发布信息，利用这些权威机构在公众心目中的良好形象，借助它们的声音传播企业处理危机的措施,以赢得公众的信任，使公众恢复对企业的信心。

4.在品牌危机后的形象恢复阶段，一要及时地进行评估和总结，危机所造成的巨大损失会给企业带来重要的教训，所以，不可忽视对企业危机管理进行认真而系统的评估与总结。二要重塑品牌形象，危机后重塑、强化品牌形象至关重要，它关系到消费者、投资者、合作伙伴及社会相关公众对企业的信心是否能恢复，品牌能否持久地生存下去并发展壮大。

（四）结论

任何企业在发展过程中都不可能一帆风顺，危机总是在不断产生；而且，类似的危机总是在不同的企业反复出现。

篇3：三鹿奶粉政府危机管理

2004年安徽省阜阳市“大头娃娃”事件发生后, 4月22日媒体公布了45家劣质奶粉黑名单, 三鹿集团赫然在目, 这无疑是对三鹿一个沉重而致命的打击。三鹿集团得到此消息后, 迅速做出反应:由集团两位副总直赴享阳, 请阜阳市疾病预防控制中心出具误报三鹿的证明并在新闻会上发表声明, 澄清事实, 利用媒体将此消息发布。同时, 三鹿积极寻求政府的支持, 经多方努力, 国家四部局4月26日联合下文, 要求各地执法部门对三鹿的封杀给予解禁。短短的4天时间, 三鹿集团由被列入黑名单到澄清事实, 上演了一部企业危机事件的生死时速。

当医生怀疑导致婴儿患病的是三鹿奶粉时, 三鹿保持静默;媒体大肆报道“某品牌”奶粉导致婴儿肾结石时, 此时已经心照不宣直指三鹿, 但三鹿还是在静默中观望;直到2008年9月11日, 三鹿还辩称质量无问题, 随后三鹿自检发现问题, 到9月1 1日晚才有了正式回应, 并决定召回产品。在三鹿保持沉默这一时段, 有关三鹿的负面信息已是满天飞了, 三鹿的品牌受到极大损害。

二、问题提出及对策机制

在市场经济和经济全球化的大环境中, 各类危机事件时有发生。所谓危机, 就是突然发生并给企业生存与发展造成严重影响的事件, 潜在的危机是时常伴随着企业存在的。据零点调查公司最近发布的《京沪两抵企业危机管理线装研究报告》显示:目前, 有14.4%的被访企业处于高度危机状态 (5种危机以上) , 40%处于中度危机状态 (3种~4种危机) , 仅有45.2%的企业处于一般危机状态 (1种~2种危机) 。企业危机的表现往往是突如其来, 出乎预料的。如果一旦危机来临, 企业处理的好的话, 企业不仅能转危为安, 而且将以此对企业提高关注度、知名度、树立企业良好的形象起到重要的作用。相反, 如果重视不够, 处理不当, 对企业的打击也将是致命的。

如何避免危机是现代企业必须要考虑和实施的, 这就是通常人们所说的要进行危机管理工作。所谓危机管理就是企业要有忧患意识, 对潜在的或出现的危机采取预防或处理的措施, 最大限度地减少危机给企业带来的损失和危害。做好危机管理应注意以下步骤:

1. 识别危机

任何形式的危机爆发之前, 都会出现或多或少的先兆, 预先发现这些苗头、信号, 并及时采取响应的措施, 危机是可以避免的。但有资料显示, 目前国内企业的一些管理人员的危机意识还不是很强, 我国私营企业和国有企业中的中高层管理人员的危机识别能力较弱, 仅有14.7%的人员有较高的危机识别能力。为了更好地预防和识别危机, 企业可建立危机预警机制。危机预警机制的建立能够减少危机的监测成本和提高危机的监测结果, 减少危机带来的损失。为确保危机预警机制的有效性和高效率, 企业要设立专门的机构和人员负责收集信息, 制定危机管理计划。企业在日常的管理中, 还要重视加强对员工的危机教育, 让员工有危机感, 通过案例等方式, 增强员工认识危机对企业的危害, 进而增强识别危机的能力。

2. 快速反应

在危机管理中, 速度是决定危机化解成败的关键。危机一旦出现, 企业应立即成立危机处理小组, 有条不乱地开展工作。对内, 要对员工作出解释, 让员工知情, 争取员工的支持与理解, 稳定企业员工的信心。对外, 快速查明事件的原因, 危机的起源是解决危机的重要突破口。启动信息网络找准病因, 切忌盲目行事。快速搜集政府相关部门领导的言论, 搜集企业界、学术界、媒体、消费者的反应, 并搜集分析竞争对手的信息, 如竞争对象决策人员和管理人员的言行、其企业产品的市场销售情况、企业在资本市场上的运作情况等。在事件调查过程中, 企业品牌信誉在很大程度上是要靠政府来树立的, 可邀请政府配合调查。查明原因后, 快速制定应对的策略, 利用媒体快速传递准确、及时的信息, 消除负面影响。

3. 充分利用媒体

危机的信息传播是危机管理的重要一环, 是企业说服公众最有力的方式。媒体是大众传播媒介, 具有传播广泛性、及时性的特点, 是企业实现与社会沟通的桥梁。危机出现时, 企业应避免采取“鸵鸟政策”、“沉默是金”遮遮掩掩欲盖弥彰的做法, 要敢于并迅速公开面对媒体, 借助媒体的力量, 澄清事实, 表明态度, 发布挽救的措施, 得到社会的谅解与支持。在与媒体打交道时应注意:一是确立企业唯一信息发布人, 保持新闻口径的一致性;二是选择多种传播的渠道, 既可选择有公信力和权威性的官方主流媒体, 也可利用信息量大、传播迅速、互动性强的互联网传播;三是企业的态度要公开、诚恳, 讲实话, 使媒体感受到企业是在积极、主动地处理事件。

4. 转化危机

危机并不一定都是坏事, 美国管理与公关专家奥古斯丁说过:“每一次危机的本身, 既包含着导致失败的根源, 也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会, 就是危机管理的精髓。”危机可给企业带来负面影响, 也会产生正面的效应。危机发生时的企业已成为了社会的焦点, 被社会广为关注, 企业不仅要具备处理好危机的能力.还要善于抓住机遇, 转化危机, 主动牵制危机的关注点, 借助企业文化营销的力量, 拉近企业与消费者之间的距离, 借助企业文化的宣传, 提升企业的品牌。

摘要：2004年的“大头娃娃”事件, 三鹿奶粉牵连其中, 但三鹿集团迅速采取措施, 为我们演绎了企业危机公关中“兵贵神速”的精彩, 有效抑制了危机的扩散。但四年后, 面对“结石门”事件, 三鹿集团非但没有及时做出响应, 阻止危机进一步扩散, 甚至想通过推卸责任方式转嫁危机, 使得企业形象大打折扣, 一时陷入空前危机。本文从三鹿集团对两次危机不同的应对措施着手, 通过区分它们的不同, 从而探究企业危机管理的一般性原则。

关键词：三鹿奶粉,大头娃娃,结石门

参考文献

[1]马鸣清:从三鹿奶粉转危为安看企业危机管理[OL]

[2]艾学蛟:三鹿的非常危机[OL]

篇4：从三鹿奶粉事件谈企业危机管理

关键词：三鹿奶粉事件；企业危机管理；方略

1三鹿奶粉事件发生

据有关报道，自从2007年12月以来，三鹿公司陆续接到消费者关于婴幼儿食用三鹿牌奶粉出现疾患的投诉，但三鹿未引起足够的重视。2008年4月有媒体上暴出食用“某品牌”奶粉导致婴儿肾结石，而“某品牌”就是暗指三鹿奶粉的时候，三鹿仍然没有反应。直到2008年9月12日，上海《东方早报》点名报出了三鹿企业名称，此次奶粉质量事件才彻底摆到公众的面前，三鹿才终于有了回应。9月15日下午，河北省政府新闻办召开新闻发布会，由石家庄三鹿集团股份有限公司副总裁张振岭宣读了三鹿集团致社会各界的公开信。声明对于8月6日以前生产的受到三聚氰胺污染产品，全部收回，并向广大消费者和患病婴幼儿及家属真诚道歉。但是，此时已经晚了。人们对三鹿已失去信任了。从这一事件，我们不难发现，三鹿在处理自身危机时，有许多失策之处。

2三鹿公司危机管理的几大缺失

(1)缺乏危机管理机构。建立强有力的危机处理机构，是减轻危机杀伤力的重要保证。从这次事件看，三鹿正缺乏这样一个能统领全局的组织机构。在事件暴发之初，假如三鹿能有一个强有力的危机处理机构，迅速行动起来，不管人们的怀疑是否正确，而遵循“消费者利益至上”原则，在第一时间叫停出售人们怀疑的问题产品，并进行质量检测。无论最终产品有无问题都公之于众，此举都会给企业赢得负责任的形象。然而，三鹿并没有成立这样强有力的组织机构，这是最大的失策，最终酿成了一场灾难。

(2)缺乏应对危机的处置方案。其实，三鹿如果早作反应，尽快地展示自己负责任的企业形象，或许会使危机的影响程度减小很多。但是，在危机发生前后，三鹿始终没有形成一个富有实质性和预见性的危机处理方案，来加以贯彻实施。以致最后公司副总裁出来宣读“公开信”及道歉都无济于事。

(3)缺乏有效沟通渠道。从整个事件看，三鹿没有与社会公众和有关媒体进行卓有成效的沟通，赢得各界的理解和同情，这是三鹿致命的弱点。早在今年四月份就有媒体暴出食用“某品牌”奶粉导致婴儿肾结石，而“某品牌”就是暗指三鹿。可是，三鹿却没有反应。这说明三鹿缺乏与消费者和媒体有效沟通的渠道，日常经营中根本不注意收集市场、媒体、乃至消费者等各方面的情报，也是三鹿失败的最终原因。

3企业危机管理方略

(1)建立企业危机管理机构和应对机制。国际上一些大公司在危机发生时，往往能够应对自如，化险为夷，其关键之一就是建立了危机管理机构和危机处理机制。当危机发生时，公司的强有力危机管理组织机构启动相应的处理机制，全面而有序地开展工作。危机管理需要有效的组织保障，一旦发生任何危机前兆均能得到及时的关注和妥善的处理。而在危机处理时这种组织保障的有效性将更加明显。在这方面，强生公司面临“泰诺药片”中毒事件，沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。并且由于成功地处理了危机，在企业危机管理史上谱写了光彩夺目的一页，还获得了美国攻关协会授予的最高奖——银钻奖。

(2)企业高层领导必须重视并直接参与危机管理。企业最高层领导直接参与

和指挥是有效解决危机的关键。因为危机处理工作不仅涉及到企业内部许多正常的业务流程和政策变动以及资源、信息的调配工作；还涉及与外界的政法部门与媒体等相关利益集团打交道。这些跨部门，甚至跨地域的工作是任何一个部门性管理者都无法胜任的，而必须由企业高层领导出面统一指挥协调，才能够作出妥善安排。否则，企业各部门、下属人员将群龙无首，反应迟钝，进而延误时机，最终给企业造成无法挽回的损失。在这方面，美国埃克森公司对“原油泄漏事故”危机处理不当案，就是一个典型的反面警示实例。

(3)建立有效的信息系统。先进的信息技术越来越广泛地应用于企业和其他

组织的管理中。尤其在企业危机管理中，良好的管理信息系统正日益发挥着不可或缺的作用。信息系统作为预警机制的重要工具，能够帮助企业在危机前兆出现时及时识别和发现危机，并快速果断地进行处理，从而防患于未然。在危机处理过程中，信息系统可帮助企业有效诊断危机发生的原因、及时收集、整理和传递相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业行动。例如，良好的信息系统为鞋业巨头耐克公司有效控制2003年“非典”的负面影响降低到最低限度，为公司的危机管理立下汗马功劳。

(4)构建具有危机意识的企业文化。企业文化是企业在长期的生产经营活动中培育形成的价值观、基本信念和行为规范等。企业可通过文化的导向功能来树立和强化企业员工的危机意识，以实现对危机管理预警系统的支持。因此，企业应积极开展员工危机管理教育和培训，增强员工危机管理的意识和技能，努力构建具有本企业特色的危机意识企业文化。此次三鹿奶粉事件暴发前，假如三鹿公司能够居安思危，形成具有危机意识的企业文化，也许能化“危机”为“转机”，避免一场灾难。

篇5：从三鹿奶粉事件看危机公关处理

2008-09-16 18:57:38| 分类：个人观点 |字号订阅 危机公关 危机公关，指的是由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或者品牌带来的危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象等，就是危机公关。

什么是危机公关？

由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或品牌带来危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象，就是危机公关。危机公关属于危机管理系统的危机处理部分。

另外定义：又称危机管理.它是组织在自身运作中对发生的具有重大破坏性影响,造成组织形象受到损伤的意外事件进行全面处理,并使其转危为安的一整套工作过程.特点：

意外性:危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。

聚焦性: 进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。

破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。

紧迫性：对企业来说,危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势,如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。

如果将企业比作一个人，那么，企业的危机就是围在脖子上的围巾：有的企业被这个围巾勒伤、甚至勒死，但是也有企业将它作为服饰的点缀或者用来取暖。公关的最高境界无疑是：行云流水、任意所至。但是如此的挥洒自如背后是公关的基本功：沟通。

上述观点取自 http://zhidao.baidu.com/question/48147166.html，下面我们来看看三鹿奶粉事件中，三鹿奶粉厂的处理：

新华社消息，三鹿集团股份有限公司副总裁张振岭，9月15日下午在河北省政府召开的新闻发布会上宣读了致社会各界人士和广大消费者的一封公开信，向因食用三鹿婴幼儿配方奶粉导致的患儿及家属道歉。

信件全文如下：

“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”重大安全事故，给众多患儿及家属造成严重伤害，我们非常痛心！三鹿集团向你们表示最诚挚的道歉！

9月15日上午9时，我公司从河北省公安厅的新闻发布会上获悉，涉嫌向我公司原奶中添加三聚氰胺的案件已经取得重大进展，19名嫌疑人已经被刑事拘留，其中两人被依法逮捕。我公司真诚感谢公安部门夜以继日、不辞辛苦地快速侦破案件。

我公司郑重声明，对于8月6日以前生产的产品，我们全部收回，对8月6日以后生产的产品，如果消费者有异议、不放心，我们也将收回。同时，我们将不惜代价积极做好患病婴幼儿的救治工作。最后，再次向广大消费者和患病婴幼儿及家属真诚道歉！

这份迟到的道歉信在字面上就暴露出很多问题，首先这件事情已经发生了有几天了，三鹿奶粉厂根本没有直接告诉公众自己这段时间做了什么补救措施，反而感谢公安干警告诉他们自己产品出了问题，事情有进展了，这只能说明自己没有拿出一个积极的态度去面对这场危机。其次，根本没有觉得自己有管理等方面的错误，只是轻描淡写的将自己抽身于外，好像看客般的讨论别人将有毒物质放进了自家产品中，希望别人帮自己洗清责任，这有犯了一个轻浮不负责任的错误。这会让公众对于三鹿奶粉厂产生一种心理贬低。这对于企业来说是致命的。最后对于召回产品这个基本原则问题，根本没有拿出一个真诚的态度，把一件原本应该做的事情变成一种姿态性表态，这是这份道歉信最大的败笔。道理很简单，消费者是买的三鹿产品，所有契约关系都应该在三鹿与消费者之间。至于是否真有第三方将三聚氰胺添加到自己的原材料当中，那也是自身管理不善造成的。因此，企业应该有一个基本的承认错误的态度，只有这样才能挽回自己在消费者心中的不良影响。我觉得这种只顾眼前能够过关，不管企业将来的出发点是可悲的。有错误、摔倒了都不要紧，关键要有个正确的态度，有一个真诚的心态，积极去面对，并准确的告诉大众，企业有足够的勇气、态度、方法来解决问题，并能够及时发现问题，解决问题。希望公众能够给予宽容和理解，帮助企业走出困境。

篇6：三鹿奶粉政府危机管理

食品安全体系建设

一、研究背景：三鹿毒奶粉事件

连日来，三鹿问题奶粉事件震惊全国，令全社会严重关切。其危害程度，堪与前几年发生的阜阳大头娃娃伪劣奶粉事件相比肩，危害之大、影响之坏、范围之广，均令人忧心忡忡。三鹿奶粉事件不仅揭开了三鹿自身的黑幕，也掀翻了整个乳制品行业的黑锅底，除三鹿集团之外，利用三聚氰胺“提高”蛋白质含量的企业不在少数。9 月16 日，国家质检总局公布的全国婴幼儿配方奶粉三聚氰胺专项检查结果显示，在共检查的109 家企业、491 批次产品中，有22 家企业69 批次产品检出了含量不同的三聚氰胺，三鹿、伊利、蒙牛等行业巨头悉数囊括，其中三鹿婴幼儿配方奶粉三聚氰胺含量最高。从4 年前阜阳劣质奶粉导致“大头娃娃”，到如今出现“结石娃娃”，从出口到日本的鳗鱼产品被查出农药超标，出口美国的海产品被扣留，到出口到菲律宾的“大白兔”奶糖甲醛超标......“中国制造”频频遭遇质疑，这些经济现象的背后，反映出了中国经济增长模式存在弊端。这个弊端与科学发展观相悖，主要表现在，片面追求经济增长、GDP 增长、企业利益最大化，而忽视了经济增长与人民生活和社会的和谐。

近10 余年，可谓是中国乳业发展的“黄金时代”。有关数据显示，到2006 年年底，中国牛奶产量近10 年间增长10 倍，达到3000 万吨。过去10 年，世界乳业年增长1.5%，而中国乳业则保持20%左右的增长水平。而让人难以接受的是，一个行业的快速增长竟然意味着弊病丛生。三鹿集团的一名员工很是委屈：这是全行业的一个“脓包”，这次被三鹿给挤破了。从三鹿集团来看，三鹿婴幼儿奶粉的质量检测曾堪称标杆。央视《每周质量报告》去年9 月曾播出“中国制造”特别节目，首集即推三鹿婴幼儿奶粉，称其经过1100 多项检测关。三鹿拥有“国家免检产品”、“中国名牌产品”、“中国驰名商标”等殊荣；产销量连续十多年全国第一；与新西兰恒天然合资，乳品科研制造能力达世界水准。这样的标杆企业，在经历了“瘦肉精”、“红心鸭蛋”、“空壳奶粉”等一系列事件后，怎么还会发生食品安全问题，给尚未走出产品安全**的“中国制造”的形象再次蒙尘呢？

究其原因，一方面是资本过度张扬了趋利的本能，少数人在利益面前冲昏了头脑，在击穿了法律底线的同时，也击穿了起码的道德底线。另一方面，监管机制存在漏洞，监管工作不力。对此，三鹿集团更应该从供应链管理和食品安全建设体系角度去积极反思。

二、供应链管理

随着竞争的激烈和市场的完备，企业将面临着一个两难的处境，一方面随着资源在全球范围的流动和配置大大加强，企业面临的国内和国际市场的竞争更加激烈；另一方面企业在材料、人工等等生产方面可供降低的余地已经很小或者说已经没有余地。基于这些方面的考虑，作为市场竞争主体的企业，必须与时俱进、开拓创新。要坚持不断的制度创新、科技创新和管理创新。供应链管理（SCM）就是应对越来越复杂经济环境的企业竞争和管理的工具。

（一）供应链管理的含义。

供应链管理SCM（Supply Chain Management）这一名词最早出现于20世纪80年代是由咨询业提出来的。后来，又引起学术界的注意，20世纪90年代初期，学术界试图给出一个SCM的概念架构。

尹文斯的定义是“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。

菲利普认为：“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理体制策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。”

供应链世界论坛给出的定义：“供应链管理是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。”

而美国供应链协会对供应链的概念给出了最权威的解释：“供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，订单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。”

由以上定义可以看出，它们的基本思想都强调一种集成的思想，把供应链各个环节都包括在内并实现有机结合以实现整体效率最高的目标。

供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、执行、控制和优化的各种活动和过程，供应链管理的内容是提供产品、服务和信息来为用户和股东增加价值，是从原材料供应商到最终用户的关键业务过程的集成管理，它的主要目标是要将客户所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status），以正确的价格（Right Price）送到正确的地点（Right place）,并实现总成本最小。

（二）新型的供应链管理与传统的企业信息化管理比较

供应链管理是新型的管理哲学理念，是从供应商、供应商的供应商到企业自身，到分销商，到客户，以及最终客户之间的关系，是合作、协同、信息共享、全程优化、利益均沾、风险分担的盈利伙伴关系。

从20世纪80年代末到现在，供应链管理的内容出现了很大的变化，新型的供应链管理与传统的企业信息化管理之间的差异如表1所示：

当供应链上的成员不断增加时，该供应链的管理也变得非常复杂。供应链中的每个环节都能利用上下游间的相关信息来协同的进行管理，实现产品从起点开始就以尽可能快的速度，最小的成本和更为完美的供需平衡流向客户的最终目标。

（三）三鹿公司供应链管理弊端

三鹿公司在供应链管理中存在很明显的问题。在生产过程中，为了保证出厂产品的质量符合食品安全标准应当对原材料进行安全检测，也应当在产品出厂时对产品质量进行检测。但是，很明显，三鹿公司没有履行这个“经过1100多项检测才能出厂”的义务，却想把本属于他的责任推给奶农、奶霸，奶农送的牛奶原料即便存在质量问题，也不是造成消费者权益受损的直接的原因，直接原因是婴儿吃了经“三鹿”厂家生产的奶粉后出现健康问题的，奶农的牛奶有问题，企业在收购和使用时就应该进行质量检测。三鹿公司在处理原材料这一供应链流程上力度不够，或者说刻意而为之。正如其发现不合格的婴幼儿奶粉后，不是第一时间召回问题奶粉，停产整顿相关产品生产线，而是封锁消息，隐瞒事实真相一样。

“三鹿奶粉事件是一场企业危机，标志着其企业质量管理体系的彻底溃败。”上海都市营销有限公司副总经理高忠民在接受记者采访时表示。

“事实上，如果质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关，是无法保证产品质量的！”高忠民认为，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量；如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的。这是因为，质量检验只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在过程中。因而，企业质量管理体系的架构应从过程控制的战略角度来思考。

三鹿奶粉事件也反映了乳制品供应链上的成本压力、利益博弈以及机会主义，这是近些年来乳制品企业快速、无序扩张的后果。这为我们发掘的另外一个思考是，企业在市场上的成败，不仅仅在于生产营销过程的竞争，还隐含着价值链和供应链之间的竞争。作为龙头企业，如何经营好供应链，是企业竞争的关键。

高忠民认为，企业的质量管理体系应该从源头抓起，从供应链建设的战略上来思考；只有消除了供应链各环节之间的利益博弈，才会使各环节都将自身融入整个价值链之中，从而不再有各环节之间的“猫抓老鼠”游戏；如此，上游供应商提供伪劣原料和产品的情况就会不复存在。

在三鹿奶粉事件带来的教训中，有一个重要的方面是，质量管理和控制体系的工作不应该因生产部门削减成本而受到影响，也不应该因生产部门为达到某项指标而放松。高忠民指出，“一个合适的质量管理体系应该直属于企业的管理当局，使得企业的质量管理和控制不受制于企业的生产部门，也可以确保企业最高当局能够得到第一手质量报告，这也是企业质量管理体系的战略架构需要特别考虑的。”

三、食品安全体系建设

纵观近年来发生的食品安全事件，很大一部分是企业日常监管不到位或国内外发现的食品安全新问题。在媒体的关注下，这类突发事件往往使企业措手不及，如果处理不当可能对企业的声誉和利益造成损害，引发企业，特别是品牌知名度较高的企业的利益危机。一如这次事件中三鹿名誉扫地、众乳业企业声名重创。

因此企业应设立专门的人员或机构加强风险的全面防范和管理，预防此类问题发生可采取以下措施：收集国家相关法规及关注国内外有关食品安全的最新信息，组织专门的食品安全小组对信息进行分析和评估，对可能存在的危害因子，企业应具备一定的检测能力或委托有能力的机构进行定期抽样监测，做到事先防范，尽可能把风险降至最低，对企业产品也是一种有力地保障。当危机来临时企业的危机应对及处理小组能采取积极地应对措施，使企业转危为安或有效地将危机转化为企业新的商机。

（一）加强企业内部监管在产品设计开发阶段导入食品安全保障系统

国内许多食品企业在进行新产品研制时，更多关注研发产品风味上的特点以及产品的稳定性等，而对食品安全则缺乏足够的重视，较少考虑产品是否存在潜在地食品安全问题，甚至一些大公司也是如此。因此产品研发阶段建立必要的食品安全确认制度，避免或减少不该发生的事件发生是非常重要的。

（二）加强原材料供应链管理

为确保原材料使用安全性，企业在采用新的原材料时，必须向供应商索取相关证件，包括营业执照、卫生许可证、型式试验报告、添)JO~U的工业企业生产许可证以及国家要求通过QS认证的企业还需提供QS认证证书等。供应商提供的原材料型式试验报告必须是委托国家政府机构检测的，报告需涵盖企业原材料验收规格中所有检验项目，企业为保证证件的有效性，应制定证件管理制度，指定专人定期索取，并对证件的有效地进行确认。统一集团拟采用之新原材料还需送至通过国家实验室认可的研发中心食品检测实验室检测确认，只有经确认符合要求之原材料才能初步确定可投入使用。

供应商提供之书面材料符合要求，原材料小样检验合格，且新产品口味经测试得到认可，则由采购主导组成评鉴小组对该供应商进行实地评鉴，评鉴合格的供应商方可列入合格供应商名录，由质量部门定期跟踪供货品质。

（三）加强研发阶段产品安全性验证

经口味测试接受度良好的新产品，需对试验品进行安全性验证，模拟货架产品进行光照试验及不同温度、湿度条件下的保存试验等，并详细记录。正式生产前考虑现场在产量、设备、人员等诸多环节上与试验条件存在差异，仍需在生产线上作批量试验，对其产品品质及安全性进行验证，合格的产品才可以正式生产上市。

（四）借助HACCP体系加强对产品制造过程的食品安全监控

目前食品安全事件频频出现，呈现出高风险的趋势，品牌知名度越高的企业更应该在食品生产企业内部建立更为严格的安全管理体系。HACCP是针对食品生产加工企业设计和研发的国际性的食品生产管理体系和标准，现已成为国际自由贸易的“绿色通行证”。通过实施HACCP管理可以使企业安全风险降低到最d、，食品企业通过在食品生产过程中完善工艺流程、操作规范，消除存在的食品安全隐患。

国家目前已与国际接轨导八fSO22O∞，将质量管理体系与食品安全体系有机地结合，目的是更有效地推动企业食品安全管理体系的建立，从制度上预防食品安全事件。统一集团下属子公司已全部通过HACCP认证，并积极准备ISO22000的转版工作。企业在长期地技术经验积累及HACCP安全管理体系的支持下，技术能力、硬件水平及员工的安全意识在食品行业中已成为领军企业。

（五）加强原材料验收、成品监控

加强原物料验收及成品放行过程控管也是保障食品安全的关键环节。企业应不断完善原材料验收及产品放行标准，定期检讨安全项目的监控要求，提升企业自身的检测能力，同时加强原材料及成品安全指标的检测。统一集团是采用品质管理系统对原材料及成品进行监控，经过长期的不断地完善，已形成了一套毽全的管理制度，保障了企业的食品安全。

（六）完善售后品质监督

企业除了关注从原材料到产品的整个生产过程的品质及安全问题，同时也要关注产品投入市场，交到消费者手中可能存在的安全隐患。保证通路产品安全是服务人员的职责，应增／JO,qE务人员的安全意识。统一集团通过客诉处理、产品通路品质查核、全国产品抽样调查、市场调查等多种方式，了解产品的市场状况及时采取相应措施完善。

总言之，针对目前“中国制造”频频遭遇的“质量门”，有关专家认为，只有“提高监管、加强沟通”双管齐下才能逐步规避危机。从长远来看，只有转变“中国制造”的增长方式，才能保持中国经济的可持续发展。

中国正处于转型时期，但这并非是说问题频仍就是合理的。相反，中国应该有意识地适时调整政策的优先次序，汲取发达国家在经济起飞时期的各种教训，避免重复这些国家所走过的弯路，以便在追求经济快速发展的同时，尽量减少乃至避免它所可能带来的成本和代价。一个成熟的企业，它一定是在考虑自己的商业利益之外，还考虑商业伙伴的利益，考虑消费者的利益，考虑社会公共利益。对于政府监督部门来说，监管产品质量，只刮一两次“风暴”是无法治本的，应建立完善食品安全和质量监管机制，完善相应的法律，严格依法处理违法犯罪分子和相关责任人。

中国经济已经成功地融入了世界，“中国制造”是中国人发送给世界消费者的一张名片，提高产品质量，让“中国制造”百分之百合格、成为优质产品的代名词，不仅应该是每一家中国企业的心愿，也是每位中国公民的期待，更是中国经济腾飞最基本的保障。

参考文献：